Ой да кому мы нужны...

И другие фразы, с помощью которых можно забить на ИБ.

Правда, есть нюанс.

Сегодня Booking.com подтвердил утечку клиентских данных: имена, email, адреса, телефоны и детали бронирований. Пострадавших уже предупреждают о фишинге — в том числе через мессенджеры, с точными деталями поездки. Сколько людей затронуто, компания не раскрывает.

Но я тут не злорадствую. Этот пост — напоминание, что информационная безопасность разрушается в тишине. Грохот мы слышим только когда становится слишком поздно.

Начните завтрашний день с ревью ИБ тикетов вашего проекта.

Потому что некоторые риски любят, когда их называют «не срочно».

Признавайтесь, чей ИБ отдел?

Приносите на работу себя целиком.

Красивый тезис, но очень плохой совет.

Аутентичность в компаниях любят. Но редко могут внятно объяснить, что вообще имеют в виду. Психолог Маслоу (тот самый) определяет аутентичность как «отсутствие фальши». Коллективное бессознательное дает иное определение:

Не беспокойся о мнении окружающих, будь честен с собой и окружающими, будь НАСТОЯЩИМ собой, будь ЦЕЛЫМ собой. И всегда придерживайся своих ценностей!

Давай прям по частям разбирать, что ли.

Всегда будь честен с собой и другими!

Посыл интересный, но проверять не рекомендую. Например, Стив Джобс честно говорил «this work is shit» (цитата) и вряд ли сотрудники были в восторге от такой честности. Если работа реально is shit, все равно дать аккуратную ОС. Вам ведь нужно чтобы человек сделал работу хорошо, а заявление про is shit его демотивирует, хотя и будет честным. Не рекомендую.

К тому же, когда Стив Джобс говорит человеку «this work is shit», человек идет переделывать. Если так говорит не Стив Джобс, человек совершенно справедливо идет в HR.

Не парься, что о тебе подумают!

Прикольно звучит, но не очень прикольно работает. Я работал с людьми, которые на мою обратную связь отвечали «Ну вот такой я человек!». Причем обратная связь была, что не надо прям в открытую говорить стейкхолдерам, что они тупые. Я не утрирую, кстати. Мне потребовались месяцы, чтобы нарастить на мощные харды человека софт-скиллы. Но сначала мне пришлось воевать с позицией «Ну вот такой я человек!»

Всегда следуй своим ценностям!

Очень опасная позиция для лидера. Я понимаю, что мои ценности кончаются там, где заканчиваюсь я сам. Например, моя ценность — работа. Много работы, меньше отдыха. Если я буду следовать своим ценностям, я буду строить команду трудоголиков. Но загонять людей в переработки из-за собственных ценностей неправильно .

Поэтому для себя я думаю вот как:

Приноси на работу не всего себя, а лучшую версию себя.

И у меня для вас есть личная история.

Зимой 2019 года мне было довольно фигово из-за некоторых проблем.

Но я уже был тимлидом и где-то на уровне ощущений понимал, что нельзя тащить мое уныние в команду. Так что я загуглил примерно такое: «как перестать быть унылым, если очень надо». Гугл ответил: если ты будешь улыбаться, через 5-10 минут тебе станет нормально. Звучало странно, но проверка ничего мне не стоила. И я попробовал.

А потом всю зиму выходил из метро на станции Савеловская и всю дорогу до офиса улыбался. Да, прохожие странно на меня смотрели. Но в офис я входил уже без грустной морды, так что метод для меня сработал.

И это не история про подавление эмоций и не про ношение маски. Это мой осознанный выбор: не приносить на работу ту часть себя, которая не была готова к работе.

Именно это я и называю «приносить лучшего себя». Такая аутентичность мне нравится.

Я видел, как менеджеры попадают в ловушку: они хотят, чтобы сотрудники были заняты. Незанятый человек вызывает у такого менеджера естественный рефлекс нагрузить его работой, потому что в голове у менеджера живет формула:

ЗАНЯТОСТЬ = ПРОГРЕСС

Но между прогрессом и занятостью нет прямой связи. Зато рост занятости приносит пользу и менеджеру, и сотруднику — и за это занятность так горячо любят.

Занятость полезна сотруднику: она как минимум служит индульгенцией перед руководством. «Я занят» означает, что я отрабатываю свою зарплату. В жалобе «Я занят» порой сквозит гордость; человек сигнализирует, что востребован и важен, его жизнь наполнена делами.

И менеджеры любят, когда их сотрудники заняты. Ведь это значит, что менеджер смог наладить работу так, чтобы все работали! Утилизация — сто процентов. Максимальная эффективность выданных ему людей.

Единственный, кто не рад тотальной занятости — это компания.

Потому что когда все заняты, некому задать очень громкий вопрос: «Господа, а не херню ли мы тут делаем?» Этот вопрос не влезет между встречами. Ему нужно уделить время.

А у занятого человека нет времени на сомнения.

Я своими глазами видел что происходит, когда у команды нет этого времени (всем примерам 3 года и более, если что):
• Команда полгода долбила по инерции задачи, которые приносили МЕНЬШЕ денег, чем компания тратила на содержание команды. Но все были заняты.
• Менеджер соглашался на все влеты от стейкхолдеров и в итоге тратил весь ресурс команды на влеты. Почти за год такой работы ни одного крупной фичи команда не выкатила, только небольшие хотелки больших начальников.

Если вы — руководитель, у вас ОБЯЗАНО быть время на подумать. В идеале, вы должны обеспечивать его и вашим сотрудникам.

Нет никакой разницы, насколько много вы работаете, если вы работаете не в ту сторону.

// кстати, если система поощряет занятость, она получит максимальную занятость. Польза в сделку не входила.

Аргументы и камни

Представьте, что вы пишете стратегию. Хорошей идеей станет добавить в начало блок «проблемы» или «вызовы» — ведь хорошая стратегия обязана отвечать на вызовы или решать проблемы.

Вопрос: сколько проблем перечислять?

Я стратегии разбираю довольно часто, и так же часто вижу желание авторов напихать как можно больше аргументов. Желание логичное: ведь чем больше проблем перечислить, тем убедительнее начнет звучать стратегия.

Но это неправда.

Рационально посыл верный: больше аргументов — лучше. Но Канеман давно доказал: человек — не рациональный агент. По крайней мере, не всегда. Если аргументов будет слишком много, они рассеят внимание ваших слушателей и приведут к обратному результату. Люди не складывают аргументы как числа в таблице.

После определенного порога новые аргументы уже не усиливают позицию, а размывают ее.

Думайте про ваши аргументы как про камни, которыми вам нужно пробить стену. Вместо того, чтобы закинуть десяток небольших камней, лучше метнуть три здоровенных булыжника.

Поэтому я всегда советую делать так:
1. Соберите все аргументы (проблемы, вызовы и так далее), чем больше — тем лучше. Это ваши камешки.
2. Кластеризуйте аргументы по смыслу. Это будут ваши валуны.
3. Позже в тексте раскройте каждый аргумент. Иначе ваши валуны останутся полыми и не пробьют стену сомнения.

Давайте для примера.

Вот было:

У нас много техдолга, долго проходят код-ревью, часто ломаются релизы, не хватает автотестов, задачи плохо декомпозируются, продакт постоянно меняет приоритеты, разработчики перегружены, онбординг новых людей занимает слишком много времени, документация устарела, а архитектура мешает быстро добавлять новые фичи.

А вот стало:
• Мы медленно поставляем изменения и скорость снижается
• Наша система стала хрупкой: падает каждый третий релиз
• Команда не масштабируется, новые люди въезжают в проект по полгода

Три булыжника такого калибра помогут проломить стену «да вроде все нормально в команде».

Я попробовал Claude/GPT/etc и сделал за вечер то, что раньше целая команда делала неделю

В том или ином виде я эту фразу слышу по всей индустрии. И я ее искренне не люблю по двум причинам:
• Это правда
• Это не вся правда

Где правда: Claude или Codex действительно позволяют одному человеку собрать за вечер то, на что раньше у команды уходили дни. Такую правду любят рассказывать на конференциях или строить на ней крайне амбициозные планы. Полезная правда.

Но есть ма-а-аленький нюанс.

Полностью цитата должна звучать так:

Я за вечер собрал прототип, который целая команда собирала неделю

Потому что в 95% случаев рассказчик имеет в виду «У меня получилось собрать первое рабочее решение». Но если вы когда-то писали код, вы знаете, что между «первым рабочим решением» и «можно катить решение в прод» пропасть, которая доверху заполнена коммитами final_fix, final_final_fix и pls work I want home.

И давайте вспомним наше любимое правило 80 на 20: 20% усилий приносят 80% результата.

Да, в продукте нам часто не нужно 100% фичи. Но если вы катите в прод, вам нужно полностью пройти минимальный порог надежности: тесты, безопасность, интеграции, мониторинг, откат, поддержку. Через пропасть нельзя перепрыгнуть на 80%.

Поэтому мне не нравится начальная цитата. Она скрывает необходимость перепрыгивать пропасть полностью. «Напилить MVP за вечер» != «выполнить работу целой команды».

Задача инженерных лидеров (я говорю про всех лидеров, а не только руководителей) сделать так, чтобы ИИ в компании помогал перепрыгивать пропасть полностью. А для этого ИИ должен прорасти вообще везде: в ревью, в архитектурные решения, в CI/CD, релизы, тушение пожаров и много другое.

Потому что собирать первую итерацию умеет любой ИИ-агент. Но агент не сможет трансформировать свою организацию так, чтобы ИИ (почти) автономно решал задачи за пределами MVP.

Если вы думали, что найм сломан, то у меня для вас новость.

Его скоро доломают окончательно.

Шведский стартап Fika прям щас строит платформу для собеседований. Но так как мы живем в 2026-ом, то без ИИ не обойдется: на платформе соискателя будет собеседовать ИИ. И не просто собеседовать, а на обязательном видео-звонке.

Работать будет так:
1. Вы обнаруживаете в себе тягу в скором времени поменять рабочее место
2. Вы откликаетесь на вакуху в линкедине
2. Fika читает ваш профиль и составляет список вопросов под вас
3. Fika назначает вам звонок
4. На звонке вас опрашивает Gemini-модель.

Но это еще не самое проклятое.

Самое проклятое в финале: Fika нарезает интервью на ШОРТСЫ и отправляет работодателю. Непонятно, на что расчет: типа, зумеры-руководители не смогут посмотреть 10 минут интервью не через шортсы?

Fika подняли 4 миллиона долларов на пре-сид раунде. Венчурные дядьки такие суммы пацанам с улицы не дают. Это не мелочь. По меркам венчура в 2026 — это прям выше среднего. Венчурные дядьки почуяли иксы, поэтому стартап точно продолжит расти в ближайшее время.

Но — поводов расстраиваться нам с вами я не вижу.

Fika может стать (а может и не стать) хорошим инструментом в потоковом найме. Но до ИТ оно вряд ли докатится. Fika это решение для массового найма с похожими требованиями. Для найма кадров с высокой квалификацией, использовать Fika — стрелять себе в ногу.

Безусловно: желающие пальнуть себе в ногу всегда найдутся. Даже очередь может образоваться. Если вдруг не верите, вспомните недавнюю попытку индустрии считать продуктивность разработчиков через потраченные токены.

Но системно Fika у нас не приживется.

Сами подумайте: если компания начинает общение с хорошим инженером через заход «Поговори с нашим ИИ, а мы потом посмотрим нарезку шортсов с тобой» — захочет ли инженер тратить время на такую компанию?

Вот и я думаю, что нет.

Увидел в блоге Спотифая цитату:

The fewer technologies we are world-leading in, the faster we go.

И вспомнил историю.

Очень давно жила-была команда, которая ОЧЕНЬ любила новые технологии. Это были отличные инженеры, без дураков. Я бы каждого с огромным удовольствием схантил бы сейчас.

И вот, эта команда берется за новый проект. Тащит туда новый для компании фреймворк, новые паттерны, новые библиотеки — все то, что обсуждало комьюнити. Bleeding edge technologies. Инженерная мечта! Я тогда еще активно писал код и очень хотел поработать у них в команде, потому что ИНТЕРЕСНО.

Помню, пытался поймать парней в курилке, чтобы выпытать: НУ КАК ОНО ТАМ? Как новые паттерны? А фреймворк?

Завидовал я парням белой завистью, короче.

Правда, проект не успел релизнуться ни в указанную дату, ни месяц, ни даже квартал спустя.

В курилке я начал слышать уже не восторги на тему новых инструментов, а явное непонимание: как с этим жить?

Какими бы крутыми инженерами они не были, они были ПЕРВОПРОХОДЦАМИ и часть проблем решали одними из первых в индустрии. Важно: они их решали, но решали медленно. Там, где в скучном старом фреймворке даже не надо было голову включать, в интересном новом фреймворке нужно было тратить дни и недели на выработку нового решения.

Проект запустили, хоть и с опозданием.

Но дальше оказалось, что на рынке тупо нет кадров, которые могут залететь в такой проект. Найм и онбординг новых людей превратился в отдельный ад: чтобы новый инженер вышел на полную мощность, требовалось минимум полгода.

Итог: опоздавший релиз + медленные итерации = потеря потенциального рынка.

—

Но инженерный руководитель обязан развивать технологии. Я так же видел компании, которые остались на уровне 2010-ых: буквально без CI/CD. Это не фигура речи, я не шучу. И таких много.

Чтобы выдержать правильный баланс, нужно:
1. Использовать скучные технологии — это как раз то, что пишет Спотифай. Не стремитесь становиться первопроходцами.
2. Не использовать более одной новой технологии за один раз.

Если дела пойдут не по плану, одну новую технологию вы как-нибудь заборете.

А если по плану, то двинете технологический стек компании вперед.

—

Добавляя новую технологию в компанию, вы выписываете открытый чек. Ваша задача — не разориться и сделать так, чтобы доход от технологии был выше выплаты по чеку.

Вайб-кодер: пацаны, да я за вечер приложение собрал.
Так же вайб-кодер:

// видно — джуниор вайб-кодер. Сеньор использовал бы High reasoning.

И моя любимая рубрика «Компания подумала головой».

Ford сообщает о том, что нанял обратно 350 уволенных инженеров. Причину увольнения скрывать не стали: сделали ставку на ИИ. Но ставка не зашла, очевидно.

В новости прекрасно все, но особенно цитата:

Мы по ошибке решили, что если мы внедрим ИИ и скормим ему наши дизайн документы, это приведет к появлению продукта высокого качества

Да ладно! А мы-то думали, что ИИ все сделает за нас.

Ford совершил модную нынче ошибку: не понял, что ИИ — это мультипликатор для инженеров компании, а не их замена. Если инженеров нет, мультипликатор бесполезен. Миллион, помноженный на ноль — это ноль.

А идея «уволить инженеров и пусть все делает ИИ» близка по гениальности к «уволим всех инженеров и пусть код пишет IDE». Однако, я рад, что еще одна компания одумалась.

Жаль, что для этого пришлось увольнять людей.

Представьте: американская и японская компания соревнуются в гребле.

Японская компания выходит на гонку — в лодке восемь человек гребут, один рулит.

Американская компания выходит на гонку — восемь человек рулят, один гребет.

Американцы проигрывают гонку и увольняют гребца за андер-перформанс.

Мета (признана экстремистами) в беде.

Мета умеют строить инженерную культуру. Загибайте пальцы, если знакомы с терминами или философией:
• Move Fast and Break Things
• Done is Better Than Perfect
• Fail Harder

Или подход к найму — инженеры Меты сами выбирали, в какой команде они хотят работать. Тебя даже нанимали не в команду, а в Мету; после онбординга ты сам решал, в какую команду приземлиться.

На фоне перегруженного процессами Амазона, Мета — это прямо рай для инженера.

Ну, или БЫЛ рай для инженера.

—

Дело в том, что Мета прямо сейчас проигрывает ИИ-гонку.

Пока у всех ровных пацанов есть своя модель (см. Google) или инвестиции в успешные модели на рынке (см. Microsoft или Amazon), у Меты есть только своя Llama. И давайте честно — в качестве модели «на каждый день» ее использовать будут только энтузиасты. Ее последняя версия вообще оказалась «ниже медианы» по оценке Artificial Analysis.

А если вы Мета, вы не можете оказаться ниже медианы в ПРИНЦИПИАЛЬНО важной для вас области.

Надо было что-то думать.

—

Мета придумала купить часть Scale AI и ее CEO — Александра Ванга, которому поручили догнать и перегнать. И Саша начал догонять. Но вы даже не представляете, КАК он начал это делать. Ему, очевидно, понадобились данные для обучения моделей, иначе я объяснить эти действия не могу.

Первое — это шпионское ПО на компах инженеров. Он буквально хотел следить за каждым движением курсором и каждой нажатой кнопкой. На справедливое возмущение людей Мета ответила: «Мы вас услышали» и ввела возможность поставить слежку на паузу на 30 минут в день. Спасибо, конечно.

Второе — до 50% инженеров были принудительно назначены на разметку данных. Например, ранжирование ответов моделей, экспертная оценка ответов и так далее. Не звучит как инженерный вызов, если честно. И не выглядит хорошей строчкой в резюме.

Поверх этих прекрасных решений Мета решила полирнуть ИИ-истерию и добавила в performance review учет того, сколько разработчик сжег токенов. И объявила о сокращении 10% штата.

Просто представьте себя на месте инженера Меты:
• За вами СЛЕДЯТ
• Вас могут перевести на разметку данных
• Ваших коллег сокращают
• На перф ревью будут оценивать, сколько токенов вы сожгли

—

Хрестоматийная задача менеджмента, на самом деле. В момент кризиса (а как еще назвать сиутацию, когда вы теряете лидирующие места в важном секторе?) руководство берет штурвал в свои руки и начет решать вопросики.

Если нужно собрать данные для разметки — щас соберем, не вопрос. Если нужно максимально ДОНЕСТИ мысль о важности ИИ, давайте засунем метрику в перф ревью. Getting shit done, простите мой французский.

К сожалению, платой за скорость в данном случае оказалась инженерная культура. Прекрасная инженерная культура, на которою я сам в чем-то равнялся. Вот, просто почитайте мнение сотрудника Меты (переведено мной):

Если тебя переводят на разметку — ты буквально попадаешь в цифровой ГУЛАГ. У тебя тупо нет нормальных задач, не с кем пообщаться, просто разгребаешь одни и те же задачи изо дня в день.

Со стороны — компания заплатила ОЧЕНЬ высокую цену за рывок в ИИ. Тревожно наблюдаем за успехами Метты: окупятся ли инвестиции?

И окупит ли успех ИИ проданную за него инженерную душу компании?

// в составлении материала очень помогла статья из pragmatic engineer — читаю сам, рекомендую вам.

Если вы переживаете по поводу выбранной стратегии, то

ПОДЕРЖИТЕ ЕГО ПИВО.

На днях новая СЕО XBox Аша Шарма объявила о сокращении 3200 человек. Четыре студии продадут. Из 14-ти уровней управления оставят 5 (а лучше даже 3).

И если этого недостаточно, то вот добивочка: XBox теряли 64 цента с каждого вложенного в свои студии доллара.

А виной всему — плохая стратегия прошлого СЕО. Фила Спенсера.

—

Спенсер сделал ставку на XBox Game Pass — это такой Нетфликс для видеоигр. Платишь 20 баксов и играешь в любую игру из библиотеки. Поэтому ключевым фактором стало наполнение библиотеки новыми хорошими играми. XBox вложили в покупку студий скромные 80 миллиардов (МИЛЛИАРДОВ) долларов и начали клепать игры.

Но было ровно четыре нюанса.

Первый — XBox хотели растить Game Pass. Для этого лучшие игры нужно добавлять в подписку сразу после выхода. И желательно давать играть в них на любом устройстве.

Второй — XBox хотели продавать консоли Xbox. Для этого лучшие игры, наоборот, должны быть доступны ТОЛЬКО на Xbox. Если твои игры можно запустить где угодно, зачем покупать именно XBox?

Третий — XBox хотели продавать игры по полной цене. Большая игра стоит 70 долларов. Но зачем платить 70 долларов, если можно купить Game Pass на месяц, пройти игру и отменить подписку? Я именно так не купил Space Marine 2 за 5 000 рублей. Заплатил 700 рублей за подписку, прошел и ушел.

Мои соболезнования продавцу.

Четвертый — XBox хотели отбить почти 80 миллиардов (МИЛЛИАРДОВ, я до сих пор в шоке), потраченных на студии. Для этого игры должны продаваться как можно большему количеству людей: на Xbox, компьютерах, PlayStation и желательно на холодильниках Samsung.

—

А теперь следите за руками.

Оставляете игру эксклюзивом Xbox — помогаете консоли, но ограничиваете продажи.

Выпускаете ее на PlayStation — увеличиваете продажи, но убиваете причину покупать Xbox.

Кладете игру в Game Pass в день релиза — усиливаете подписку, но каннибализируете продажи.

Не кладете — сохраняете продажи, но обесцениваете подписку, ради которой купили все эти студии.

Что бы вы ни сделали, один из ваших ключевых показателей получает по башке.

ПОЗДРАВЛЯЮ! ВЫ ОБРЕЧЕНЫ!