Однажды Эрнест Хемингуэй поспорил, что сможет написать самый короткий рассказ, способный растрогать любого.

// между новостями 4 месяца

Топ 5 принципов Боба Айгера в управлении.

Оптимизм — если лидер ходит по офису и говорит "все пропало", команда охотно поверит лидеру. Пессимизм убивает мораль. Без морали нет команды. Важно: не отрицайте реальность, если она плоха. Оптимизм в том, чтобы найти выход из трудностей и показать команде путь к нему.

Смелость — страх провалов убьет ваши начинания вернее, чем любой кризис. Лидер должен делать большие ставки и принимать провалы ставок как часть работы. Сам Айгер неоднократно ошибался с наймом и промоутом людей. Не помешало ему в четыре раза увеличить капитализацию компании.

Фокус — выбери приоритеты и повторяй их. Как попугай, только в пиджаке. Не нужно делать ВСЮ работу, нужно делать ВАЖНУЮ работу, которая принесет максимум результата. Бремя лидера: определить важное и отбросить остальное. Айгер выбрал всего три фокуса и их оказалось достаточно.

Аутентичность — будь честен с собой. Не пытайся быть тем, кем не являешься. Лидеры бывают разные; побеждают те, кто знает свои сильные стороны и строят карьеру на них. Фальш в образе лидера подрывает доверие к его решениям.

Решительность — хорошо то решение, которое было принято вовремя. Тянуть с промоутом или увольнением, стартом или закрытием проекта означает красть самый ценный ресурс у самого себя. Время. Айгер провел сложную сделку с Пиксар за четыре месяца, а обычно такие сделки занимают около года.

Это простые советы, но следовать им каждый день — тяжело.

Но кто сказал, что быть менеджером легко?

Парадокс: чем сильнее вы хотите победить, тем выше вероятность проиграть

Я это замечаю на боксе. Насмотрюсь Тайсона Фьюри и пытаюсь что-то изобретать, резать углы или пробивать хитрые удары. В итоге мне прилетает. А оппоненту не прилетает.

Обидно. И больно в области лица.

А если не пытаюсь играть в профи и делаю базу, все получается. И лицо болит меньше. Но ведь боксировать по учебнику скучно, поэтому я вновь пытаюсь что-то выдумать и оно постоянно не работает.

🔬 Парадокс? Нет. Наука.

Ученый Саймон Рамо проанализировал тысячи теннисных матчей новичков и профи. Его открытие: профессионалы и любители играют в два принципиально разных тенниса.

В профессиональном теннисе 80% очков выигрываются — активными ударами, точным размещением мяча, нестандартными решениями.

В любительском теннисе те же 80% очков проигрываются — невынужденными ошибками, промахами, попытками сделать красивый удар вместо надежного.

Рамо назвал это «игрой победителя» и «игрой проигравшего». В игре победителя исход определяет тот, кто забил. В игре проигравшего — тот, кто меньше ошибся.

Проблема любителя в том, что он играет в «игру победителя», хотя выигрышной стратегией для него будет минимализация ошибок. То есть — «игра проигравшего».

👨‍💻 Теперь про работу.

Начинающие тимлиды, проджекты и продакты думают, что для победы нужно что-то выдумать. Из-за этого играют в игру победителя: изобретают свой фреймворк вместо проверенного, срезают углы в процессах, отходят от лучших практик ради «скорости» или «гибкости». Пытаются бить как Тайсон Фьюри, короче.

Итог — ничего не работает.

Пока вы не отдали профессии несколько тысяч часов, не пытайтесь играть в «игру победителя». Лучшая стратегия для начинающего — минимизировать ошибки, а не максимизировать победы.

Не изобретайте велосипед. Делайте базовые вещи хорошо, и долгое время этого будет достаточно. Базовые вещи потому и базовые, что проверены временем.

CEO Anthropic (Claude) Дарио Амодей отжег на Всемирном экономическом форуме:

Планы NVidia о продаже чипов H200 Китаю немного похожи на планы продавать ядерное оружие Северной Корее. И хвастаться, что Боинг сделал для них корпус.

Дальше я немного сожму его речь, но посыл такой:

Продажа чипов — это невероятная угроза национальной безопасности. ИИ — это сто миллионов гениев под крышей дата-центра. Каждый умнее любого Нобелевского лауреата.

Тут сразу три интересных вывода напрашивается.

1️⃣ Все эти "сто миллионов гениев" имеют прописку в очень конкретном дата центре. Захотят ли компании давать доступ к своей "стране гениев" — большой вопрос. Ведь компании зависят от чипов, которые делает другая компания, и обе контролирует правительство какой-то страны.

Давайте честно: очень конкретной страны с очень необычной регуляторикой в последнее время.

2️⃣ Позиции Anthropic сильны и дальше будут только усиливаться. Иначе СЕО не стал бы рисковать подобными высказываниями. Это не случайные фразы: речи калибра Всемирного форума заранее согласованы как минимум с пиаром.

Вишенка на торте: CEO Nvidia на форуме тоже был и явно все слышал. А NVidia их основной поставщик, плюс недавно инвестировали 10 млрд долларов в Anthropic.

3️⃣ Нас ждут еще более умные модели. Потому что сейчас AI это не страна гениев, максимум — страна магистров-отличников, которые галлюцинируют иногда всем селом. А если пообещал на форуме страну гениев, придется ее строить. Ждем Claude Opus 5.0.

Но есть нюанс: "стране гениев" нужно платить за ЖКХ.

OpenAI потерял 12 миллиардов долларов за квартал.

В 2026 потеряют еще 14 миллиардов.

До выхода на прибыль потеряют от 44 млрд (оценка компании) до 143 млрд (оценка Дойче Банка).

Бизнес-модель понимаю: "сначала захватим рынок, потом придумаем как зарабатывать". Классика венчура. Многие пытались, многие погорели. Но, господа, на таком масштабе — впервые за всю историю.

Сам Альтман говорит во что:

Неважно, сколько мы сжигаем — полмиллиарда, пять миллиардов или пятьдесят миллиардов в год. Мне всё равно. Честно — все равно. Да, это будет дорого. Но это абсолютно того стоит.

Уровень уверенности в себе, к которому я стремлюсь.

Менеджмент 10 лет подряд понимает выученную беспомощность неправильно.

И делает все наоборот. Наоборот!

Чтобы нормально объяснить, давайте вспомним, что такое выученная беспомощность, которую любят упоминать с умным видом менеджеры. Если знаете, следующие два параграфа можно пропустить.

🐀 Оригинальный эксперимент: две группы крыс бьют током. Одна группа может выключить ток кнопкой. Вторая — не может, хоть обнажмись. Потом первую и вторую группу посадили в новые клетки.

Пол каждой клетки разделен на две части, между ними низенький барьер. Половину пола всегда бьет током, половину — нет. Крысы из первой группы быстро научились переползать на другую сторону клетки. Крысы из второй лежали и принимали удары током.

Эффект назвали "выученная беспомощность". Типа, крысы после тщетных усилий отказывались учиться.

👨‍💻 Менеджмент концепцию нежно полюбил. Ну а как не полюбить? На выученную беспомощность много чего можно свалить. Ну вот принес ты новую инициативу в команду, а команда ее отвергла.

Ты что ли плохой?

Нет, просто в команде выученная беспомощность (немедленно хочется спросить, у кого она этой беспомощности научилась).

🔬 А потом в 2016-ом случилось неприятное.

Те же авторы выпустили статью, где буквально сказали ПАЦАНЫ, ВСЕ НЕ ТАК! Мы неправильно все поняли! Но так как новые выводы мало кому понравились, новая трактовка не получила популярности.

В новой статье написал: беспомощность — дефолтное состояние организма.

Ей нельзя НАУЧИТЬСЯ, она и так является нашей базовой настройкой. Когда крыса нажимает на кнопку и останавливает ток, она УЧИТСЯ тому, что ее действия работают. А если результата нет и ток продолжает бить — не учится. То есть: нельзя научить беспомощности. Наоборот, живой организм можно научить контролю.

Ощущаете разницу?

Получается, нет никакой "выученной беспомощности" — есть команда, которую никто не научил контролю. Не показал, что их действия влияют на результат.

В экспериментах "беспомощным" крысам помогло только одно: их брали и переносили на другую сторону клетки. Раз за разом. Спустя несколько попыток, крысы все-таки начинали сами перепрыгивать на ту сторону клетки, где тока не было.

📌 Перевожу на менеджерский.

Если люди пассивные и не предлагают идей, это не "выученная беспомощность" — это менеджер не показал, что их действия на что-то влияют. Менеджер ДОЛЖЕН показывать эффект от предложений своих сотрудников. Даже больше — менеджер должен СОЗДАВАТЬ такие ситуации.

Когда в следующий раз услышите от менеджера жалобы на выученную беспомощность, напомните ему — это его задача научить людей, что их действия работают.

И пожелайте приятного осознания.

СЕО Майкрософт на Давосе по сути, сказал:

More people need to be using this or else it's going to be a bubble and a popped bubble

Переведу с корпоративного на человеческий: если народ не начнёт РЕАЛЬНО пользоваться AI — всё это лопнет.

Пацаны из PwC (очень уважаемые консалтеры) в своем отчете приводят вот такие интересные цифры:
• 12% компаний отмечают финансовую выгоду от внедрения ИИ
• 56% сообщили, что не увидели никаких эффектов
• 95% пилотов внедрения генеративного ИИ проваливаются

Пруф раз, пруф два.

Вопрос не в росте использования ИИ. По этому показателю все шоколадно: аудитория продолжает расти. Вопрос в правильном применении ИИ: если текущие цифры по внедрению не изменятся, через несколько лет за ИИ просто перестанут платить.

Пять процентов?

В рулетке шансы лучше.

Тимлид — не повышение. Это смена профессии.

Новоиспеченный тимлид это осознает, но время и нервы ему назад никто не вернет. К тому же, осознание — дама ветренная и любит опаздывать на пару лет. Я в своей карьере буквально глазами видел тимлидов, которые 3+ года вставали на работу с мыслью "да когда ж это кончится", а оно никак не кончалось.

Написал статью на Хабр — семь вопросов, которые я предлагаю инженерам перед уходом в тимлиды. Внутри — реальные истории и один тимлид, который решал писал код вместо 1:1 с командой.

Все имена, конечно, строго выдуманные.

Всю следующую неделю вы будете слышать, что ИИ-агенты написали компилятор.

А значит — разработка скоро будет не нужна.

Я сам удивился: 16 агентов Claude действительно за две недели написали компилятор C на 100 000 строк. Он работает: собирает ядро Linux и проходит 99% тестов. Даже компилирует и запускает Doom!

За $20к.

Представьте, сколько денег пришлось бы потратить на зарплату инженерам? Поэтому следующую неделю астрологи объявили неделей паники: «ИИ заменит инженеров». Мы все умрем. А-а-а!

Все хорошо: не умрем и не заменит. Я погрузился в тему и обнаружил интересные нюансы.

Нюансы спрятались за фразой «ИИ агенты написали». Сначала исследователь (живой человек) спроектировал архитектуру, построил CI-пайплайн, написал тестовые фреймворки... Кучу всего. А потом, когда 16 агентов начали ломать работу друг друга — переделал процесс так, чтобы новые коммиты не могли сломать старый код.

Агенты писали код, да. Но инженер проектировал среду, в которой этот код мог появиться.

Чувствуете разницу?

Это не «ИИ заменил инженеров». Это «ИИ стал очень мощным инструментом в руках инженера, который знает, что делает». Примерно как экскаватор не заменил строителей — он заменил лопаты. Строители всё ещё решают, где копать и зачем.

Вот что это значит для ваших команд.

• Разработчик, который умеет декомпозировать задачу, написать хорошие тесты и выстроить обратную связь — получает мультипликатор.
• Тот, кто умел только перекладывать JSON из одного API в другой по спецификации — да, ему будет сложнее. Но давайте по-честному: ему было сложнее и до ИИ.

Поэтому когда инженеры меня спрашивают «ИИ нас заменит?» — я отвечаю честно: заменит тех, кто не понимает, что и зачем он делает. И никогда не заменит тех, кто понимает.

Всю следующую неделю нам будут говорить, что экскаватор заменит строителей.

Но кто-то ведь должен решить, где копать.

Как отличить плохую стратегию.

Предлагаю вам взять стратегию вашей компании или направления — и задать вопрос: "От чего эта стратегия отказывается?". Если ответ "ни от чего", то перед вами не стратегия. Перед вами список желаний.

А список желаний — это не стратегия.

Как узнать список желаний:
• Нет явных отказов. "Мы фокусируемся на росте, качестве, эффективности и инновациях." Это не фокус. Это четыре фокуса, то есть ноль.
• Нет напряжения. Если при чтении стратегии никому не стало некомфортно — значит, ни от чего не отказались. Хорошая стратегия всегда кого-то расстраивает.
• Цели вместо выборов. "Вырасти на 30%, повысить NPS, снизить time-to-market" — это хорошие KPI, но не стратегия. Стратегия — это КАК, и за счёт отказа ОТ ЧЕГО.

Стратегия создаёт силу через концентрацию ресурсов в одной точке. Хороший стратег видит, куда нужно ударить, и бьёт — кулаком, а не ладонью.

Моя история.

Декабрь 2022, СберМаркет, высокий сезон. Мы падаем.

Каждое утро я встаю и бегу к ноутбуку, потому что скоро инцидент. Буквально: мы настолько привыкли к падениям, что ждали инцидента каждую минуту. Я ноутбук возил с собой постоянно. Научился работать из такси, из метро, из очереди к стоматологу и даже из кинотеатра.

Вспоминаю — глаз дергается.

На 2023 я сфокусировал платформу на одном: надежность. Мы отказались от перспективных проектов: например, по проливке и обфускации данных на стейджи. Проект обещал хороший прирост скорости, но наш фокус был на надежности.

Отказ от лишнего дал нам время.

Мы разработали систему нагрузочного тестирования, научили команды капасити планнингу, перепахали алерты и вместе сформировали культуру SRE. К высокому сезону каждый сервис знал ожидаемую нагрузку и знал, что выдержит ее.

В ноябре 2023 я приготовился спать, есть и ходить в душ с ноутбуком — ведь скоро же инциденты.

Но за высокий сезон 2023 не случилось ни одного.

Мы отказались от хорошего ради главного. Это и есть стратегия.

Как получить от сотрудников то, чего вы хотите.

Представьте: менеджер создаёт опрос (допустим, вопросы по матрице грейдов), скидывает в главный канал всего ИТ, тегает channel: «Коллеги, прошу заполнить до пятницы». Через неделю — 12%. Дублирует, просит «быть внимательнее», пишет «напоминаю, осталось два дня».

К пятнице опрос кое-как добирает 17%.

Мои опросы проходят 60+ процентов.

Каждый раз.

Обратимся к поведенческой психологии — она нам поможет.

В 2005 году психолог Рэнди Гарнер разослал людям одинаковые анкеты на 24 страницы. Одним — просто по почте. Другим приклеил жёлтый стикер с именем получателя и рукописной просьбой заполнить.

Без стикера заполнили 14%.
Со стикером — 67%.

Пять секунд работы, а разница — в пять раз! Пустой стикер, кстати, не сработал. Только тот, где было имя. Человек видит, что кто-то потратил время лично на него — и бессознательно хочет ответить тем же. Чалдини называет это принципом взаимности. Я называю это «написать в личку».

Когда мне нужно что-то от сотрудников — я пишу им лично. Если нужно от всего ИТ разом и написать каждому не вариант — пишу руководителям. Не копипастой, а каждому своё, под его контекст: «Саш, разошли плиз своим и попроси заполнить — знаю, что у вас завтра демо и нужно готовиться, но у меня не горит, ждёт до понедельника».

Да, придётся потратить двадцать минут вместо одного сообщения в канал.

Но одно сообщение в канал — это не коммуникация. Это алиби. «Я же отправил», — говорит менеджер, когда прилетает за низкий отклик. Ну нет, не отправил. Скорее, кинул бутылку с письмом в океан и удивился, когда почти никто не ответил.

Каждый раз, когда менеджер выбирает channel вместо личного сообщения, это выбор в пользу своего удобства вместо результата.

И всех своих руководителей я учу тому же.

Хочешь получить результат от сотрудников?

Попроси. Лично.

«Нам физически плохо от работы в этой компании»

Сотрудники Амазон написали открытое письмо руководству. Не складские рабочие, а именно сеньорные инженеры и менеджеры. Повод — цитата:

Amazon is forcing us to use AI while investing in a future where it's easier to discard us.

А по-русски: людей заставляют использовать ИИ, чтобы ИИ мог быстрее их заменить. Еще более по-русски: людей заставляют быстрее пилить сук, на котором они сидят. Внизу — безработица и смерть в нищете, кстати.

На что жалуются сотрудники:
• Амазон завышает ожидания по выработке и сжимает дедлайны: один инженер рассказал, что раньше на новую фичу для сайта давали несколько недель, а теперь ожидают, что сделаешь за несколько дней — потому что «ну у тебя же есть AI».
• Компания ПРИКАЗЫВАЕТ использовать AI-инструменты для бессмысленных кейсов — ради галочки.
• Масштабные инвестиции в AI при нулевых инвестициях в карьерный рост людей.

От себя добавлю: в Амазон даже есть внутренний инструмент для слежки, что сотрудники используют ИИ. Если не используют — это минус на перф ревью и повод к увольнению. Пруфы: раз, два, три.

В открытом письме люди ТРЕБУЮТ создания ИИ-совета. В письме этот совет будет бороться за все хорошее и против всего плохого, но его главная цель — запретить внедрять ИИ без одобрения ИИ-совета.

И вишенка на торте: люди требуют, чтобы в этот совет входили только не-менеджеры. Прикольно придумали: требовать у менеджеров совета из не-менеджеров.

Спойлер: никакого ИИ-совета не появится

Но сам факт письма — это диагноз. Тысяча человек не пишут открытое письмо от хорошей жизни. Важно понимать: они пишут его, когда все остальные каналы коммуникации не сработали.

Если вы менеджер, этот кейс — показательный «Как не надо делать». Амазон не смог выстроить коммуникацию, люди впали в панику настолько, что написали открытое письмо. Это хреновый менеджмент. Не будьте как Амазон и прозрачно описывайте свои планы людям, которые эти планы будут превращать в реальность.

Если вы инженер и все еще не используете ИИ, пожалуйста, начните. Методы Амазона плохие, но в сути своей он прав: сотрудник без навыков применения ИИ всегда проиграет тому, кто ИИ уже освоил.

Отрицание ИИ — это нео-луддизм. Но давайте честно: людям физически плохо не от ИИ, а от способа его внедрения.

Все пишут, что надо делать. А я сейчас напишу, что делать не надо.

Перестаньте избегать конфликтов.

Современная корп культура демонизировала конфликты на работе. Компании распечатали этикетку «Да ну, он конфликтный» и готовы тут же налепить ее на лоб (или на рот) людям, которые в случае конфликта не стремятся как можно быстрее его потушить.

Но избегание конфликта чаще бывает хуже, чем сам конфликт.

Во-первых, когда вы принимаете конфликт, вы можете ОБМЕНЯТЬСЯ МНЕНИЯМИ. Потому что конфликт — это когда два человека имеют два разных мнения по поводу. Но чтобы избежать конфликта, одна из сторон свое мнение прячет. В итоге, компания лишается мнения сотрудника.

Тут цена избегания конфликта — это половина решения.

Во-вторых, избегание конфликтов это плохой термин. На самом деле произойдет консервация конфликта. Невысказанное мнение может поселиться в голове у автора в ожидании момента, когда все провалится. Ведь тогда можно будет сказать «а я же говорил»!

И в-третьих — когда достаточное количество конфликтов будет законсервировано, команда развалится. У каждого свое мнение, никто ни с кем не спорит. Внешний наблюдатель увидит слаженный коллектив; да, но лишь потому, что все конфликты лежат в подвале и ждут своего часа. Иногда их прорывает и происходит взрыв, но это совсем другая история.

И я не говорю — идите скандальте.

Я говорю — не нужно путать конфликт со скандалом. Конфликт — это «я думаю иначе и готов об этом говорить». Скандал — это когда вместо аргументов пошли эмоции. Первое — признак зрелой команды. Второе — признак того, что первое слишком долго избегали.

Кодинг решен. Осталось решить 5к issues в GitHub'е! 🫡

Три легендарных правила митингов Джобса.

Их знают все.

Их никто не соблюдает 🙂

Правило первое — на встрече должно быть ЕЩЁ МЕНЬШЕ людей.

Как-то раз на еженедельном митинге с рекламным агентством Джобс замечает незнакомое лицо. Останавливается. Показывает пальцем: "Кто ты?" Девушка по имени Лорри объясняет, что её позвали, потому что она работает на смежном маркетинговом проекте. Джобс вежливо кивает и говорит: "Я не думаю, что ты нужна на этом митинге. Спасибо."

Лорри вышла, потому что когда Джобс говорит тебе выйти, ты выходишь.

В другой раз Барак Обама позвал Джобса на встречу техно-магнатов — Джобс отказался. Ответил, что слишком длинный список приглашённых. Президенту. Соединённых. Штатов.

Потому что много людей на встрече — это и трата денег компании, и снижение эффективности.

Я сам отклоняю по несколько встреч в неделю и пишу людям, что не вижу своего импакта от посещения. Если вдруг я реально нужен, мне про это скажут.

Правило второе — у всего должно быть имя и фамилия.

Джобс считал, что у каждого пункта в повестке встречи есть конкретное имя. Не "команда разберётся". Не "давайте подумаем". Имя и фамилия. Человек, который отвечает. В Apple даже фраза есть ходовая: "Who's the DRI on that?".

У себя в команде я всегда строю культуру аккаунтабл: если мы о чем-то договорились, мне обязательно нужен конкретный человек, который будет отвечать за выполнение договоренности. Исключений не бывает.

Правило третье — презентации не нужны.

Правило третье. Джобс запретил презентации. Вообще нельзя. Например, каждую среду он проводил митинг с маркетингом и рекламой без повестки и без слайдов. Потому что хотел живую дискуссию, а не театр одного проектора. Его биограф Айзексон написал, что Джобс ненавидел формальные презентации, но обожал свободные очные дебаты.

Тут я Джобса не поддержу. Мне нравятся презентации. А вот мой руководитель, наоборот — топит за 6-pager'ы как у Amazon. Но я считаю, что если мысль нельзя изложить на одном слайде, надо упрощать.

1 слайд >>> 6 страниц текста. Prove me wrong, как говорится. Сори, Джобс.

А теперь внимание — вопрос!

Почему через 15 лет после ухода Стива средняя компания из топ-500 всё ещё проводит митинги, на которых 14 человек смотрят в ноутбуки, пока кто-то листает 47 слайдов с графиками, которые никто не понимает?

Ответа не будет.

Потому что вы его знаете 🙂

Я не понимаю, почему это все не обсуждают.

2-го Марта: Амазон отвалился из-за AI-кода. Итоги: 120 тысяч заказов потеряно.
5-го Марта: Амазон решил, что прикольно получилось и надо повторить. В этот раз AI не виноват, но 6+ миллионов заказов Амазон все равно потерял.

Это плохо, но в целом — все падают, все поднимаются.

Странно другое.

BusinessInsider опубликовал новые правила, которые Амазон выкатил для инженеров. И я чего-то не понимаю. Вот текст коротко:

Amazon вводит временные правила на 90 дней для ~335 критичных систем (Tier-1), которые напрямую влияют на покупателей.

Что теперь обязательно: два ревьюера на любое изменение кода, формальное документирование и аппрув через внутренний тул, автоматическая проверка на соответствие правилам reliability-инженерии. Всем владельцам Tier-1 систем и их директорам/VP велено провести аудит всех изменений кода в проде.

Амазон при этом отрицает, что джуны и мидлы теперь обязаны получать подпись синьоров на AI-ассистированные изменения.

Честно: это БАЗА. Аппрувы, документация, правила SRE. Я думал, это уже лет 5 есть в каждой компании.

А оказалось, что нет.

Амазон изобрёл мою любимую фразу «you build it, you run it». Оказалось, он забыл про «you review it». Если вам кажется, что у вас-то всё нормально — вспомните, что Амазон тоже так думал.

// а я правильно понял, что через 90 дней можно опять без аппрува катить в прод будет?

Потратил 30 минут на новую статью McKinsey, чтобы вам не пришлось.

Свежая статья McKinsey — «Courageous Conversations: How to Lead with Heart». Рассказывают про четыре типа «смелых разговоров», которые должен вести CEO. Приводят цитаты Черчилля и Кира Великого! Слово courage встречается 47 раз, если вам интересно.

Но я отжал воду и вот что получилось.

🔹Obligation to dissent — несогласие как обязанность

Современное лидерство — это не про «у нас можно спорить с начальством» (это типа декларация). Современный руководитель создает атмосферу «ты обязан сказать, если видишь проблему».

Разница: лидер не ДЕКЛАРИРУЕТ принципы, а СОЗДАЕТ окружение, в котором эти принципы прорастут.

McKinsey предлагает назначать «chief challenger» в совещаниях — человека, чья работа тестировать допущения группы. Идея не новая (premortem, red team), но формулировка «обязанность, а не право» меняет фрейм. Когда ты молчишь — ты не «осторожный», ты не выполняешь свою работу.

У меня в команде такой человек есть на постоянной основе. Он выступает в роли адвоката дьявола, и я постоянно его за это публично благодарю. Это важно: как лидер вы должны поощрять смелость выступать в такой роли. Кстати, привет тебе, сотрудник Х, если ты себя узнал!

🔹Hardware vs Software в обратной связи

Типичная проблема: менеджер даёт обратную связь и мешает в одну кучу факты, эмоции, оценки и пожелания. Получается либо сухой удар цифрами («SLA просел на 15%, разберись»), либо мягкое облако без конкретики («хотелось бы больше ownership»).

McKinsey предлагает простое разделение. Сначала — hardware: что произошло, какие были договорённости, какой результат. Потом — software: почему ты это поднимаешь, с каким намерением, чего хочешь для человека.

«Релиз опоздал на две недели, потому что мы поздно подключили инфру» — это hardware.

«Я говорю это не чтобы наказать, а потому что хочу, чтобы в следующий раз ты сам эскалировал раньше» — это software.

Когда оба слоя идут вперемешку, человек не понимает, его ругают или учат. Когда раздельно — слышит и то, и другое.

🔹Withholds — невысказанные обиды

McKinsey удивляет нас фактом: команды с накопленным напряжением работают хуже, чем счастливые команды. Спасибо, McKinsey! Ждем статью «Быть здоровым лучше, чем быть больным: доказываем на цифрах» в вашей следующей рассылке.

А если серьезно, как раз 5-го Марта я писал пост на тему конфликтов. Моя позиция: лучше столкнуть два мнения, чем позволить невысказанным словам копиться где-то внутри человека.

tl; dr

Но главная мысль статьи — не декларировать, а создавать. И я подписываюсь под ней: я слишком много видел деклараций и гораздо реже — действия.

Когда ты помогаешь человеку, ты ему вредишь.

Представьте: к руководителю пришел сотрудник: «Не могу разобраться с проблемой Х». Руководитель рассказывает, как надо сделать, чтобы проблему решить. Иногда маэстро даже сам садится за рояль, чтобы на своем примере показать, как надо.

Это рутинная ситуация. Все так делают. И в этом проблема.

Ученые взяли тысячу человек и протестировали их креативные способности ПОСЛЕ получения помощи извне (исследование). Ну то есть: людям помогали, а потом давали тесты на креативность.

Первая группа получала прямую помощь. Это когда тебе сообщают решение или правильный алгоритм.
Вторая группа получала непрямую помощь. Это когда тебя подводят к правильному ответу, но сам ответ не говорят.

Не буду тянуть: в итоге, креативность первой группы ухудшилась при решении последующих задач.

Ну типа, зачем включать голову, если маэстро может сесть за рояль и все сделать в разы лучше? Готовое решение — это как съесть торт. В моменте очень приятно, но жирочек с тобой останется навсегда. Проблема быстро решается, но в будущем сотрудник хуже решает похожие задачи.

А еще хуже то, что маэстро и сам не против сесть за рояль. Блеснуть своими знаниями архитектуры, оргдизайна — да чем угодно. Потому что объяснять и подводить сотрудника к правильному ответу трудно, а сыграть самому — легко, приятно и плюс к настроению.

Но губительно для сотрудника.

Я понимаю, что ПРОЩЕ выдать сотруднику решение, чем полчаса подводить его к решению. Но проще — не значит лучше.

Когда к вам в следующий раз придут за советом, попробуйте выступить не в роли маэстро, а в роли седобородого старца-учителя кунг-фу. Я вот недавно для себя открыл вопрос: «Как думаешь, о чем я сейчас думаю, глядя на эту проблему?» — очень помогает выступать в роли старца.

Чувак на Реддите пишет: мы подключили AI-агента отвечать на вопросы про метрики. Все были в восторге — быстро, детально, красиво.

Три месяца спустя выяснилось: агент галлюцинировал цифры. Буквально выдумывал «правдоподобные проценты».

Самое интересное: VP of Sales и CFO принимали решения и продавали их совету директоров по этим цифрам! Обнаружили случайно, когда то-то попросил перепроверить одну цифру.

И у меня есть непопулярное мнение по поводу: AI не виноват.

Это проблема организации, где НИКТО за три месяца не сказал: «подожди, а откуда эта цифра?». Они вообще до AI свои цифры проверяли? Или аналитик Вася тоже мог нарисовать что угодно, и VP of Sales бы точно так же побежал перекраивать территории?

Правило простое: AI — это инструмент генерации драфтов. Не источник истины. Если процесс принятия решений не включает шаг «а давайте проверим», то не AI сломал аналитику. У них ее не было.

// Отдельный респект тому безымянному герою, который попросил перепроверить цифру.

Два приема из мира Private Equity CEO.

PE CEO — это считай смертники. Они управляют компаниями, которые купили крупные фонды. Наемники. Смертность до 70% — 70% из них УВОЛЬНЯЮТ в первые годы их работы. Потому что их работу очень просто измерить: если вывез конкретный кейс, молодец. Если нет — попадаешь в 70%. Их часто критикуют за методы, но они показывают результат.

Короче, выжившие PE CEO напоминают мне о поговорке: «Опасайся старых людей в профессии, где обычно умирают молодыми».

Первое — посмотрите на компанию глазами внешнего инвестора.

Я это называю «провести аудит». Нужно сесть и перебрать на листке бумаги все проекты, которыми команда занимается. Только думать нужно как аудитор: ваша цель предоставить отчет заказчику аудита, а не подтвердить собственные фантазии. Если сможете абстрагироваться, это — крайне мощный прием. Поэтому успешные PE CEO его используют, чтобы очищать портфели.

Совет: попробуйте этот прием после отпуска. Мне после НГ было в разы легче смотреть на наши проекты свежим взглядом.

Слабые СЕО ждут, пока борд придет к ним с вопросом «Почему мы занимаемся этой фигней?», а сильные приходят с таким вопросом сами.

Второе — перерисуйте с чистого листа

Например: оргструктура. Ее руководители воспринимают как данность; нечто, что просто дано. Как в школе на математике, мы не пытаемся изменить дано. А между тем, закон Конвея говорит: архитектура ПО повторяет вашу оргструктуру.

Поэтому попробуйте нарисовать вашу идеальную оргструктуру с нуля. Без привязки к текущей. Это потребует от вас больших усилий, чтобы отойти от текущей картины, но это и есть out-of-the-box thinking, который все так любят.

Когда я рисовал оргу Горизонталей в Циан, я именно так и делал.

Эти приемы работают для всех менеджеров и инженеров.

Потому что на позиции СЕО уже поздно учиться, на позиции СЕО нужно уже уметь. Поэтому учиться нужно прямо сейчас. Если вы тимлид — проведите «внешний аудит» своих проектов и честно спросите себя: какие проекты вы бы закрыли, если бы были аудитором? Результаты попробуйте обсудить с вашим продактом.

Попробуйте оба приема — потому что руководителями не становятся в день назначения. К роли руководителя долго идут.

CEO NVidia предложил платить инженерам токенами. Не вместо зарплаты, но накидывать токенов сверху в размере половины самой зарплаты.

Ну, то, что пчелы выступают за более активное потребление меда — логично. Но идею подхватили в западном бизнесе и вангуют, что токены станут «четвертым столпом» компенсации. Первые три — это зарплата, опционы и премия.

Думаю, у нас тоже очень скоро в вакансиях появятся плашки «выдаем макбук и подписку Claude Max».