Увидел в твиттере исповедь сотрудника Amazon. Перевод:

Переписал отлично работающий Java-сервис на Go с микросервисной архитектурой. Сервис 5 лет работал без проблем. Но мне нужны были "Scope" и "Complexity" для перехода с L5 на L6. Написал дизайн-док на 20 страниц. Потратил 4 квартала и время трёх инженеров. Новая система медленнее и стоит 2x в вычислительных мощностях. Зато launch email выглядел достаточно "стратегически", чтобы получить промо. На прошлой неделе перешёл в другую команду. Memory leak обычно срабатывает около 2 ночи. Удачи новичку, который это унаследует.

Предположим, что всё это правда. Я там свечку не держал, но кейс слишком показательный, чтобы пройти мимо.

😈 Злодей ли этот человек?

Инженер разобрался, как устроена система, и использовал её в своих интересах. По пути он нанёс компании очевидный вред: новый сервис работает хуже, стоит дороже и ещё течёт по памяти.

Система поставила его перед выбором:
делать хорошо компании и плохо себе
или
делать хорошо себе и плохо компании.

Личный интерес и интересы компании стали антагонистами.

Человек — не злодей. Злодей здесь — дизайн системы мотивации.

🤔 Почему так произошло?

Классический закон Гудхарта: когда мера становится целью, она перестаёт быть хорошей мерой.

Ты получаешь то, что ты измеряешь.

Если человек избегает риска, то он серьезно рискует.

Риск несет в себе вероятность победы или проигрыша. Если мы видим в риске только вероятность проигрыша, мы становимся слепы к вероятности выигрыша.

Постоянный отказ от риска — это постоянный отказ от возможности победить, вырасти, заработать. И чем больше человек избегает риска, тем больше он рискует упустить возможность, которая изменит его жизнь или карьеру.

Люди не рискуют менять работу, потому что страшно, синдром самозванца, переживают по поводу "не приживусь и меня уволят, а обратно не возьмут". В итоге — упущенные возможности.

Люди не рискуют выступать на конференциях, потому что волнуются, стесняются или переживают, что аудитория засмеет. При этом упускают апсайд в виде репутации и нетворка, супер важных для карьеры в ИТ.

Люди не рискуют браться за сложные проекты, потому что боятся провала и последствий. Но только адски сложные и до дрожи в коленях пугающие монстро-проекты лучше всего развивают наши харды, софты и уверенность в себе.

Рано или поздно страх уйдет, а достижения, опыт и репутация — останутся.

Я просто хотел делать компьютерные игры.

Менеджер Витя никак не может ускорить поставку новых фич

Разберемся. Прыгнем вместе с Витей в машину и проедем 10 километров до его офиса. Попробуем ехать с разной скоростью и посмотрим, как меняется наше время в пути.

15 км/ч → 40 минут
30 км/ч → 20 минут (×2 скорость, экономит 20 мин)
60 км/ч → 10 минут (×2 скорость, экономит 10 мин)
120 км/ч → 5 минут (×2 скорость, экономит жалкие 5 мин)

Удвоение скорости приносит все меньше и меньше пользы. Виктор давит газ в пол, но чем быстрее едет, тем меньше сокращается время в пути. Не советуем Вите разгоняться до 120 км/ч и выше, потому что выигрыш по времени мизерный, а дяденьки из ГИБДД могут превратить Витю в пешехода на пару лет, если поймают.

Кстати, мы приехали. Пошли разбираться.

Итак, Витя ускоряет раскатку новых фич: уже внедрил CI/CD, Blue/Green деплои, канарейки и автоматический роллбэк в случае чего. Он уже разогнал выкатку до тех самых 120 км/ч, и каждый км/ч сверху приносит совсем мало пользы. Но Витю не остановить, Витя продолжает вжимать педаль в пол!

И это очень плохо для Вити.

Потому что Витя совсем не замечает этап тестирования, который еле-еле выжимает 15 км/ч. У тестировщиков нет нормальных стейджей, нет данных для тестирования, нет даже единого фреймворка. Стоит лишь поднажать на педаль хотя бы до 30 км/ч и получить двукратный рост скорости!

Но нет. Тестирование грустно едет на гужевой повозке и смотрит, как мимо них несется гоночный болид с надписью "DevOps airlines".

Витя может поставить на болид новый спойлер, покрасить в красный и добавить подсветку по кругу. Это не поможет ускорить весь процесс. Надо бы починить телегу тестирования, а лучше — построить такой же красивый QA болид.

Ну или хотя бы купить вторую лошадь.

Я годами слышал фразу "Нельзя улучшить то, что нельзя измерить".

Спорить с ней — почти ересь.

Тогда вынужден признаться: я еретик! И попробую обратить вас на свою сторону.

Разберемся на примере команды разработки: тимлид, продакт и несколько разработчиков. Мы хотим улучшить их работу по всем фронтам, чтобы ускорить поставку ценности.

Современная школа менеджмента без раздумий говорит нам: измеряйте и улучшайте! Data-driven менеджер предложит измерить DORA-метрики или lead time. Отличные метрики, на самом деле. Их можно внедрить парой человек за пару месяцев и нарисовать дашборды.

В итоге, весь фокус менеджеров будет направлен на эти дашборды.

И это плохо.

Data-driven подход как телескоп, в него очень удобно наблюдать и растить метрики: есть красивые дашборды, есть динамика роста. Но кое-что в телескоп не видно.

Люди ощущают безопасность? Если при мысли об ошибке у команды потеют руки, они будут выбирать самый безопасный вариант. Продакт думает о том, как сохранить работу, а не как завоевать рынок.

Помогают ли люди друг другу? Ведь бывают ситуации "не мой цирк — не мои обезьяны". Инженер видит горящий ультра-важный тикет коллеги, но не поможет, потому что у него есть метрика скорости собственных задач.

Команда видит смысл своей работы? Может быть, они одной рукой быстро пилят фичи, а другой так же быстро обновляют резюме.

В data-driven телескоп эти вопросы никогда не попадут, потому что ответ нельзя оцифровать. А значит, нет смысла думать над ответами. Data-driven помогает нам лучше разглядеть метрики в одном месте, но лишает нас зрения, когда дело касается качественных вопросов.

Поэтому иногда стоит отойти от телескопа и просто поговорить с людьми.

В любом ИБ-отделе нужен такой PR'щик.

Саморазрушение — способ стать лучше

Я в детстве посмотрел "Бойцовский Клуб". Ну там, где мужики сначала били друг другу рожи на еженедельной основе, а потом готовили революцию. Очень понравилось. В 14 лет на тебя вываливают громкий манифест, который насмехается над современным обществом потребления.

Сразу понимаешь, что ты — точно не такой. Они — такие, а ты нет. И никогда таким не будешь.

Ты будешь крутым бунтарем в красной кожаной куртке. В идеале, с внешностью Бреда Питта, но тут как повезет.

Потом случилось взросление и к красной кожаной куртке и идеям фильма я подостыл, но вот одна цитата никак не давала мне покоя.

Самосовершенствование — удел слабых, саморазрушение — единственное, ради чего стоит жить.

Круто звучит. Круто, но глупо — зачем разрушать себя? Вокруг нас с вами полно примеров таких саморазрушителей: алкоголики, игроманы, да много кто.

И ни одного крутого парня в красной кожаной куртке.

А потом я понял, что имел в виду Паланик.

Саморазрушение — необходимый элемент саморазвития. Это прекурсор, без которого не сварить зелье. Нельзя налить чай в чашку, которая полна до краев. Нельзя построить новое здание, если на месте постройки прижались друг к другу ветхие хижины.

Чтобы ходить в зал по утрам, мне пришлось разрушить в себе привычку ложиться спать в три ночи. Чтобы заниматься боксом, пришлось разрушить в себе страх получить по лицу. Забота о здоровье заставила разрушить привычку съедать большую пиццу в одно лицо.

Саморазрушение пороков создает пустое место, на котором человек возведет лучшую версию себя.

Наверное, я стал тем, кого Тайлер Дерден бы не одобрил. Превратил его панк-философию в лайфхак для продуктивности. И красную кожаную куртку так и не купил.

Ну и ладно.

Прогулка по зоопарку руководителей

Вам понравились типы руководителей, которыми вы не хотели бы стать — так продолжим же!

🧟 Data-зомби
Спрашивает "А какую метрику мы этим улучшим?", даже если речь идет о походе в бар после работы. Оцифровал вообще все процессы и даже добавил метрику для метрик — потому что даже метрики должны быть покрыты метриками!

Data-зомби эффективен, но отрицает саму идею эмпирического подхода и может впасть в ступор, когда данных нет. Поэтому предпочитает игнорировать все, что нельзя оцифровать.

🛑 Шлагбаум
Требует, чтобы все решения проходили через него. Лично. Нельзя написать в соседний отдел напрямую — только через шлагбаум. Ревьюит каждый MR, даже если последний раз писал код еще до Коронавируса. Поставить встречу с его сотрудником можно только через шлагбаум, иначе конфликт.

Искренне верит, что без него тут все развалится. В итоге, команда из 10 человек работает с пропускной способностью одного шлагбаума. Который еще и на обед иногда уходит.

🤴 Иван Васильевич
Поменял профессию, но не поменял подходов. Бывший QA — будет до ночи сидеть в тест-кейсах, пока команда без 1-1 и карьерных треков. Бывший разработчик — залезет в код, а найм подождет. Команда живет сама по себе, руководит по остаточному принципу.

Формально менеджер, фактически — самый дорогой индивидуальный контрибьютор.

Адовое варево получается, если скрестить с Борисом-хрен-попадешь из прошлого поста. Сам пишет код, но если ломается, то виновата команда.

😽 Кот Леопольд
Очень хочет, чтобы ребята жили дружно, но вместо решения конфликтов решил их не замечать. Например, если в команду каждый день влетает продакт с "горящей" задачей, будет просить войти в положение. Если сеньор на ревью так запугал джунов, что те боятся коммитить — "ну это его стиль, он по делу же".

Верит, что если конфликт не замечать, он как-нибудь сам исчезнет. В итоге, сидит на пороховой бочке медленно тлеющих конфликтов. Все вроде неплохо, но рано или поздно бочка все-таки взорвется.

🦜 Попугай
Выучил нужные фразы, повторяет раз за разом с нулевым эффектом. На каждом дейли спрашивает "что блокирует работу?", получает ответ, кивает. На следующем дейли — тот же вопрос, тот же ответ, опять кивает головой. Со временем, команда устает отвечать и попугай решает, что блокер снят.

Спойлер — нет.

Интересная смесь получается, если попугая скрестить с data-зомби. Перестает задавать вопросы, но задумчиво и подолгу смотрит на дашборды.

_

Узнали кого-то? :)

Представьте себя на месте заместителя СЕО Диснея. Вашего руководителя Майкла увольняет совет директоров, а вы хотите занять освободившееся место.

Идея безумная.

Безумная — потому что вам предстоит убедить совет директоров, что вы способны изменить курс компании на рост. Но в совете директоров дураков не держат: они там понимают, что правая рука СЕО это не просто свидетель, это часть проблемы.

Обычно таких увольняют.

Так вот, представьте, вы — Боб Айгер. Заместитель Майкла. Прямо сейчас вам нужно произнести речь перед советом директоров, чтобы хотя бы получить шанс на эту должность.

Что будете делать?
- Похвастаться прошлыми достижениями вы не можете: только размером жопы, в которую пришла компания.
- Валить все на Майкла нельзя — вы вместе работали годы, это предательство. Предателей не любят нигде.
- Оправдываться "я не знал" или "я не мог повлиять" — это слабая позиция. СЕО-оправдашка никому не нужен. Я таких не видел.

Тяжело. Но Боб Айгер решил проблему гениально.

Вот что он пишет

В процессе интервью — а я был его правой рукой пять лет — совет директоров пытался спровоцировать меня на критику Майкла. Я отказался. Они давили и давили. Я не хотел этого делать — это было бы неуважением к нему, и я считал это неважным, потому что дело не в прошлом, а в будущем.

Я продолжал повторять: я не хочу говорить о прошлом, потому что ничего не могу с ним сделать. Но я с радостью поговорю о направлении, в котором хочу вести компанию. Это потребовало огромной выдержки, настойчивости и терпения.

Айгер не оправдывался и не сдавал бывшего босса. Он вообще отказался обсуждать прошлое. Вместо прошлого он предложил совету директоров будущее — новое видение успеха и объяснил, как приведет к нему компанию.

Место СЕО Айгер получил. А потом за 15 лет увеличил стоимость Диснея в четыре раза.

Формула Айгера универсальна и сработает не только для СЕО:
- Не вали на предшественника — это неуважение
- Не делай вид, что проблем не было — это глупость
- Не оправдывайся — оправдания еще никому не помогли построить карьеру
- Покажи, что понял "где сломалось" и что сделаешь иначе

Вместо прошлого предлагайте будущее.

Занять пост СЕО Диснея Бобу Айгеру помог консультант Ельцина.

Перед разговором с Советом Директоров в кабинет к Айгеру вошел некто. Очень влиятельный некто — Скотт Миллер.

Лютый тип.

Его компания работала с Ельциным, он консультировал президента Южной Кореи, его лично нанял Стив Джобс, чтобы разработать стратегию борьбы с IBM и Microsoft.

Есть у него и темная сторона: Миллер консультировал правительство Колумбии. Прорабатывал PR политику для государства, которое тогда обвиняли в создании эскадронов смерти. Кому интересно, гуглите Torturer's Lobby — расследование о действиях Миллера и компании в Колумбии.

Скотт Миллер бросил на стол папку. "Это твоя предвыборная кампания, Боб".

Боб растерялся. Он хотел стать СЕО, а не президентом США. "Кампания?" — удивился Боб.

Да. Тебе нужна стратегия получения голосов. И вот главное: ты не можешь победить как представитель старой гвардии. Ты должен думать, планировать и действовать как повстанец.

Потом Скотт дал самый ценный совет, который может услышать руководитель. Когда Боб перечислял свои приоритеты, Скотт остановил его на шестом:

Хватит. Если их больше трех — это не приоритеты. Никто не запомнит. Ты будешь выглядеть расфокусированным.

Скотт настоял, что фокусов должно быть три — максимум! И Бобу пришлось ужать всю свою стратегию по реформации Диснея до трех фокусов:
• Качественный контент — это привело к покупке Pixar, Marvel, Lucasfilm
• Технологии — это привело к Disney+
• Глобальная экспансия — это привело к постройке Диснейленда в Шанхае

Когда человек калибра Скотта Миллера говорит, что три фокуса — это максимум, к нему стоит прислушаться. Это совет, который сработает и для СЕО Диснея, и для нас с вами.

Фокусов должно быть максимум три.

Я восхищаюсь чутьем Боба Айгера

Вернитесь на место Боба: вы СЕО Дисней и у вас за спиной 30 млрд долларов. Совет ждет, что вы инвестируете ресурсы компании куда надо.

Сложность в том, что выбор безграничен настолько, что аж паралич берет: можно покупать компании, технологии, можно открывать RnD отделы — можно закрывать RnD отделы!

И Боб сразу вдавил педаль в пол. Он договорился о покупке Пиксара. И купил. Почти за 8 ярдов купил — это примерно десятая часть стоимости самого Диснея.

Такое приобретение заставит любой Совет Директоров вспотеть.

Но Боб продавил сделку, потому что увидел в Пиксаре рычаг. Это не просто компания — это рука помощи для Диснея, чей отдел анимации катился вниз.

И не ошибся. Пиксар действительно помог Дисней постепенно прийти к Зверополису после провалов вроде "Планеты Сокровищ". Боб переломил тренд и вывел анимацию Дисней из деградации. Вывел прямо на первые места.

А ведь крутые мультфильмы это не только прибыль от проката, это мерч, это аттракционы в Дисней-ленды. То есть — еще один рычаг! То же самое с покупкой Марвел: это тысячи персонажей для фильмов. И с Лукас Филмс.

Каждая покупка Боба Айгера — рычаг.

Менеджер должен — обязан! — искать такие рычаги. Иначе будет как всегда: "делаю много, работаю как проклятый, а эффекта нет".

Однажды Эрнест Хемингуэй поспорил, что сможет написать самый короткий рассказ, способный растрогать любого.

// между новостями 4 месяца

Топ 5 принципов Боба Айгера в управлении.

Оптимизм — если лидер ходит по офису и говорит "все пропало", команда охотно поверит лидеру. Пессимизм убивает мораль. Без морали нет команды. Важно: не отрицайте реальность, если она плоха. Оптимизм в том, чтобы найти выход из трудностей и показать команде путь к нему.

Смелость — страх провалов убьет ваши начинания вернее, чем любой кризис. Лидер должен делать большие ставки и принимать провалы ставок как часть работы. Сам Айгер неоднократно ошибался с наймом и промоутом людей. Не помешало ему в четыре раза увеличить капитализацию компании.

Фокус — выбери приоритеты и повторяй их. Как попугай, только в пиджаке. Не нужно делать ВСЮ работу, нужно делать ВАЖНУЮ работу, которая принесет максимум результата. Бремя лидера: определить важное и отбросить остальное. Айгер выбрал всего три фокуса и их оказалось достаточно.

Аутентичность — будь честен с собой. Не пытайся быть тем, кем не являешься. Лидеры бывают разные; побеждают те, кто знает свои сильные стороны и строят карьеру на них. Фальш в образе лидера подрывает доверие к его решениям.

Решительность — хорошо то решение, которое было принято вовремя. Тянуть с промоутом или увольнением, стартом или закрытием проекта означает красть самый ценный ресурс у самого себя. Время. Айгер провел сложную сделку с Пиксар за четыре месяца, а обычно такие сделки занимают около года.

Это простые советы, но следовать им каждый день — тяжело.

Но кто сказал, что быть менеджером легко?

Парадокс: чем сильнее вы хотите победить, тем выше вероятность проиграть

Я это замечаю на боксе. Насмотрюсь Тайсона Фьюри и пытаюсь что-то изобретать, резать углы или пробивать хитрые удары. В итоге мне прилетает. А оппоненту не прилетает.

Обидно. И больно в области лица.

А если не пытаюсь играть в профи и делаю базу, все получается. И лицо болит меньше. Но ведь боксировать по учебнику скучно, поэтому я вновь пытаюсь что-то выдумать и оно постоянно не работает.

🔬 Парадокс? Нет. Наука.

Ученый Саймон Рамо проанализировал тысячи теннисных матчей новичков и профи. Его открытие: профессионалы и любители играют в два принципиально разных тенниса.

В профессиональном теннисе 80% очков выигрываются — активными ударами, точным размещением мяча, нестандартными решениями.

В любительском теннисе те же 80% очков проигрываются — невынужденными ошибками, промахами, попытками сделать красивый удар вместо надежного.

Рамо назвал это «игрой победителя» и «игрой проигравшего». В игре победителя исход определяет тот, кто забил. В игре проигравшего — тот, кто меньше ошибся.

Проблема любителя в том, что он играет в «игру победителя», хотя выигрышной стратегией для него будет минимализация ошибок. То есть — «игра проигравшего».

👨‍💻 Теперь про работу.

Начинающие тимлиды, проджекты и продакты думают, что для победы нужно что-то выдумать. Из-за этого играют в игру победителя: изобретают свой фреймворк вместо проверенного, срезают углы в процессах, отходят от лучших практик ради «скорости» или «гибкости». Пытаются бить как Тайсон Фьюри, короче.

Итог — ничего не работает.

Пока вы не отдали профессии несколько тысяч часов, не пытайтесь играть в «игру победителя». Лучшая стратегия для начинающего — минимизировать ошибки, а не максимизировать победы.

Не изобретайте велосипед. Делайте базовые вещи хорошо, и долгое время этого будет достаточно. Базовые вещи потому и базовые, что проверены временем.

CEO Anthropic (Claude) Дарио Амодей отжег на Всемирном экономическом форуме:

Планы NVidia о продаже чипов H200 Китаю немного похожи на планы продавать ядерное оружие Северной Корее. И хвастаться, что Боинг сделал для них корпус.

Дальше я немного сожму его речь, но посыл такой:

Продажа чипов — это невероятная угроза национальной безопасности. ИИ — это сто миллионов гениев под крышей дата-центра. Каждый умнее любого Нобелевского лауреата.

Тут сразу три интересных вывода напрашивается.

1️⃣ Все эти "сто миллионов гениев" имеют прописку в очень конкретном дата центре. Захотят ли компании давать доступ к своей "стране гениев" — большой вопрос. Ведь компании зависят от чипов, которые делает другая компания, и обе контролирует правительство какой-то страны.

Давайте честно: очень конкретной страны с очень необычной регуляторикой в последнее время.

2️⃣ Позиции Anthropic сильны и дальше будут только усиливаться. Иначе СЕО не стал бы рисковать подобными высказываниями. Это не случайные фразы: речи калибра Всемирного форума заранее согласованы как минимум с пиаром.

Вишенка на торте: CEO Nvidia на форуме тоже был и явно все слышал. А NVidia их основной поставщик, плюс недавно инвестировали 10 млрд долларов в Anthropic.

3️⃣ Нас ждут еще более умные модели. Потому что сейчас AI это не страна гениев, максимум — страна магистров-отличников, которые галлюцинируют иногда всем селом. А если пообещал на форуме страну гениев, придется ее строить. Ждем Claude Opus 5.0.

Но есть нюанс: "стране гениев" нужно платить за ЖКХ.

OpenAI потерял 12 миллиардов долларов за квартал.

В 2026 потеряют еще 14 миллиардов.

До выхода на прибыль потеряют от 44 млрд (оценка компании) до 143 млрд (оценка Дойче Банка).

Бизнес-модель понимаю: "сначала захватим рынок, потом придумаем как зарабатывать". Классика венчура. Многие пытались, многие погорели. Но, господа, на таком масштабе — впервые за всю историю.

Сам Альтман говорит во что:

Неважно, сколько мы сжигаем — полмиллиарда, пять миллиардов или пятьдесят миллиардов в год. Мне всё равно. Честно — все равно. Да, это будет дорого. Но это абсолютно того стоит.

Уровень уверенности в себе, к которому я стремлюсь.

Менеджмент 10 лет подряд понимает выученную беспомощность неправильно.

И делает все наоборот. Наоборот!

Чтобы нормально объяснить, давайте вспомним, что такое выученная беспомощность, которую любят упоминать с умным видом менеджеры. Если знаете, следующие два параграфа можно пропустить.

🐀 Оригинальный эксперимент: две группы крыс бьют током. Одна группа может выключить ток кнопкой. Вторая — не может, хоть обнажмись. Потом первую и вторую группу посадили в новые клетки.

Пол каждой клетки разделен на две части, между ними низенький барьер. Половину пола всегда бьет током, половину — нет. Крысы из первой группы быстро научились переползать на другую сторону клетки. Крысы из второй лежали и принимали удары током.

Эффект назвали "выученная беспомощность". Типа, крысы после тщетных усилий отказывались учиться.

👨‍💻 Менеджмент концепцию нежно полюбил. Ну а как не полюбить? На выученную беспомощность много чего можно свалить. Ну вот принес ты новую инициативу в команду, а команда ее отвергла.

Ты что ли плохой?

Нет, просто в команде выученная беспомощность (немедленно хочется спросить, у кого она этой беспомощности научилась).

🔬 А потом в 2016-ом случилось неприятное.

Те же авторы выпустили статью, где буквально сказали ПАЦАНЫ, ВСЕ НЕ ТАК! Мы неправильно все поняли! Но так как новые выводы мало кому понравились, новая трактовка не получила популярности.

В новой статье написал: беспомощность — дефолтное состояние организма.

Ей нельзя НАУЧИТЬСЯ, она и так является нашей базовой настройкой. Когда крыса нажимает на кнопку и останавливает ток, она УЧИТСЯ тому, что ее действия работают. А если результата нет и ток продолжает бить — не учится. То есть: нельзя научить беспомощности. Наоборот, живой организм можно научить контролю.

Ощущаете разницу?

Получается, нет никакой "выученной беспомощности" — есть команда, которую никто не научил контролю. Не показал, что их действия влияют на результат.

В экспериментах "беспомощным" крысам помогло только одно: их брали и переносили на другую сторону клетки. Раз за разом. Спустя несколько попыток, крысы все-таки начинали сами перепрыгивать на ту сторону клетки, где тока не было.

📌 Перевожу на менеджерский.

Если люди пассивные и не предлагают идей, это не "выученная беспомощность" — это менеджер не показал, что их действия на что-то влияют. Менеджер ДОЛЖЕН показывать эффект от предложений своих сотрудников. Даже больше — менеджер должен СОЗДАВАТЬ такие ситуации.

Когда в следующий раз услышите от менеджера жалобы на выученную беспомощность, напомните ему — это его задача научить людей, что их действия работают.

И пожелайте приятного осознания.

СЕО Майкрософт на Давосе по сути, сказал:

More people need to be using this or else it's going to be a bubble and a popped bubble

Переведу с корпоративного на человеческий: если народ не начнёт РЕАЛЬНО пользоваться AI — всё это лопнет.

Пацаны из PwC (очень уважаемые консалтеры) в своем отчете приводят вот такие интересные цифры:
• 12% компаний отмечают финансовую выгоду от внедрения ИИ
• 56% сообщили, что не увидели никаких эффектов
• 95% пилотов внедрения генеративного ИИ проваливаются

Пруф раз, пруф два.

Вопрос не в росте использования ИИ. По этому показателю все шоколадно: аудитория продолжает расти. Вопрос в правильном применении ИИ: если текущие цифры по внедрению не изменятся, через несколько лет за ИИ просто перестанут платить.

Пять процентов?

В рулетке шансы лучше.

Тимлид — не повышение. Это смена профессии.

Новоиспеченный тимлид это осознает, но время и нервы ему назад никто не вернет. К тому же, осознание — дама ветренная и любит опаздывать на пару лет. Я в своей карьере буквально глазами видел тимлидов, которые 3+ года вставали на работу с мыслью "да когда ж это кончится", а оно никак не кончалось.

Написал статью на Хабр — семь вопросов, которые я предлагаю инженерам перед уходом в тимлиды. Внутри — реальные истории и один тимлид, который решал писал код вместо 1:1 с командой.

Все имена, конечно, строго выдуманные.

Всю следующую неделю вы будете слышать, что ИИ-агенты написали компилятор.

А значит — разработка скоро будет не нужна.

Я сам удивился: 16 агентов Claude действительно за две недели написали компилятор C на 100 000 строк. Он работает: собирает ядро Linux и проходит 99% тестов. Даже компилирует и запускает Doom!

За $20к.

Представьте, сколько денег пришлось бы потратить на зарплату инженерам? Поэтому следующую неделю астрологи объявили неделей паники: «ИИ заменит инженеров». Мы все умрем. А-а-а!

Все хорошо: не умрем и не заменит. Я погрузился в тему и обнаружил интересные нюансы.

Нюансы спрятались за фразой «ИИ агенты написали». Сначала исследователь (живой человек) спроектировал архитектуру, построил CI-пайплайн, написал тестовые фреймворки... Кучу всего. А потом, когда 16 агентов начали ломать работу друг друга — переделал процесс так, чтобы новые коммиты не могли сломать старый код.

Агенты писали код, да. Но инженер проектировал среду, в которой этот код мог появиться.

Чувствуете разницу?

Это не «ИИ заменил инженеров». Это «ИИ стал очень мощным инструментом в руках инженера, который знает, что делает». Примерно как экскаватор не заменил строителей — он заменил лопаты. Строители всё ещё решают, где копать и зачем.

Вот что это значит для ваших команд.

• Разработчик, который умеет декомпозировать задачу, написать хорошие тесты и выстроить обратную связь — получает мультипликатор.
• Тот, кто умел только перекладывать JSON из одного API в другой по спецификации — да, ему будет сложнее. Но давайте по-честному: ему было сложнее и до ИИ.

Поэтому когда инженеры меня спрашивают «ИИ нас заменит?» — я отвечаю честно: заменит тех, кто не понимает, что и зачем он делает. И никогда не заменит тех, кто понимает.

Всю следующую неделю нам будут говорить, что экскаватор заменит строителей.

Но кто-то ведь должен решить, где копать.