Сегодня мы с Ильей Мутовиным обсудим как простые действия приводят к значимым результатам. Бывает ли экологичная дисциплина.
И что делать с ситуацией как на гифке.

Вы же с нами?
Начинаем в 19:15
⏺Добавить в календарь
⏺Ссылка на зум

Эфир «Дисциплина: Hard vs Soft»
с Константином Юревичем и Сергеем Максимовым

⏺19 апреля, суббота, в 10:00 МСК
⏺ Добавить в календарь

Разбиться в лепёшку или вечно чилить?
Оба взгляда на жизнь удивительно живучи, правда?
Я вот боюсь этого эфира — Костя жёсткий. Выводит на уязвимые темы, сталкивает с неприятной правдой о себе.
Да и тема острая. Будет интересно.

На эфире обсудим:

✔️ Когда достигаторство и преодоление действительно работают, и в чём ловушка такого подхода?
✔️ Эффективна ли бережная дисциплина?
✔️ Как понять, что ты просто жалеешь себя? Как перестать это делать?
✔️ Как проводить сверку с реальностью?
✔️ Лучшие практики самодисциплины

Константин — основатель segmentstream.com, ментор, инвестор, экспериментатор, исследователь, Автор канала «Weird CEO of Life».

Сергей — бывший C-level-руководитель, победивший прокрастинацию с помощью бережной дисциплины. Соорганизатор «Energy Management Conf».

⏺ Добавить в календарь
⏺ Ссылка на зум

Всем привет! Пока мы готовим вторую Energy Management Conf, хотим делиться в этом канале лучшими практиками, кейсами компаний, ссылками на интересные статьи, книги, подкасты и исследования про лидерство, внутреннее развитие и корпоративную культуру, которые читаем. Сегодня:

1️⃣ О подходе Leadership-as-Practice (L-A-P), который предлагает отказаться от идеи лидера как центральной фигуры и рассматривать лидерство как процесс, возникающий внутри повседневного взаимодействия команды. Вместо того чтобы развивать отдельных «звезд», L-A-P делает акцент на коллективных практиках, микродействиях и рутине, через которые рождаются изменения. Чтобы развивать такое лидерство, предлагаются конкретные шаги: от внедрения рефлексивных форматов обучения до создания безопасной среды для экспериментов.

2️⃣ Какой гендиректор действительно нужен компании — харизматичный лидер или системный менеджер? Статья разбирает, почему не существует универсального ответа: все зависит от этапа развития бизнеса, его масштаба и структуры. На данных из десятков стран авторы показывают, что «правильное совпадение» типа CEO с задачами компании увеличивает ее продуктивность, а промах — наоборот, снижает. Исследование объясняет, как бизнесу определить, кто нужен именно ему.

3️⃣ Тысячи сотрудников, один язык: чему учит сильная корпоративная культура и как наказывает слабая? Александр Подольчак, директор по людям и культуре METRO в России, рассказывает, как крупной международной компании удается выстраивать единую корпоративную культуру для 90 000 сотрудников в 30 странах. Культура в METRO основана на пяти четких принципах — от ориентации на результат до командного духа One METRO — и внедряется через онбординг, лидерские тренинги, кросс-функциональные проекты и внутренние сообщества. По словам Подольчака, сильная культура объединяет людей, упрощает управление и ускоряет развитие бизнеса, в то время как слабая — тормозит процессы, провоцирует недоверие и мешает росту.

Что думаете про эти идеи и подходы? Поделитесь своими мыслями в комментариях.

Как не повторить ошибки первого стартапа и выстроить тандем без манипуляций — в нашей подборке текстов по пятницам.

1⃣ Уильям Чанг, CEO ePosting и бывший топ-менеджер Accenture и Adobe, рассказывает, чему его научил провал первого стартапа — и как это помогло сделать все правильно 20 лет спустя.

В 2007 году он запустил онлайн-платформу, вдохновленную Craigslist и LinkedIn, но из-за расхождения с кофаундером и неподходящего момента проект развалился. Вместо того чтобы бросить идею, он переосмыслил подход. Главные выводы: не идти в запуск без общей цели и четких ролей, не игнорировать «химию» в команде, тестировать идею до релиза и не строить продукт в вакууме. Сейчас Чанг делает ставку на рыночную релевантность, честную коммуникацию и людей, с которыми можно строить культуру, а не только писать код.

2⃣ Гор Нахапетян, профессор практики в «Сколково» и сооснователь Sensemakers, рассуждает о том, как в российских компаниях выстроить партнерство, где коммуникация — не инструмент манипуляции, а способ видеть и понимать другого. Он делится опытом программы «Тандемократия», где учат строить деловые союзы не на иерархии, а на ролях, осознанности и способности обсуждать даже неприятные темы заранее. Нахапетян подчеркивает, что сильный тандем держится не на KPI и харизме, а на договоренности, общей цели и доверии. И что настоящая альтернатива компромиссу (в его негативном понимании) — это разговор до тех пор, пока не найдется совместное решение.

Energy Management Conf

Свобода вместо статуса, эмпатия как инструмент и культура на удаленке — в нашей подборке текстов по пятницам.

1⃣ Почему поколение зумеров не спешит в руководители и что компаниям с этим делать? Молодые сотрудники видят лидерские роли как источник стресса, переработок и потери баланса, а не как шаг к развитию. Их привлекает гибкость, наставничество и осмысленная работа, но не власть ради статуса.

Вывод: если бизнесу нужны молодые лидеры, нужно перестраивать корпоративную культуру — давать больше автономии, прозрачности и возможностей для роста, строить карьерные треки вокруг навыков и влияния, а не только должностей. В противном случае руководящие позиции так и будут восприниматься как «наказание», а не возможность.

2⃣ Дэниел Мюррей, автор книги The Empathy Gap и консультант по лидерству, объясняет, как развивать эмпатию не как «мягкость», а как управленческий навык. Он пишет, что эмпатия помогает строить доверие и вовлеченность, а значит — быть эффективнее, а не просто приятнее как личность.

Главные советы: замедлять свою реакцию и задавать себе вопрос «Что еще может происходить?» вместо быстрых суждений; учиться спорить без агрессии, воспринимая чужие точки зрения как ресурс; и практиковать тишину — не перебивать, а давать людям пространство раскрыться. Эти техники, по словам Мюррея, доступны любому руководителю и помогают заменить автоматические реакции на любопытство и понимание, что ведет к лучшим решениям и более мотивированным командам.

3⃣ Как поддерживать корпоративную культуру, когда многие команды работают в гибридном или удаленном формате и постоянно сталкиваются с изменениями? Пример: маркетинговое агентство Oliver, где культуру делают более «осязаемой» за счет технологий: адаптированных HR-порталов, мобильного доступа, брендированного контента и сервисов, которые помогают сотрудникам чувствовать связь с компанией, где бы они ни находились.

Ключевая идея — культура должна быть понятной, доступной и двусторонней. Помимо цифровых инструментов, это требует регулярной обратной связи от сотрудников, например через короткие опросы (pulse surveys), чтобы вовремя замечать проблемы и корректировать процессы. Такой подход помогает не только удерживать вовлеченность своих сотрудников, но и формировать пространство, которому сотрудники доверяют, даже в условиях постоянных перемен.

Читаем, адаптируем, внедряем.

Energy Management Conf

Как быть незабываемым лидером, не выгореть на вершине и не утонуть в «дружелюбии» — в нашей подборке статей по пятницам.

1⃣ Джозеф Фолкман, эксперт по лидерству, проанализировал 63 526 оценок руководителей и выделил 10 качеств, которые делают лидеров по-настоящему незабываемыми для своих сотрудников. Среди ключевых — умение создавать культуру развития, вдохновлять людей, решительно действовать под давлением, брать сложные задачи на себя и держать команду в фокусе.

Таких лидеров отличают доверие, личный пример и способность помогать команде достигать того, что раньше казалось невозможным. Именно они запоминаются — не только за поддержание стабильности в команде, но и за решительность в моменты, когда это важнее всего.

2️⃣ TikTok и материнская ByteDance требуют от менеджеров быть максимально прямыми на аттестациях и не смягчать оценки ради «дружелюбия». В компании действует квота: только около 5% сотрудников могут получить три высших балла, а 10% — четыре из восьми. Руководителей просят избегать выставления средних оценок, даже если это снижает конфликты, и жестко дифференцировать сильных и слабых сотрудников.

Подход отражает китайскую корпоративную культуру с высокими ожиданиями и долгими рабочими часами, а также общую тенденцию в Big Tech к активной сегментации персонала. Однако сами сотрудники TikTok отмечают, что кривые распределения могут казаться искусственными, а также провоцировать конкуренцию и напряжение в командах.

3️⃣ Елена Витчак, профессор бизнес‑практики в «Сколково», о том, что делать топ‑менеджеру, когда привычная вертикаль карьеры заканчивается и кресло CEO перестает быть вершиной. Линейная модель — от специалиста до топа — больше не работает: навыки устаревают каждые 3–5 лет, 77% руководителей сталкиваются с выгоранием, а 60% — с ухудшением психического состояния на работе.

Выход — переход к горизонтальному развитию. Витчак описывает четыре маршрута: вернуться к обучению (часто не по бизнес‑линии, а для смены мышления), уйти в стартапы или венчур (как ментор, инвестор, эдвайзер), преподавать и превращать свой опыт в продукт, либо вообще сменить направление своей роли — уйти с позиции CEO на новые направления вроде цифровой трансформации или устойчивого развития. А главная мысль: карьерная зрелость — это не стаж, а умение выбирать новые роли и форматы, даже если они не вписываются в привычные представления о статусе.

Energy Management Conf

Спокойствие под давлением, команды как амебы и язык четырех поколений — в нашей подборке статей по пятницам.

1️⃣ Марсель Швантес, коуч и колумнист Inc. о том, как лидеру сохранить самообладание под давлением, и почему эмоциональный интеллект давно стал ключевым управленческим навыком. Даже опытные руководители в стрессе теряют фокус, реагируют импульсивно или срываются на команде.

Швантес предлагает восемь практик: назвать свои эмоции, сделать паузу, прежде чем ответить, заменить «я не могу» на «я пока не могу», задать себе три вопроса, чтобы не драматизировать ситуацию, и разделять свои эмоции с командой (без излишней откровенности, но открыто).

Эти приемы позволяют принимать решения спокойно, удерживать контроль и снижать тревожность внутри команды. В общем, звучит как навык, который хочется иметь под рукой.

2️⃣ Кадзуо Инамори — основатель Kyocera и KDDI, человек, который спас Japan Airlines от банкротства и ушел в дзэн-буддизм, — разработал собственную управленческую систему, основанную на уважении к человеку и дисциплине предпринимателя.

Он делил компании на маленькие «амебы» — самостоятельные подразделения по 5–50 человек, каждая с понятной формулой прибыли и полной вовлеченностью сотрудников. Эта модель позволяла растить лидеров снизу, не теряя фокуса на результатах.

При этом Инамори не противопоставлял эффективность и человечность. Он учил: цель бизнеса — не просто прибыль, а развитие личности, правильные решения и забота о других. В статье — его история и 12 управленческих принципов.

3️⃣ Почему современному руководителю нужно уметь говорить с четырьмя поколениями одновременно. Офисы стали точкой пересечения бэби-бумеров, X, Y и Z. А это люди с разным опытом, ожиданиями и даже языком и манерой общения. Вертикальные модели взаимодействия уходят, на смену приходит гибкое, ситуативное и часто неформальное общение. Роль лидера заключается не в том, чтобы говорить «как положено», а в том, чтобы быть понятным каждому.

В статье Сколково выделяют ключевые сдвиги: преобладание горизонтальной коммуникации, фрагментированная многоканальность, слияние личного и профессионального образа, и новый запрос на публичную уязвимость. Лидер больше не мегафон решений, а фасилитатор, который умеет слушать, меняться и находить язык со всеми, от директора департамента до студента-стажера.

Energy Management Conf

Как быть лидером-фасилитатором, внедрять новое через личный пример и оставаться гибким — в нашей подборке статей по пятницам.

1️⃣ Профессор Стэнфорда Джамил Заки раскрывает феномен супер-фасилитаторов — людей, которые способны превратить группу в сплоченный механизм, способный решать задачи лучше, чем любой одиночка.

Супер-фасилитаторы умело сочетают разнообразные таланты, распределяя роли в соответствии с сильными сторонами каждого участника, и создают атмосферу доверия. Они не пытаются перехватить внимание на себя, а обеспечивают каждому участнику возможность высказаться и внести свой вклад. Это лидеры, которые начинают разговор с вопросов, а не с готовых ответов, и открыто выражают веру в способности команды.

Такой стиль работы не приносит быстрых результатов, но обеспечивает долгосрочный успех. Со временем команды, в которых есть супер-фасилитаторы, превосходят команды с директивными лидерами по сложности задач, качеству решений и оригинальности идей.

Ключевой вывод: супер-фасилитатором можно стать. Необходимо видеть в различиях силу, распределять работу, опираясь на сильные стороны людей, быть прозрачным в своих решениях и активно поддерживать каждого. Именно эти качества превращают просто хорошую команду в команду с настоящим коллективным интеллектом.

2️⃣ В Avidon Health запустили корпоративный челлендж по велнессу. И… тишина. Даже странно, ведь компания занимается именно этим.
Генеральный директор Кларк Лагеман задумался: «Почему коллеги не принимают участие?». А потом он задался вопросом: «Что я сделал, чтобы вдохновить их?».

На следующий день он включил Eye of the Tiger, встал перед камерой и упал на пол делать отжимания. Не в лучшей своей форме, без заранее подготовленного сценария, с напряженным лицом. Потом он выложил видео в рабочий чат.

И тут началось: коллеги начали снимать свои ролики, шутить о крепатуре, поддерживать друг друга. Челлендж ожил.

Мораль этой истории проста: людей вдохновляют не инструкции и брендированные презентации, а готовность лидера выйти вперед. Даже если это выглядит немного забавно. (Особенно если это выглядит немного забавно).

3️⃣ «Впитывайте полезное, отбрасывайте бесполезное и добавляйте свое» — этот совет Брюса Ли, по мнению психотерапевта Стивена Джозефа, является ключом к внутренней стабильности. В своей книге «Шесть способов обрести внутренний баланс» он объясняет, почему мы так часто стремимся сохранить старые убеждения, даже если факты им противоречат, и как преодолеть этот когнитивный консерватизм.

Мы можем искажать новую информацию, чтобы сохранить привычный образ мира — это и есть когнитивный консерватизм. Однако настоящий рост начинается тогда, когда мы готовы к аккомодации: меняем свои взгляды под влиянием опыта, а не подгоняем опыт под свои убеждения.

Джозеф приводит в пример Аманду, героиню своей книги. Она верила, что упорный труд всегда будет вознагражден, пока не потеряла работу. Первой ее реакцией было отрицание и поиск «вины в себе». Но только приняв реальность, она смогла перестроить свои убеждения и адаптироваться к новой ситуации.

Energy Management Conf

Слово лидера, отпуск без вины и культура, где не страшно говорить — в нашей подборке статей по пятницам.

1⃣ У руководителей есть удивительная суперсила — каждое их слово имеет больший вес, чем они сами могут предположить. Небрежное «зайди ко мне» может привести к тому, что человек проведет остаток дня в панике. А простое, наоборот, «молодец» способно здорово поднять настроение.

В подкасте Working It профессор Колумбийской бизнес-школы Адам Галински называет это «эффектом усиления лидера». Все, что делает руководитель, увеличивается в масштабе. Поэтому хорошие руководители становятся вдохновляющими лидерами — они делятся своими достижениями, поддерживают команду и объясняют, куда и зачем она движется. А плохие — превращаются в раздражающих тиранов, которые воруют идеи и контролируют каждый шаг своих подчиненных. Руководитель каждый день выбирает, на какой он стороне, той, где за ним идут, или той, где его тихо ненавидят.

2⃣ Менеджеры поощряют work-life баланс, но не продвигают тех, кто его реально соблюдает. Об этом пишет Fast Company со ссылкой на исследование IE University и HKUST. Сотрудники, которые не отвечают на звонки в выходные или не открывают электронные письма во время отпуска, могут восприниматься как менее вовлеченные и менее заслуживающие повышения. Это происходит, даже если они кажутся более продуктивными и менее уставшими.

Исследователи называют этот эффект «парадоксом отключения». Работодатели стремятся к балансу, но неосознанно считают «отключенных» сотрудников менее преданными делу. Метаанализ, упомянутый в статье, показал: влияние отпуска на благополучие оказывается на 85% сильнее, чем считалось ранее, и длится в среднем до 43 дней при условии, что человек действительно отключился от работы.

Вывод: уважение к выходным и отпуску — это не просто бонус, а необходимое условие для высокой продуктивности.

3⃣ Психологическая безопасность — не просто модный термин, а ключевой фактор, который запускает трансформации и инновации в компаниях. Как отмечается в материале Harvard Business Impact, именно ощущение безопасности, когда можно открыто высказывать свое мнение, совершать ошибки и задавать вопросы, не боясь насмешек или наказаний, создает условия для быстрого обучения и роста. Без такого ощущения сотрудники замыкаются в себе, не решаются на риск, а изменения не реализуются.

Авторы называют психологическую безопасность «скрытым двигателем инноваций» и подчеркивают, что ее невозможно внедрить сверху, но можно вырастить в команде через доверие, уважение и активное участие лидера. Культура, в которой безопасно быть собой, становится конкурентным преимуществом, особенно в эпоху, когда скорость адаптации важнее стабильности.

Energy Management Conf

Стратегическое дилетантство, ясность вместо харизмы и квантовая теория принятия решений — в нашей подборке статей по пятницам.

1⃣ Сильное лидерство — это не только опыт и уверенность, но и способность выходить за рамки своей компетентности. В новом материале Harvard Business Review объясняется, почему лучшие лидеры регулярно становятся «новичками», сознательно погружаясь в области, в которых они не обладают специальными знаниями.

Этот подход получил название «стратегическое дилетантство». Исследования показывают, что когда мы пробуем что-то новое, не опираясь на привычные знания и навыки, наш мозг формирует новые связи и развивает гибкость мышления. А именно эта гибкость сегодня становится важнее, чем статус эксперта.

Автор статьи рассказывает о том, как занятия акварелью и караоке вернули ему ясность мышления. Он стал меньше оценивать и быстрее замечать нестандартные решения в работе команды. В результате произошли креативные прорывы, которые раньше тормозились «проверенными схемами».

Вывод: если вы чувствуете, что достигли «плато компетентности», не стоит прикладывать больше усилий в том, что вам уже знакомо.

2⃣ Опрос 690 СЕО, проведенный консалтинговой фирмой ghSMARTCEO, показал: самая важная черта эффективного лидера — умение добиваться ясности. Не харизма, не мотивационные речи, а четкое понимание задач, ролей и приоритетов в команде.

Там, где нет ясности, начинается путаница: люди тратят время на ненужное, не понимают, за что отвечают, и теряют мотивацию. Ясность, наоборот, дает структуру и снижает тревожность. Авторы подчеркивают, что прояснять — значит задавать неудобные вопросы, уточнять, повторять и не надеяться, что «и так понятно». Это не самая вдохновляющая часть лидерства, но без нее ничего не получится.

3⃣ Лидеры, которым доверяют — не всегда самые рациональные. Часто они поступают вопреки логике, цифрам и советам алгоритмов. Именно это, по мнению преподавателя ВШБ НИУ ВШЭ Томаса Роулинса, делает их по-настоящему сильными.

В статье он объясняет, почему ИИ не способен заменить человека в принятии сложных управленческих решений. Алгоритмы оптимизируют прибыль и риски, но игнорируют то, что не поддается формализации: эмпатию, внутренний конфликт, ощущение справедливости. А ведь именно они стоят за самыми сильными действиями лидеров — от отказа от увольнений в Patagonia до добровольного отзыва Tylenol компанией Johnson & Johnson.

Роулинс опирается на квантовую теорию принятия решений: там помимо логики есть «фактор притяжения» — внутренние ценности, социальный контекст, настроение. Он объясняет, почему руководители иногда идут наперекор краткосрочной выгоде, и при этом выигрывают в долгую.

Energy Management Conf