Давайте посмотрим на стоимость обучения менеджеров. Перед вами сводная таблица по вариантам, продолжительности и стоимости обучения по комплексным программам обучения менеджеров по состоянию на 2024-2026 гг.
Самые высокие цены (Сколково и Р. Гандапаса) не учитывались.

Российского менеджера программы МВА заманивают замечательными словами:
- современные концепции стратегического управления;
- для тех, кто готов к интеллектуальному вызову и внутренним изменениям;
- ваш путь к успеху в динамичном мире бизнеса;
- передовые исследования и реальных кейсы;
- престижные международные аккредитации;
- с учетом лучших мировых практик.

Как выбрать свою правильную программу МВА из нескольких вариантов?
Хороший критерий эффективности обучения:

Кэфоб = объем полезных ЗНУ/стоимость + продолжительность обучения.
Где, ЗНУ — знания, навыки и умения.

Как сложить стоимость и продолжительность?
Прикиньте стоимость часа вашей работы, умножьте на количество часов обучения, это и будет перевод продолжительности в деньги.

Полезность знания можно оценить через ваше ИТЗ, о котором уже писал. С учетом этих критериев, программы МВА объемом 2000 часов лично мне представляются за пределами добра и зла.

🔥 Выгорание

По результатам опроса 3 место с показателем 48% заняло выгорание. Разберёмся, что это и что с этим делать.

🔥Что такое выгорание?
Состояние психического и физического истощения, возникающее из‑за длительного стресса и постоянного напряжения на работе.

В 2022 году ВОЗ признала выгорание «профессиональным феноменом».

Почему менеджеры выгорают?
- много сложной работы;
- высокая ответственность;
- давление сверху и снизу;
- постоянная необходимость принимать решения.

🔥 Симптомы
• хроническая усталость;
• апатия;
• раздражительность;
• тревожность.
Последствия
• снижение внимания;
• трудности с принятием решений;
• прокрастинация;
• избегание ответственности;
• падение результатов.

🔥Что делать менеджеру?
Есть два пути
1. Целостная борьба с явлением.
2. Работа с отдельными негативными факторами.

Начнём с первого. В вашей картине мира должно появиться значимое место для себя, своей команды и своей работы.
Нужно понять: на что хорошее вы влияете?
Лучше — визуализировать это.

Есть простая притча о трёх строителях, переносящих камни. На вопрос «что вы делаете?» один сказал: «работаю», второй — «зарабатываю», третий — «строю храм».
Смысл — в том, что одна и та же деятельность может иметь разный уровень значимости.

Один из ключевых вопросов для менеджера:
Вы — источник позитива или негатива для своих сотрудников и их семей?
Если вы сознательно создаёте позитив для десятков людей — ваша работа уже наполнена смыслом.

По теории социального сравнения Л. Фестингера люди оценивают себя через сравнение.
Важно не сравнивать себя с глянцевыми картинками успеха. Сравнивайте свою ситуацию с реальностью: например, с работой телефонных агентов, которые делают 80–100 холодных звонков в день с конверсией 2–3%.

🔥 Разбиваем решение проблемы выгорания менеджеров на 4 части

1. Оптимизация собственной нагрузки
• Анализируем все свои задачи за 2 недели.
• Делим на категории: стратегические, операционные, административные, «поглотители времени».
• Находим 20% задач, которые дают 80% результата — делаем их в приоритете. Чужие задачи мягко динамим.
• Обозначаем часы доступности, отключаем уведомления в нерабочее время.
• Правила для «срочных» запросов проговариваем отдельно.

2. Эмоциональная устойчивость и работа со стрессом
• Перед совещанием — 2 минуты дыхания или короткая медитация.
• Практикуем осознанное дыхание (по квадрату), медитации, аутотренинг — это снижает уровень кортизола.
• Корректируем когнитивные искажения: «все против меня», «всё пропало», «я должен успеть всё».
• Ведём дневник рефлексии: что вызвало стресс, как отреагировал, что помогло успокоиться.
Это помогает выявить личные триггеры выгорания.

3. Усиливаем физическую устойчивость до состояния — «слону дробина не опасна»
• Планируем короткие перерывы каждые 90–120 минут и полноценный обед без работы.
• Регулярная физическая активность: разминки, тренировки, прогулки. Обязательно — трясучки и разминка шеи.
• Хороший сон от 7 часов.
• Не смотрим тревожные новости перед сном.

4. Микроклимат и поддержка в подразделении
Цель: снизить общий уровень стресса.
• Отмечаем достижения, не входим в скандалы.
• Обсуждаем проблемы и идеи на общих встречах.
• Используем простые метрики «до/после»:
— уровень энергии в конце дня (1–10);
— количество дней «полного истощения» в неделю.

Ключевой принцип: профилактика эффективнее лечения.
Регулярное внимание к этим 4 направлениям снижает риск выгорания и повышает продуктивность менеджера в целом.

Всем позитивного. Хорошая свежая статья про семантический анализ вакансий.

Как самому менеджеру учиться? Имея ИТЗ можно учиться самому.
Полезные источники: e-xecutive.ru; iteam.ru; baguzin.ru.
Материалы на этих сайтах нужно искать с учетом количества просмотров, чем больше, тем лучше, и желательно за последних 2-3 года. Каждую отдельную статью, презентацию, лекцию, целесообразно сопровождать сделанной вами лаконичной записью (заметкой) или тезисным конспектом. Название материала, дата, ваша оценка(понятность/полезность), основные мысли эксперта и 2-3-4 ваших комментария.
Тезисы преподавателя нужны выделять специальными знаками/отметками – обдумать; важное; передать коллегам; начать применять. Этим вы сразу встраиваете новую информацию в свою систему управленческого знания.
На следующий день после занятия тезисный конспект нужно перечитать. После изучения всей программы, целесообразно прочитать все тезисные конспекты разом. Таким образом ваше знание станет более точным и системным.

После получения определенного набора знаний нужно тренироваться в их комплексном применении. Для этого поработайте с кейсами (решением управленческих ситуаций). Кейсы позволяют наработать навык управления, проверить себя и познакомиться с самыми разными подходами к управлению (из-за профессии, возраста и проч.).
Хороший источник: http://www.e-xecutive.ru/education/cases/.
Кейсы здесь представлены в виде как самой управленческой задачи, так и вариантов найденных успешных решений. Эти кейсы дают не только опыт решения управленческих задач, но и позволяют увидеть разнообразие логик российских менеджеров — поскольку есть много вариантов ответов. Но, сначала решайте кейс сами, потом смотрите ответы. Отдельно должен быть решен вопрос с навыками.
Знания не порождают навыков. Бизнес школы и ВУЗы обычно плохо развивают навыки. Эту задачу как-то решают тренинговые компании и тренеры. Но дорого! Наиболее полезны для начинающих менеджеров тренинги: коммуникаций, групповой работы, навыков управления.
Самостоятельно можно развивать навыки через использование пошаговых инструкций в рабочих ситуациях с последующим анализом сделано/не сделано, что получилось, что нет. Пример: http://www.gd.ru/articles/8065-delovye-peregovory.

Дальнейшее развитие. На сайте baguzin.ru. размещены многие полезные книги по менеджменту в виде дайджеста(конспекта). Объем конспекта обычно составляет 10-12 страниц. Если конспект понравился, то можно прочитать и саму книгу целиком

Всем доброго дня. Просидел сегодня на совещании 4 часа. Слова все те же: кризис, выручка, план мероприятий и т.д.

Больше терапии, иногда людям нужно выговориться. К нашим темам. В рамках ориентации на клиента провел анализ 2 классификаций тем по менеджменту. Левый столбец — это темы типовых учебников менеджмента последних 2 лет. Красным выделены 2 интересные темы. Они присутствуют либо потому, что авторы учебников не понимают, для кого они пишут учебники, либо если авторы понимают для кого они пишут, тогда это явная недобросовестность. Правый столбец — это реальные запросы менеджеров, проанализировано 327 000 запросов за месяц. Синим выделены те темы, которых в обычных учебниках менеджмента не было и нет.

Коллеги, здравствуйте. Перемены опять рядом. Один мой коллега поставил в своем канале опрос на тему, что делать с каналами в тлг. 74% остаются до последнего в тлг. 12% планируют перейти в Макс. 14% пока не понимают, что делать. Лично у меня ощущение, что тлг будут существенно зажимать. Тормозят тлг уже в разных сетях сильно. Материалов и планов у меня было много. Но редакционная политика меняется из-за объективного форс мажора. Несколько важных материалов размещу, если успею. Прямо сейчас переходить на Макс не буду, просто не понимаю там ситуации. В ближайшие дни доделаю сайт, на котором выложу много материалов, но в течение 2-3 месяцев. Будет и совсем новое - ответ на типовые запросы в Яндексе. Ссылку выложу. Всем удачи.

Поговорим про консультантов. 1. Многие крутые консультанты имеют пробелы в понимании реального менеджмента, точно на уровне подразделений.
2. Большинство консультантов являются узкими специалистами.
В известной и крутой российской компании «Экопси консалтинг» управляющим партнером работает П. Безручко. Он сильный консультант, участвовал в проектах в компаниях СИБУР, Газпром нефть, ЕВРАЗ. Он автор нескольких действительно хороших книг по менеджменту.

Вот две цитаты от П. Безручко. 1. «Я начал работать в этой области (организационное развитие и управление людьми) примерно 20 лет назад в качестве бизнес тренера. Тренировал много и с удовольствием. А затем, когда занял свою первую руководящую должность, столкнулся с профессиональным кризисом: лишь немногое из того, чему я обучал, помогало мне руководить самому. Большинство управленческих теорий, о которых я с увлечением рассказывал другим, оказались слишком абстрактными, чтобы я мог их применить с хорошим результатом».
2. «Понимая, что мои знания в основном заимствованные и не являются плодом собственных научных исследований или «интеллектуального озарения» я не претендую на какое либо авторство терминов, алгоритмов и принципов, изложенных в этой книге». Большой опыт консультантов верхнего уровня - по стратегии и развитию компаний, не уберегает их от существенных ошибок. Для руководителей подразделений самыми важными являются 2 управленческих действия: постановка задач и решение проблем.
Вот третья цитата от П. Безручко: «Проблема – это отклонение текущей ситуации от целевого состояния». Я вижу 3 существенных ошибки в этом важном определении. Присылайте свое видение этих ошибок. Я опубликую свое.
Сейчас в интернете развелось огромное количество экспертов по менеджменту. И все продают вам кучу информационных продуктов: курсов, семинаров, воркшопов. Предостерегаю вас от такой разновидности экспертов как коучи по лидерству. Их легко опознать, на сайтах у них 5-8 и более сертификатов по коучингу и лидерству. Для топ менеджеров, такие эксперты могут быть реально полезны. Для руководителей подразделений это неправильные консультанты, поскольку коучинг –это метод работы с продвинутыми и много знающими менеджерами, а лидерство нужно немногим менеджерам – большим начальникам или средним начальникам в ситуации больших проектов или кризисов. Но, коучи по лидерству обычно имеют отношение к психологии и получается, что опытный психолог всегда может интересно рассказать о своих продуктах и побудить к покупке курса, хотя в менеджменте подразделений такие коучи разбираются слабо.

В субботу только о хорошем. Всем рекомендую прочитать книгу Сирила Паркинсона «Закон Паркинсона». Она и полезна и с юмором.

Закон № 1: работа занимает всё отведённое на неё время.
Суть: если на задачу выделено 2 недели, она займёт 2 недели — даже если реально можно уложиться в 3 дня...

Про эффективную систему мотивации в подразделении. Корпоративная система мотивации в большинстве российских компаний, кроме продвинутых технологических компаний, неповоротлива, неточна и, чаще всего, запаздывает. Почему во многих компаниях есть проблемы с эффективностью мотивации? Даже в средней компании существует 20-25 отделов с разной работой и результатами. Выстроить сильную систему для всех не получается. У финансистов, бухгалтерия и казначейство должны иметь разную систему мотивации, у юристов, договорники и судебники также должны иметь разную систему мотивации и т.д. Руководителю подразделения нужно постепенно достроить к корпоративной мотивации более эффективную, точную и быструю мотивацию, работающую в его подразделении. Ситуация кризиса сильно ограничивает возможности компаний стимулировать сотрудников премиями и, значит, требует еще большее внимание уделить нематериальной мотивации. Давайте уточним, за что нужно мотивировать сотрудника. Как правило, в российских компаниях мотивируют за: большой объем работы; достижение значительных результатов; достижение успехов по проектам и дополнительным задачам; решение проблем; так надо (в этом месяце других героев нет). На практике встречается много пограничных ситуаций, когда непонятно, нужно мотивировать или нет. Поэтому следует разобраться в этапах процесса мотивации. Этапы следующие: система мотивации создана (в документе или по договоренности); сотрудникам ставится задача – под мотивацией; идет работа; после выполнения работы – измеряем результаты; если результаты соответствуют или превышают задание – мотивируем. Если не так – то получается частичная, чаще всего последующая мотивация. Реальный пример из строительной отрасли. Приходит к директору инвестиционно-строительной компании заместитель с информацией и просьбой: начальник отдела Иванов работал как зверь – смог в госорганах зарегистрировать дополнительные площади в котельной +300 кв. м дополнительно (фактически появился дополнительный актив). Нужна премия. Директор отказал. Аргументы решения директора: почему об этой задаче и предстоящем трудовом подвиге не сообщили заранее; это вариант с последующей, а не полной мотивацией, информации для принятия решения о премии недостаточно. Возможный вариант понимания ситуации директором – Иванов сам в свое время создал проблему, а заместитель директора не захотел докладывать. На первое место в общем, централизованном циклическом процессе развития персонала нужно ставить работу по устранению демотиваторов. Во многих российских компаниях существуют демотиваторы такой силы, которая не может быть преодолена вполне приличной системой мотивации. Обычно сильными демотиваторами персонала являются: хамство и грубость руководства; частая смена правил игры в компании; длительная несправедливость; отсутствие условий для эффективной работы. Работа по устранению демотиваторов может
быть построена следующим образом. Сначала для анализа и понимания следует раздать материалы – перечень демотиваторов (полный – 7*4=28 или меньший) основным руководителям, попросив их оценить наличие отдельных демотиваторов в компании по шкале: сильно влияют\средне влияют\мало влияют. Если выявлены «сильно влиятельные»/«влиятельные»демотиваторы: 1. каждому руководителю подготовить 4-5 предложений по решению выявленных проблем; 2. провести аналитическую сессию вдали от рабочих мест и проанализировать демотиваторы и возможности по их устранению; 3. сравнить как выявленные демотиваторы влияют на развитие компании; 4. составить план работ (внутренний или с консультантами).

Давайте разберемся с силой и эффективностью отдельных элементов мотивации. Законом Йеркса-Додсона в психологии называют зависимость наилучших результатов от интенсивности мотивации. Существует определенная граница, за которой дальнейшее увеличение мотивации приводит к ухудшению результатов. Например: уровень мотивации по 10-бальной системе, который можно оценить в семь баллов, будет наиболее благоприятным. Последующее увеличение мотивации скорее приведет не к улучшению, а к ухудшению эффективности деятельности. Таким образом, очень высокий уровень мотивации не всегда является наилучшим. Часто в бизнесе ситуация складывается так: вам 5 раз за день звонит начальник и интересуется выполнением срочной и важной задачи. Задачу эту делает ваш сотрудник. Опытный начальник отдела, зная, что сотрудники реально работают, будет транслировать вниз подчиненным, не 5 звонков, а 2. И не требовать немедленных результатов, а интересоваться ситуацией, выясняя не нужна ли какая помощь. Поскольку если звонить сотрудникам 5 раз каждый день, то скорее всего это выльется в ярко негативную реакцию сотрудника. Мотивация это комплекс позитивных и негативных воздействий на сотрудников. Про наказания. Есть известная менеджерская шутка – выбирая между такими инструментами управления как кнут или пряник, пряник можно выбрать только в том случае, если он большой, тяжелый и не разобьется об голову. Обычно под наказанием понимают применение каких-либо неприятных или нежелательных для него мер в отношении человека в ответ на нарушение правил или неповиновение.Наказание часто используется для формирования у индивидуума социально приемлемой модели поведения. Наказание – это сложный, разноплановый управленческий инструмент. Наказание, как минимум, есть одновременно: кара виновному (возмездие)
;проявление справедливости (общего для всех порядка); воздействие для улучшения (не повторения) ситуации в будущем. С точки зрения отдельного человека кара и справедливость явно важны. Для руководителя не менее важным является воздействие для улучшения (не повторения) ситуации. Воздействие же требует понимания (осознания) ситуации нарушителем. Если нарушитель не осознает, за что его наказали, то изменения в его работе и поведении будут минимальными.Следовательно, руководитель в своих наказаниях должен заботиться о подобном воздействии, об осознании сотрудником факта нарушения и следующего за ним наказания – или нарушения будут постоянными. Осознание не означает согласия сотрудника с наказанием, а означает понимание логики правил компании и начальника в данной ситуации. Российский менеджер на своей работе обязательно будет сталкиваться с темой справедливости и несправедливости. Россияне считают справедливость/несправедливость важным фактором и дома и на работе. Претензии про несправедливость звучат по разному: вы уделяете мне мало внимания; вы меня излишне контролируете; почему всегда я крайний; почему всегда должен выходить в дополнительную смену я; почему у меня премия меньше, чем у Олега К.? Несправедливость – это субъективно-негативное личное отношение работника к непропорциональности благ и не благ в отношении него при сравнении с кем-то. Претензия подчиненного о несправедливости практически всегда сильно эмоциональна окрашена. Если вы не являетесь опытным психологом, в пространстве эмоций трудно выиграть у недовольного сотрудника. Гораздо полезнее перейти к обсуждению конкретных показателей несправедливости в цифрах. Это выглядит как зависимость и пропорция: отношение к работе – объем работы – полученные результаты – реакция руководителя и компании в отношении работника (блага и неблага). И ваше предложение к подчиненному должно быть таким: переходим к цифрам, представь свои цифры и давай сравним эти цифры с моими. В отношении объемов работы, количества нарушений, отношений в команде и т.д. Когда факты можно посчитать, ставим реальные цифры, когда нужна качественная оценка – ставим оценку по привычной 5-бальной системе. Полезные книги по

мотивации: «50 советов по нематериальной
мотивации»,Светлана Иванова и «Мотивация без бюджета. Карманный справочник руководителя», Виталий Грызунов.

В общей системе мотивации сотрудников подразделений большое место занимает забота руководителя подразделения о сотрудниках и их защита от несправедливых претензий других начальников. Важное правило: хвалите при всех, ругайте один на один. Исключения возможны в случаях постоянных нарушений и ярких примеров, которые полезно прокомментировать всему персоналу подразделения. Требования к мотивации на уровне подразделения. Персонализация: учитывайте индивидуальные потребности и интересы сотрудников. Своевременность: поощряйте сразу после достижения результата. Прозрачность: критерии поощрения должны быть понятны всем. Регулярность: система мотивации должна работать постоянно. Комплексность: сочетайте материальные и нематериальные методы. Вам нужно создать, доработать систему мотивации в своем подразделении. Цель - повысить вовлечённость и продуктивность сотрудников через точечные меры мотивации без изменения общей политики компании по мотивации. Для построения работающей системы нематериальной мотивации (НММ) нужно руководствоваться несколькими простыми соображениями. 1. Руководство и служба персонала компании неточно понимают мотиваторы различных подразделений и отдельных сотрудников. Мотиваторы д.б. получены от персонала (анкеты, опросы), а не назначены. 2. Набор действующих мотиваторов меняется с течением времени, поэтому с какой-то периодичностью их нужно замещать новыми. Существенные изменения в жизни сотрудников (свадьба, дети, квартира, образование и пр.) изменяют мотиваторы отдельного сотрудника. 3. Главным ограничением для применения НММ является лимит времени руководства на работу по сопровождению НММ. Без внимания и участия первых лиц компании система НММ не даст больших результатов. То есть, система НММ должна бы
ть отражена в графике дел руководителей. Виды НММ. Грамота. Запись на доске достижений. День свободы от работы. 1 час времени начальника. Собственное расписание (без права пропуска совещаний и др.). 1 час времени начальника означает, что сотрудник в это время может обсудить с начальником любой служебный вопрос, в том числе и по своей карьере.

Проведите анонимный опрос или индивидуальные беседы с сотрудниками (опросник ниже). Укажите, какие условия труда Вас не удовлетворяют (выберите и подчеркните не более 3 факторов):
неудовлетворительная заработная плата;
система наказаний и правил;
отсутствие продвижения по службе;
система контроля деятельности;
методы управления, в общем;
отсутствие обучения;
отсутствие корпоративных мероприятий, повышающих сплоченность и корпоративный дух;
неудобный режим работы;
отсутствие социальных благ (мат. помощь, ссуда, мед. страховка, питание, отпуск и т.д.);
другое (напишите, что именно)_____________________________________
Представьте, что у Вас появилась бы возможность стать руководителем отдела.
Что бы вы изменили в работе отдела, что нового привнесли бы, от чего бы отказались?
Какие проблемы в работе с персоналом есть в нашей компании, на которые следует обратить внимание?
Что именно вас мотивирует в работе? Мотиваторы должны быть занесены в учетные карточки сотрудников – для последующего использования. Как оцениваем эффективность мотивации. Анализируем ключевые количественные показатели: выполнение плана и KPI; текучесть кадров; сокращение негативных показателей: сроки просрочки указаний генерального директора и сроки задержек проектов; вовлечённость сотрудников, индекс eNPS и опросник Gallup Q12. Опросник Gallup Q12нужен для оценки уровня вовлечённости сотрудников —их эмоциональной и профессиональной связи с работой и компанией. Легко находится в интернете.

Про понедельник. Сегодня решил встать пораньше, отжаться 30 раз, принять холодный душ и прийти пораньше на работу. Теперь как дурак, сижу один в офисе, не выспавшийся, руки кофе не держат и походу простыл…

Из опыта американских технологических гигантов.
Google провели многолетнее исследование качеств успешного руководителя под названием Project Oxygen. Они проанализировали более 10 000 данных о своих руководителях. В рамках проекта Oxygen были выявлены 10 ключевых особенностей высокоэффективных менеджеров Google: o Будьте хорошим наставником o Расширяйте возможности команды, не контролируя каждый ее
шаг o Создайте командную атмосферу, в которой ценятся все участники o Сосредоточьтесь на продуктивности и результатах o Эффективно общайтесь o Поддерживайте карьерный рост и обсуждайте результаты работы o Реализуйте четкое видение и стратегию o Обладайте ключевыми техническими навыками o Сотрудничайте со всеми подразделениями Google o Принимайте взвешенные решения По их мнению, эффективная команда ставит значимые, четкие, результативные цели и сочетает открытое общение с культурой непрерывного обучения.
То есть, иновационно-технологическая компания поставила на 1 место наставничество, а на 8 место технические навыки.
Именно на этом примере важно подчеркнуть, что рассказы об опыте и технологиях больших американских компаний всегда должны иметь российский комментарий о применимости их опыта нашими компаниями.
Не все от Google применимо в России. Этот пример может касаться больших российских ИТ компаний. Для российских торговых и производственных компаний эти подходы не сработают. Из-за другого уровня оплаты и другой корпоративной культуры. Напомню, что Google активно использует кросс функциональные команды — временные группы из специалистов разных отделов для конкретных проектов; работники могут 20 % своего рабочего времени использовать на личные инициативные разработки.