Дмитрий Шигонов на платформе e-xecutive.ru поделился интересной формулой карьерного успеха.

Успех = (Хочу + Могу) х Энергия

🔵Под «хочу» я понимаю следующие моменты:
🟦ментальные установки
🟦привычки
🟦ценности и принципы
«Хочу» — это все то, что формируется с рождения воспитанием в социуме, включая форматирование в рамках корпоративной культуры.

🔵К «могу» относятся:
🟦ЗУН — знания, умения, навыки, включая IQ
🟦EQ — эмоциональный интеллект
Получается, что «могу» — это наши врожденные способности плюс совокупность приобретенного опыта.

Следует понимать, что все компоненты, определяющие «хочу» и «могу», могут быть присущи менеджеру в разных пропорциях. У одного высокий IQ, а у другого — развитый EQ.

🔵По содержанию мое понимание «энергии» близко термину VQ (Vitality Quotient, коэффициент жизненной энергии), который ввел в управленческий оборот психолог 
Пьер Касс.
Он определяет VQ как «способность руководителей заряжать энергией себя и окружающих».
Применительно к менеджерам, под «энергией» будем понимать внешние проявления физического и ментального здоровья.

Признаки наличия «энергии»:
🟦«горящие» глаза;
🟦тотально позитивное настроение;
🟦активность, проактивность, вовлеченность;
🟦высокая работоспособность и стрессоустойчивость;
🟦бодрая, спортивная походка;
🟦уверенная жестикуляция.

Интересной особенностью «энергии» является ее доминирующее положение в триаде:
хочу — могу — энергия.

«Энергия» усиливает и стимулирует к развитию «хочу» и «могу». Чем выше «энергия», тем сложнее менеджеру занимать пассивную позицию, и тем выше стремление делать, действовать, развивать себя («могу»).

Высокий уровень «энергии» может способствовать трансформации образа жизни, привычек, ментальных паттернов («хочу»).
Полагаю, что наличие всех трех элементов формулы (хочу, могу, энергия) является существенным условием для достижения успеха.

Недавно нашел интересную статью о том как вовремя определить «начало конца».
Небольшая выжимка:

Это печально, но факт – неизбежно приходит конец даже самой успешной карьере в рамках одного предприятия или одного проекта. И очень хорошо, если сотрудник обладает хорошим чутьем «крысы» и способностью увидеть течь в своем «корабле» задолго до того, как он затонет.

Какие микросигналы позволяют нам судить о начале заката?
🔵Устойчивое снижение количества времени на общение с первым лицом (для топ-менеджеров) или с непосредственным руководителем.

🔵Устойчивое «забывание» включать сотрудника в информационные рассылки о существенных изменениях в бизнес-процессе компании.

🔵Возрастающие проблемы в защите бюджета своего подразделения.

🔵Устойчивое отсутствие ответов на свои предложения и запросы со стороны руководителя.

🔵Вдруг возникшая дружба со стороны наиболее неудачливых сотрудников компании – с разговорами в «курилке» о тяжелых временах в компании.

🔵Погруженность руководителя в другие дела во время встречи по поводу производственных задач опального сотрудника.

🔵Вначале тайный, а потом явный перехват власти со стороны других сотрудников компании, выражающийся в передаче наиболее значимых и любимых участков деятельности сотрудника в другие руки. Под предлогом старта «альтернативного проекта», например.

🔵Отсутствие сотрудника в списках премируемых, приглашенных на корпоративный праздник «для менеджмента», невнимательное или слишком стандартное отношение к дню рождения сотрудника.

🔵Игнорирование мнения сотрудника при коллективном обсуждении или навешивание ярлыка («Ну, вот, Иван Иваныч, как всегда, предлагает одно и то же!»).
 
Кто предупрежден, тот вооружен.

В нескольких постах попробую изложить важную и прикладную тему: специфика российского менеджмента.

Начнем с визуальной части, перед вами картина, изображающая российского менеджера с точки зрения западных консультантов. Специфика налицо.

А теперь сюжет из серии «российский менеджмент», найденный на просторах нашего интернета. Самое начало 20-х. Западная Сибирь. Утро. Понедельник. Подрядная организация выполняет работы на стратегическом объекте города. К КПП приближается один из наших сотрудников, но на полпути от проходной был пойман начальством и жёстко проинструктирован: пронести на объект бутылку водки объемом 0,75 дабы проверить бдительность местной охраны.

Никаких подручных средств в виде сумки, рюкзака или пакета не имелось, и новоиспеченный ревизор решил положить сей продукт за пазуху.

Охрана оказалась бдительной и торчащий предмет попросила извлечь и предоставить для визуального осмотра. В общем, у парня забирают те пресловутые 0,75, взамен дают "початую" 0,5 и без лишних вопросов провожают на объект со словами: «Тебе этого хватит».

Пример замечательный: ✅утро начинается с водки;
✅контроль осуществляется;
✅но сами контролеры толерантны и человекоцентричны.

Тема специфики российского менеджмента и в учебниках и в книгах по менеджменту последних лет освещена плохо.

Самому российскому менеджеру трудно увидеть нашу специфику, в связи с тем, что он находится в этом самом менеджменте, как рыба в аквариуме.

Все вокруг привычно, большая часть происходящего понятна. Вместе с тем наша российская специфика часто требует от менеджера специальных подходов и инструментов.

Я буду писать в логике
IF…GOTO…, иначе говоря, сосредоточившись на практических советах для начинающих менеджеров «что делать».
#русскийменеджмент

Продолжаем тему специфики российского менеджмента.

А.П. Прохоров, сформулировал в своей книге «Русская модель управления» следующее:
«В каждый момент времени русская система управления пребывает в одном из двух состояний – или в состоянии стабильном, покойном, или же переходит в нестабильный, аварийный, кризисный режим работы…
То, какие формы принимала централизация (управления) в России, способствовало сохранению стереотипов самостоятельного, автономного поведения людей. Просто на разных фазах управления эта автономность проявляется по-разному.

На фазе стабильной, застойной, самостоятельность проявляется в том, как люди уклоняются от выполнения законов, приказов и распоряжений, как они избегают наказаний и строят свою независимую жизнь под гнетом государства и системы управления. В этом их автономия, их творчество и инициатива. А в нестабильной, аварийной фазе самостоятельность проявляется в том, как инициативно и нешаблонно низовые кластерные единицы решают те проблемы, которые ставит перед ними нелегкое кризисное время».

Рассказ о кризисном менеджменте в России совершенно обоснован: больших экономических кризисов в современной российской истории было уже 5, а кризисных лет по разным оценкам от 10 до 14.

Что я об этом думаю.
Работа россиян делится на два состояния: в полусне и в аврале. Практическим последствием указанной выше специфики является то, что многие россияне не могут работать долго и с высоким качеством. Если мы вспомним русские пословицы, то найдем этому интересное подтверждение: «Работать спустя рукава» и «Работать, засучив рукава». А середины-то нет...

3 важные практические вывода для начинающих менеджеров:
1️⃣В спокойном режиме нужно больше контролироватьсотруднико, склонных к минимизации усилий.
2️⃣В кризисе делегируйте оперативную инициативу «вниз»
3️⃣Управляйте переходами между активной и пассивной фазами осознанно:
🔵Персоналу нужно объяснять логику смены режимов («Сейчас мы переходим к планомерной работе, потому что…»).
🔵В преддверии кризиса проводить «тренировочные авралы» (симуляции сбоев, стресстесты процессов) — так команда научится переключаться без паники;
🔵На этапе стабилизации постепенно снимать чрезвычайные меры (а не отменять их разом) — иначе вернётся расслабленность.
#русскийменеджмент

Далее по теме специфики российского менеджмента.
Герт Хофстеде — известный социолог и автор типологии культурных измерений, количественной теории, объясняющей различия между национальными культурами. Его масштабное исследование охватывало шесть ключевых показателей.

Результаты показали главные отличия России — в двух ключевых параметрах:
🔵Дистанция между начальником и подчинённым
🔵Неприятие неопределённости
[Смотрите в таблице выше]

В России особенно сложно выстраивать коммуникацию между руководителем и рядовым сотрудником, а стремление к определённости — в том числе в вопросах зарплаты — выражено значительно сильнее, чем в большинстве других стран.

🟦 Дистанцированность от власти —
степень, с которой менее влиятельные члены общества или организации ожидают и допускают неравномерное распределение власти.

✳️Высокая дистанция от власти (Россия, страны Азии, Латинской Америки, арабские страны)
Характерны:
• восприятие власти как важнейшей части жизни
• подчёркнутое уважение и преклонение перед начальством
• вертикальная модель отношений

✳️Низкая дистанция от власти (Австрия, США, Германия)
Характерны:
• стремление к равенству
• уважение к личности
• горизонтальная модель взаимодействия

🟦Избегание неопределённости — степень восприятия и реагирования на незнакомые, неясные ситуации.

✳️

Высокий уровень избегания неопределённости

Типичен для стран, где:
• не допускаются неясные ситуации
• стремятся к чётким правилам
• доверяют традициям и устоям
• ценят внутригрупповое согласие
• проявляют нетерпимость к иным взглядам

✳️

Низкий уровень избегания неопределённости

Характерны:
• инициативность
• приемлемость риска
• спокойное отношение к разногласиям
• открытость к альтернативным точкам зрения

🔵Что это означает для российского менеджмента?
Такие культурные особенности формируют специфические требования к стилю управления:
1️⃣Чёткая структура
Необходимо ясно определять иерархию, роли и полномочия сотрудников.
2️⃣Заблаговременное информирование
Команда должна заранее знать о планируемых изменениях: сроки, причины, последствия.
3️⃣Инициирование обратной связи
В условиях высокой дистанции власти подчинённые ждут конкретных указаний и боятся проявлять инициативу.
Руководителю важно:
✳️самому задавать уточняющие вопросы («Какие вопросы возникли?», «Что может помешать выполнению?»)
✳️поощрять предложения по улучшению

#русскийменеджмент

Самая последняя аналитика от HeadHunter.
Напомню, они на рынке поиска работы в России занимают 57%.
Итак:
🟦-28% изменение среднего числа активных вакансий год 2025 к году 2024.
🟦+37% изменение среднего числа активных резюме год 2025 к году 2024.

hh.индекс составляет 8,6.
Он рассчитывается как отношение среднего числа активных резюме к среднему числу активных вакансий.

В мае 2024 он был 4.

HeadHunter констатирует, что рынок труда в России уходит от привычных ориентиров — диплом, стаж и должности больше не гарантируют, что человек справится с задачами компании.
HeadHunter предполагает, что:
🔵Индивидуальные планы развития будут составляться на основе разрыва между имеющимися у сотрудника навыками и теми, что нужны для компании.
🔵Искусственный интеллект будет оценивать результаты работы сотрудников, а также участвовать в составлении индивидуальных планов развития.
🔵Роли в компании будут описываться как наборы конкретных компетенций, а не должности.
 
Работодатель будет искать менеджеров, которые не сопровождали бизнес процессы, а активно руководили с высоким результатом.
[В эту тему ранее про ИИ пост был].
Скоро дойдем до индивидуальных планов развития. Будем двигаться и к компетенциям, но в эту сторону нужно идти от способностей, о них подробнее тоже скоро напишу.
Вот такие пироги)

Если вы управляете сложным бизнесом и работаете с сильными сотрудниками, важно не просто требовать результат, но и вести учет их способностей, знаний и навыков.
Если люди — капитал, значит, его нужно учитывать и развивать.

Развитая система учета и анализа сотрудников влияет на:
🔵рост производительности
🔵быструю адаптацию к изменениям
🔵удержание талантов и снижение текучести
🔵оптимизацию затрат на обучение

Предлагаю использовать единый учетный документ — он помогает при:
• приеме на работу
• анализе эффективности
• планировании обучения
• назначении в проекты

⏪Лист учета сотрудников⏩
1. Профессиональные знания и навыки
2. Вменяемость
3. Исполнительность
4. Работа в команде
5. Эмоциональный интеллект
6. Сильные и слабые качества
7. Коммуникации
8. Инициативность и активность
9. Обучаемость и развитие
10. Результаты прошлых периодов
11. Крупные ошибки и проблемы
12. Личные интересы и цели
13. Договоренности с сотрудником
14. Семья
15. Индивидуальный план обучения/развития

⏪Индивидуальный план развития (ИПР) ⏩
1. Ключевые зоны роста
(2–3 приоритета по слабым показателям)
2. Действия для развития
(конкретные шаги, сроки, ресурсы)
3. Поддержка руководителя.