Ранее я показал, что написано в российских учебниках про управление подразделениями. Теперь моя версия.

Материал эксклюзивный, публикуется впервые.
Менеджмент подразделения: определение, цели, важнейшие знания и навыки менеджера.
Причем это не только сухой остаток моего личного опыта менеджера. Это аналитика вакансий начальников отделов от российских работодателей. Делаю каждые 2 года, анализирую 20 вакансий разных компаний по отраслям и регионам.

Подразделение — часть компании, небольшой коллектив,  возглавляемый менеджером (руководителем). В подразделении несколько сотрудников выполняет несколько видов работы. Эту работу нужно делать эффективно во взаимодействии с другими подразделениями компании. 

Основные обязанности руководителя подразделения:
своевременно выполнить план и поставленные задачи,
с нормальным качеством,
с равномерной загрузкой персонала,
не порождая при этом проблем для руководства.

Темы раздела «Управление подразделением»:
1. Управленческий цикл подразделения
2. Постановка задач, промежуточный контроль, подведение итогов
3. Эффективные отношения с сотрудниками и начальниками
4. Компетентность сотрудников по  всем функциям подразделения — разная
5. Скорость выполнения задач разными сотрудниками - разная
6. Пакетное распределение задач дает высокую эффективность
7. Важность равномерной загрузки людей и оборудования (без авралов)
8. Единоличная ответственность сотрудников за важные задачи/проблемы
9. Процедура выхода подразделения из шатаний и кризисов
10. Пакет нормативных документов для подразделения
11. Аналитика подразделения по сотрудникам и процессам
12. Наработка исполнительности персонала
13. Настройка бизнес процессов подразделения
14. Решение проблем

💡В чем логика этой классификации:
Она узкая, относится именно к подразделению. Все указанные выше пункты отсутствуют в программе обучения менеджмента.

С точки зрения стратегического менеджмента они часто остаются «невидимыми», хотя именно они составляют ежедневную реальность руководителя подразделения.

🔵Критерий включения тем прост: тема должна быть важной и регулярно встречаться в реальной работе руководителя. Например, процессы есть в любом подразделении — поэтому они включены. А вот проекты могут отсутствовать, поэтому проектная тематика не рассматривается.

В моем понимании широкий менеджмент включает в себя основы финансов, продаж и управления персоналом. Часть важных тем подразделения, например поиск сотрудников и их мотивация относится к управлению персоналом.

🔵Теперь о практической пользе.
1. У вас обозначены правильные темы. Значит, уже можно учиться самому с помощью ИИ.
2. Если вы читаете учебник менеджмента, в котором этих тем нет, пользы от него будет мало.

Многие взрослые менеджеры иногда занимаются этим… Читают американские книги про успех.

Их притягивает сочетание неплохих советов, вдохновляющих примеров и системного подхода к карьере. Да и кому из россиян не хочется лёгкого успеха — авось ведь наша народная философия.

Сегодня хочу поговорить об одной из самых известных американских книг в этой теме — «7 навыков высокоэффективных людей» Стивена Кови. Она возглавляет рейтинги самых влиятельных бизнес‑книг XX века, а Яндекс называет её самой популярной книгой в России о достижении успеха.

Стоит ли менеджеру ее читать?
Российскому читателю важно помнить о культурной разнице между США и РФ и сохранять здоровый скепсис к американским моделям успеха. Грамотный менеджер должен принимать управленческое решение, опираясь на факты.
А факты в отношении книги 7 навыков таковы:

✳️общий тираж книги — более 60 млн экземпляров;
✳️мировая известность автора;
✳️существует компания Franklin Covey Co (1100 сотрудников), которая развивает и продаёт его идеи.

Эти факты говорят о том, что рациональное зерно в книге есть.

Сам Кови утверждал, что прочитал огромное количество литературы по личной эффективности и провел большую исследовательскую работу для отбора реально работающих инструментов. То есть, набор методик у него действительно рабочий.

Кому книга нужна?
Не новичкам. Она полезна менеджерам, которые несколько лет живут в режиме постоянных задач по эффективности, осознали свои пробелы и ищут пути развития. Но нужно быть готовым к серьёзным временным затратам — навыки требуют практики.

Инструментальная часть «7 навыков» хорошо визуализирована в материалах smartreading.ru — их можно использовать как шпаргалку.
Смотрите выше ⬆️

#чтиво@elevator4managers

Поговорим о карьере начальников подразделений.

Хороших статей по этой теме мало. Даже на профильном E-xecutive за год выходит 2–3 действительно полезные статьи — большинство авторов рассуждают слишком общо и в основном про директоров.

А начинающим менеджерам нужны конкретные советы и инструкции.

❓Сначала пройдемся по типовым вопросам

1️⃣Как долго нужно работать на одной позиции?
Ориентиры по срокам:
Менеджеры нижнего звена: 1,5–2,5 года
Менеджеры среднего звена: 2–4 года
IT, digital, продажи: сроки чуть короче
Добыча, производство: сроки чуть длиннее

Менее года на позиции выглядит плохо: вы не успели ни научиться, ни показать результат.

2️⃣До какой вершины в карьере должен стремиться дойти начинающий менеджер?
Типовой ответ: до должности заместитель генерального директора средней компании или начальник департамента крупной компании.

3️⃣Нужен ли начинающему менеджеру и когда карьерный план?
План нужен. Когда вы уверенно прошли испытательный срок и получили внутреннюю уверенность и внешние подтверждения, что менеджмент это ваше, нужно думать о карьерном плане. Слабый план лучше отсутствия плана.

Практические советы

🔵Резюме = портфолио результатов
Не список процессов, в которых участвовали, а 4–5 ваших значимых достижений, которые превышают средние показатели подразделений и важны для руководства.

🔵Планируйте на «полтора хода вперёд»
Думайте не только о следующей позиции, но и о той, что идёт после неё.

🔵Общайтесь с внутренними HR
Узнайте, какие карьерные траектории возможны внутри компании.
Попросите сообщать о подходящих внутренних вакансиях.

🔵Рост задач и компетенций
Каждая новая позиция должна давать вам новый уровень сложности.

🔵Изучите возможности HH.ru
Понимание рынка — часть вашей работы.

🔵Ходите на собеседования
В первые годы — минимум 2 раза в год, даже без цели менять работу.
Это тренирует навык поиска работы и понимание своей ценности.

🔵Консультируйтесь с внешними HR
Они подскажут смежные направления и реальные карьерные возможности.

🔵Избегайте умирающих отраслей
Например: бумажные журналы, производство мебели и другие стагнирующие сегменты.

Дмитрий Шигонов на платформе e-xecutive.ru поделился интересной формулой карьерного успеха.

Успех = (Хочу + Могу) х Энергия

🔵Под «хочу» я понимаю следующие моменты:
🟦ментальные установки
🟦привычки
🟦ценности и принципы
«Хочу» — это все то, что формируется с рождения воспитанием в социуме, включая форматирование в рамках корпоративной культуры.

🔵К «могу» относятся:
🟦ЗУН — знания, умения, навыки, включая IQ
🟦EQ — эмоциональный интеллект
Получается, что «могу» — это наши врожденные способности плюс совокупность приобретенного опыта.

Следует понимать, что все компоненты, определяющие «хочу» и «могу», могут быть присущи менеджеру в разных пропорциях. У одного высокий IQ, а у другого — развитый EQ.

🔵По содержанию мое понимание «энергии» близко термину VQ (Vitality Quotient, коэффициент жизненной энергии), который ввел в управленческий оборот психолог 
Пьер Касс.
Он определяет VQ как «способность руководителей заряжать энергией себя и окружающих».
Применительно к менеджерам, под «энергией» будем понимать внешние проявления физического и ментального здоровья.

Признаки наличия «энергии»:
🟦«горящие» глаза;
🟦тотально позитивное настроение;
🟦активность, проактивность, вовлеченность;
🟦высокая работоспособность и стрессоустойчивость;
🟦бодрая, спортивная походка;
🟦уверенная жестикуляция.

Интересной особенностью «энергии» является ее доминирующее положение в триаде:
хочу — могу — энергия.

«Энергия» усиливает и стимулирует к развитию «хочу» и «могу». Чем выше «энергия», тем сложнее менеджеру занимать пассивную позицию, и тем выше стремление делать, действовать, развивать себя («могу»).

Высокий уровень «энергии» может способствовать трансформации образа жизни, привычек, ментальных паттернов («хочу»).
Полагаю, что наличие всех трех элементов формулы (хочу, могу, энергия) является существенным условием для достижения успеха.

Недавно нашел интересную статью о том как вовремя определить «начало конца».
Небольшая выжимка:

Это печально, но факт – неизбежно приходит конец даже самой успешной карьере в рамках одного предприятия или одного проекта. И очень хорошо, если сотрудник обладает хорошим чутьем «крысы» и способностью увидеть течь в своем «корабле» задолго до того, как он затонет.

Какие микросигналы позволяют нам судить о начале заката?
🔵Устойчивое снижение количества времени на общение с первым лицом (для топ-менеджеров) или с непосредственным руководителем.

🔵Устойчивое «забывание» включать сотрудника в информационные рассылки о существенных изменениях в бизнес-процессе компании.

🔵Возрастающие проблемы в защите бюджета своего подразделения.

🔵Устойчивое отсутствие ответов на свои предложения и запросы со стороны руководителя.

🔵Вдруг возникшая дружба со стороны наиболее неудачливых сотрудников компании – с разговорами в «курилке» о тяжелых временах в компании.

🔵Погруженность руководителя в другие дела во время встречи по поводу производственных задач опального сотрудника.

🔵Вначале тайный, а потом явный перехват власти со стороны других сотрудников компании, выражающийся в передаче наиболее значимых и любимых участков деятельности сотрудника в другие руки. Под предлогом старта «альтернативного проекта», например.

🔵Отсутствие сотрудника в списках премируемых, приглашенных на корпоративный праздник «для менеджмента», невнимательное или слишком стандартное отношение к дню рождения сотрудника.

🔵Игнорирование мнения сотрудника при коллективном обсуждении или навешивание ярлыка («Ну, вот, Иван Иваныч, как всегда, предлагает одно и то же!»).
 
Кто предупрежден, тот вооружен.

В нескольких постах попробую изложить важную и прикладную тему: специфика российского менеджмента.

Начнем с визуальной части, перед вами картина, изображающая российского менеджера с точки зрения западных консультантов. Специфика налицо.

А теперь сюжет из серии «российский менеджмент», найденный на просторах нашего интернета. Самое начало 20-х. Западная Сибирь. Утро. Понедельник. Подрядная организация выполняет работы на стратегическом объекте города. К КПП приближается один из наших сотрудников, но на полпути от проходной был пойман начальством и жёстко проинструктирован: пронести на объект бутылку водки объемом 0,75 дабы проверить бдительность местной охраны.

Никаких подручных средств в виде сумки, рюкзака или пакета не имелось, и новоиспеченный ревизор решил положить сей продукт за пазуху.

Охрана оказалась бдительной и торчащий предмет попросила извлечь и предоставить для визуального осмотра. В общем, у парня забирают те пресловутые 0,75, взамен дают "початую" 0,5 и без лишних вопросов провожают на объект со словами: «Тебе этого хватит».

Пример замечательный: ✅утро начинается с водки;
✅контроль осуществляется;
✅но сами контролеры толерантны и человекоцентричны.

Тема специфики российского менеджмента и в учебниках и в книгах по менеджменту последних лет освещена плохо.

Самому российскому менеджеру трудно увидеть нашу специфику, в связи с тем, что он находится в этом самом менеджменте, как рыба в аквариуме.

Все вокруг привычно, большая часть происходящего понятна. Вместе с тем наша российская специфика часто требует от менеджера специальных подходов и инструментов.

Я буду писать в логике
IF…GOTO…, иначе говоря, сосредоточившись на практических советах для начинающих менеджеров «что делать».
#русскийменеджмент

Продолжаем тему специфики российского менеджмента.

А.П. Прохоров, сформулировал в своей книге «Русская модель управления» следующее:
«В каждый момент времени русская система управления пребывает в одном из двух состояний – или в состоянии стабильном, покойном, или же переходит в нестабильный, аварийный, кризисный режим работы…
То, какие формы принимала централизация (управления) в России, способствовало сохранению стереотипов самостоятельного, автономного поведения людей. Просто на разных фазах управления эта автономность проявляется по-разному.

На фазе стабильной, застойной, самостоятельность проявляется в том, как люди уклоняются от выполнения законов, приказов и распоряжений, как они избегают наказаний и строят свою независимую жизнь под гнетом государства и системы управления. В этом их автономия, их творчество и инициатива. А в нестабильной, аварийной фазе самостоятельность проявляется в том, как инициативно и нешаблонно низовые кластерные единицы решают те проблемы, которые ставит перед ними нелегкое кризисное время».

Рассказ о кризисном менеджменте в России совершенно обоснован: больших экономических кризисов в современной российской истории было уже 5, а кризисных лет по разным оценкам от 10 до 14.

Что я об этом думаю.
Работа россиян делится на два состояния: в полусне и в аврале. Практическим последствием указанной выше специфики является то, что многие россияне не могут работать долго и с высоким качеством. Если мы вспомним русские пословицы, то найдем этому интересное подтверждение: «Работать спустя рукава» и «Работать, засучив рукава». А середины-то нет...

3 важные практические вывода для начинающих менеджеров:
1️⃣В спокойном режиме нужно больше контролироватьсотруднико, склонных к минимизации усилий.
2️⃣В кризисе делегируйте оперативную инициативу «вниз»
3️⃣Управляйте переходами между активной и пассивной фазами осознанно:
🔵Персоналу нужно объяснять логику смены режимов («Сейчас мы переходим к планомерной работе, потому что…»).
🔵В преддверии кризиса проводить «тренировочные авралы» (симуляции сбоев, стресстесты процессов) — так команда научится переключаться без паники;
🔵На этапе стабилизации постепенно снимать чрезвычайные меры (а не отменять их разом) — иначе вернётся расслабленность.
#русскийменеджмент