ПРЕДИСЛОВИЕ
для по-настоящему настойчивых листателей читателей

В начале была Идея.
Казалось, что если вдохновить ей других, то все в едином порыве Идею воплотят. Но у каждого свое понимание Идеи.

Так родился миф Первый, что если показать яркий образ результата, то свободных интерпретаций будет меньше, а совместных усилий больше. Но, подражая образу, теряется Идея.

Миф Второй — если на примере объяснить цели и принципы, то можно сохранить баланс единства интерпретаций и свободы реализации. Но творчество в тираже порождает  хаус, нет единообразия и унификации.

Миф Третий — Методичка это и стандарт результата, и описание пути его достижения. Но методичка скучна, она не вдохновляет и не вовлекает в Идею.

Так родилась Книга.
В Книге описаны Идеи, яркие примеры, истории успеха и рекомендации по реализации. Книга вдохновляет и побуждает творить. Но только тех, кто находит время читать. Ритм преобразования требует скорости и точности вовлечения.

Новая эпоха — Телеграмм-канал.
Короткие публикации помогут передать Идею, яркий образ результата или историю успеха, сохранять творческие находки и объединять увлечённых исследователей.
Канал позволяет быстро делиться актуальными фрагментами, точно соответствуя запросу и духу времени.

#nanoLearning

БИЗНЕС-СИСТЕМА
Если вы не можете в двух словах объяснить чем занимаетесь, — вы шарлатан

С 2002 года, как хобби и с 2010 как основной вид деятельности, я непрерывно занимаюсь исследованием эффективности.

Весь этот период, по настоящее время, посвящён поиску различных практик, подходов, исследованию корпоративных систем, культур и философий.
С тех пор не единожды "переобувался" в части определения Бизнес-системы, как инструмента повышения операционной эффективности.

Моя крайняя позиция звучит так:
Бизнес-система — это система управления изменениями бизнеса

В базовое понятие управления входит:
- запустить /начать работу/
- корректировать динамику
- координировать цели
- остановить /завершить работу/
Если у вас не хватает хотя-бы одного элемента — вы или не управляете,
или шарлатан ☺️

#WCM #OperationalExcellence

СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМИ
Модели создают в изолированной среде, в то время как Системы выполняют операционную функцию

Популярные Модели весьма гуманитарны, а Бизнес требует критериев в терминах EBITDA.
По версии ISO 9000:2015
«Эффекти‌вность — соотношение между достигнутым результатом и использованными ресурсами»

☝️...в единицу времени», – это важное дополнение. На практике данный аспект упускается и порой серьёзные организации гоняются за маржой, теряя скорость генерации.
И если у вас ГОК, НПЗ, Маркетплейс, сдаёте вы бабушкину квартиру или арендуете кресло в парикмахерской — время идет!
Эту сумму вы могли оставить на счёте и получать 4-16%/год, ничего не делая в Базовом сценарии.

Сравниваем два сценария и арифметически выберем более выгодный — Сценарий А.
Одно изменение и Сценарий Б выглядит перспективнее, потому что выше результат, ниже ресурсы или быстрее цикл.

Вжух, перед нами Система, которая приоритезирует изменения в последовательности и сравнивает альтернативы.

#Margin #Pipeline #PMO

КАРТА БЫСТРЫХ ПОБЕД
Три направления и тридцать три способа получить первые деньги

Как бы не хотелось перейти к решению важных и насущных проблем бизнеса, необходимо оценить навыки команды. При отсутствии "боевого" опыта, даже малый проект сопоставим с Боссом в начале уровня — он атакует, а вы только изучает кнопки джойстика.

Поэтому наработать практику бюрократической борьбы на типовых решениях — это отличный способ:
✔️ Апробации методик расчета
✔️ Обкатки команды проекта
✔️ Оценки скорости решений
Своего рода тест-драйв практик бизнес-системы и силовая разведка гибкости организации (с реальным профитом в итоге)

Берём дерево драйверов (см. рис.) и посредством текущей отчётности выбираем развилки с наибольшими значениями млн.руб./год.

#VDT #QuickWins #5W2H #Kaizen #RIE

БАЗОВЫЙ УРОВЕНЬ
согласованое описание атрибутов продукта на момент времени

В начале программы изменений важно чтобы "Быстрые победы" были безупречны, поэтому логику оценки эффектов нужно сохранять простой:
СТАЛО — БЫЛО = ЭФФЕКТ

А вот чтобы исключить разногласия о том как БЫЛО, необходимо сразу фиксировать как ЕСТЬ.
Существенное дополнение в том, что БАЗОВЫЙ УРОВЕНЬ имеет две состовляющих — факт прошлого и прогноз будущего на обозримый период.

Прогноз должен включать известные сезонные колебания, ресурсные изменения оборудования в межремонтный период и прочие тренды. Таким образом, ИНЕРЦИОННЫЙ СЦЕНАРИЙ (прогноз невмешательства) может учесть одновременно несколько факторов при различных обстаятельствах.

ВЫВОДЫ: Качествено подготовленный БАЗОВЫЙ УРОВЕНЬ включает аналитику ДВУХ лет.

#BaseLine #PMO

НАЙТИ И ПЕРЕПРЯТАТЬ
Что делать если «узкое» место не на своём месте

Предлагаю договорится о терминах:
«Узкое» место (также известное как «Бутылочное горлышко») — это наименее производительная процедура определяющая максимальную производительность.

При таком определение однозначно можно утверждать что:
a) «узкое» место есть ВСЕГДА
b) «узкое» место ОДНО, далее вопрос точности измерений
c) «узкое» место ОГРАНИЧИВАЕТ до места СЛЕДУЮЩЕГО за «узким» — т.е. его можно "передвинуть".

Найти «узкое» место можно и прямым наблюдением (перед ним должно быть скопление незавершенки), но узнать наверняка поможет Модель Узких Мест (к этому мы обязательно вернёмся).

Другой вопрос куда "передвинуть", и тут несколько позиций:
- LEAN предлагает в начало, чтобы исключить незавершенку;
- HoReCa в конце, для снижение влияния ошибок;
- TOC расшивать до тех пор, пока не упремся в CAPEX, за приделами срока окупаемости.

Таким образом, если создать резерв незавершенки перед «узким» местом и буфер после, то можно предложить целевым «узким» местом считать актив с максимальной стоимость.

Efficiento is...
...когда «узкое» место — это наименее производительная процедура с максимальным CAPEX

#МУМ #Bottleneck #TaktTime #OEE

С праздником вас, дорогие читательницы!

МОДЕЛЬ УЗКИХ МЕСТ
Три подхода, последовательно применение которых позволяет вывести модель на новые уровни

КАРТИРОВАНИЕ (#VSM) — инструмент визуализации материально-информационного потока. Подход направлен на получение данных методом прямого наблюдения.
Преимущество подхода в выстраивание потока (последовательности операций) и ритмов цепочки (тянущих и толкающих связей)

ДИАГРАММА ЯМАЗУМИ (#YChart) — визуальный инструмент балансировки ритма (времени такта) производства. Подход направлен на выравнивание продолжительности циклов в потоке. Преимущество подхода — управление составом операций на критическом пути цикла «узкого» места.

ОБЩАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ ОБОРУДОВАНИЯ (#OEE)  — инструмент комплексной оценки организации работы. Подход направлен на относительную оценку распределения потерь в организации работы оборудования (...процедуры с максимальным CAPEX).

Начинать построение Модели стоит с выгрузки машинных данных. Импорт из автоматической системы обнажит вариативность циклов и "выдающиеся" часы работы. Каждый следующий подход к анализу разрушает базовые гипотезы и формирует новый потенциал.

#МУМ #VDT #5W2H

КАРТИРОВАНИЕ (#VSM)
Только то, что вы ещё не знали

В сети много публикации, поэтому пропустим очевидное и исправим частые ошибки:

1. Зафиксируйте (на видное место) ЦЕЛИ ПРОЕКТА. Каждый раз при возникновение трудностей, функция Лени будет искать возможность что-то неважное отложить на "ненадолго".

2. Обозначте периметр проекта в матрице S.I.P.O.C. Для каждого этапа процесса трансформации сырья в продукт укажите компаненты (материалы, энергию) и сопутствующие (отходы) продукты.

3. Сформулируйте ЦЕННОСТЬ (какую проблему потребителя вы решаете), в терминах альтернативного решения. Вы неуникальны, всегда есть конкурент (в т.ч. outstaffing)

4. Обозначте АТРИБУТЫ безопасного ведения бизнеса — требования надзорых органов, этические нормы, то чего улучшения не должны коснутся.

5. Выберите ключевые показатели эффективности и замерьте их: как есть и целевые для проекта.
Рекомендую начинать в формате #QCDM: Качество, себестоимость, ритм производства, мотивация (текучесть персонала, вовлечённость).

В качестве эксперемента начните картирование от потребителя, это позволит уделить больше внимание трансформации продукта, а не текущему процессу.

#SIPOC #VSM #QCDM(S)

ПРИМЕЧАНИЕ: ОТСТУПЛЕНИЕ
Прикладные советы по картированию

Разделите карту на горизонтальные зоны #SIPOC:
1. ПОСТАВЩИКИ (Объем/Ритм)
2. ЗАПАСЫ (LIFO/FIFO)
3. ПРОЦЕСС (Буфер/Процедуры)
3.1 ИЗМЕРЕНИЯ (Данные о процедуре)
4. ПОБОЧНЫЕ ПРОДУКТЫ
5. ПОТРЕБИТЕЛИ (Объем/Ритм)
Структура вынудит вас "выпрямить" процесс и увидеть его по-другому.

Используйте популярные условные обозначения и сервисы, так вам будет проще «Видеть бизнес процессы» и вовлекать других наблюдателей.

Объедините процедуры выталкивания (мат.поток) и вытягивания (инф.поток), чтобы выявить звенья цепи процесса.

КАРТИРОВАНИЕ (#VSM)
Сквозная аналитика для чайников

Выберите аналитическую пару:
- ВРЕМЯ/ОШИБКА, где время - это расчетная продолжительность цикла операций, а ошибка - доля от воспроизводимой скорости.
- или MAX/OEE, где максимальная производительность оборудования, и общая эффективность соответвенно.

Обратным счётом, от наблюдаемого факта, вы получите общую оценку по каждому процессу:
ОШИБКА = ВРЕМЯ/ФАКТ
OEE = ГОДНЫЙ/MAX

Как правило, оборудование имеет разные ритмы (серии/партии) работы и требуют синхронизации в потоке. Или выранивается буферным оборудованием, а порой и просто кучками незавершенной продукции. Тогда участки со схожим ритмом приобретают вид (см. рис.)

НАБЛЮДЕНИЯ:
«В» — «узкое» место участка (#OEE)
В3 — толкающая связь, инициатива у «В»
3 — буфер, защита «В» от неготовности следующих процессов
2 — буфер, сопутствующие потери качества (отходы)
1 — буфер, защита «А» от отсутвие сырья
1А — тянущая связь, инициатива у «А»
ВА — вытягивание, запрос от «В»

#pullSystem #pushSystem

ОБЩАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ ОБОРУДОВАНИЯ (#OEE)
Сакральное знание Абсолюта

Изменения, которые мы планируем, необходимо защищать. Поэтому аргументация должна быть простой и понятной, в первую очередь инвестору.

Вы покупаете агрегат, в техническом паспорте которого указана производительность 100 тонн/час. От этой точки неопытный инвестор считает выручку, отнимает затраты и оценивает окупаемость.

Опытный инвестор закладывает график работы, техническое обслуживание и ремонты, изменение режимов под сырьё, другие виды продукции, брак и в целом загрузку (отсутствие заказа).

Продвинутый же оценивает эти потери, выбирает наиболее значимые и сопоставляет потенциальный результат улучшений с коммерческим.

В этом и скрывается сакральный закон Постоянства абсолюта: MAX=Constant

Как только коэффициент производительности пробьёт отметку в 100%, вы дискредитируете всю систему и утратите доверие инвестора.
Поэтому поиск абсолютного максимум — это отдельный анализ достоверности:
- есть Паспорт — Отлично!
- была модернизация — берём ТЗ
- не документов — берём исторический максимум устойчивой работы, и...
☝️возвращаем потери качества.
Ибо максимум — реальный, но недостижимый

#TEEP #OEE1 #OEE2

ОБЩАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ ОБОРУДОВАНИЯ (#OEE)
Риски, возражения и аргументы

Возможно кто-то скажет, что нельзя фиксировать максимум, потому что в технологии есть разница в режимах и скоростях производства:
- можно быстро на хорошом сырье и медленно на плохом
- можно быстро в тяжелоёмком продукте и медленно в легковесе
- можно быстро на востановленом ресурсе и медленно в конце межремонтного периода.
НО В ЭТОМ ПРЕИМУЩЕСТВО метода — оценивать распределение возможностей «узкого» места.
Сопоставьте выгоды: —10% от стоимости сырья или +5% к объёму производства, время на обслуживание и потери скорости, качества и т.д.. Каждый случай будет иметь свою экономику и бизнес-решение.

В тоже время максимум должен находится в зоне теоритического достижения. Чем дальше от реально достижимого значения находится максимум, тем лекомысление сотрудники относятся к цифровым значениям (потерям «узкого» места).

Ваша задача сохраннить баланс кредита доверия между Амбициями инвестора и Убежденностью персонала в достижимости значений.