ПРИМЕЧАНИЕ: ЗОНА КАРАНТИНА
К слову о «Красных метках»

Трудности перевода и отсутствие практики у неофитов свалили в кучу все инструменты:

ЗОНА КАРАНТИНА — пространство, в самом видном месте. Миссия карантина — притягивать полезные, забытые, или временные, но ненужные на рабочем месте предметы.
Личная практика: последнюю зону карантина оставляю в месте сменных собраний.

ИЗОЛЯТОР БРАКА — требование ISO 9000, должен размещаться отдельно и запираться, т.е. это самое НЕвидное место на участке. Изолятор имеет журнал регистрации и алгоритм принятия решений.

КРАСНЫЙ ЯРЛЫК — двухкомпанетный бланк, где одна часть обозначает предмет, вторая попадает в зону карантина. Удобный приём для обозначения трудноперемещаемых предметов.

КОМПАНИЯ КРАСНЫХ ЯРЛЫКОВ — отчаянная попытка объединить три инструмента. В конечном счёте, где-то в закутке/невидном месте, растет куча ненужных и бракованых предметов, возможно учтенных в реестре журнала.

Как быть? Просто представьте, что на вашем рабочем столе стоит ведро болтов ☺️

2C: СОЗДАНИЕ ПОРЯДКА
Процессно-ориентированная система

Системы организации рабочего места можно условно разделить на модели:
👤 Человекоцентричную, когда порядок выстраивается вокруг мастера (зонирование на часто и редко используемое)
⚙️ Машиноцентричную, порядок вещей определяется лучшим значением #КИО, человек выполняет вспомогательную функцию (зонирование вокруг агрегата)
▶️ Процессоцентричную, порядок которой обусловлен этапами добавления ценности продукта (технологическое зонирование).

Целевое состояние — организация потока изделия, когда движение заготовки сквозь этапы добавления ценности осуществляется непрерывно без остановок, задержек и ожидания.

Объединить преимущества моделей можно организацией U-образной ячейки (#Ucell) — поток изделия огибает рабочее пространство, сокращая потери сотрудника на перемещения.

Создание U-образного порядка позволяет интегрировать практики #CHAKU-CHAKU, малой механизации #Karakuri и прочей автоматизации.

‹‹‹ назад      далее ›››

ПРИМЕЧАНИЕ: U-ОБРАЗНАЯ ЯЧЕЙКА
Наиболее эффективное перемещение — это вращение

Рабочее место организованное в форме буквы «U», позволяет оператору закончить работу практически там где начинал, без перемещения в начало цикла.

Фабрика организованная U-образно, спрямляет логистику (вход-выход) и перемещения сервисного персонала, находящегося в центре.

К тому же это вопрос безопасности, в U-образной ячейки оператор не задумывается о безопасном перемещении. Нет перемещений, нет ошибки в перемещениях.

U-образные ячейки (#Ucell) часто применяю при создании потока. Поскольку большинство станков автоматические, то от оператора требуется только участие в загрузке #CHAKU-CHAKU

В то же время, U-ячейка может быть спроектирована под нескольких сотрудников, где количество операторов управляется текущим спросом #Pacemaker Process

#LeanCell: #Ucell #Icell #Scell #Lcell

3С: СОДЕРЖАНИЕ В ЧИСТОТЕ
Определите периодичность и периметр осмотра/очистки

🚨Иначе, в “слепых” зонах будут накапливаться ненужности, и вы медленно но верно вернётесь к исходному состоянию.

Уверен ваше рабочее место в кабинете за ПК, и вероятно, за уборку отвечает отдельно назначенный сотрудник.
Интуитивно вы разделили ответственность: он не трогает ваш рабочий стол, вы не поливаете цветы.
Вопрос: Кто следит за вентилятором охлаждения в ПК?

Со временем там образуется "мох" из пыли, и в момент самого важного совещания он загорается убивая плату и жёсткий диск (закон подлости).

ИТ-поддержка вам скажет, что вы должны сами слушать и смотреть.
Но с какой периодичностью?
И сколько ещё таких "точек контроля"?

Цель третьего шага, определить куда смотреть и на что (уровень масла, заземление и т.п.), чтобы вовремя выявлять источники загрязнений.
🤔 Тут бы рассказать про #ДРП.

А на вопрос кто и где должен убирать (токарь 6р., разнорабочий или робот пылесос) вам ответит экономика.

‹‹‹ назад      далее ›››

ДОСКА РЕШЕНИЯ ПРОБЛЕМ (#ДРП)
Майнинг лояльности персонала

В стародавние времена, бывала практика на производственных участках ставить Стенд, куда рабочие записывали выявленные и нерешенные за смену проблемы. Такой публичный аналог журнала оборудования.

ДРП — это инструмент бережливого производства, который призван обозначить (и устранить) все потери.

К счастью, тёмные времена прошли и сейчас у всех сотрудников есть мобильные устройства, корпоративные приложения или бот-месенджеры. Можно выстроить электронную систему сбора, назначения, приоритизации и эскалации проблем.

А также встроить различные практики геймификации и мотивации. В целом инструмент можно рассматривать как индикатор лояльности персонала — сам факт наличия замечаний говорит о неравнодушии сотрудника к рабочему месту, продукту процесса, бизнесу компании.

Следующей стадией вовлечения персонала можно рассматривать участие сотрудников в программах рационализаторства и прочих «Фабрика/Банк/Биржа Идей» #BoK

4С: СТАНДАРТИЗАЦИЯ
Используйте интерактивный подход визуализации

🚨Иначе, вопрос «Так сойдёт или переделать?» станет неотъемлемой частью каждого операционного цикла.

Наберитесь терпения и выдержки, — дело в том, что любая даже самая классная идея, на практике не так хороша и практична (непривычна).
В то же время компромисс — это временное решение, в конечном счёте победит или более привычный, или рациональный вариант.

Поэтому стандартизация изменений осуществляется циклами от общего к частному:
1. Зонирование (рабочее пространство, места хранения, перемещения и т.д.) — первичная разметка мелом и лентой, как временная.
2. Позиционирование (маркеровка и оконтуривание) — закрепление целевой практики выполнения операций.
3. Специализация (функциональное ограничение) — изготовление уникальных приспособлений.

Если вы хотите чтобы на полке лежали только три резервных заготовки, добейтесь того чтобы там невозможно было разместить что-то ещё.

☝️Полки — зло, шкафы — крамола

‹‹‹ назад      далее ›››

ОПЕРАЦИОННЫЕ ОПРЕДЕЛЕНИЯ #VAL
«Сколько вешать в граммах?» — мем

Знаете ли вы чем в больницах отличается "грязная" операционная и "чистая"? При том, что требования к дезинфекции абсолютно одинаковые.

Когда мы говорим, что рабочая поверхность должна быть "чистой", то что мы имеем в виду:
— не должна содержать лишних предметов
— в прицепе не должно быть предметов
— должно быть выметено / отмыто / обезжирено / обеззаражено...
Где необходимый уровень чистоты?

По признаниям самих японских гуру, понимание точности операционных определений принесло им результаты сопоставимые лишь с пониманием сути статистического управления.

Возможно поэтому на этапе стандартизации они так тщательно фиксируют критерии уборки, объёмы, графики и чек-листы.

Вспомните об этом когда воспользуетесь наречием в задаче ☺️

#8W #SMART #ВОДКИ

P.S.: В ГЛАВЕ 9 «ВЫХОД ИЗ КРИЗИСА» Деминг приводит аргументы о важности операционных определений

5С: СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ
Обеспечение дисциплины и актуальности стандарта

Самый главный шаг — выполнение достигнутых договорённостей. Дисциплина поддержания стандарта.

Безусловно, будут отклонения и важно выявлять причины:
- новые обстоятельства, которые необходимо устранить или принять
- отсутствие воли и мотивации, которые важно пресекать и порицать
- развитие и улучшения, которые нужно закреплять в стандарте.

Таким образом, мы можем менять стандарт хоть каждый операционный цикл, но не отклоняться от него.

Подобно тому как сотрудник осматривает точки контроля рабочего пространства (график/чек-лист), руководитель контролирует стандартизированные рабочие места #Gembutsu (график/чек-лист).

Тем временем "творческие находки" и другие улучшения сотрудников бережно собираются и тщательно рассматриваются в рамках программ рационализаторства, «Фабрика/Банк/Биржа Идей» (#BoK)

‹‹‹ назад      далее ›››

РАЦИОНАЛИЗАТОРСТВО
и исследование вовлеченности

Вовлечённость определяется как эмоциональное состояние сотрудника, при котором он заинтересован в том что он делает, как он делает и что из этого получится (или как воспримет потребитель).

Исторически сложились этапы вовлечения:
Лояльность — пассивное состояние, ожидание выполнения обещаний
Удовлетворенность — объективное соответствие достижений ожиданиям
Вовлечённость — активное участие в деятельности

Каждое из представленных состояний в свое время было отдельным индикатором HR, в развитии корп.культуры и битве за таланты.
Сейчас в тренде #Приверженость, но это совсем другая история.

Интересно, что путь сотрудника (#CJM) в рационализаторство начинается с информирования (как он узнает о программе сбора идей), и заканчивается тем, как он отзывается об опыте участия (информирует других), ну или с чем возвращается в программу снова.

А карта процесса (#VSM) самой программы значительно шире, она уходит в процедуры управления знаниями (#BoK).

1/2

КОРПОРАТИВНАЯ БАЗА ЗНАНИЙ (#BoK)
Интеллектуальный капитал

Идея (особенно хорошая) может улучшить конкретный процесс, такой же или похожий процесс, а также вдохновить или подтолкнуть к решению в совершенно отличном направлении.

Тогда в функционале базы программы сбора Идей востребованы:
🗂 адресное хранение знаний (истории изменений) о процессе
📊 мониторинг практики изменений (новые данные и свойства)
🔗 конструктор связей характеристик процесса (мини #SLA)
🔍 индексация улучшений и система поиска
📯система конфигурации рассылки (подписки)

В таком случае, ваша «Фабрика Идей» работает как «Фабрика компетенций».

Каждое изменение создает стандарт, который позволяет:
— руководителю контролировать соответствие действий стандарту (#SOP)
— смежным службам выявлять причину вариативности
— вовлеченным сотрудникам узнавать об используемых практиках
— рабочим группам проводить поиск решения схожих проблем
— авторам искать вдохновение или соперничество в работах других.

Мобильный доступ к корпоративной базе знаний позволяет удостовериться что используется стандарт лучшей практики, при возникновении проблем оперативно посмотреть доступные или похожие решения, а также следить историю изменений внутреннего поставщика при изменении свойств заготовки.

И это первая только начало #BoK

СИСТЕМА 5С: ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Хочу обратить ваше внимание на трансформацию перевода шагов системы:

СОРТИРОВКА
整理 (Организовать)
Sorting (Сортировать)

СОЗДАНИЕ ПОРЯДКА
整頓 (Навести порядок)
Set in order (Выстроить порядок)

СОДЕРЖАНИЕ В ЧИСТОТЕ
清掃 (Уборка)
Sweeping (Выметание)/Shine (Сияние)

СТАНДАРТИЗАЦИЯ
清潔 (Чистоплотность)
Standardize (Стандартизация)

СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ
しつけ (Дисциплина)
Sustain (Поддержание)

В процессе реализации Системы важно помнить о принципах, а не о формулировках и интерпретациях. Принципы позволяют удерживать курс, избегать перегибов и подражания, выделять главное и копировать лучшее.

‹‹‹ назад      далее ›››

«ЗНАЙКА» — ОПАСНЫЙ ЭКСПЕРИМЕНТ
А что если получится?! 😱

Наверняка, у вас тоже есть внутрикорпоративные чаты, в которых все обмениваются оперативной информацией. Как правило, она быстро устаревает и её никто бережно не собирает. Да и зачем, если всегда можно отлистать на нужную дату.

Хорошо когда это типовая таблица, можно сделать программного робота, который будет дожимать рассылку до базы, или наоборот сделает базу рассылкой 😉
Но что если чат "гуманитарный"?
В отчётах много букв или сплошной текст (например так маркетинг цены вангует).

Как только вы задумаетесь о ChatGPT, вас в лучшем случае уволят, — это же надо было додуматься инсайдерскую информацию в Интернет выложить 🤦‍♂

Итак, нам нужно локальное хранилище с интеллектуальными способностями как ChatRTX — решение способное работать без подключения к интернету.
А ещё оно условно бесплатное — это лучшие условия для эксперимента.

Конечно, железо вам понадобится на уровне топового 😜 Игрового ПК, так что в случае неудачи есть свои плюсы 😁

Результаты ›››

ПРОЕКТ «НЕЗНАЙКА»
ИИ для функции Закупки

Всё началось с анализа потока (#VSA) снабжения. По результатам анамнеза выявили две зоны развития:
- качество написания ТЗ (заказчиком)
- сроки поставки (закупщиком)
Логика подсказывала, что сокращение ошибок в ТЗ, снимает часть проблем с поиском, поэтому в фокусе осталось Качество ТЗ

ШАГ 1: УНИФИКАЦИЯ
Изучив опыт корпораций из смежных отраслей, подготовили шаблон из 13-ти параметров с алгоритмом заполнения

ШАГ 2: РАБОТА НАД ОШИБКАМИ
После ввода Регламента и получения массового опыта, ввели в действие Редакцию 02 с чек-листом (#CheckList) по часто совершаемым ошибкам

ШАГ 3: АВТОМАТИЗАЦИЯ ПРОЦЕССА
Конструктор ТЗ на базе справочника материалов и библиотеки аналогов/поставщиков, после 2022 года, мягко скажем стал сильно неактуальным. Поэтому было принято решение перешагнуть этап вслед за прогрессом

ШАГ 4: ГЕНЕРАТИВНАЯ МОДЕЛЬ
Описание полезной функции и параметров заказываемого товара/услуги, с целью расширения поля поиска и инструментов реализации

Результаты ›››

СБОР ПРЕДЛОЖЕНИЙ

ACTIVITY-BASED COSTING (#ABC)
Где ещё кони не валялись

Расчёт затрат на основе видов деятельности (#ABC) — это подход, который фокусируется на распределении накладных расходов через анализ влияния на процесс создания ценности.

Несмотря, на трудоемкость, подход крайне эффективен для бизнеса с широким портфелем продуктов и/или сложным производственным процессом. Позволяет точнее определять реальную стоимость, работать с издержками и управлять эффективностью портфеля.

1. Определите виды деятельности вне производства (проектирование, снабжение, сборка, отгрузка, контроль, сертификация).

2. Определите (#CostDrivers) факторы влияющие на объем затрат (кол.-во ед., объем часов, ритм услуги и т.д).

3. Рассчитайте стоимости каждого вида деятельности, с учётом пользы — фактического выхода (реклама—продажи, привлечение—трудоустройство, НИОКР—проект).

4. Распределите затраты деятельности на продукты пропорционально их использованию в процессе создания ценности.

5. Оцените эффективность продуктов портфеля, с учётом полученных данных (необходимость снижение стоимости, повышения цен, изменение ассортимента, отказ от услуг).

Да, субъективненько, распределение затрат — это слабое место подхода и причина отсутствия популярности.
Но лишь нетривиальные подходы позволяют найти ненайденное ранее.

ДРУГИЕ МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ЗАТРАТ [1/2]

1. Традиционный метод распределения затрат (Traditional Cost Allocation) — распределение общих накладных расходов на основе одного показателя (объема продаж или затрат труда).

2. Метод целевых затрат (Target Costing) — определяется рыночная цена продукта, затем вычитаются требуемая прибыль и маржа, чтобы определить допустимые затраты на производство (см. модель IKEA).

3. Метод постоянного снижения затрат (Kaizen Costing) — скорее развитие Метода целевых затрат до инструментов ценовой войны (см. Yasuhiro Monden).

4. Метод учёта затрат жизненного цикла (Life Cycle Costing) учитывает все затраты, включая разработку, производство, эксплуатацию и утилизацию.

5. Метод проектирования полезной функции (Value Engineering) — процесс анализа функций продукта или процесса, с целью снижения затрат без ухудшения качества или функциональности.

Далее ›››

ДРУГИЕ МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ЗАТРАТ [2/2]

6. Метод стандартных затрат (Standard Costing) — сравнительный анализ фактических затрат для каждого стандартизированного процесса и устранение отклонений.

7. Метод учёта прямых/переменных затрат (Direct Costing/Variable Costing) — оценка затрат по виду и объему продукции. Постоянные (аренда, амортизация) исключаются как неизбежные.

8. Метод абсорбционного учета (Absorption Costing) — анализ переменных и фиксированных производственных затрат, на единицу продукции.

9. Метод бережливого учета (Lean Accounting) — минимизация потерь, сокращение времени выполнения заказов и устранение несоздающих ценности затрат.

10. Метод учета пропускной способности (Throughput Accounting) — оценка генерации прибыли через управление ограничениями производства.

АВАРИЙНЫЙ ПЛАН «ЧЕМОДАН»
— Дауншифтинг? Не, не слышал

Сегодня, внезапно, меня охватила меланхолия, я было решил вот оно — эмоциональное выгорание 🤬
Оказалось, что запахи мандаринов вызвали рефлекс подведения итогов — пережиток годового планирования.

Фантомная грусть ушла, но остались экзистенциальные вопросы:
— Стоит ли дожидаться выгорания?
— И как к нему подготовиться?

В интернете +100500 способов как удерживать баланс, что в целом не исключает, а обостряет риск. Понимание края, позволяет подходить ближе в критические моменты и выводить на пики себя и команду.

Но как же План Б? Мы же взрослые люди и понимаем что если есть риск — должен быть «тревожный чемоданчик».
И самое главное — чек-лист к нему.

Предлагаю обсудить аварийный набор в комментариях...

МЕТОДЫ РЕШЕНИЯ ПРОБЛЕМ
популярные школы волшебства

Недавно в закромах нашёл (спутанные как старые наушники) материалы к тренингам. Уровень базовый, но зато разные школы мысли позволяют видеть общее ☝️ т.е. главное.

Набор из #LEAN, #TOC, #TQM и #АРИЗ можно назвать классическим, поэтому сразу к сути:

#LEAN: 5Whys (5Почему) выстраиваем причинно-следственные связи и границы проекта.

#TQM: 12P (Ишикавы) структурируем наложение и влияние нежелательных явлений (НЖЯ).

#TOC: CRT (Дерево реальности) увязываем НЖЯ с нейтральными событиями (ловим вариативность).

#TQM: 7QC (Инструменты качества) чистим и проверяем данные, приоритезируем их влияния.

#TOC: EC (Грозовая туча) формулируем суть конфликта — техническое противоречие (ТП).

#АРИЗ: ИКР (Идеальный результат) противопоставляем физические свойства решения без ТП.

#АРИЗ: 1/40 (Таблица приёмов) подбираем приёмы разрешения противоречия.

Весьма изящно методологический серфинг выглядит на фоне волнового процесса мышления (#designThinking)

ВОЛНОВОЙ ПРОЦЕСС МЫШЛЕНИЯ
череда единства и множества

Подробное описание #designThinking и современные интерпретации можно найти в интернете. Сейчас хочу обратить ваше внимание лишь на принцип образования волны.

Методологический коридор, для каждого этапа, последовательно использует два типа мышления:

Дивергентное — творческий тип, при котором создаётся множество различных (сущностей) идей.

Конвергентное — линейный тип, при котором фильтруются опции в поиске единственного оптимума.

Таким образом, мы наблюдаем сознательную смену типа мышления, практически разворот образа мысли, на каждом следующем этапе.
В связи с чем, вполне оправдана смена методологии, лидерства в группе, да и самих участников группы.

Дизайн-мышление разделяет процесс на самостоятельные блоки имеющие конечный продукт, которые позволяют сделать перерыв, восстановить ресурс.

ШТУРМОВИКИ И БРИТВЫ
Бритые штурмовики — вот что такое регулярная армия

Когда речь заходит о генерации идей, на ум приходит «Мозговой штурм».
Инструмент простой и эффективный (если воздержаться от комментариев и критики))). А можно всех посмотреть?

Мозговой штурм: лучше проводить письменно и на клейких листочках (потом удобнее группировать в 12P)

Обратная атака: описание как нельзя решить проблему, чтобы увидеть ситуацию от противного.

Ментальные карты: визуальная схема, где центральная тема раскрывается на ассоциативные кластеры.

Сценарное планирование: прогноз следствий прохождения развилок и разработка идей на основе этих сценариев.

Морфологический анализ: формирование матрицы, где комбинируются разные элементы для поиска новых решений.

Синектика: объединение несвязанных идей или объектов для нахождения новых путей.

Перечень персональных практик значительно шире, и они не ограничены временем встречи с командой.

А вот что делать с этим хламом, спросите вы, 80% идей не имеют прикладного характера?!