6. Система 6С (7С) — авторские методологии, дополнительные S
6С — Соблюдай безопасность (Safety).
Шаг расположен перед этапом 4 Стандартизацией, с целью убедиться в безопасности новой практики до того как родится Документ и ответственность ляжет на предприятие
Вроде разумно, но не отвечает на вопрос ограничений допуска (этап 3), когда мы решаем кто, где и когда осуществляет осмотр/уборку.
И ограничений (рисков) на этапе 2
Лично моё мнение, что выделение безопасности в отдельный шаг, обесценивает аспекты охраны труда на каждом этапе (типа дойдём, там всё сразу и посмотрим)
7С — Сделай сам (Self service)
Шаг расположен после Совершения и предполагает самостоятельную доработку лучшей практики
Тоже звучит логично, даже при условии опасного соседства с “творчеством”.
В то же время, если мы рассмотрим работу сменного персонала — это ад какой-то. Вы концов не найдёте
А в перспективе безопасности, самостоятельное совершенствование практики может привести к трагическим последствиям
‹‹‹ назад далее ›››
6С — Соблюдай безопасность (Safety).
Шаг расположен перед этапом 4 Стандартизацией, с целью убедиться в безопасности новой практики до того как родится Документ и ответственность ляжет на предприятие
Вроде разумно, но не отвечает на вопрос ограничений допуска (этап 3), когда мы решаем кто, где и когда осуществляет осмотр/уборку.
И ограничений (рисков) на этапе 2
Лично моё мнение, что выделение безопасности в отдельный шаг, обесценивает аспекты охраны труда на каждом этапе (типа дойдём, там всё сразу и посмотрим)
7С — Сделай сам (Self service)
Шаг расположен после Совершения и предполагает самостоятельную доработку лучшей практики
Тоже звучит логично, даже при условии опасного соседства с “творчеством”.
В то же время, если мы рассмотрим работу сменного персонала — это ад какой-то. Вы концов не найдёте
А в перспективе безопасности, самостоятельное совершенствование практики может привести к трагическим последствиям
‹‹‹ назад далее ›››
👍3🍓1
7. Система 5С — инструмент быстрых побед и видимых преобразований
С этим утверждением, я готов согласиться только в части трех точек интеграции (см. П.2). В остальной части проекта, торопливость приводит к абсурду на местах.
Например, если вам нужно освободить рабочую зону для сортировки, вы можете вытащить всё просто за периметр зоны. А если вам нужно освободить все рабочие зоны для сортировки, то вытащить некуда.
(Чаще всего выкидывают, годные детали летят в лом, закапываются на заднем дворе и прячутся в мусор).
Созданный вами порядок, претерпит множество изменений, не торопитесь оконтуривать, всё еще будет меняться. Но каждый раз это выглядит как не соответствие Стандарту — а это мат, брань и депремирование.
Содержание в чистоте должно сопровождаться ремонтом (устранением источников загрязнений), а даты ремонта ограничены ППР. И какой смыл убирать кучку под бункером, если терекон запирает дырку?
Здесь я повторю напутствие уже не товарищей: «Действуй быстро, иди медленно»
‹‹‹ назад далее ›››
С этим утверждением, я готов согласиться только в части трех точек интеграции (см. П.2). В остальной части проекта, торопливость приводит к абсурду на местах.
Например, если вам нужно освободить рабочую зону для сортировки, вы можете вытащить всё просто за периметр зоны. А если вам нужно освободить все рабочие зоны для сортировки, то вытащить некуда.
(Чаще всего выкидывают, годные детали летят в лом, закапываются на заднем дворе и прячутся в мусор).
Созданный вами порядок, претерпит множество изменений, не торопитесь оконтуривать, всё еще будет меняться. Но каждый раз это выглядит как не соответствие Стандарту — а это мат, брань и депремирование.
Содержание в чистоте должно сопровождаться ремонтом (устранением источников загрязнений), а даты ремонта ограничены ППР. И какой смыл убирать кучку под бункером, если терекон запирает дырку?
Здесь я повторю напутствие уже не товарищей: «Действуй быстро, иди медленно»
‹‹‹ назад далее ›››
1👍6🍾1
СИСТЕМА 5С: ЦЕЛИ ВНЕДРЕНИЯ
Безусловно, необходимо понимать конкретный эффект интеграции.
Так как «развивать культуру производства» и «+100 млн.руб к EBITDA» — это разные проекты и к ним разные ресурсы.
⚠️ Даже если в рамках эксперимента, просто получить опыт, сделать участок образца или пройти сертификацию ПСР.
В любом случае, встанет вопрос оценки успешности и эффективности.
Снижаете уровень травматизма, смотрите на СОУТ и время цикла (при наличии риска травмы люди действуют осторожнее — медленнее) фиксируйте базовый уровень.
Сокращаете площадь рабочего пространства, смотрите как можно использовать — другое рабочее место, площадка для подрядчика, ликвидация склада на стороне, вендинговый кофейный автомат 😋
Ускоряете переналадку, снижаете время цикла/такта, пересчитайте время в готовую продукцию или уровень НЗП (#WIP) — всё в дом, всё в семью
🧮 Конвертируйте потенциальные улучшения в максимальный эффект и фиксируйте базовый уровень заранее.
‹‹‹ назад далее ›››
Не все меряется деньгами, шуткаБезусловно, необходимо понимать конкретный эффект интеграции.
Так как «развивать культуру производства» и «+100 млн.руб к EBITDA» — это разные проекты и к ним разные ресурсы.
⚠️ Даже если в рамках эксперимента, просто получить опыт, сделать участок образца или пройти сертификацию ПСР.
В любом случае, встанет вопрос оценки успешности и эффективности.
Снижаете уровень травматизма, смотрите на СОУТ и время цикла (при наличии риска травмы люди действуют осторожнее — медленнее) фиксируйте базовый уровень.
Сокращаете площадь рабочего пространства, смотрите как можно использовать — другое рабочее место, площадка для подрядчика, ликвидация склада на стороне, вендинговый кофейный автомат 😋
Ускоряете переналадку, снижаете время цикла/такта, пересчитайте время в готовую продукцию или уровень НЗП (#WIP) — всё в дом, всё в семью
🧮 Конвертируйте потенциальные улучшения в максимальный эффект и фиксируйте базовый уровень заранее.
‹‹‹ назад далее ›››
👍2🔥1🍓1
СИСТЕМА 5С: КОММУНИКАЦИИ
Перефразирую известное правило: Если собираетесь что-то сделать — сначала расскажите, потом объявите, а потом поясните что сделали.
Заинтересованные стороны — это лица, способные повлиять на результаты проекта. Они могут быть как официальные: от внутреннего поставщика до потребителя (включаянадзор контролирующие службы);
так и неофициальные: лидеры мнений и хранители традиций.
В то же время, важно помнить что задача — привлечь ЗАинтересованых и изолировать НЕзаинтересованых.
Иногда для этого достаточно фразы: Если кто-то против этого Союза, пусть скажет сейчас или умолкнет навеки!
Таких смельчаков не так много, поэтому уделите им время заранее. Если они будут разбираться в теме изменений, то смогут авторитетно пояснить о предстоящих событиях в курилке и на иных раутах.
Вскрыть позиции официальных лиц значительно проще, направив информационное письмо (служебную записку) или согласовав программу изменений (график работ).
‹‹‹ назад далее ›››
НЕзаинтересованые стороныПерефразирую известное правило: Если собираетесь что-то сделать — сначала расскажите, потом объявите, а потом поясните что сделали.
Заинтересованные стороны — это лица, способные повлиять на результаты проекта. Они могут быть как официальные: от внутреннего поставщика до потребителя (включая
так и неофициальные: лидеры мнений и хранители традиций.
В то же время, важно помнить что задача — привлечь ЗАинтересованых и изолировать НЕзаинтересованых.
Иногда для этого достаточно фразы: Если кто-то против этого Союза, пусть скажет сейчас или умолкнет навеки!
Таких смельчаков не так много, поэтому уделите им время заранее. Если они будут разбираться в теме изменений, то смогут авторитетно пояснить о предстоящих событиях в курилке и на иных раутах.
Вскрыть позиции официальных лиц значительно проще, направив информационное письмо (служебную записку) или согласовав программу изменений (график работ).
‹‹‹ назад далее ›››
👍1👀1
1С: СОРТИРОВКА
🚨Иначе, после избавления от ненужного, появятся более выгодное место для нужного, которое уже имело своё место и освободит его 😉 см. сначала.
К «узкому» месту нужно привлекать ресурсы, подрядчика и действовать максимально быстро.
Но если эффект не очевиден, то дополнительных ресурсов нет и объем работ приходится делить на части.
Фрагментарные усилия обычно не приносят результата — это как читать по абзацу в день, без закладки. Возможно, кстати, так и появилась «Красные метки».
Пример: клейкой или малярной лентой быстро обозначаем (сразу на ней пишем куда) все лишние предметы и разделяем усилия 😏
Однажды мы так а-ля “комиссионную” оценку повернули. Красная лента у механиков, синяя у энергетиков. В выходные вышли сварщики и срезали всё на чем было два типа ленты.
Обозначьте лентой также периметр рабочей зоны и вытолкните всё за границу. В конечном счете, оператор внесет сначало необходимое.
‹‹‹ назад далее ›››
Уберите всё из рабочей зоны, чтобы оперировать всем пространством🚨Иначе, после избавления от ненужного, появятся более выгодное место для нужного, которое уже имело своё место и освободит его 😉 см. сначала.
К «узкому» месту нужно привлекать ресурсы, подрядчика и действовать максимально быстро.
Но если эффект не очевиден, то дополнительных ресурсов нет и объем работ приходится делить на части.
Фрагментарные усилия обычно не приносят результата — это как читать по абзацу в день, без закладки. Возможно, кстати, так и появилась «Красные метки».
Пример: клейкой или малярной лентой быстро обозначаем (сразу на ней пишем куда) все лишние предметы и разделяем усилия 😏
Однажды мы так а-ля “комиссионную” оценку повернули. Красная лента у механиков, синяя у энергетиков. В выходные вышли сварщики и срезали всё на чем было два типа ленты.
Обозначьте лентой также периметр рабочей зоны и вытолкните всё за границу. В конечном счете, оператор внесет сначало необходимое.
‹‹‹ назад далее ›››
👏2
ПРИМЕЧАНИЕ: ЗОНА КАРАНТИНА
Трудности перевода и отсутствие практики у неофитов свалили в кучу все инструменты:
ЗОНА КАРАНТИНА — пространство, в самом видном месте. Миссия карантина — притягивать полезные, забытые, или временные, но ненужные на рабочем месте предметы.
Личная практика: последнюю зону карантина оставляю в месте сменных собраний.
ИЗОЛЯТОР БРАКА — требование ISO 9000, должен размещаться отдельно и запираться, т.е. это самое НЕвидное место на участке. Изолятор имеет журнал регистрации и алгоритм принятия решений.
КРАСНЫЙ ЯРЛЫК — двухкомпанетный бланк, где одна часть обозначает предмет, вторая попадает в зону карантина. Удобный приём для обозначения трудноперемещаемых предметов.
КОМПАНИЯ КРАСНЫХ ЯРЛЫКОВ — отчаянная попытка объединить три инструмента. В конечном счёте, где-то в закутке/невидном месте, растет куча ненужных и бракованых предметов, возможно учтенных в реестре журнала.
Как быть? Просто представьте, что на вашем рабочем столе стоит ведро болтов ☺️
К слову о «Красных метках»Трудности перевода и отсутствие практики у неофитов свалили в кучу все инструменты:
ЗОНА КАРАНТИНА — пространство, в самом видном месте. Миссия карантина — притягивать полезные, забытые, или временные, но ненужные на рабочем месте предметы.
Личная практика: последнюю зону карантина оставляю в месте сменных собраний.
ИЗОЛЯТОР БРАКА — требование ISO 9000, должен размещаться отдельно и запираться, т.е. это самое НЕвидное место на участке. Изолятор имеет журнал регистрации и алгоритм принятия решений.
КРАСНЫЙ ЯРЛЫК — двухкомпанетный бланк, где одна часть обозначает предмет, вторая попадает в зону карантина. Удобный приём для обозначения трудноперемещаемых предметов.
КОМПАНИЯ КРАСНЫХ ЯРЛЫКОВ — отчаянная попытка объединить три инструмента. В конечном счёте, где-то в закутке/невидном месте, растет куча ненужных и бракованых предметов, возможно учтенных в реестре журнала.
Как быть? Просто представьте, что на вашем рабочем столе стоит ведро болтов ☺️
2C: СОЗДАНИЕ ПОРЯДКА
Системы организации рабочего места можно условно разделить на модели:
👤 Человекоцентричную, когда порядок выстраивается вокруг мастера (зонирование на часто и редко используемое)
⚙️ Машиноцентричную, порядок вещей определяется лучшим значением #КИО, человек выполняет вспомогательную функцию (зонирование вокруг агрегата)
▶️ Процессоцентричную, порядок которой обусловлен этапами добавления ценности продукта (технологическое зонирование).
Целевое состояние — организация потока изделия, когда движение заготовки сквозь этапы добавления ценности осуществляется непрерывно без остановок, задержек и ожидания.
Объединить преимущества моделей можно организацией U-образной ячейки (#Ucell) — поток изделия огибает рабочее пространство, сокращая потери сотрудника на перемещения.
Создание U-образного порядка позволяет интегрировать практики #CHAKU-CHAKU, малой механизации #Karakuri и прочей автоматизации.
‹‹‹ назад далее ›››
Процессно-ориентированная системаСистемы организации рабочего места можно условно разделить на модели:
👤 Человекоцентричную, когда порядок выстраивается вокруг мастера (зонирование на часто и редко используемое)
⚙️ Машиноцентричную, порядок вещей определяется лучшим значением #КИО, человек выполняет вспомогательную функцию (зонирование вокруг агрегата)
▶️ Процессоцентричную, порядок которой обусловлен этапами добавления ценности продукта (технологическое зонирование).
Целевое состояние — организация потока изделия, когда движение заготовки сквозь этапы добавления ценности осуществляется непрерывно без остановок, задержек и ожидания.
Объединить преимущества моделей можно организацией U-образной ячейки (#Ucell) — поток изделия огибает рабочее пространство, сокращая потери сотрудника на перемещения.
Создание U-образного порядка позволяет интегрировать практики #CHAKU-CHAKU, малой механизации #Karakuri и прочей автоматизации.
‹‹‹ назад далее ›››
💯1
ПРИМЕЧАНИЕ: U-ОБРАЗНАЯ ЯЧЕЙКА
Рабочее место организованное в форме буквы «U», позволяет оператору закончить работу практически там где начинал, без перемещения в начало цикла.
Фабрика организованная U-образно, спрямляет логистику (вход-выход) и перемещения сервисного персонала, находящегося в центре.
К тому же это вопрос безопасности, в U-образной ячейки оператор не задумывается о безопасном перемещении. Нет перемещений, нет ошибки в перемещениях.
U-образные ячейки (#Ucell) часто применяю при создании потока. Поскольку большинство станков автоматические, то от оператора требуется только участие в загрузке #CHAKU-CHAKU
В то же время, U-ячейка может быть спроектирована под нескольких сотрудников, где количество операторов управляется текущим спросом #Pacemaker Process
#LeanCell: #Ucell #Icell #Scell #Lcell
Наиболее эффективное перемещение — это вращениеРабочее место организованное в форме буквы «U», позволяет оператору закончить работу практически там где начинал, без перемещения в начало цикла.
Фабрика организованная U-образно, спрямляет логистику (вход-выход) и перемещения сервисного персонала, находящегося в центре.
К тому же это вопрос безопасности, в U-образной ячейки оператор не задумывается о безопасном перемещении. Нет перемещений, нет ошибки в перемещениях.
U-образные ячейки (#Ucell) часто применяю при создании потока. Поскольку большинство станков автоматические, то от оператора требуется только участие в загрузке #CHAKU-CHAKU
В то же время, U-ячейка может быть спроектирована под нескольких сотрудников, где количество операторов управляется текущим спросом #Pacemaker Process
#LeanCell: #Ucell #Icell #Scell #Lcell
👀1
3С: СОДЕРЖАНИЕ В ЧИСТОТЕ
🚨Иначе, в “слепых” зонах будут накапливаться ненужности, и вы медленно но верно вернётесь к исходному состоянию.
Уверен ваше рабочее место в кабинете за ПК, и вероятно, за уборку отвечает отдельно назначенный сотрудник.
Интуитивно вы разделили ответственность: он не трогает ваш рабочий стол, вы не поливаете цветы.
Вопрос: Кто следит за вентилятором охлаждения в ПК?
Со временем там образуется "мох" из пыли, и в момент самого важного совещания он загорается убивая плату и жёсткий диск (закон подлости).
ИТ-поддержка вам скажет, что вы должны сами слушать и смотреть.
Но с какой периодичностью?
И сколько ещё таких "точек контроля"?
Цель третьего шага, определить куда смотреть и на что (уровень масла, заземление и т.п.), чтобы вовремя выявлять источники загрязнений.
🤔 Тут бы рассказать про #ДРП.
А на вопрос кто и где должен убирать (токарь 6р., разнорабочий или робот пылесос) вам ответит экономика.
‹‹‹ назад далее ›››
Определите периодичность и периметр осмотра/очистки 🚨Иначе, в “слепых” зонах будут накапливаться ненужности, и вы медленно но верно вернётесь к исходному состоянию.
Уверен ваше рабочее место в кабинете за ПК, и вероятно, за уборку отвечает отдельно назначенный сотрудник.
Интуитивно вы разделили ответственность: он не трогает ваш рабочий стол, вы не поливаете цветы.
Вопрос: Кто следит за вентилятором охлаждения в ПК?
Со временем там образуется "мох" из пыли, и в момент самого важного совещания он загорается убивая плату и жёсткий диск (закон подлости).
ИТ-поддержка вам скажет, что вы должны сами слушать и смотреть.
Но с какой периодичностью?
И сколько ещё таких "точек контроля"?
Цель третьего шага, определить куда смотреть и на что (уровень масла, заземление и т.п.), чтобы вовремя выявлять источники загрязнений.
🤔 Тут бы рассказать про #ДРП.
А на вопрос кто и где должен убирать (токарь 6р., разнорабочий или робот пылесос) вам ответит экономика.
‹‹‹ назад далее ›››
👍1🙏1
ДОСКА РЕШЕНИЯ ПРОБЛЕМ (#ДРП)
В стародавние времена, бывала практика на производственных участках ставить Стенд, куда рабочие записывали выявленные и нерешенные за смену проблемы. Такой публичный аналог журнала оборудования.
ДРП — это инструмент бережливого производства, который призван обозначить (и устранить) все потери.
К счастью, тёмные времена прошли и сейчас у всех сотрудников есть мобильные устройства, корпоративные приложения или бот-месенджеры. Можно выстроить электронную систему сбора, назначения, приоритизации и эскалации проблем.
А также встроить различные практики геймификации и мотивации. В целом инструмент можно рассматривать как индикатор лояльности персонала — сам факт наличия замечаний говорит о неравнодушии сотрудника к рабочему месту, продукту процесса, бизнесу компании.
Следующей стадией вовлечения персонала можно рассматривать участие сотрудников в программах рационализаторства и прочих «Фабрика/Банк/Биржа Идей» #BoK
Майнинг лояльности персонала В стародавние времена, бывала практика на производственных участках ставить Стенд, куда рабочие записывали выявленные и нерешенные за смену проблемы. Такой публичный аналог журнала оборудования.
ДРП — это инструмент бережливого производства, который призван обозначить (и устранить) все потери.
К счастью, тёмные времена прошли и сейчас у всех сотрудников есть мобильные устройства, корпоративные приложения или бот-месенджеры. Можно выстроить электронную систему сбора, назначения, приоритизации и эскалации проблем.
А также встроить различные практики геймификации и мотивации. В целом инструмент можно рассматривать как индикатор лояльности персонала — сам факт наличия замечаний говорит о неравнодушии сотрудника к рабочему месту, продукту процесса, бизнесу компании.
Следующей стадией вовлечения персонала можно рассматривать участие сотрудников в программах рационализаторства и прочих «Фабрика/Банк/Биржа Идей» #BoK
🤣2
4С: СТАНДАРТИЗАЦИЯ
🚨Иначе, вопрос «Так сойдёт или переделать?» станет неотъемлемой частью каждого операционного цикла.
Наберитесь терпения и выдержки, — дело в том, что любая даже самая классная идея, на практике не так хороша и практична (непривычна).
В то же время компромисс — это временное решение, в конечном счёте победит или более привычный, или рациональный вариант.
Поэтому стандартизация изменений осуществляется циклами от общего к частному:
1. Зонирование (рабочее пространство, места хранения, перемещения и т.д.) — первичная разметка мелом и лентой, как временная.
2. Позиционирование (маркеровка и оконтуривание) — закрепление целевой практики выполнения операций.
3. Специализация (функциональное ограничение) — изготовление уникальных приспособлений.
Если вы хотите чтобы на полке лежали только три резервных заготовки, добейтесь того чтобы там невозможно было разместить что-то ещё.
☝️Полки — зло, шкафы — крамола
‹‹‹ назад далее ›››
Используйте интерактивный подход визуализации 🚨Иначе, вопрос «Так сойдёт или переделать?» станет неотъемлемой частью каждого операционного цикла.
Наберитесь терпения и выдержки, — дело в том, что любая даже самая классная идея, на практике не так хороша и практична (непривычна).
В то же время компромисс — это временное решение, в конечном счёте победит или более привычный, или рациональный вариант.
Поэтому стандартизация изменений осуществляется циклами от общего к частному:
1. Зонирование (рабочее пространство, места хранения, перемещения и т.д.) — первичная разметка мелом и лентой, как временная.
2. Позиционирование (маркеровка и оконтуривание) — закрепление целевой практики выполнения операций.
3. Специализация (функциональное ограничение) — изготовление уникальных приспособлений.
Если вы хотите чтобы на полке лежали только три резервных заготовки, добейтесь того чтобы там невозможно было разместить что-то ещё.
☝️Полки — зло, шкафы — крамола
‹‹‹ назад далее ›››
💯2
ОПЕРАЦИОННЫЕ ОПРЕДЕЛЕНИЯ #VAL
«Сколько вешать в граммах?» — мем
Знаете ли вы чем в больницах отличается "грязная" операционная и "чистая"? При том, что требования к дезинфекции абсолютно одинаковые.
Когда мы говорим, что рабочая поверхность должна быть "чистой", то что мы имеем в виду:
— не должна содержать лишних предметов
— в прицепе не должно быть предметов
— должно быть выметено / отмыто / обезжирено / обеззаражено...
Где необходимый уровень чистоты?
По признаниям самих японских гуру, понимание точности операционных определений принесло им результаты сопоставимые лишь с пониманием сути статистического управления.
Возможно поэтому на этапе стандартизации они так тщательно фиксируют критерии уборки, объёмы, графики и чек-листы.
Вспомните об этом когда воспользуетесь наречием в задаче ☺️
#8W #SMART #ВОДКИ
P.S.: В ГЛАВЕ 9 «ВЫХОД ИЗ КРИЗИСА» Деминг приводит аргументы о важности операционных определений
«Сколько вешать в граммах?» — мем
Знаете ли вы чем в больницах отличается "грязная" операционная и "чистая"? При том, что требования к дезинфекции абсолютно одинаковые.
Когда мы говорим, что рабочая поверхность должна быть "чистой", то что мы имеем в виду:
— не должна содержать лишних предметов
— в прицепе не должно быть предметов
— должно быть выметено / отмыто / обезжирено / обеззаражено...
Где необходимый уровень чистоты?
По признаниям самих японских гуру, понимание точности операционных определений принесло им результаты сопоставимые лишь с пониманием сути статистического управления.
Возможно поэтому на этапе стандартизации они так тщательно фиксируют критерии уборки, объёмы, графики и чек-листы.
Вспомните об этом когда воспользуетесь наречием в задаче ☺️
#8W #SMART #ВОДКИ
P.S.: В ГЛАВЕ 9 «ВЫХОД ИЗ КРИЗИСА» Деминг приводит аргументы о важности операционных определений
🤓2
5С: СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ
Самый главный шаг — выполнение достигнутых договорённостей. Дисциплина поддержания стандарта.
Безусловно, будут отклонения и важно выявлять причины:
- новые обстоятельства, которые необходимо устранить или принять
- отсутствие воли и мотивации, которые важно пресекать и порицать
- развитие и улучшения, которые нужно закреплять в стандарте.
Таким образом, мы можем менять стандарт хоть каждый операционный цикл, но не отклоняться от него.
Подобно тому как сотрудник осматривает точки контроля рабочего пространства (график/чек-лист), руководитель контролирует стандартизированные рабочие места #Gembutsu (график/чек-лист).
Тем временем "творческие находки" и другие улучшения сотрудников бережно собираются и тщательно рассматриваются в рамках программ рационализаторства, «Фабрика/Банк/Биржа Идей» (#BoK)
‹‹‹ назад далее ›››
Обеспечение дисциплины и актуальности стандарта Самый главный шаг — выполнение достигнутых договорённостей. Дисциплина поддержания стандарта.
Безусловно, будут отклонения и важно выявлять причины:
- новые обстоятельства, которые необходимо устранить или принять
- отсутствие воли и мотивации, которые важно пресекать и порицать
- развитие и улучшения, которые нужно закреплять в стандарте.
Таким образом, мы можем менять стандарт хоть каждый операционный цикл, но не отклоняться от него.
Подобно тому как сотрудник осматривает точки контроля рабочего пространства (график/чек-лист), руководитель контролирует стандартизированные рабочие места #Gembutsu (график/чек-лист).
Тем временем "творческие находки" и другие улучшения сотрудников бережно собираются и тщательно рассматриваются в рамках программ рационализаторства, «Фабрика/Банк/Биржа Идей» (#BoK)
‹‹‹ назад далее ›››
🗿1
РАЦИОНАЛИЗАТОРСТВО
Вовлечённость определяется как эмоциональное состояние сотрудника, при котором он заинтересован в том что он делает, как он делает и что из этого получится (или как воспримет потребитель).
Исторически сложились этапы вовлечения:
Лояльность — пассивное состояние, ожидание выполнения обещаний
Удовлетворенность — объективное соответствие достижений ожиданиям
Вовлечённость — активное участие в деятельности
Каждое из представленных состояний в свое время было отдельным индикатором HR, в развитии корп.культуры и битве за таланты.
Сейчас в тренде #Приверженость, но это совсем другая история.
Интересно, что путь сотрудника (#CJM) в рационализаторство начинается с информирования (как он узнает о программе сбора идей), и заканчивается тем, как он отзывается об опыте участия (информирует других), ну или с чем возвращается в программу снова.
А карта процесса (#VSM) самой программы значительно шире, она уходит в процедуры управления знаниями (#BoK).
1/2
и исследование вовлеченностиВовлечённость определяется как эмоциональное состояние сотрудника, при котором он заинтересован в том что он делает, как он делает и что из этого получится (или как воспримет потребитель).
Исторически сложились этапы вовлечения:
Лояльность — пассивное состояние, ожидание выполнения обещаний
Удовлетворенность — объективное соответствие достижений ожиданиям
Вовлечённость — активное участие в деятельности
Каждое из представленных состояний в свое время было отдельным индикатором HR, в развитии корп.культуры и битве за таланты.
Сейчас в тренде #Приверженость, но это совсем другая история.
Интересно, что путь сотрудника (#CJM) в рационализаторство начинается с информирования (как он узнает о программе сбора идей), и заканчивается тем, как он отзывается об опыте участия (информирует других), ну или с чем возвращается в программу снова.
А карта процесса (#VSM) самой программы значительно шире, она уходит в процедуры управления знаниями (#BoK).
1/2
🤔1
КОРПОРАТИВНАЯ БАЗА ЗНАНИЙ (#BoK)
Идея (особенно хорошая) может улучшить конкретный процесс, такой же или похожий процесс, а также вдохновить или подтолкнуть к решению в совершенно отличном направлении.
Тогда в функционале базы программы сбора Идей востребованы:
🗂 адресное хранение знаний (истории изменений) о процессе
📊 мониторинг практики изменений (новые данные и свойства)
🔗 конструктор связей характеристик процесса (мини #SLA)
🔍 индексация улучшений и система поиска
📯система конфигурации рассылки (подписки)
В таком случае, ваша «Фабрика Идей» работает как «Фабрика компетенций».
Каждое изменение создает стандарт, который позволяет:
— руководителю контролировать соответствие действий стандарту (#SOP)
— смежным службам выявлять причину вариативности
— вовлеченным сотрудникам узнавать об используемых практиках
— рабочим группам проводить поиск решения схожих проблем
— авторам искать вдохновение или соперничество в работах других.
Мобильный доступ к корпоративной базе знаний позволяет удостовериться что используется стандарт лучшей практики, при возникновении проблем оперативно посмотреть доступные или похожие решения, а также следить историю изменений внутреннего поставщика при изменении свойств заготовки.
И это первая только начало #BoK
Интеллектуальный капитал Идея (особенно хорошая) может улучшить конкретный процесс, такой же или похожий процесс, а также вдохновить или подтолкнуть к решению в совершенно отличном направлении.
Тогда в функционале базы программы сбора Идей востребованы:
🗂 адресное хранение знаний (истории изменений) о процессе
📊 мониторинг практики изменений (новые данные и свойства)
🔗 конструктор связей характеристик процесса (мини #SLA)
🔍 индексация улучшений и система поиска
📯система конфигурации рассылки (подписки)
В таком случае, ваша «Фабрика Идей» работает как «Фабрика компетенций».
Каждое изменение создает стандарт, который позволяет:
— руководителю контролировать соответствие действий стандарту (#SOP)
— смежным службам выявлять причину вариативности
— вовлеченным сотрудникам узнавать об используемых практиках
— рабочим группам проводить поиск решения схожих проблем
— авторам искать вдохновение или соперничество в работах других.
Мобильный доступ к корпоративной базе знаний позволяет удостовериться что используется стандарт лучшей практики, при возникновении проблем оперативно посмотреть доступные или похожие решения, а также следить историю изменений внутреннего поставщика при изменении свойств заготовки.
И это первая только начало #BoK
👀1
СИСТЕМА 5С: ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Хочу обратить ваше внимание на трансформацию перевода шагов системы:
СОРТИРОВКА
СОЗДАНИЕ ПОРЯДКА
СОДЕРЖАНИЕ В ЧИСТОТЕ
СТАНДАРТИЗАЦИЯ
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ
В процессе реализации Системы важно помнить о принципах, а не о формулировках и интерпретациях. Принципы позволяют удерживать курс, избегать перегибов и подражания, выделять главное и копировать лучшее.
‹‹‹ назад далее ›››
Хочу обратить ваше внимание на трансформацию перевода шагов системы:
СОРТИРОВКА
整理 (Организовать)Sorting (Сортировать)СОЗДАНИЕ ПОРЯДКА
整頓 (Навести порядок)Set in order (Выстроить порядок)СОДЕРЖАНИЕ В ЧИСТОТЕ
清掃 (Уборка)Sweeping (Выметание)/Shine (Сияние) СТАНДАРТИЗАЦИЯ
清潔 (Чистоплотность)Standardize (Стандартизация) СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ
しつけ (Дисциплина)Sustain (Поддержание)В процессе реализации Системы важно помнить о принципах, а не о формулировках и интерпретациях. Принципы позволяют удерживать курс, избегать перегибов и подражания, выделять главное и копировать лучшее.
‹‹‹ назад далее ›››
👍3
«ЗНАЙКА» — ОПАСНЫЙ ЭКСПЕРИМЕНТ
Наверняка, у вас тоже есть внутрикорпоративные чаты, в которых все обмениваются оперативной информацией. Как правило, она быстро устаревает и её никто бережно не собирает. Да и зачем, если всегда можно отлистать на нужную дату.
Хорошо когда это типовая таблица, можно сделать программного робота, который будет дожимать рассылку до базы, или наоборот сделает базу рассылкой 😉
В отчётах много букв или сплошной текст (например так маркетинг цены вангует).
Как только вы задумаетесь о ChatGPT, вас в лучшем случае уволят, — это же надо было додуматься инсайдерскую информацию в Интернет выложить 🤦♂
Итак, нам нужно локальное хранилище с интеллектуальными способностями как ChatRTX — решение способное работать без подключения к интернету.
А ещё оно условно бесплатное — это лучшие условия для эксперимента.
Конечно, железо вам понадобится на уровне топового 😜 Игрового ПК, так что в случае неудачи есть свои плюсы 😁
Результаты ›››
А что если получится?! 😱Наверняка, у вас тоже есть внутрикорпоративные чаты, в которых все обмениваются оперативной информацией. Как правило, она быстро устаревает и её никто бережно не собирает. Да и зачем, если всегда можно отлистать на нужную дату.
Хорошо когда это типовая таблица, можно сделать программного робота, который будет дожимать рассылку до базы, или наоборот сделает базу рассылкой 😉
Но что если чат "гуманитарный"?В отчётах много букв или сплошной текст (например так маркетинг цены вангует).
Как только вы задумаетесь о ChatGPT, вас в лучшем случае уволят, — это же надо было додуматься инсайдерскую информацию в Интернет выложить 🤦♂
Итак, нам нужно локальное хранилище с интеллектуальными способностями как ChatRTX — решение способное работать без подключения к интернету.
А ещё оно условно бесплатное — это лучшие условия для эксперимента.
Конечно, железо вам понадобится на уровне топового 😜 Игрового ПК, так что в случае неудачи есть свои плюсы 😁
Результаты ›››
😁2👍1
ПРОЕКТ «НЕЗНАЙКА»
Всё началось с анализа потока (#VSA) снабжения. По результатам анамнеза выявили две зоны развития:
- качество написания ТЗ (заказчиком)
- сроки поставки (закупщиком)
Логика подсказывала, что сокращение ошибок в ТЗ, снимает часть проблем с поиском, поэтому в фокусе осталось Качество ТЗ
ШАГ 1: УНИФИКАЦИЯ
Изучив опыт корпораций из смежных отраслей, подготовили шаблон из 13-ти параметров с алгоритмом заполнения
ШАГ 2: РАБОТА НАД ОШИБКАМИ
После ввода Регламента и получения массового опыта, ввели в действие Редакцию 02 с чек-листом (#CheckList) по часто совершаемым ошибкам
ШАГ 3: АВТОМАТИЗАЦИЯ ПРОЦЕССА
Конструктор ТЗ на базе справочника материалов и библиотеки аналогов/поставщиков, после 2022 года, мягко скажем стал сильно неактуальным. Поэтому было принято решение перешагнуть этап вслед за прогрессом
ШАГ 4: ГЕНЕРАТИВНАЯ МОДЕЛЬ
Описание полезной функции и параметров заказываемого товара/услуги, с целью расширения поля поиска и инструментов реализации
Результаты ›››
ИИ для функции ЗакупкиВсё началось с анализа потока (#VSA) снабжения. По результатам анамнеза выявили две зоны развития:
- качество написания ТЗ (заказчиком)
- сроки поставки (закупщиком)
Логика подсказывала, что сокращение ошибок в ТЗ, снимает часть проблем с поиском, поэтому в фокусе осталось Качество ТЗ
ШАГ 1: УНИФИКАЦИЯ
Изучив опыт корпораций из смежных отраслей, подготовили шаблон из 13-ти параметров с алгоритмом заполнения
ШАГ 2: РАБОТА НАД ОШИБКАМИ
После ввода Регламента и получения массового опыта, ввели в действие Редакцию 02 с чек-листом (#CheckList) по часто совершаемым ошибкам
ШАГ 3: АВТОМАТИЗАЦИЯ ПРОЦЕССА
Конструктор ТЗ на базе справочника материалов и библиотеки аналогов/поставщиков, после 2022 года, мягко скажем стал сильно неактуальным. Поэтому было принято решение перешагнуть этап вслед за прогрессом
ШАГ 4: ГЕНЕРАТИВНАЯ МОДЕЛЬ
Описание полезной функции и параметров заказываемого товара/услуги, с целью расширения поля поиска и инструментов реализации
Результаты ›››
👍2👀2
ACTIVITY-BASED COSTING (#ABC)
Расчёт затрат на основе видов деятельности (#ABC) — это подход, который фокусируется на распределении накладных расходов через анализ влияния на процесс создания ценности.
Несмотря, на трудоемкость, подход крайне эффективен для бизнеса с широким портфелем продуктов и/или сложным производственным процессом. Позволяет точнее определять реальную стоимость, работать с издержками и управлять эффективностью портфеля.
1. Определите виды деятельности вне производства (проектирование, снабжение, сборка, отгрузка, контроль, сертификация).
2. Определите (#CostDrivers) факторы влияющие на объем затрат (кол.-во ед., объем часов, ритм услуги и т.д).
3. Рассчитайте стоимости каждого вида деятельности, с учётом пользы — фактического выхода (реклама—продажи, привлечение—трудоустройство, НИОКР—проект).
4. Распределите затраты деятельности на продукты пропорционально их использованию в процессе создания ценности.
5. Оцените эффективность продуктов портфеля, с учётом полученных данных (необходимость снижение стоимости, повышения цен, изменение ассортимента, отказ от услуг).
Да, субъективненько, распределение затрат — это слабое место подхода и причина отсутствия популярности.
Но лишь нетривиальные подходы позволяют найти ненайденное ранее.
Где ещё кони не валялисьРасчёт затрат на основе видов деятельности (#ABC) — это подход, который фокусируется на распределении накладных расходов через анализ влияния на процесс создания ценности.
Несмотря, на трудоемкость, подход крайне эффективен для бизнеса с широким портфелем продуктов и/или сложным производственным процессом. Позволяет точнее определять реальную стоимость, работать с издержками и управлять эффективностью портфеля.
1. Определите виды деятельности вне производства (проектирование, снабжение, сборка, отгрузка, контроль, сертификация).
2. Определите (#CostDrivers) факторы влияющие на объем затрат (кол.-во ед., объем часов, ритм услуги и т.д).
3. Рассчитайте стоимости каждого вида деятельности, с учётом пользы — фактического выхода (реклама—продажи, привлечение—трудоустройство, НИОКР—проект).
4. Распределите затраты деятельности на продукты пропорционально их использованию в процессе создания ценности.
5. Оцените эффективность продуктов портфеля, с учётом полученных данных (необходимость снижение стоимости, повышения цен, изменение ассортимента, отказ от услуг).
Да, субъективненько, распределение затрат — это слабое место подхода и причина отсутствия популярности.
Но лишь нетривиальные подходы позволяют найти ненайденное ранее.
👍1
ДРУГИЕ МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ЗАТРАТ [1/2]
1. Традиционный метод распределения затрат (Traditional Cost Allocation) — распределение общих накладных расходов на основе одного показателя (объема продаж или затрат труда).
2. Метод целевых затрат (Target Costing) — определяется рыночная цена продукта, затем вычитаются требуемая прибыль и маржа, чтобы определить допустимые затраты на производство (см. модель IKEA).
3. Метод постоянного снижения затрат (Kaizen Costing) — скорее развитие Метода целевых затрат до инструментов ценовой войны (см. Yasuhiro Monden).
4. Метод учёта затрат жизненного цикла (Life Cycle Costing) учитывает все затраты, включая разработку, производство, эксплуатацию и утилизацию.
5. Метод проектирования полезной функции (Value Engineering) — процесс анализа функций продукта или процесса, с целью снижения затрат без ухудшения качества или функциональности.
Далее ›››
1. Традиционный метод распределения затрат (Traditional Cost Allocation) — распределение общих накладных расходов на основе одного показателя (объема продаж или затрат труда).
2. Метод целевых затрат (Target Costing) — определяется рыночная цена продукта, затем вычитаются требуемая прибыль и маржа, чтобы определить допустимые затраты на производство (см. модель IKEA).
3. Метод постоянного снижения затрат (Kaizen Costing) — скорее развитие Метода целевых затрат до инструментов ценовой войны (см. Yasuhiro Monden).
4. Метод учёта затрат жизненного цикла (Life Cycle Costing) учитывает все затраты, включая разработку, производство, эксплуатацию и утилизацию.
5. Метод проектирования полезной функции (Value Engineering) — процесс анализа функций продукта или процесса, с целью снижения затрат без ухудшения качества или функциональности.
Далее ›››