ЦИКЛ ПРОИЗВОДСТВЕННОГО КОНТРОЛЯ (#PCB)
Первые признаки ответственного подхода

Если приземлить оценку #QCDM(S) до рабочего места, то останется только пара ☝️ технических показателей. Редко одно рабочее место влияет более чем на один ТЭП.
К этим показателям мы и применим #PDCA цикл производственного контроля:
— Отразим ПЛАН (линейный график)
— Отметим ФАКТ (по мере учёта)
— Оценим Δ (значение события)
— Определим ПРИЧИНУ события

Здесь я бы провел черту, потому что последующие действия выполняются на основание анализа за период
—————
Причины приоритезируются (#80l20), и к ещё активным (частота событий) и наиболее влиятельным (сумма потерь) разрабатываются (#FMEA) ПЛАН ДЕЙСТВИЙ по сокращению их влияния.

Таким образом, получается четыре логических блока:
— ПЛАН/ФАКТ (прошлые периоды)
— ПЛАН/ФАКТ (текущий период)
— ПРИЧИНЫ ПОТЕРЬ (#CounterPage)
— ПЛАН ДЕЙСТВИЙ
Их можно разместить как календарь на стене, стенд на участке, #BI на ПК или мобильном устройстве, но это легко доступная практика. И если у вас это до сих пор не реализовано что-то подобное (#LeanCell), ищите причины в мотивации (#RCA)

#SIC #OEE #SPC

OEE // КПр // ККИ И ОБСТОЯТЕЛЬСТВА
Миграционная политика производственного учёта

Возвращаясь к расчётам оценки общей эффективности (#OEE), можно выделить две фазы оценки потерь:
⏱ - учет времени (час/мин.)
🧮 - учет производства (тонн/шт.)

Казалось бы, разнести потери по источникам (#КТГ, #КИО и #КПр, #КК) внутри натуральных и легко измеримых значений, не должно вызывать проблем. Но кто и как учитывает потери планирования, рост брака или снижение скорости по техническому состоянию или вариативности сырья, и т.д..

Годы поиска границ ответственности и формулы мотивации персонала к повышению точности учёта привели к весьма прозаичному подходу:

1⃣ Резервируем Баланс
OEE = ГОДНЫЙ / МАХ , теперь ошибки учёта могут лишь мигрировать внутри оценки

2⃣ Принемаем к учету время работы
КИО = РВ / КВ, где РВ (рабочее время) = КВ (календарное время) — Σ УП (учтеные простои)

3⃣ Выделяем время обслуживания
КТГ = (КВ — Σ УП ТОиР) / КВ

4⃣ Получаем организацию работ
КТИ = КИО / КТГ

5⃣ Принемаем к учету производство
КЭф = ГОДНЫЙ / (МАХ × КИО), где
КЭф = КПр × КК

6⃣ Выделяем потери Качества
КК = ГОДНЫЙ / ВХОД (расход сырья)

7⃣ Выравниваем Баланс
КПр = КК / КЭф

Таким образом, все неучтеные потери остаются в зоне ответственности владельца процесса. От сюда дополнительная мотивация к ККИ (#SIC) — оперативно следить за результатом, и нарастающее желание контролировать обстоятельства.

#DigitalEntry #DataScience #ML

КАКИЕ ОБОИ ИНФОЦЕНТРА (#Obeya)
Структура ответственного подхода

Военный штаб, центр управления полетами, мостик звездалёта и т.п.— это лучший ассоциациативный ряд к этому инструменту. Но начнём с прикладной функции — компенсация человеческого фактора.

Кеша вёл проект, и очень переживал что он что-нибудь забудет, упустит из виду или вовремя не проверит статус. Поэтому он, подобно киношному детективу, размещал всю информацию вокруг себя.

По мере продвижения проекта увеличивается объем информации и его уголок стал «большой комнатой» — Ареной для эффективных совещаний.
Информация одновременно отражает весь процесс, что позволяет видеть взаимозависимые события, оперативно получать экспертизу и принемать решения. Никакого "футбола" — все заинтересованые в одной комнате, на одной субмарине.

Из проектного управления практика пришла в операционную деятельность. Соберите в одном месте информацию с каждого участка (#LeanCell) и вы увидете новые возможности линии (#AdminCell).

Начните ваше совещание со сквозного обсуждения показателей в формате #PDCA (пусть каждый лидер участка принесёт результаты #PCB) и вы почувствуете разницу между заседанием и ареной.

Конечно, структура сбора данных:
#SIC › #PCB › #Obeya › #BFA
но суть ответственного подхода в том, что только вы отвечаете за свой уровень.

OEE // КТГ // НАДЕЖНОСТЬ И РИСКИ
Управ.учет лицо хозяйки

Недопустимо упрощенная и вымышленная история эволюции функции ремонтов, которая не раз помогала мне в теории развития технического обслуживания (#RCM).

Первое отношение к ремонтам было простое: «Сломалась — Чини».
Об управление надежность и речи не было, поэтому назовём такой подход RCM-0 [классификация вымышлена].

Позже, удалось экономически обосновать что плановая замена ещё рабочего механизма целесобразнее, внепланового отказа агрегата. Конечно, не везде, не всего и не всегда, но системный подход к тому что, где и когда стало основой RCM-1 (#ППР).

Далее, развитие управленческого учёта признало что оборудование, неработающее в рамках целевых значений, также является отказом и несёт убытки. (например: если насос системы охлаждения не может пропусть необходимые 800м³/час, то у вас или кратная потеря производительности или авария).
Как, где и почему (#FMECA) применять такой "дорогой" подход к ТОиР было сформулировано в релизе RCM-2.

Следующим этапом развития стал отказ от критерия вероятности,
т.е. вопрос не «Если», а «Когда».
Критерий готовности к критическим и комплексным отказам стал принематься экономистами в учет, на фоне случаев утраты актива (предприятия/бизнеса) не только по техногенным факторам, но и по социально- экологическим. Обновлённый RCM-3 объединил ТОиР с риск ориентироваными подходами (#RBI, #HAZOR).

Таким образом, можно утверждать что развитие функции ремонтов является следствием зрелости управленческого учёта. Хотите понять почему вы застряли на каком-то уровне, смотрите защиту бюджета функции, посмотрите на используемые методики (и важнее, на неиспользуемые методы оценки) при защите решений.

БАЗА: #TOC, #TCO, #ABC, #DCF, #SLA

P.S.: Позже мы вернёмся к разбору практик, стратегий и тактик ТОиР

КОРПОРАТИВНАЯ ОТЧЁТНОСТЬ
Как разница между мобиле и спагетти

В свое время, мне очень нравился термин: «Задача не весит», хотя правильнее «ВИСИт» (ВИСИ — акроним Взаимо-Исключающее, Совместно-Исчерпывающее).
Термин более популярен как #MECE — принцип организации информации.

«Задача висит» — это когда данные структурированы так, что полностью охватывают верхний уровень, и не пересекаются на нижних. Соответствие принципу ВИСИ/MECE, я бы дополнил как «Информация считается полной, если её можно отразить математическим равенством».

Год = Зима + Весна + Лето + Осень

Прибыль = Выручка — Затраты — Запасы

OEE = Доступность × Производительность × Качество

Равенство позволяет выстроить Баланс, т.е. использовать различные источники, сопоставлять практики и главное исключать ошибки учёта и обобщений.
Именно это замечательное свойство отличная основа для построения мониторинга (#BI, #dashboard и #ControlTower) функций бизнеса.

Далее...

... В период ажиотажа вокруг PowerBI, многие перенесли свою корпоративную отчётность на web-интерфейс, но зачастую это была лишь замена слайдов PowerPoint. Качественного улучшения посредством множественных запросов, моделей расчёта и построения визуальных отчетов, так и не произошло.

Более того, некоторые "архитекторы" прогрессивно двигались в обратном направлении, особенно в части создания единого источника данных, буферных таблиц ручного ввода и бесконечно ныряющих #drillDown-переходов.

Поэтому, прежде чем мы перейдем к проектированию анализа бизнес функции (#BFA), предлагаю рассмотреть несколько типовых ошибок:

ЕДИНЫЙ ИСТОЧНИК ДАННЫХ

РУЧНОЙ ВВОД ДАННЫХ

УРОВНИ ОБЗОРА ДАННЫХ

ИНТЕРПРЕТАЦИЯ ДАННЫХ

ПОДДЕРЖКА РЕШЕНИЙ

ЧАСТНЫЙ АНАЛИЗ ДАННЫХ

ТЯНУЩИЕ ПРАВИЛА
Или сапоги для сапожника

Дорогие друзья, как ортодоксального последователя LEAN/TOC, меня непрестанно волновало соответствие канала принципам вытягивания (#pullSystem).
И, кажется, решение найдено!

В ритме старческих флешбэков и обзора текущих проектов, я продолжу затрагивать совершенно разные темы, мемы и практики.
В то же время, если какой-то пост привлечёт 10 пар 👀 любопытных глаз, обещаю подробно раскрыть обозначенную тему.

Таким образом, одновременно, можно и вытягивать интересные подборки, и избежать узкой специализации канала

КСТАТИ, ВЫТЯГИВАНИЕ (#pullSystem)
Тянущие и толкающие взаимосвязи

Система вытягивания — это организация производства по требованию (внутреннего заказчика).
«Используй систему вытягивания, чтобы избежать перепроизводства» — нахмурив бровь повторял Э. Деминг.

Выгода понятна, перепроизводство — это размораживание незавершенки (#WIP), и снижение ЧОК — эффект считается просто: Ставка ЦБ × ΔWIP (разница между ДО/ПОСЛЕ), руб./год

☝️и минус производительность (#OEE)
Системы выталкивания (#pushSystem) были популярны с эпохи массового производства. Их преимущество в минимальном количестве переналадок (один раз настроил и успевай принимать), т.е. максимальный #КИО

Таким образом, наилучшая система — это гибрид (см. рис.), где толкающее производство в «узком» месте, а тянущее во главе участка.

А чтобы во всем этом не запутаться придумали:

КАНБАН

СУПЕРМАРКЕТ

РЕГУЛЯТОР

ПИКИНГ И КИТИНГ

СИСТЕМА 5С (#5S)
Мифы, легенды и практики

Внедрение «Системы 5С», пожалуй самый скандальный инструмент в практике бережливого производства.

Пропуская популярные тезисы (думаю вы с ними знакомы) начнём с мифов и заблуждений:

1. Система 5С — это база бережливого производства.

Вернёмся к тому, что сами товарищи, которые якобы придумали 5S, придумали 3S. Оставшуюся пару S додумали позднее и другие. Товарищи же по сей день утверждают, что культура — это процесс становления, и начинать нужно с первых 2S.

🤔 К слову сказать, самих товарищей придумать 3S, вдохновили работы А.К. Гастева. И если вы хотите обратиться к оригинальному источнику, то книгу вам в руки 📔 «Как надо работать»

‹‹‹ назад далее ›››

2. Система 5С — повышает производительность труда и снижает себестоимость продукции.

Голословное заявление, потому что если подтверждать фактами, то на период внедрения это Производство должно находиться в полностью изолированной среде.

А если проводить факторный анализ улучшений, то:
🐇 выпуск продукции увеличится, если внедрить 5С в операциях цикла на «узком» месте
🐀 себестоимость снизится, если интегрировать 5С в работу оператора расхода основных технологических материалов
🦔 а запасы сократятся, если выстроить работу планирования, где 5С участвует посредственно.

Таким образом, мы приходим к ещё одной типовой ошибке — внедрять 5S везде кроме действительно важных и нужных мест.

Хотите эффект от системы?
Ищите этих 🐇🐀🦔 троих 😉

‹‹‹ назад далее ›››

3. Система 5С — это инструмент производственной системы

Конечно, в памяти всплывают разные офисные практики, но давайте разбираться.

Наиболее сильные факторы получения эффекта перечислены в п.2 (🐇🐀🦔). Другой вопрос где их искать?

— А если я не хочу так класть ручку, - сказала операционистка Банка и демонстративно положила авторучку параллельно монитору.
Ручка медленно скатилась под стол и операционистка полезла её доставать. Через секунду, другую она выбралась слегка растрепанная и покрасневшая.
— А всё это время вас тут ждёт клиент, - парировал специалист ПСС.

Если вы можете сократить время такта (#YChart) через офисные процессы, значит вам туда дорога.

В моей практике был случай когда мы с командой месяц выстраивали систему вытягивания (#pullSystem), а перед визитом акционера, начальник цеха навёл “красоту”. Он с ночной сменой переложил все прокатные валки (детали более 200 кг.) в линию от маленьких к большим 🤦‍♂️
После этого случая, я начинаю 5С с рабочего места руководителя.

‹‹‹ назад далее ›››

4. Система 5С — это стандарт организации рабочего места

На деле, это лишь порядок шагов. Можно ли организовать рациональное рабочее место по-другому? ДА!
Преимущество системы в сокращении ошибок в процессе.

1⃣СОРТИРОВКА: Если не произвести её сразу, то потом в процессе удаления ненужных предметов снова и снова будут появляться более выгодные места для создания порядка.
2⃣СОЗДАНИЕ ПОРЯДКА: Если нет зоны Карантина, то рабочее пространство снова обрастает полезными ненужностями и нужными бесполезностями.
3⃣СОЗДАНИЕ ЧИСТОТЫ: Если нет чёткого порядка, когда смотреть, куда и как должно быть убрано, то “мусор под ковром” обязательно завоняет (т.е. противооткат)
4⃣СТАНДАРТИЗАЦИЯ: Если сделать раньше, то придётся переделывать/перекрашивать и т.д.
А если не делать, то как закрепить и удержать результат?
5⃣СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ: Если каждое отклонение от стандарта рассматривать либо как более лучшую практику, либо как нарушение Стандарта, то можно сохранить баланс между развитием и дисциплиной.

‹‹‹ назад далее ›››

5. Система 5С — это реализация творческого потенциала сотрудников

Каких я только а-ля Jarvis верстаков со светодиодной лентой не видел, в рамках Конкурса 5С. Конкурса, Карл!

Конкурс уместен только если это сеть (типа Почта или Аптека), и стандарт победителя становится стандартом всей сети. Тогда да, состязаются одинаковые рабочие места за лучший производственный результат.

Система 5С ориентирована на процесс (поток единичного изделия). Поэтому результат Системы можно мерить циклом, но лучше тактом (#YChart).
Здесь нет места творчеству «...а мне так удобнее», хронометраж — это строгий и беспристрастный судья.

Этим же критерием пользуемся когда смотрим на отклонения от стандарта. Что это “творчество”, ошибка стандарта (разночтения) или лучшая практика?

Творчество пресечь, ошибку исправить, лучшую практику стандартизировать.

‹‹‹ назад далее ›››

6. Система 6С (7С) — авторские методологии, дополнительные S

6С — Соблюдай безопасность (Safety).
Шаг расположен перед этапом 4 Стандартизацией, с целью убедиться в безопасности новой практики до того как родится Документ и ответственность ляжет на предприятие

Вроде разумно, но не отвечает на вопрос ограничений допуска (этап 3), когда мы решаем кто, где и когда осуществляет осмотр/уборку.
И ограничений (рисков) на этапе 2

Лично моё мнение, что выделение безопасности в отдельный шаг, обесценивает аспекты охраны труда на каждом этапе (типа дойдём, там всё сразу и посмотрим)

7С — Сделай сам (Self service)
Шаг расположен после Совершения и предполагает самостоятельную доработку лучшей практики

Тоже звучит логично, даже при условии опасного соседства с “творчеством”.
В то же время, если мы рассмотрим работу сменного персонала — это ад какой-то. Вы концов не найдёте

А в перспективе безопасности, самостоятельное совершенствование практики может привести к трагическим последствиям

‹‹‹ назад далее ›››

7. Система 5С — инструмент быстрых побед и видимых преобразований

С этим утверждением, я готов согласиться только в части трех точек интеграции (см. П.2). В остальной части проекта, торопливость приводит к абсурду на местах.

Например, если вам нужно освободить рабочую зону для сортировки, вы можете вытащить всё просто за периметр зоны. А если вам нужно освободить все рабочие зоны для сортировки, то вытащить некуда.
(Чаще всего выкидывают, годные детали летят в лом, закапываются на заднем дворе и прячутся в мусор).

Созданный вами порядок, претерпит множество изменений, не торопитесь оконтуривать, всё еще будет меняться. Но каждый раз это выглядит как не соответствие Стандарту — а это мат, брань и депремирование.

Содержание в чистоте должно сопровождаться ремонтом (устранением источников загрязнений), а даты ремонта ограничены ППР. И какой смыл убирать кучку под бункером, если терекон запирает дырку?

Здесь я повторю напутствие уже не товарищей: «Действуй быстро, иди медленно»

‹‹‹ назад далее ›››

СИСТЕМА 5С: ЦЕЛИ ВНЕДРЕНИЯ
Не все меряется деньгами, шутка

Безусловно, необходимо понимать конкретный эффект интеграции.
Так как «развивать культуру производства» и «+100 млн.руб к EBITDA» — это разные проекты и к ним разные ресурсы.

⚠️ Даже если в рамках эксперимента, просто получить опыт, сделать участок образца или пройти сертификацию ПСР.
В любом случае, встанет вопрос оценки успешности и эффективности.

Снижаете уровень травматизма, смотрите на СОУТ и время цикла (при наличии риска травмы люди действуют осторожнее — медленнее) фиксируйте базовый уровень.

Сокращаете площадь рабочего пространства, смотрите как можно использовать — другое рабочее место, площадка для подрядчика, ликвидация склада на стороне, вендинговый кофейный автомат 😋

Ускоряете переналадку, снижаете время цикла/такта, пересчитайте время в готовую продукцию или уровень НЗП (#WIP) — всё в дом, всё в семью

🧮 Конвертируйте потенциальные улучшения в максимальный эффект и фиксируйте базовый уровень заранее.

‹‹‹ назад далее ›››

СИСТЕМА 5С: КОММУНИКАЦИИ
НЕзаинтересованые стороны

Перефразирую известное правило: Если собираетесь что-то сделать — сначала расскажите, потом объявите, а потом поясните что сделали.

Заинтересованные стороны — это лица, способные повлиять на результаты проекта. Они могут быть как официальные: от внутреннего поставщика до потребителя (включая надзор контролирующие службы);
так и неофициальные: лидеры мнений и хранители традиций.

В то же время, важно помнить что задача — привлечь ЗАинтересованых и изолировать НЕзаинтересованых.
Иногда для этого достаточно фразы: Если кто-то против этого Союза, пусть скажет сейчас или умолкнет навеки!

Таких смельчаков не так много, поэтому уделите им время заранее. Если они будут разбираться в теме изменений, то смогут авторитетно пояснить о предстоящих событиях в курилке и на иных раутах.

Вскрыть позиции официальных лиц значительно проще, направив информационное письмо (служебную записку) или согласовав программу изменений (график работ).

‹‹‹ назад далее ›››

1С: СОРТИРОВКА
Уберите всё из рабочей зоны, чтобы оперировать всем пространством

🚨Иначе, после избавления от ненужного, появятся более выгодное место для нужного, которое уже имело своё место и освободит его 😉 см. сначала.

К «узкому» месту нужно привлекать ресурсы, подрядчика и действовать максимально быстро.
Но если эффект не очевиден, то дополнительных ресурсов нет и объем работ приходится делить на части.

Фрагментарные усилия обычно не приносят результата — это как читать по абзацу в день, без закладки. Возможно, кстати, так и появилась «Красные метки».
Пример: клейкой или малярной лентой быстро обозначаем (сразу на ней пишем куда) все лишние предметы и разделяем усилия 😏

Однажды мы так а-ля “комиссионную” оценку повернули. Красная лента у механиков, синяя у энергетиков. В выходные вышли сварщики и срезали всё на чем было два типа ленты.

Обозначьте лентой также периметр рабочей зоны и вытолкните всё за границу. В конечном счете, оператор внесет сначало необходимое.

‹‹‹ назад далее ›››

ПРИМЕЧАНИЕ: ЗОНА КАРАНТИНА
К слову о «Красных метках»

Трудности перевода и отсутствие практики у неофитов свалили в кучу все инструменты:

ЗОНА КАРАНТИНА — пространство, в самом видном месте. Миссия карантина — притягивать полезные, забытые, или временные, но ненужные на рабочем месте предметы.
Личная практика: последнюю зону карантина оставляю в месте сменных собраний.

ИЗОЛЯТОР БРАКА — требование ISO 9000, должен размещаться отдельно и запираться, т.е. это самое НЕвидное место на участке. Изолятор имеет журнал регистрации и алгоритм принятия решений.

КРАСНЫЙ ЯРЛЫК — двухкомпанетный бланк, где одна часть обозначает предмет, вторая попадает в зону карантина. Удобный приём для обозначения трудноперемещаемых предметов.

КОМПАНИЯ КРАСНЫХ ЯРЛЫКОВ — отчаянная попытка объединить три инструмента. В конечном счёте, где-то в закутке/невидном месте, растет куча ненужных и бракованых предметов, возможно учтенных в реестре журнала.

Как быть? Просто представьте, что на вашем рабочем столе стоит ведро болтов ☺️

2C: СОЗДАНИЕ ПОРЯДКА
Процессно-ориентированная система

Системы организации рабочего места можно условно разделить на модели:
👤 Человекоцентричную, когда порядок выстраивается вокруг мастера (зонирование на часто и редко используемое)
⚙️ Машиноцентричную, порядок вещей определяется лучшим значением #КИО, человек выполняет вспомогательную функцию (зонирование вокруг агрегата)
▶️ Процессоцентричную, порядок которой обусловлен этапами добавления ценности продукта (технологическое зонирование).

Целевое состояние — организация потока изделия, когда движение заготовки сквозь этапы добавления ценности осуществляется непрерывно без остановок, задержек и ожидания.

Объединить преимущества моделей можно организацией U-образной ячейки (#Ucell) — поток изделия огибает рабочее пространство, сокращая потери сотрудника на перемещения.

Создание U-образного порядка позволяет интегрировать практики #CHAKU-CHAKU, малой механизации #Karakuri и прочей автоматизации.

‹‹‹ назад      далее ›››

ПРИМЕЧАНИЕ: U-ОБРАЗНАЯ ЯЧЕЙКА
Наиболее эффективное перемещение — это вращение

Рабочее место организованное в форме буквы «U», позволяет оператору закончить работу практически там где начинал, без перемещения в начало цикла.

Фабрика организованная U-образно, спрямляет логистику (вход-выход) и перемещения сервисного персонала, находящегося в центре.

К тому же это вопрос безопасности, в U-образной ячейки оператор не задумывается о безопасном перемещении. Нет перемещений, нет ошибки в перемещениях.

U-образные ячейки (#Ucell) часто применяю при создании потока. Поскольку большинство станков автоматические, то от оператора требуется только участие в загрузке #CHAKU-CHAKU

В то же время, U-ячейка может быть спроектирована под нескольких сотрудников, где количество операторов управляется текущим спросом #Pacemaker Process

#LeanCell: #Ucell #Icell #Scell #Lcell