РАССЛОЕНИЕ (#Stratify)
Сегодня или никогда

Было бы досадно, здесь, не упомянуть о ещё одном из семи всадников СМК — стратификация.

Обычно, получая массив данных мы смотрим среднее значение, реже медиану, ещё реже распределение. Данное обстоятельство часто связано с отсутвием навыков или структурой массива.

Стратификация — это разделение массива данных на отдельные группы (слои) в зависимости от выбранного фактора. В качестве разделяющего фактора могут быть выбраны любые атрибуты получения данных:
— поставщики сырья,
— бригады исполнителей,
— единицы оборудования
— и т.д. и т.п. (см. 7M и 12P).

Безусловно, для этого необходимо менять структуру сбора данных. Но если сделаете это сегодня, то уже к концу месяца у вас будет качественно новый массив данных, не требующий специальных навыков.

#DigitalEntry #DBMS #7QC

P.S.: Уверен не нужно рассказывать, что любые данные должны быть связаны с результатом (#DataScience)

OEE // КПр // КОНТРОЛЬ КОРОТКИХ ИНТЕРВАЛОВ (ККИ) #SIC
+5% к производительности

В идеалельном случае, ККИ — оценка вариативности стандартизированных операций цикла.
В менее идеальном, ККИ — контроль (Такта) вариативности времени Цикла в «узком» месте.
В минимальном варианте, ККИ — это регулярный отчёт о количестве циклов в час (шт./час).
Вариант с оценкой результативности за смену нельзя назвать коротким интервалом, т.к. возможность вмешаться в процесс упущена.

В традиционной практике Кайдзен, при возникновение отклонений, ошибки или брака, включается световая сигнализация (#Andon). И лидер команды, старший рабочий, бригадир или мастер спешит на зов о помощи.
Отдельно отмечу, что рабочий не ждёт чуда, а старается устранить проблему самостоятельно.
После окончания Резерва времени (Такт—Цикл) , линия останавливается и включается звуковая сигнализация, которая собирает весь инженерный состав (...это одна из причин почему работники Toyota не любят классическую музыку 😁)

В качестве эксперемента, предлагаю собрать Телеграмм-бота, который каждый час будет присылать вам, и в группу заинтересованных сотрудников, статистику за интервал (#xR).
Как правило, активный фокус внимания руководителя повышает производительность от 2% до 5%.

#КПр #OEE #Stratify #SPC #BI

P. S.: За 2% от эффекта служба АСУ вам не только диаграмму шт./час сделает, но ещё и обстаятельства отклонения распишет (время по операциям цикла, температура, вес, годный и т.д.)

СЕМЬ ВСАДНИКОВ СМК (#7QC)
Инструменты визуального контроля

Классический подход управления качеством (ISO 9000) выделяет семь инструментов визуального контроля. Считается что благодаря их простоте (теперь и цифровизации) они являются инструментами «встроеного» качества (читай: функция контроля передана исполнителям):
— Контрольный лист (#CounterPage)
— Диаграмма Парето (#80l20)
— Диаграмма Исикавы (#Fishbone)
— Стратификация (#Stratify)
— Диаграмма Разброса (#Scatter)
— Контрольная карта (#xR)
— Гистограмма (#BarChart)

Когда-то, трудящиеся собирались в "кружки Качества" и анализировали результаты собраных измерений.
Теперь данных больше, они собираются самостоятельно, визуализация и интерпритация доступны в реальном времени,
было бы желание и☝️полномочия.
Самое время сбить пыль с XY теории Макгрегора и вернуть практику совместного обсуждения.

#SIC #PCB #AdminCell #SPC

OEE // КК // ВЫХОД ГОДНОГО (#FPY)
Робастное проектирование

А что вы делаете с потерями качества?
Если возращаете брак в голову процесса, то создаёте циркуляционный нагрузку на «узкое» место (#КПр), задваиваете удельные затраты (#ABC) и создаёте неравномерную загрузку (#Mura) по следующим переделам.
Если сводите дефекты "напильником" до состояния годного, то потери равны лишь затратам на "сервис" и "стружку", но это тоже можно подсчитать.

Что если у вас нет потерь качества?
Возможно вы не учитываете как потери угар, утруску, усушку и иные "трасформационные" коэфициенты сырья (#TPY).
А может быть не рассматриваете качество как проектируемую функцию и не оцениваете стоимость границ допустимых значений.

Возьмём условный процесс В, на вход которого необходимо задавать сырье в допустимых границах 150-200 (например: меньше 150 — брак, больше 200 — простой).
Но если вы сможете раздвинуть границы до 100-200, то такое сырье наверняка стоит дешевле.
Гипотеза1: Чем шире границы входа, тем ниже стоимость.

Возьмём условный процесс А, который задаёт сырье в целевые границы 100-200 (с некой вариативностью ±30), там оператор будет ориентироватся на значение 150, чтобы одинаково защититься от обоих потерь (150+30<200 и 150-30>100).
В тоже время, каждый показатель имеет удельный расход (энергию на нагрев, износ на помол и т.д), и чтобы снизить удельные затраты заданием для оператора будет значение 131 (131-30>100 и 131<150).
Но если снизить вариативность до ±15, то заданием для оператора станет 116 (116<131<150)
Гипотеза2: Чем уже границы выхода, тем ниже стоимость.

Таким образом, мы приходим к проектированию параметров и расчёту стоимости значений коэфициента Качества (и конвертации Эффекта).
Теперь может оказатся что выгоднее переплатить за сырье, снизить вариативность в процессе и отыграть эффект на удельных затратах.

#SPC #Taguchi #7QC #BoxPlot

P.S.: А встречаются организации, где границы по-прежнему 150-200, оператор ориентируется на 175 (175+30=205 и 175-30=145) в 30% случаев, по понятным причинам, получает брак или простой. Бизнес теряет деньги (#OPEX), оператор премию (#KPI), а менеджмент придумывает новую систему мотивации, потому что старая не работает.

КУМУЛЯТИВНЫЙ ЭФФЕКТ
Синергия и конвертация

К примеру: Обновление инструментов (покупка электрогайковертов) позволяет сократить время монтажа, а за счёт сокращения времени остановки можно увеличить цикл производства, что позволяет сократить затраты на сырье, т.к. снижается требования к технологичности материала.

Таким образом, выявленый потенциал из одной области улучшений может быть конвертирован в другую, наиболее востребованую для получения максимального эффекта.

Соответственно, кумулятивный эффект — это концентрация эффекта за счёт сонаправлености конвертируемых улучшений из различных областей.

А для получения эффектов синергии необходимы условия синтеза — когда накапливаемые изменения создают поддерживающие условия для их развития.
Как правило, такие изменения характеризуются:
- цикличностью (продолжительность/частота)
- прямым влиянием (взаимодействия элементов)
- широким охватом (количество вовлеченных юнитов)

Эффект Накопления [цикл&влияние] — это изменение последовательно распространеное в системе, которое приводит к экспоненциальному росту (например, рост базы клиентов усиливает обратную связь, которая улучшает продукт, что привлекает новых клиентов и развивает базу).

Эффект Тиражирования [охват&цикл] — это параллельное распространение, которое приводит к суммированию эффекта (например, установка мобильных туалетов на площадке, значительно повышает темпы строительства).

Эффект Инерции [влияние&охват] — это изменение отсроченное во времени, которое приводит к устойчивому результату (например, негативная репутация бренда может создавать устойчивое мнение, процесс изменения которого также инерционен).

ВЫВОД: Получение максимального эффекта — это задача сравнительного анализа, т.к. поиск синергии и конвертирование изменений позволяют создавать сценарии включающие как улучшения, так и сознательные ухудшения.

В таких условия крайнее важно обладать пониманием всего доступного потенциала (по линии продукта, вертикали сервиса и управления). Именно поэтому коммуникация лежит в основе концепции Амбициозного Целепологания (#АЦП)

#SLA #QCDM #Амбиция

OEE // КИО // ПЕРЕНАЛАДКА (#SMED)
Не чтобы быстро, а чтобы часто

Типовой подход к снижению времени переналадке (#OTED) включает шаги:

1. Разделение на внешние и внутриние. Внутренние ограничены критическим путем (#Gantt). А внешние только наличием ресурса подготовки, т.е. если что-то можно сделать заранее — должно быть сделано.

2. Перенесение внутренних во внешние — узловая сборка, предустановка, шаблоны, темлеты и т.п.. Создавайте пакетный монтаж револьверного типа, оборотного парка, поворотного/ смещенного стола.

3. Стандартизация (ценности) Функции. Стандартный Штамп (целевая сборка) требует полноценных затрат (время, оборотный парк, резерв), в то время как обеспечение функции зависит лишь от однородности деталей. Например: например добавление пластин или блока геометрии меняет итоговый штамп до требований стандартной детали.

4. Применение Функциональных зажимов и отказ от крепежа. До сих пор наиболее распространённое крепление — болт. Но болт нужно повернуть множество раз, хотя ценность создает последний виток. Продольный распил резьбы, позволяет создать зацепление всех витков за пол оборота (вставил-повернул).
Но болт — не единственый метод крепления: клинья, пальцы, зашелки, зажимы, магниты, клей, скотч и изолента 😉 но только синия.

5. Использование нестандартных приспособлений. Время, которое уходит на регулировку, отладку и калибровку стоит рассматривать в комплексе. Проектирование приспособлений может сократить как процедуру первичной настройки, так и промежуточный (#MTBT) между единицами.

6. Условно параллельные операции. Процесс переналадки требует участие человека в нескольких местах единовременно, и одновременно ограничен пространством, дифицитом квалификаций, необходимость обеспечения единого центра ответственности. Дробление стандартных операций (#SOP) позволит выделить пики потребности в навыках (#TWI) и/или участия конкретной роли.

7. Устранение регулировок. Пробный пуск часто оставляют за периметром переналадки, в то время как потери начинаются от моменты выхода из стабильного режима до выхода на режим («крейсерская скорость», «горячий час» и т.п.).
Тонкая настройка может быть необходима, но не обязательна (например: наненсите на регулятор цветовые риски под каждый тип накладки и усильте чек-листом) чем меньше настроек, тем проще настроить.

8. Механизация (#Karakuri) осознано рассматривается в конце, когда приложены все усилия по оптимизации. Но помимо разработки новых способов упрощения труда, обратите внимание на актуальность используемого инструмента, например распространение аккумуляторного.

Предложеные изменения потребуют инвестиций, и здесь важно комплексно оценить получаемый эффект.
Цель быстрой переналадки — не сокращение времени простоя, а обеспечение технологической гибкости, снижение размера партии, время выполнения заказа и уровень незавершенного производства
(читай как #FCF, #LeadTime и #WIP)

ЦИКЛ ПРОИЗВОДСТВЕННОГО КОНТРОЛЯ (#PCB)
Первые признаки ответственного подхода

Если приземлить оценку #QCDM(S) до рабочего места, то останется только пара ☝️ технических показателей. Редко одно рабочее место влияет более чем на один ТЭП.
К этим показателям мы и применим #PDCA цикл производственного контроля:
— Отразим ПЛАН (линейный график)
— Отметим ФАКТ (по мере учёта)
— Оценим Δ (значение события)
— Определим ПРИЧИНУ события

Здесь я бы провел черту, потому что последующие действия выполняются на основание анализа за период
—————
Причины приоритезируются (#80l20), и к ещё активным (частота событий) и наиболее влиятельным (сумма потерь) разрабатываются (#FMEA) ПЛАН ДЕЙСТВИЙ по сокращению их влияния.

Таким образом, получается четыре логических блока:
— ПЛАН/ФАКТ (прошлые периоды)
— ПЛАН/ФАКТ (текущий период)
— ПРИЧИНЫ ПОТЕРЬ (#CounterPage)
— ПЛАН ДЕЙСТВИЙ
Их можно разместить как календарь на стене, стенд на участке, #BI на ПК или мобильном устройстве, но это легко доступная практика. И если у вас это до сих пор не реализовано что-то подобное (#LeanCell), ищите причины в мотивации (#RCA)

#SIC #OEE #SPC

OEE // КПр // ККИ И ОБСТОЯТЕЛЬСТВА
Миграционная политика производственного учёта

Возвращаясь к расчётам оценки общей эффективности (#OEE), можно выделить две фазы оценки потерь:
⏱ - учет времени (час/мин.)
🧮 - учет производства (тонн/шт.)

Казалось бы, разнести потери по источникам (#КТГ, #КИО и #КПр, #КК) внутри натуральных и легко измеримых значений, не должно вызывать проблем. Но кто и как учитывает потери планирования, рост брака или снижение скорости по техническому состоянию или вариативности сырья, и т.д..

Годы поиска границ ответственности и формулы мотивации персонала к повышению точности учёта привели к весьма прозаичному подходу:

1⃣ Резервируем Баланс
OEE = ГОДНЫЙ / МАХ , теперь ошибки учёта могут лишь мигрировать внутри оценки

2⃣ Принемаем к учету время работы
КИО = РВ / КВ, где РВ (рабочее время) = КВ (календарное время) — Σ УП (учтеные простои)

3⃣ Выделяем время обслуживания
КТГ = (КВ — Σ УП ТОиР) / КВ

4⃣ Получаем организацию работ
КТИ = КИО / КТГ

5⃣ Принемаем к учету производство
КЭф = ГОДНЫЙ / (МАХ × КИО), где
КЭф = КПр × КК

6⃣ Выделяем потери Качества
КК = ГОДНЫЙ / ВХОД (расход сырья)

7⃣ Выравниваем Баланс
КПр = КК / КЭф

Таким образом, все неучтеные потери остаются в зоне ответственности владельца процесса. От сюда дополнительная мотивация к ККИ (#SIC) — оперативно следить за результатом, и нарастающее желание контролировать обстоятельства.

#DigitalEntry #DataScience #ML

КАКИЕ ОБОИ ИНФОЦЕНТРА (#Obeya)
Структура ответственного подхода

Военный штаб, центр управления полетами, мостик звездалёта и т.п.— это лучший ассоциациативный ряд к этому инструменту. Но начнём с прикладной функции — компенсация человеческого фактора.

Кеша вёл проект, и очень переживал что он что-нибудь забудет, упустит из виду или вовремя не проверит статус. Поэтому он, подобно киношному детективу, размещал всю информацию вокруг себя.

По мере продвижения проекта увеличивается объем информации и его уголок стал «большой комнатой» — Ареной для эффективных совещаний.
Информация одновременно отражает весь процесс, что позволяет видеть взаимозависимые события, оперативно получать экспертизу и принемать решения. Никакого "футбола" — все заинтересованые в одной комнате, на одной субмарине.

Из проектного управления практика пришла в операционную деятельность. Соберите в одном месте информацию с каждого участка (#LeanCell) и вы увидете новые возможности линии (#AdminCell).

Начните ваше совещание со сквозного обсуждения показателей в формате #PDCA (пусть каждый лидер участка принесёт результаты #PCB) и вы почувствуете разницу между заседанием и ареной.

Конечно, структура сбора данных:
#SIC › #PCB › #Obeya › #BFA
но суть ответственного подхода в том, что только вы отвечаете за свой уровень.

OEE // КТГ // НАДЕЖНОСТЬ И РИСКИ
Управ.учет лицо хозяйки

Недопустимо упрощенная и вымышленная история эволюции функции ремонтов, которая не раз помогала мне в теории развития технического обслуживания (#RCM).

Первое отношение к ремонтам было простое: «Сломалась — Чини».
Об управление надежность и речи не было, поэтому назовём такой подход RCM-0 [классификация вымышлена].

Позже, удалось экономически обосновать что плановая замена ещё рабочего механизма целесобразнее, внепланового отказа агрегата. Конечно, не везде, не всего и не всегда, но системный подход к тому что, где и когда стало основой RCM-1 (#ППР).

Далее, развитие управленческого учёта признало что оборудование, неработающее в рамках целевых значений, также является отказом и несёт убытки. (например: если насос системы охлаждения не может пропусть необходимые 800м³/час, то у вас или кратная потеря производительности или авария).
Как, где и почему (#FMECA) применять такой "дорогой" подход к ТОиР было сформулировано в релизе RCM-2.

Следующим этапом развития стал отказ от критерия вероятности,
т.е. вопрос не «Если», а «Когда».
Критерий готовности к критическим и комплексным отказам стал принематься экономистами в учет, на фоне случаев утраты актива (предприятия/бизнеса) не только по техногенным факторам, но и по социально- экологическим. Обновлённый RCM-3 объединил ТОиР с риск ориентироваными подходами (#RBI, #HAZOR).

Таким образом, можно утверждать что развитие функции ремонтов является следствием зрелости управленческого учёта. Хотите понять почему вы застряли на каком-то уровне, смотрите защиту бюджета функции, посмотрите на используемые методики (и важнее, на неиспользуемые методы оценки) при защите решений.

БАЗА: #TOC, #TCO, #ABC, #DCF, #SLA

P.S.: Позже мы вернёмся к разбору практик, стратегий и тактик ТОиР

КОРПОРАТИВНАЯ ОТЧЁТНОСТЬ
Как разница между мобиле и спагетти

В свое время, мне очень нравился термин: «Задача не весит», хотя правильнее «ВИСИт» (ВИСИ — акроним Взаимо-Исключающее, Совместно-Исчерпывающее).
Термин более популярен как #MECE — принцип организации информации.

«Задача висит» — это когда данные структурированы так, что полностью охватывают верхний уровень, и не пересекаются на нижних. Соответствие принципу ВИСИ/MECE, я бы дополнил как «Информация считается полной, если её можно отразить математическим равенством».

Год = Зима + Весна + Лето + Осень

Прибыль = Выручка — Затраты — Запасы

OEE = Доступность × Производительность × Качество

Равенство позволяет выстроить Баланс, т.е. использовать различные источники, сопоставлять практики и главное исключать ошибки учёта и обобщений.
Именно это замечательное свойство отличная основа для построения мониторинга (#BI, #dashboard и #ControlTower) функций бизнеса.

Далее...

... В период ажиотажа вокруг PowerBI, многие перенесли свою корпоративную отчётность на web-интерфейс, но зачастую это была лишь замена слайдов PowerPoint. Качественного улучшения посредством множественных запросов, моделей расчёта и построения визуальных отчетов, так и не произошло.

Более того, некоторые "архитекторы" прогрессивно двигались в обратном направлении, особенно в части создания единого источника данных, буферных таблиц ручного ввода и бесконечно ныряющих #drillDown-переходов.

Поэтому, прежде чем мы перейдем к проектированию анализа бизнес функции (#BFA), предлагаю рассмотреть несколько типовых ошибок:

ЕДИНЫЙ ИСТОЧНИК ДАННЫХ

РУЧНОЙ ВВОД ДАННЫХ

УРОВНИ ОБЗОРА ДАННЫХ

ИНТЕРПРЕТАЦИЯ ДАННЫХ

ПОДДЕРЖКА РЕШЕНИЙ

ЧАСТНЫЙ АНАЛИЗ ДАННЫХ

ТЯНУЩИЕ ПРАВИЛА
Или сапоги для сапожника

Дорогие друзья, как ортодоксального последователя LEAN/TOC, меня непрестанно волновало соответствие канала принципам вытягивания (#pullSystem).
И, кажется, решение найдено!

В ритме старческих флешбэков и обзора текущих проектов, я продолжу затрагивать совершенно разные темы, мемы и практики.
В то же время, если какой-то пост привлечёт 10 пар 👀 любопытных глаз, обещаю подробно раскрыть обозначенную тему.

Таким образом, одновременно, можно и вытягивать интересные подборки, и избежать узкой специализации канала

КСТАТИ, ВЫТЯГИВАНИЕ (#pullSystem)
Тянущие и толкающие взаимосвязи

Система вытягивания — это организация производства по требованию (внутреннего заказчика).
«Используй систему вытягивания, чтобы избежать перепроизводства» — нахмурив бровь повторял Э. Деминг.

Выгода понятна, перепроизводство — это размораживание незавершенки (#WIP), и снижение ЧОК — эффект считается просто: Ставка ЦБ × ΔWIP (разница между ДО/ПОСЛЕ), руб./год

☝️и минус производительность (#OEE)
Системы выталкивания (#pushSystem) были популярны с эпохи массового производства. Их преимущество в минимальном количестве переналадок (один раз настроил и успевай принимать), т.е. максимальный #КИО

Таким образом, наилучшая система — это гибрид (см. рис.), где толкающее производство в «узком» месте, а тянущее во главе участка.

А чтобы во всем этом не запутаться придумали:

КАНБАН

СУПЕРМАРКЕТ

РЕГУЛЯТОР

ПИКИНГ И КИТИНГ

СИСТЕМА 5С (#5S)
Мифы, легенды и практики

Внедрение «Системы 5С», пожалуй самый скандальный инструмент в практике бережливого производства.

Пропуская популярные тезисы (думаю вы с ними знакомы) начнём с мифов и заблуждений:

1. Система 5С — это база бережливого производства.

Вернёмся к тому, что сами товарищи, которые якобы придумали 5S, придумали 3S. Оставшуюся пару S додумали позднее и другие. Товарищи же по сей день утверждают, что культура — это процесс становления, и начинать нужно с первых 2S.

🤔 К слову сказать, самих товарищей придумать 3S, вдохновили работы А.К. Гастева. И если вы хотите обратиться к оригинальному источнику, то книгу вам в руки 📔 «Как надо работать»

‹‹‹ назад далее ›››

2. Система 5С — повышает производительность труда и снижает себестоимость продукции.

Голословное заявление, потому что если подтверждать фактами, то на период внедрения это Производство должно находиться в полностью изолированной среде.

А если проводить факторный анализ улучшений, то:
🐇 выпуск продукции увеличится, если внедрить 5С в операциях цикла на «узком» месте
🐀 себестоимость снизится, если интегрировать 5С в работу оператора расхода основных технологических материалов
🦔 а запасы сократятся, если выстроить работу планирования, где 5С участвует посредственно.

Таким образом, мы приходим к ещё одной типовой ошибке — внедрять 5S везде кроме действительно важных и нужных мест.

Хотите эффект от системы?
Ищите этих 🐇🐀🦔 троих 😉

‹‹‹ назад далее ›››

3. Система 5С — это инструмент производственной системы

Конечно, в памяти всплывают разные офисные практики, но давайте разбираться.

Наиболее сильные факторы получения эффекта перечислены в п.2 (🐇🐀🦔). Другой вопрос где их искать?

— А если я не хочу так класть ручку, - сказала операционистка Банка и демонстративно положила авторучку параллельно монитору.
Ручка медленно скатилась под стол и операционистка полезла её доставать. Через секунду, другую она выбралась слегка растрепанная и покрасневшая.
— А всё это время вас тут ждёт клиент, - парировал специалист ПСС.

Если вы можете сократить время такта (#YChart) через офисные процессы, значит вам туда дорога.

В моей практике был случай когда мы с командой месяц выстраивали систему вытягивания (#pullSystem), а перед визитом акционера, начальник цеха навёл “красоту”. Он с ночной сменой переложил все прокатные валки (детали более 200 кг.) в линию от маленьких к большим 🤦‍♂️
После этого случая, я начинаю 5С с рабочего места руководителя.

‹‹‹ назад далее ›››

4. Система 5С — это стандарт организации рабочего места

На деле, это лишь порядок шагов. Можно ли организовать рациональное рабочее место по-другому? ДА!
Преимущество системы в сокращении ошибок в процессе.

1⃣СОРТИРОВКА: Если не произвести её сразу, то потом в процессе удаления ненужных предметов снова и снова будут появляться более выгодные места для создания порядка.
2⃣СОЗДАНИЕ ПОРЯДКА: Если нет зоны Карантина, то рабочее пространство снова обрастает полезными ненужностями и нужными бесполезностями.
3⃣СОЗДАНИЕ ЧИСТОТЫ: Если нет чёткого порядка, когда смотреть, куда и как должно быть убрано, то “мусор под ковром” обязательно завоняет (т.е. противооткат)
4⃣СТАНДАРТИЗАЦИЯ: Если сделать раньше, то придётся переделывать/перекрашивать и т.д.
А если не делать, то как закрепить и удержать результат?
5⃣СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ: Если каждое отклонение от стандарта рассматривать либо как более лучшую практику, либо как нарушение Стандарта, то можно сохранить баланс между развитием и дисциплиной.

‹‹‹ назад далее ›››

5. Система 5С — это реализация творческого потенциала сотрудников

Каких я только а-ля Jarvis верстаков со светодиодной лентой не видел, в рамках Конкурса 5С. Конкурса, Карл!

Конкурс уместен только если это сеть (типа Почта или Аптека), и стандарт победителя становится стандартом всей сети. Тогда да, состязаются одинаковые рабочие места за лучший производственный результат.

Система 5С ориентирована на процесс (поток единичного изделия). Поэтому результат Системы можно мерить циклом, но лучше тактом (#YChart).
Здесь нет места творчеству «...а мне так удобнее», хронометраж — это строгий и беспристрастный судья.

Этим же критерием пользуемся когда смотрим на отклонения от стандарта. Что это “творчество”, ошибка стандарта (разночтения) или лучшая практика?

Творчество пресечь, ошибку исправить, лучшую практику стандартизировать.

‹‹‹ назад далее ›››

6. Система 6С (7С) — авторские методологии, дополнительные S

6С — Соблюдай безопасность (Safety).
Шаг расположен перед этапом 4 Стандартизацией, с целью убедиться в безопасности новой практики до того как родится Документ и ответственность ляжет на предприятие

Вроде разумно, но не отвечает на вопрос ограничений допуска (этап 3), когда мы решаем кто, где и когда осуществляет осмотр/уборку.
И ограничений (рисков) на этапе 2

Лично моё мнение, что выделение безопасности в отдельный шаг, обесценивает аспекты охраны труда на каждом этапе (типа дойдём, там всё сразу и посмотрим)

7С — Сделай сам (Self service)
Шаг расположен после Совершения и предполагает самостоятельную доработку лучшей практики

Тоже звучит логично, даже при условии опасного соседства с “творчеством”.
В то же время, если мы рассмотрим работу сменного персонала — это ад какой-то. Вы концов не найдёте

А в перспективе безопасности, самостоятельное совершенствование практики может привести к трагическим последствиям

‹‹‹ назад далее ›››

7. Система 5С — инструмент быстрых побед и видимых преобразований

С этим утверждением, я готов согласиться только в части трех точек интеграции (см. П.2). В остальной части проекта, торопливость приводит к абсурду на местах.

Например, если вам нужно освободить рабочую зону для сортировки, вы можете вытащить всё просто за периметр зоны. А если вам нужно освободить все рабочие зоны для сортировки, то вытащить некуда.
(Чаще всего выкидывают, годные детали летят в лом, закапываются на заднем дворе и прячутся в мусор).

Созданный вами порядок, претерпит множество изменений, не торопитесь оконтуривать, всё еще будет меняться. Но каждый раз это выглядит как не соответствие Стандарту — а это мат, брань и депремирование.

Содержание в чистоте должно сопровождаться ремонтом (устранением источников загрязнений), а даты ремонта ограничены ППР. И какой смыл убирать кучку под бункером, если терекон запирает дырку?

Здесь я повторю напутствие уже не товарищей: «Действуй быстро, иди медленно»

‹‹‹ назад далее ›››