ДИАГРАММА ГАНТА (#Gantt)
Скрытые свойства Ямазуми

Если #YChart разместить вертикально, то становится более очивидным сходство с диаграммой Ганта, а значит применимы подходы к управлению и методы оптимизации:

#SIC: Контроль коротких интервалов — система эскалации проблем на критическом пути

#TWI: Обучение в производстве — снижение влияния ошибок за счёт управления буфером критецеской цепи

#SMED: Быстрая перенадка, помимо разделения операций на внешние и внутренние, SMED обладает широкой базой прикладных приёмов снижения времени внутренних операции

#SOP: Стандартизация операционных процедур — визуализация критичных операций для накопления знаний о процессе и стандартизации лучшей практики

ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ ФАКТОР —
Источник вредного воздействия

Ещё один рычаг снижения вариативности на «узком» месте это человек. Труд человека универсален, поэтому в любой непонятной ситуации мы назначаем ответственного ☺️

Человек (пока ещё) быстрее систем адаптируется к новым условиям и меняющимся обстоятельствам. Зачастую именно он является источником улучшений в процессе, но сейчас мы говорим об «узком» месте, к которому приковано внимание всех.

Когда творчество по оптимизации процесса возложенно на окружающих, можно приступить к исключению влияния человека из процесса:

#BAKA-YOKE: Практика защиты от (дурака) опастных действий

#POKA-YOKE: Практика защиты  от (ошибки) некорректный действий

#CHAKU-CHAKU: Практика (автономизации) исключения оператора из машинного времени процееса

Как и практики SMED, интернет пестрит подробными примерами, их остаётся лишь бережно собирать в корпоративную базу знаний (#BoK)

https://youtube.com/shorts/FZis55Agnkw?feature=shared

https://youtube.com/shorts/fW3bwW9MAK4?feature=shared

https://youtu.be/WnJpIUv48Os?feature=shared

https://youtube.com/shorts/LfFc_otTxs0?feature=shared

https://youtu.be/oUjlDUR3Uig?feature=shared

https://youtu.be/OI9mY3IrOC0?feature=shared

https://youtu.be/YHiwjrUENMA?feature=shared

НЕВЫМЫШЛЕННЫЕ ИСТОРИИ

Аркадий долго не мог понять как бизнес модель «All inclusive» в турецких отелях противостоит алкогольным амбициями туристов. Желание вернуть стоимость путёвки посредством потребления затмевает разум многих.

Очередной раз, наблюдая очередь страждущих, Аркадий ощутил момент слияния знаний с обстоятельствами — скорость потребления алкоголя ограничена не желанием гостей, а количеством барменов. А если точнее, то методами подачи и операциями в внутри самого цикла.

Аркадий, будучи предпринимателем, с нескрываемым удовольствием наблюдал как порой неумелый флейринг искусно тянет драгоценные минуты. Изящный пример управления «узким» местом сразил Аркадия в самое сердце ❤️

#Bottleneck #МУМ #NonFictional

ПОНЯТЬ, ПРИНЯТЬ И ПРОСТИТЬ
Задумайтесь, 50% успеха миллиардных проектов зависит от разнорабочих субподрядчика

Человек всегда совершает ошибки, с этим нужно смерится. Даже если ваш сотрудник путем долгих практик придёт к совершенству, то он либо пойдёт на повышение, либо на другую работу (т.к. эту знает в совершенстве), а может и в другую компанию потому что вы не предложили ему что-то из первых двух. И цикл повторится.

Понимая это, логично готовится к уходу/приходу нового сотрудника заранее:

✅ ЧаВо (#FAQ) — Часто задаваемые Вопросы. Шутка ли, но люди увольняющиеся в течение года, принемаю это решение в первый месяц. Человек на новом месте (в новой задаче) дизоринтирован и может пропустить очевидное,  явно сказаное или даже записаное на обратной стороне. К тому же, вся коммуникация, обучение и информирование проведеное ранее не доступны для сотрудника принятому сегодня.
См. #Адаптиция

✅ Чек-лист (#CheckList) — перечень контроля, список часто совершаемых ошибок и/или критические моменты качества. Универсальный инструмент, использую для самопроверки, отправляю при работе с новой командой, делигируя важные или регулярные задач и т.д. и т.п. вплоть до фиксации критериев приёмки объекта на разных языках СНГ.

✅ Визуальный стандарт (#5S) — наглядно изображение (контур/ схема/ фото) целевого состояния — как правильно. Бинарные стандарты дополнительно отражают и как неправильно, но такая практика встречается всё реже. В конечном счете, оба формата сохранения знаний я бы отнёс к методам визуального менеджмента (#VM)

✅ СОП (#SOP) — страндартизированая операционная процедура, объеденияет визуальный стандарт (схема/фото) и (а-ля чек-лист) наилучший порядок действий. Обязательным атрибутом СОП является воспроизводимое время цикла. Также, могут быть добавлены источники рисков, приёмы, аспекты качества и безопасности. СОП можно усиливать защитами (#POKA) и подсказчиками (Put/Pick to Light)

✅ КПВО (#SWCC) — карта пошагового выполнения операций. Как правило, это набор СОП разделенных в рабочем пространстве или между исполнителями. Карта может содержать план/схему рабочих точек и маршрут между ними, а также сетевую диаграмму или #Gantt. Существенный эффект привносит чек-лист подготовки к началу работ (#WFP).

✅ ТехКарта (#BOM) — ведомость материалов и услуг. Встречается как самостоятельный инструмент, но чаще это органичное продолжение КПВО. Ведомость содержит номенклатуры материалов и ресурсы квалификации, что позволяет планировать, управлять заказами, настраивать, моделировать (#CBOM), оценивать и сравнивать результаты.
Управление такими лотами в ручную (а-ля .xls) скорее исключение, поэтому данную практику справедливо относить к точкам входа в цифровизацию.

Как вы думаете а ваш подрядчик/ субподрядчик использует какие-либо инструменты подготовки персонала или обучает на вашем проекте?

#TWI #BoK #DigitalEntry

ОБУЧЕНИЕ В ПРОИЗВОДСТВЕ (#TWI)
Кто платит за ошибки персонала

Программа TWI была сформирована в период второй мировой — время критического дифицита рабочих профессий. Но как методика широкую известность она получила после всеобщего увлечения TPS (Toyota).
По большому счету, методика делится на принципы управления #SMP и сам подход к обучению #TWI

Эффективность подхода заявлена в том, что обучение происходит сразу на действующей линии — первую операцию цикла выполняет Ученик, заканчивает цикл Наставник:
— если Ученик ошибается, то квалификации Наставника и резерва времени до значений Такта (#YChart) достаточно чтобы исправить ошибку.
— если Ученик стабильно повторяет операцию без ошибок, то добавляется следующая, и так постепенно Ученик замещет Наставника.

Но как быть с «узким» местом, где нет резерва времени (Такт—Цикл)?
а) Получить квалификацию вне производственной линии, на учебном стенде (сейчас #VR/AR-тренажёре)
b) Получить квалификацию вне «узкого» места, на производственной линии.

😲 А так можно было?
Судите сами, квалификация — это набор знаний и навыков. Навык — это набор привычек, а привычка — это действия выполняемые неосознанно (на автоматизме) — результат тысячи повторений.

Таким образом, актуальный вопрос — ни как получить квалификацию, а когда она будет востребована или что сделать сейчас, чтобы закрыть вопрос в будущем. Вы уже знаете где «узкое» место и мы понимаем что сотрудники от туда уйдут. Осталось уточнить кто их заменит и как они сейчас повышают квалификацию.

В ином случае, на третьем Почему вы снова услышите: «Низкая квалификация персонала».

#PDP #5Whys #Bottleneck #SOP

ПЯТЬ ПОЧЕМУ И ЧТО ЕЩЁ (#5Whys)
Чем проще техника, тем поверхостнее практика

5Почему — метод поиска первичных причин, посредством глубинного интервью и выстраивания причино-следственных связей. Считается что каждый последующий вопрос: «Почему?», приближает исследователя к источнику проблемы.

На практике, результаты метода ограничены:
— субъективной оценкой взаимосвязей (архитектура сильно зависит от автора и его способности выйти за пределы собственных знаний)
— тенденцией к упрощению (поиск единственного источника первопричины — корневой проблемы).
И если работой в группе фактор субъективной оценки можно снизить, то желание упростить только усиливается.

Природа «Авось» такова, что мы признаем вариативность среды,
но надеямся на одно изменение за раз. И каждый раз, когда нора оказывается чуть уже, а медведь чуть шире — Винни Пух застревает.
Таким образом, справедливо утверждать что Проблема — это стечение двух и более вариативностей. Следовательно, каждый вопрос «Почему?» имеет более одного ответа (с разными уровнями вероятности)

Теперь, при необходимости поиска альтернативных ответов — «Что ещё?», работа в группе скорее становятся преимуществом метода.

К каждому варианту ответа задаем свой вопрос «Почему», но доколе?
Надежда найти пероворичину утрачена, ответы умножаются с каждым новым Почему, и кажется процесс не остановить.

Какой бы не была корневая причина, вы обладаете ограничеными возможностями. И когда причины выходят за пределы вашего влияния — исследования можно прекращать.

Устранить первопричину удел идеалистов, данный подход несёт сугубо прикладной характер — оперативно снизить степень воздействия проблемы.
Т.к. в пределах влияния находятся только следствия первопричин, то разрабатывать контрмеры уместно как крайним, так и промежуточным. Причём направлены они могут быть
на снижение:
— вероятности
— вариативности
— критичности
— внезапности.
И вот, у вас не какое-то идеальное конечное решение (#ИКР), а целый набор сценариев с различным уровнем стоимости и надёжности.

#RCA #Fishbone #FMECA

ДИАГРАММА ИСИКАВЫ (#Fishbone)
Рыбья кость большая и маленькая

Когда результаты анализа «5Почему» начинают “литься через край”, на помощь исследователю приходит диаграмма Исикавы.
Метод позволяет группировать выявленые причины по категориям и структурировать их внутри.

Со временем, стали появляться типовые наборы категорий 5M, 5P, 6M&E или 7M, — все они призваны не упустить какую-либо область исследований:
— Man — влияние человека
— Machine — оборудование
— Materials — материалы
— Method — методы работы
— Measurement — измерения
— Management — управление
— Mother-nature, Environment — среда

Но такой подход оказался хорош и в решение новых задач (реверсивная диаграмма Исикавы) — где в каждой категории формируются решения, которые направлены на достижение единой цели.
Особенный успех реверсивный подход получил у маркетологов, да так что они создали свои 4—7—9—12P:
— People — люди
— Plant — оборудование
— Process (Production) — процессы
— Product (Packaging) — продукты
— Price — цена
— Place — место
— Promotion — продвижение
— Public — общественное мнение
— Political — политика
— Рhysical evidence — окружение
— Participation — вовлечение
— Positioning — позиционирование

В конечном счете, любой типовой набор это а-ля чек-лист позволяющий не забыть про иные аспекты объекта исследования, как в части сбора гипотез, так и в процессе их проверки.

#RCA #GAPanalysis #Stratify

РАССЛОЕНИЕ (#Stratify)
Сегодня или никогда

Было бы досадно, здесь, не упомянуть о ещё одном из семи всадников СМК — стратификация.

Обычно, получая массив данных мы смотрим среднее значение, реже медиану, ещё реже распределение. Данное обстоятельство часто связано с отсутвием навыков или структурой массива.

Стратификация — это разделение массива данных на отдельные группы (слои) в зависимости от выбранного фактора. В качестве разделяющего фактора могут быть выбраны любые атрибуты получения данных:
— поставщики сырья,
— бригады исполнителей,
— единицы оборудования
— и т.д. и т.п. (см. 7M и 12P).

Безусловно, для этого необходимо менять структуру сбора данных. Но если сделаете это сегодня, то уже к концу месяца у вас будет качественно новый массив данных, не требующий специальных навыков.

#DigitalEntry #DBMS #7QC

P.S.: Уверен не нужно рассказывать, что любые данные должны быть связаны с результатом (#DataScience)

OEE // КПр // КОНТРОЛЬ КОРОТКИХ ИНТЕРВАЛОВ (ККИ) #SIC
+5% к производительности

В идеалельном случае, ККИ — оценка вариативности стандартизированных операций цикла.
В менее идеальном, ККИ — контроль (Такта) вариативности времени Цикла в «узком» месте.
В минимальном варианте, ККИ — это регулярный отчёт о количестве циклов в час (шт./час).
Вариант с оценкой результативности за смену нельзя назвать коротким интервалом, т.к. возможность вмешаться в процесс упущена.

В традиционной практике Кайдзен, при возникновение отклонений, ошибки или брака, включается световая сигнализация (#Andon). И лидер команды, старший рабочий, бригадир или мастер спешит на зов о помощи.
Отдельно отмечу, что рабочий не ждёт чуда, а старается устранить проблему самостоятельно.
После окончания Резерва времени (Такт—Цикл) , линия останавливается и включается звуковая сигнализация, которая собирает весь инженерный состав (...это одна из причин почему работники Toyota не любят классическую музыку 😁)

В качестве эксперемента, предлагаю собрать Телеграмм-бота, который каждый час будет присылать вам, и в группу заинтересованных сотрудников, статистику за интервал (#xR).
Как правило, активный фокус внимания руководителя повышает производительность от 2% до 5%.

#КПр #OEE #Stratify #SPC #BI

P. S.: За 2% от эффекта служба АСУ вам не только диаграмму шт./час сделает, но ещё и обстаятельства отклонения распишет (время по операциям цикла, температура, вес, годный и т.д.)

СЕМЬ ВСАДНИКОВ СМК (#7QC)
Инструменты визуального контроля

Классический подход управления качеством (ISO 9000) выделяет семь инструментов визуального контроля. Считается что благодаря их простоте (теперь и цифровизации) они являются инструментами «встроеного» качества (читай: функция контроля передана исполнителям):
— Контрольный лист (#CounterPage)
— Диаграмма Парето (#80l20)
— Диаграмма Исикавы (#Fishbone)
— Стратификация (#Stratify)
— Диаграмма Разброса (#Scatter)
— Контрольная карта (#xR)
— Гистограмма (#BarChart)

Когда-то, трудящиеся собирались в "кружки Качества" и анализировали результаты собраных измерений.
Теперь данных больше, они собираются самостоятельно, визуализация и интерпритация доступны в реальном времени,
было бы желание и☝️полномочия.
Самое время сбить пыль с XY теории Макгрегора и вернуть практику совместного обсуждения.

#SIC #PCB #AdminCell #SPC

OEE // КК // ВЫХОД ГОДНОГО (#FPY)
Робастное проектирование

А что вы делаете с потерями качества?
Если возращаете брак в голову процесса, то создаёте циркуляционный нагрузку на «узкое» место (#КПр), задваиваете удельные затраты (#ABC) и создаёте неравномерную загрузку (#Mura) по следующим переделам.
Если сводите дефекты "напильником" до состояния годного, то потери равны лишь затратам на "сервис" и "стружку", но это тоже можно подсчитать.

Что если у вас нет потерь качества?
Возможно вы не учитываете как потери угар, утруску, усушку и иные "трасформационные" коэфициенты сырья (#TPY).
А может быть не рассматриваете качество как проектируемую функцию и не оцениваете стоимость границ допустимых значений.

Возьмём условный процесс В, на вход которого необходимо задавать сырье в допустимых границах 150-200 (например: меньше 150 — брак, больше 200 — простой).
Но если вы сможете раздвинуть границы до 100-200, то такое сырье наверняка стоит дешевле.
Гипотеза1: Чем шире границы входа, тем ниже стоимость.

Возьмём условный процесс А, который задаёт сырье в целевые границы 100-200 (с некой вариативностью ±30), там оператор будет ориентироватся на значение 150, чтобы одинаково защититься от обоих потерь (150+30<200 и 150-30>100).
В тоже время, каждый показатель имеет удельный расход (энергию на нагрев, износ на помол и т.д), и чтобы снизить удельные затраты заданием для оператора будет значение 131 (131-30>100 и 131<150).
Но если снизить вариативность до ±15, то заданием для оператора станет 116 (116<131<150)
Гипотеза2: Чем уже границы выхода, тем ниже стоимость.

Таким образом, мы приходим к проектированию параметров и расчёту стоимости значений коэфициента Качества (и конвертации Эффекта).
Теперь может оказатся что выгоднее переплатить за сырье, снизить вариативность в процессе и отыграть эффект на удельных затратах.

#SPC #Taguchi #7QC #BoxPlot

P.S.: А встречаются организации, где границы по-прежнему 150-200, оператор ориентируется на 175 (175+30=205 и 175-30=145) в 30% случаев, по понятным причинам, получает брак или простой. Бизнес теряет деньги (#OPEX), оператор премию (#KPI), а менеджмент придумывает новую систему мотивации, потому что старая не работает.

КУМУЛЯТИВНЫЙ ЭФФЕКТ
Синергия и конвертация

К примеру: Обновление инструментов (покупка электрогайковертов) позволяет сократить время монтажа, а за счёт сокращения времени остановки можно увеличить цикл производства, что позволяет сократить затраты на сырье, т.к. снижается требования к технологичности материала.

Таким образом, выявленый потенциал из одной области улучшений может быть конвертирован в другую, наиболее востребованую для получения максимального эффекта.

Соответственно, кумулятивный эффект — это концентрация эффекта за счёт сонаправлености конвертируемых улучшений из различных областей.

А для получения эффектов синергии необходимы условия синтеза — когда накапливаемые изменения создают поддерживающие условия для их развития.
Как правило, такие изменения характеризуются:
- цикличностью (продолжительность/частота)
- прямым влиянием (взаимодействия элементов)
- широким охватом (количество вовлеченных юнитов)

Эффект Накопления [цикл&влияние] — это изменение последовательно распространеное в системе, которое приводит к экспоненциальному росту (например, рост базы клиентов усиливает обратную связь, которая улучшает продукт, что привлекает новых клиентов и развивает базу).

Эффект Тиражирования [охват&цикл] — это параллельное распространение, которое приводит к суммированию эффекта (например, установка мобильных туалетов на площадке, значительно повышает темпы строительства).

Эффект Инерции [влияние&охват] — это изменение отсроченное во времени, которое приводит к устойчивому результату (например, негативная репутация бренда может создавать устойчивое мнение, процесс изменения которого также инерционен).

ВЫВОД: Получение максимального эффекта — это задача сравнительного анализа, т.к. поиск синергии и конвертирование изменений позволяют создавать сценарии включающие как улучшения, так и сознательные ухудшения.

В таких условия крайнее важно обладать пониманием всего доступного потенциала (по линии продукта, вертикали сервиса и управления). Именно поэтому коммуникация лежит в основе концепции Амбициозного Целепологания (#АЦП)

#SLA #QCDM #Амбиция

OEE // КИО // ПЕРЕНАЛАДКА (#SMED)
Не чтобы быстро, а чтобы часто

Типовой подход к снижению времени переналадке (#OTED) включает шаги:

1. Разделение на внешние и внутриние. Внутренние ограничены критическим путем (#Gantt). А внешние только наличием ресурса подготовки, т.е. если что-то можно сделать заранее — должно быть сделано.

2. Перенесение внутренних во внешние — узловая сборка, предустановка, шаблоны, темлеты и т.п.. Создавайте пакетный монтаж револьверного типа, оборотного парка, поворотного/ смещенного стола.

3. Стандартизация (ценности) Функции. Стандартный Штамп (целевая сборка) требует полноценных затрат (время, оборотный парк, резерв), в то время как обеспечение функции зависит лишь от однородности деталей. Например: например добавление пластин или блока геометрии меняет итоговый штамп до требований стандартной детали.

4. Применение Функциональных зажимов и отказ от крепежа. До сих пор наиболее распространённое крепление — болт. Но болт нужно повернуть множество раз, хотя ценность создает последний виток. Продольный распил резьбы, позволяет создать зацепление всех витков за пол оборота (вставил-повернул).
Но болт — не единственый метод крепления: клинья, пальцы, зашелки, зажимы, магниты, клей, скотч и изолента 😉 но только синия.

5. Использование нестандартных приспособлений. Время, которое уходит на регулировку, отладку и калибровку стоит рассматривать в комплексе. Проектирование приспособлений может сократить как процедуру первичной настройки, так и промежуточный (#MTBT) между единицами.

6. Условно параллельные операции. Процесс переналадки требует участие человека в нескольких местах единовременно, и одновременно ограничен пространством, дифицитом квалификаций, необходимость обеспечения единого центра ответственности. Дробление стандартных операций (#SOP) позволит выделить пики потребности в навыках (#TWI) и/или участия конкретной роли.

7. Устранение регулировок. Пробный пуск часто оставляют за периметром переналадки, в то время как потери начинаются от моменты выхода из стабильного режима до выхода на режим («крейсерская скорость», «горячий час» и т.п.).
Тонкая настройка может быть необходима, но не обязательна (например: наненсите на регулятор цветовые риски под каждый тип накладки и усильте чек-листом) чем меньше настроек, тем проще настроить.

8. Механизация (#Karakuri) осознано рассматривается в конце, когда приложены все усилия по оптимизации. Но помимо разработки новых способов упрощения труда, обратите внимание на актуальность используемого инструмента, например распространение аккумуляторного.

Предложеные изменения потребуют инвестиций, и здесь важно комплексно оценить получаемый эффект.
Цель быстрой переналадки — не сокращение времени простоя, а обеспечение технологической гибкости, снижение размера партии, время выполнения заказа и уровень незавершенного производства
(читай как #FCF, #LeadTime и #WIP)

ЦИКЛ ПРОИЗВОДСТВЕННОГО КОНТРОЛЯ (#PCB)
Первые признаки ответственного подхода

Если приземлить оценку #QCDM(S) до рабочего места, то останется только пара ☝️ технических показателей. Редко одно рабочее место влияет более чем на один ТЭП.
К этим показателям мы и применим #PDCA цикл производственного контроля:
— Отразим ПЛАН (линейный график)
— Отметим ФАКТ (по мере учёта)
— Оценим Δ (значение события)
— Определим ПРИЧИНУ события

Здесь я бы провел черту, потому что последующие действия выполняются на основание анализа за период
—————
Причины приоритезируются (#80l20), и к ещё активным (частота событий) и наиболее влиятельным (сумма потерь) разрабатываются (#FMEA) ПЛАН ДЕЙСТВИЙ по сокращению их влияния.

Таким образом, получается четыре логических блока:
— ПЛАН/ФАКТ (прошлые периоды)
— ПЛАН/ФАКТ (текущий период)
— ПРИЧИНЫ ПОТЕРЬ (#CounterPage)
— ПЛАН ДЕЙСТВИЙ
Их можно разместить как календарь на стене, стенд на участке, #BI на ПК или мобильном устройстве, но это легко доступная практика. И если у вас это до сих пор не реализовано что-то подобное (#LeanCell), ищите причины в мотивации (#RCA)

#SIC #OEE #SPC

OEE // КПр // ККИ И ОБСТОЯТЕЛЬСТВА
Миграционная политика производственного учёта

Возвращаясь к расчётам оценки общей эффективности (#OEE), можно выделить две фазы оценки потерь:
⏱ - учет времени (час/мин.)
🧮 - учет производства (тонн/шт.)

Казалось бы, разнести потери по источникам (#КТГ, #КИО и #КПр, #КК) внутри натуральных и легко измеримых значений, не должно вызывать проблем. Но кто и как учитывает потери планирования, рост брака или снижение скорости по техническому состоянию или вариативности сырья, и т.д..

Годы поиска границ ответственности и формулы мотивации персонала к повышению точности учёта привели к весьма прозаичному подходу:

1⃣ Резервируем Баланс
OEE = ГОДНЫЙ / МАХ , теперь ошибки учёта могут лишь мигрировать внутри оценки

2⃣ Принемаем к учету время работы
КИО = РВ / КВ, где РВ (рабочее время) = КВ (календарное время) — Σ УП (учтеные простои)

3⃣ Выделяем время обслуживания
КТГ = (КВ — Σ УП ТОиР) / КВ

4⃣ Получаем организацию работ
КТИ = КИО / КТГ

5⃣ Принемаем к учету производство
КЭф = ГОДНЫЙ / (МАХ × КИО), где
КЭф = КПр × КК

6⃣ Выделяем потери Качества
КК = ГОДНЫЙ / ВХОД (расход сырья)

7⃣ Выравниваем Баланс
КПр = КК / КЭф

Таким образом, все неучтеные потери остаются в зоне ответственности владельца процесса. От сюда дополнительная мотивация к ККИ (#SIC) — оперативно следить за результатом, и нарастающее желание контролировать обстоятельства.

#DigitalEntry #DataScience #ML

КАКИЕ ОБОИ ИНФОЦЕНТРА (#Obeya)
Структура ответственного подхода

Военный штаб, центр управления полетами, мостик звездалёта и т.п.— это лучший ассоциациативный ряд к этому инструменту. Но начнём с прикладной функции — компенсация человеческого фактора.

Кеша вёл проект, и очень переживал что он что-нибудь забудет, упустит из виду или вовремя не проверит статус. Поэтому он, подобно киношному детективу, размещал всю информацию вокруг себя.

По мере продвижения проекта увеличивается объем информации и его уголок стал «большой комнатой» — Ареной для эффективных совещаний.
Информация одновременно отражает весь процесс, что позволяет видеть взаимозависимые события, оперативно получать экспертизу и принемать решения. Никакого "футбола" — все заинтересованые в одной комнате, на одной субмарине.

Из проектного управления практика пришла в операционную деятельность. Соберите в одном месте информацию с каждого участка (#LeanCell) и вы увидете новые возможности линии (#AdminCell).

Начните ваше совещание со сквозного обсуждения показателей в формате #PDCA (пусть каждый лидер участка принесёт результаты #PCB) и вы почувствуете разницу между заседанием и ареной.

Конечно, структура сбора данных:
#SIC › #PCB › #Obeya › #BFA
но суть ответственного подхода в том, что только вы отвечаете за свой уровень.

OEE // КТГ // НАДЕЖНОСТЬ И РИСКИ
Управ.учет лицо хозяйки

Недопустимо упрощенная и вымышленная история эволюции функции ремонтов, которая не раз помогала мне в теории развития технического обслуживания (#RCM).

Первое отношение к ремонтам было простое: «Сломалась — Чини».
Об управление надежность и речи не было, поэтому назовём такой подход RCM-0 [классификация вымышлена].

Позже, удалось экономически обосновать что плановая замена ещё рабочего механизма целесобразнее, внепланового отказа агрегата. Конечно, не везде, не всего и не всегда, но системный подход к тому что, где и когда стало основой RCM-1 (#ППР).

Далее, развитие управленческого учёта признало что оборудование, неработающее в рамках целевых значений, также является отказом и несёт убытки. (например: если насос системы охлаждения не может пропусть необходимые 800м³/час, то у вас или кратная потеря производительности или авария).
Как, где и почему (#FMECA) применять такой "дорогой" подход к ТОиР было сформулировано в релизе RCM-2.

Следующим этапом развития стал отказ от критерия вероятности,
т.е. вопрос не «Если», а «Когда».
Критерий готовности к критическим и комплексным отказам стал принематься экономистами в учет, на фоне случаев утраты актива (предприятия/бизнеса) не только по техногенным факторам, но и по социально- экологическим. Обновлённый RCM-3 объединил ТОиР с риск ориентироваными подходами (#RBI, #HAZOR).

Таким образом, можно утверждать что развитие функции ремонтов является следствием зрелости управленческого учёта. Хотите понять почему вы застряли на каком-то уровне, смотрите защиту бюджета функции, посмотрите на используемые методики (и важнее, на неиспользуемые методы оценки) при защите решений.

БАЗА: #TOC, #TCO, #ABC, #DCF, #SLA

P.S.: Позже мы вернёмся к разбору практик, стратегий и тактик ТОиР

КОРПОРАТИВНАЯ ОТЧЁТНОСТЬ
Как разница между мобиле и спагетти

В свое время, мне очень нравился термин: «Задача не весит», хотя правильнее «ВИСИт» (ВИСИ — акроним Взаимо-Исключающее, Совместно-Исчерпывающее).
Термин более популярен как #MECE — принцип организации информации.

«Задача висит» — это когда данные структурированы так, что полностью охватывают верхний уровень, и не пересекаются на нижних. Соответствие принципу ВИСИ/MECE, я бы дополнил как «Информация считается полной, если её можно отразить математическим равенством».

Год = Зима + Весна + Лето + Осень

Прибыль = Выручка — Затраты — Запасы

OEE = Доступность × Производительность × Качество

Равенство позволяет выстроить Баланс, т.е. использовать различные источники, сопоставлять практики и главное исключать ошибки учёта и обобщений.
Именно это замечательное свойство отличная основа для построения мониторинга (#BI, #dashboard и #ControlTower) функций бизнеса.

Далее...

... В период ажиотажа вокруг PowerBI, многие перенесли свою корпоративную отчётность на web-интерфейс, но зачастую это была лишь замена слайдов PowerPoint. Качественного улучшения посредством множественных запросов, моделей расчёта и построения визуальных отчетов, так и не произошло.

Более того, некоторые "архитекторы" прогрессивно двигались в обратном направлении, особенно в части создания единого источника данных, буферных таблиц ручного ввода и бесконечно ныряющих #drillDown-переходов.

Поэтому, прежде чем мы перейдем к проектированию анализа бизнес функции (#BFA), предлагаю рассмотреть несколько типовых ошибок:

ЕДИНЫЙ ИСТОЧНИК ДАННЫХ

РУЧНОЙ ВВОД ДАННЫХ

УРОВНИ ОБЗОРА ДАННЫХ

ИНТЕРПРЕТАЦИЯ ДАННЫХ

ПОДДЕРЖКА РЕШЕНИЙ

ЧАСТНЫЙ АНАЛИЗ ДАННЫХ

ТЯНУЩИЕ ПРАВИЛА
Или сапоги для сапожника

Дорогие друзья, как ортодоксального последователя LEAN/TOC, меня непрестанно волновало соответствие канала принципам вытягивания (#pullSystem).
И, кажется, решение найдено!

В ритме старческих флешбэков и обзора текущих проектов, я продолжу затрагивать совершенно разные темы, мемы и практики.
В то же время, если какой-то пост привлечёт 10 пар 👀 любопытных глаз, обещаю подробно раскрыть обозначенную тему.

Таким образом, одновременно, можно и вытягивать интересные подборки, и избежать узкой специализации канала

КСТАТИ, ВЫТЯГИВАНИЕ (#pullSystem)
Тянущие и толкающие взаимосвязи

Система вытягивания — это организация производства по требованию (внутреннего заказчика).
«Используй систему вытягивания, чтобы избежать перепроизводства» — нахмурив бровь повторял Э. Деминг.

Выгода понятна, перепроизводство — это размораживание незавершенки (#WIP), и снижение ЧОК — эффект считается просто: Ставка ЦБ × ΔWIP (разница между ДО/ПОСЛЕ), руб./год

☝️и минус производительность (#OEE)
Системы выталкивания (#pushSystem) были популярны с эпохи массового производства. Их преимущество в минимальном количестве переналадок (один раз настроил и успевай принимать), т.е. максимальный #КИО

Таким образом, наилучшая система — это гибрид (см. рис.), где толкающее производство в «узком» месте, а тянущее во главе участка.

А чтобы во всем этом не запутаться придумали:

КАНБАН

СУПЕРМАРКЕТ

РЕГУЛЯТОР

ПИКИНГ И КИТИНГ