БАЛАНС МОЩНОСТЕЙ (#МУМ)
Формула расчёта потерь внутри участка

Использование сквозных значений ГОДНОГО (чёрные блоки) и МАХ (сумма блоков) позволяют использовать методы и знания картирования (#VSM). Следующая задача — обосновано "раскрасить" потери общей эффективности, начиная от наблюдаемых к расчетным:

1. Потери Качества (красные блоки) в цепочке — это сугубо бухгалтерский учёт «вошло-вышло», включая утруску, усушку, угар.

2. Потери технической готовности (КТГ) — плановое обслуживание (ППР) и внеплановые ремонты (ВПР), полезно выделить из КИО отдельно (их учёт как правило ведётся персоналом).

2. Чистое время работы (КИО) редко отслеживает с высокой точностью, но его можно отследить через профиль энергопотребление оборудования.

4. Потери скорости (#КПр) оцениват обратным вычетом из общей эффективности (ФАКТ объема снизу, КИО время сверху).

Распределив потери в модели мы наблюдаем «узкое» место (на рис. «С») и потенциал для улучшений.

АНАЛИЗ «УЗКОГО» МЕСТА (#МУМ)
Анализ «потолка» и построение последовательных гипотез

В нашем примере (рис.) линию ограничивает процесс «С». Любые изменения в процессах «А» и «В» несут локальные улучшения, т.к. без сквозного эффекта.

В тоже время, улучшения функции качества «С» и «D» повышают итоговый выход годного продукта.

Также, значительное количество потерь по технической готовности (ВПР) в процессе «С». Соответсвенно, напрашивается пересмотр стратегий обслуживания:

✔️ изменение состава работ ППР по результатам анализа статистики отказов (#RCA)
✔️ изменение периодичности ППР (сокращение времени простоя за счёт готовности к ремонту)
✔️ изменение методов диагностики (поиск точек контроля тех. состаянии — остановки по выработке)
✔️ эксплуатация до отказа, в т.ч. предупредительный ремонт узла по факту выхода элемента.

После снижения влияния фактора ВПР, откроются возможности (#YChart) для работы с ППР и КИО, которые вероятно потребуют привлечение ресурсов. Поэтому важно понимание «потолка» — места следующее за «узким».
На примере это процесс «В».

Таким образом, потенциал например резервирования агрегатов процесса «С» будет ограничен процессом «B» и на этом строится экономика решения:
Эффект «В - С» > Доп.ресурс «С»

В тоже время, можно увеличить потенциал процесса «В» (ВПР и КИО), но он ограничен потенциалам «А», расшивка которого приведёт нас к «D» или «С», в зависимости от принятого ранее решения.

#RCM³ #FPY (#YIELD) #SMED

ДИАГРАММА ЯМАЗУМИ (#YChart)
⚠️ Используемые термины и опредения авторские, отличаются от популяризиваных

Диаграмма отражает суммарное время цикла работ по процессам (этапам производства), где наиболее длительное время цикла обуславливает ритм производства (время такта).

Изначально, диаграмма применялась на дифференцированых линиях (поток единичных изделий) при планирование производительности “конвейера”.
За счёт переспределения операций между рабочими точками снижается сумма операций в наибольшем цикле и сокращается время такта.

На примере в левой части диаграммы, ритм производства зависит от цикла (суммы) операций на точке В.
Передав операцию 5 на А и операцию 10 на С, сокращается (сумма) цикл В и «узким» местом, органичивающим ритм, становится точка D — правая часть диаграммы.

Таким образом, #YChart позволяет делить производительность процесса на операции и управлять «узким» местом посредством передачи операций и создания дополнительных точек.

ДИАГРАММА ЯМАЗУМИ (#YChart)
Еще два с половиной принципа для «узкого» места

Изначально, диаграмма применялась на дифференцированых линиях...

Позже, практика распространилась на непрерывные процессы производства, разделяя технологию на стадии —  выглядит это как:
— прогревать сырье перед печью,
— перемешивать шихту в дороге,
— недокатывать между клетями,
— создавать на линии «карманы»
В общем подготовка, доводка и выравнивание нагрузки.

Можно выделить ещё два принципа для «узкого» места:

Всё что можно делать раньше, должно быть сделано заранее (в идеале у поставщика)

Всё что можно делать вне «узкого» места, нужно смещать по потоку (до момента миграции «узкого места»)

Всё что можно не делать, не делайте
(C) IKEA 😁

Меня за это придадут анафеме,
но НЕ НУЖНО биться за годный с ПЕРВОГО предъявления теряя производительность линии, если можно в сторонке изделие довести “напильником”.

ВСЁ ЛЕГКО И ПОНЯТНО, В ТЕОРИИ
Задача для решения в уме, помните об этом когда рука потянется к калькулятору или мышь к Excel

В тесной кухне, без перекуров, переналадок и простоев, работают четыре юных предпринимателя:

Фонд рабочего времени: 2400 мин.
(5 дн. × 8 час × 60 мин.)

Доступный рынок на неделю:
Вареники: 100 шт. (цена 90 руб./шт.)
Пелемени: 50 шт. (цена 100 руб./шт.)

Постоянные затраты на зарплату уборщице, электричество, аренду помещения и прочее: 6 000 руб./нед.

Переменные затраты на материалы:
- сырье по 20 руб. за порцию
- упаковка для вареников 5 руб./шт.

Порядок сборки изделия представлен на схеме

ВОПРОС:
1. Какую максимальную прибыль может заработать компания за неделю?
2. Что необходимо изменить, что бы увеличить прибыль?

#TestDriveThinking

ДИАГРАММА ГАНТА (#Gantt)
Скрытые свойства Ямазуми

Если #YChart разместить вертикально, то становится более очивидным сходство с диаграммой Ганта, а значит применимы подходы к управлению и методы оптимизации:

#SIC: Контроль коротких интервалов — система эскалации проблем на критическом пути

#TWI: Обучение в производстве — снижение влияния ошибок за счёт управления буфером критецеской цепи

#SMED: Быстрая перенадка, помимо разделения операций на внешние и внутренние, SMED обладает широкой базой прикладных приёмов снижения времени внутренних операции

#SOP: Стандартизация операционных процедур — визуализация критичных операций для накопления знаний о процессе и стандартизации лучшей практики

ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ ФАКТОР —
Источник вредного воздействия

Ещё один рычаг снижения вариативности на «узком» месте это человек. Труд человека универсален, поэтому в любой непонятной ситуации мы назначаем ответственного ☺️

Человек (пока ещё) быстрее систем адаптируется к новым условиям и меняющимся обстоятельствам. Зачастую именно он является источником улучшений в процессе, но сейчас мы говорим об «узком» месте, к которому приковано внимание всех.

Когда творчество по оптимизации процесса возложенно на окружающих, можно приступить к исключению влияния человека из процесса:

#BAKA-YOKE: Практика защиты от (дурака) опастных действий

#POKA-YOKE: Практика защиты  от (ошибки) некорректный действий

#CHAKU-CHAKU: Практика (автономизации) исключения оператора из машинного времени процееса

Как и практики SMED, интернет пестрит подробными примерами, их остаётся лишь бережно собирать в корпоративную базу знаний (#BoK)

https://youtube.com/shorts/FZis55Agnkw?feature=shared

https://youtube.com/shorts/fW3bwW9MAK4?feature=shared

https://youtu.be/WnJpIUv48Os?feature=shared

https://youtube.com/shorts/LfFc_otTxs0?feature=shared

https://youtu.be/oUjlDUR3Uig?feature=shared

https://youtu.be/OI9mY3IrOC0?feature=shared

https://youtu.be/YHiwjrUENMA?feature=shared

НЕВЫМЫШЛЕННЫЕ ИСТОРИИ

Аркадий долго не мог понять как бизнес модель «All inclusive» в турецких отелях противостоит алкогольным амбициями туристов. Желание вернуть стоимость путёвки посредством потребления затмевает разум многих.

Очередной раз, наблюдая очередь страждущих, Аркадий ощутил момент слияния знаний с обстоятельствами — скорость потребления алкоголя ограничена не желанием гостей, а количеством барменов. А если точнее, то методами подачи и операциями в внутри самого цикла.

Аркадий, будучи предпринимателем, с нескрываемым удовольствием наблюдал как порой неумелый флейринг искусно тянет драгоценные минуты. Изящный пример управления «узким» местом сразил Аркадия в самое сердце ❤️

#Bottleneck #МУМ #NonFictional

ПОНЯТЬ, ПРИНЯТЬ И ПРОСТИТЬ
Задумайтесь, 50% успеха миллиардных проектов зависит от разнорабочих субподрядчика

Человек всегда совершает ошибки, с этим нужно смерится. Даже если ваш сотрудник путем долгих практик придёт к совершенству, то он либо пойдёт на повышение, либо на другую работу (т.к. эту знает в совершенстве), а может и в другую компанию потому что вы не предложили ему что-то из первых двух. И цикл повторится.

Понимая это, логично готовится к уходу/приходу нового сотрудника заранее:

✅ ЧаВо (#FAQ) — Часто задаваемые Вопросы. Шутка ли, но люди увольняющиеся в течение года, принемаю это решение в первый месяц. Человек на новом месте (в новой задаче) дизоринтирован и может пропустить очевидное,  явно сказаное или даже записаное на обратной стороне. К тому же, вся коммуникация, обучение и информирование проведеное ранее не доступны для сотрудника принятому сегодня.
См. #Адаптиция

✅ Чек-лист (#CheckList) — перечень контроля, список часто совершаемых ошибок и/или критические моменты качества. Универсальный инструмент, использую для самопроверки, отправляю при работе с новой командой, делигируя важные или регулярные задач и т.д. и т.п. вплоть до фиксации критериев приёмки объекта на разных языках СНГ.

✅ Визуальный стандарт (#5S) — наглядно изображение (контур/ схема/ фото) целевого состояния — как правильно. Бинарные стандарты дополнительно отражают и как неправильно, но такая практика встречается всё реже. В конечном счете, оба формата сохранения знаний я бы отнёс к методам визуального менеджмента (#VM)

✅ СОП (#SOP) — страндартизированая операционная процедура, объеденияет визуальный стандарт (схема/фото) и (а-ля чек-лист) наилучший порядок действий. Обязательным атрибутом СОП является воспроизводимое время цикла. Также, могут быть добавлены источники рисков, приёмы, аспекты качества и безопасности. СОП можно усиливать защитами (#POKA) и подсказчиками (Put/Pick to Light)

✅ КПВО (#SWCC) — карта пошагового выполнения операций. Как правило, это набор СОП разделенных в рабочем пространстве или между исполнителями. Карта может содержать план/схему рабочих точек и маршрут между ними, а также сетевую диаграмму или #Gantt. Существенный эффект привносит чек-лист подготовки к началу работ (#WFP).

✅ ТехКарта (#BOM) — ведомость материалов и услуг. Встречается как самостоятельный инструмент, но чаще это органичное продолжение КПВО. Ведомость содержит номенклатуры материалов и ресурсы квалификации, что позволяет планировать, управлять заказами, настраивать, моделировать (#CBOM), оценивать и сравнивать результаты.
Управление такими лотами в ручную (а-ля .xls) скорее исключение, поэтому данную практику справедливо относить к точкам входа в цифровизацию.

Как вы думаете а ваш подрядчик/ субподрядчик использует какие-либо инструменты подготовки персонала или обучает на вашем проекте?

#TWI #BoK #DigitalEntry

ОБУЧЕНИЕ В ПРОИЗВОДСТВЕ (#TWI)
Кто платит за ошибки персонала

Программа TWI была сформирована в период второй мировой — время критического дифицита рабочих профессий. Но как методика широкую известность она получила после всеобщего увлечения TPS (Toyota).
По большому счету, методика делится на принципы управления #SMP и сам подход к обучению #TWI

Эффективность подхода заявлена в том, что обучение происходит сразу на действующей линии — первую операцию цикла выполняет Ученик, заканчивает цикл Наставник:
— если Ученик ошибается, то квалификации Наставника и резерва времени до значений Такта (#YChart) достаточно чтобы исправить ошибку.
— если Ученик стабильно повторяет операцию без ошибок, то добавляется следующая, и так постепенно Ученик замещет Наставника.

Но как быть с «узким» местом, где нет резерва времени (Такт—Цикл)?
а) Получить квалификацию вне производственной линии, на учебном стенде (сейчас #VR/AR-тренажёре)
b) Получить квалификацию вне «узкого» места, на производственной линии.

😲 А так можно было?
Судите сами, квалификация — это набор знаний и навыков. Навык — это набор привычек, а привычка — это действия выполняемые неосознанно (на автоматизме) — результат тысячи повторений.

Таким образом, актуальный вопрос — ни как получить квалификацию, а когда она будет востребована или что сделать сейчас, чтобы закрыть вопрос в будущем. Вы уже знаете где «узкое» место и мы понимаем что сотрудники от туда уйдут. Осталось уточнить кто их заменит и как они сейчас повышают квалификацию.

В ином случае, на третьем Почему вы снова услышите: «Низкая квалификация персонала».

#PDP #5Whys #Bottleneck #SOP

ПЯТЬ ПОЧЕМУ И ЧТО ЕЩЁ (#5Whys)
Чем проще техника, тем поверхостнее практика

5Почему — метод поиска первичных причин, посредством глубинного интервью и выстраивания причино-следственных связей. Считается что каждый последующий вопрос: «Почему?», приближает исследователя к источнику проблемы.

На практике, результаты метода ограничены:
— субъективной оценкой взаимосвязей (архитектура сильно зависит от автора и его способности выйти за пределы собственных знаний)
— тенденцией к упрощению (поиск единственного источника первопричины — корневой проблемы).
И если работой в группе фактор субъективной оценки можно снизить, то желание упростить только усиливается.

Природа «Авось» такова, что мы признаем вариативность среды,
но надеямся на одно изменение за раз. И каждый раз, когда нора оказывается чуть уже, а медведь чуть шире — Винни Пух застревает.
Таким образом, справедливо утверждать что Проблема — это стечение двух и более вариативностей. Следовательно, каждый вопрос «Почему?» имеет более одного ответа (с разными уровнями вероятности)

Теперь, при необходимости поиска альтернативных ответов — «Что ещё?», работа в группе скорее становятся преимуществом метода.

К каждому варианту ответа задаем свой вопрос «Почему», но доколе?
Надежда найти пероворичину утрачена, ответы умножаются с каждым новым Почему, и кажется процесс не остановить.

Какой бы не была корневая причина, вы обладаете ограничеными возможностями. И когда причины выходят за пределы вашего влияния — исследования можно прекращать.

Устранить первопричину удел идеалистов, данный подход несёт сугубо прикладной характер — оперативно снизить степень воздействия проблемы.
Т.к. в пределах влияния находятся только следствия первопричин, то разрабатывать контрмеры уместно как крайним, так и промежуточным. Причём направлены они могут быть
на снижение:
— вероятности
— вариативности
— критичности
— внезапности.
И вот, у вас не какое-то идеальное конечное решение (#ИКР), а целый набор сценариев с различным уровнем стоимости и надёжности.

#RCA #Fishbone #FMECA

ДИАГРАММА ИСИКАВЫ (#Fishbone)
Рыбья кость большая и маленькая

Когда результаты анализа «5Почему» начинают “литься через край”, на помощь исследователю приходит диаграмма Исикавы.
Метод позволяет группировать выявленые причины по категориям и структурировать их внутри.

Со временем, стали появляться типовые наборы категорий 5M, 5P, 6M&E или 7M, — все они призваны не упустить какую-либо область исследований:
— Man — влияние человека
— Machine — оборудование
— Materials — материалы
— Method — методы работы
— Measurement — измерения
— Management — управление
— Mother-nature, Environment — среда

Но такой подход оказался хорош и в решение новых задач (реверсивная диаграмма Исикавы) — где в каждой категории формируются решения, которые направлены на достижение единой цели.
Особенный успех реверсивный подход получил у маркетологов, да так что они создали свои 4—7—9—12P:
— People — люди
— Plant — оборудование
— Process (Production) — процессы
— Product (Packaging) — продукты
— Price — цена
— Place — место
— Promotion — продвижение
— Public — общественное мнение
— Political — политика
— Рhysical evidence — окружение
— Participation — вовлечение
— Positioning — позиционирование

В конечном счете, любой типовой набор это а-ля чек-лист позволяющий не забыть про иные аспекты объекта исследования, как в части сбора гипотез, так и в процессе их проверки.

#RCA #GAPanalysis #Stratify

РАССЛОЕНИЕ (#Stratify)
Сегодня или никогда

Было бы досадно, здесь, не упомянуть о ещё одном из семи всадников СМК — стратификация.

Обычно, получая массив данных мы смотрим среднее значение, реже медиану, ещё реже распределение. Данное обстоятельство часто связано с отсутвием навыков или структурой массива.

Стратификация — это разделение массива данных на отдельные группы (слои) в зависимости от выбранного фактора. В качестве разделяющего фактора могут быть выбраны любые атрибуты получения данных:
— поставщики сырья,
— бригады исполнителей,
— единицы оборудования
— и т.д. и т.п. (см. 7M и 12P).

Безусловно, для этого необходимо менять структуру сбора данных. Но если сделаете это сегодня, то уже к концу месяца у вас будет качественно новый массив данных, не требующий специальных навыков.

#DigitalEntry #DBMS #7QC

P.S.: Уверен не нужно рассказывать, что любые данные должны быть связаны с результатом (#DataScience)

OEE // КПр // КОНТРОЛЬ КОРОТКИХ ИНТЕРВАЛОВ (ККИ) #SIC
+5% к производительности

В идеалельном случае, ККИ — оценка вариативности стандартизированных операций цикла.
В менее идеальном, ККИ — контроль (Такта) вариативности времени Цикла в «узком» месте.
В минимальном варианте, ККИ — это регулярный отчёт о количестве циклов в час (шт./час).
Вариант с оценкой результативности за смену нельзя назвать коротким интервалом, т.к. возможность вмешаться в процесс упущена.

В традиционной практике Кайдзен, при возникновение отклонений, ошибки или брака, включается световая сигнализация (#Andon). И лидер команды, старший рабочий, бригадир или мастер спешит на зов о помощи.
Отдельно отмечу, что рабочий не ждёт чуда, а старается устранить проблему самостоятельно.
После окончания Резерва времени (Такт—Цикл) , линия останавливается и включается звуковая сигнализация, которая собирает весь инженерный состав (...это одна из причин почему работники Toyota не любят классическую музыку 😁)

В качестве эксперемента, предлагаю собрать Телеграмм-бота, который каждый час будет присылать вам, и в группу заинтересованных сотрудников, статистику за интервал (#xR).
Как правило, активный фокус внимания руководителя повышает производительность от 2% до 5%.

#КПр #OEE #Stratify #SPC #BI

P. S.: За 2% от эффекта служба АСУ вам не только диаграмму шт./час сделает, но ещё и обстаятельства отклонения распишет (время по операциям цикла, температура, вес, годный и т.д.)

СЕМЬ ВСАДНИКОВ СМК (#7QC)
Инструменты визуального контроля

Классический подход управления качеством (ISO 9000) выделяет семь инструментов визуального контроля. Считается что благодаря их простоте (теперь и цифровизации) они являются инструментами «встроеного» качества (читай: функция контроля передана исполнителям):
— Контрольный лист (#CounterPage)
— Диаграмма Парето (#80l20)
— Диаграмма Исикавы (#Fishbone)
— Стратификация (#Stratify)
— Диаграмма Разброса (#Scatter)
— Контрольная карта (#xR)
— Гистограмма (#BarChart)

Когда-то, трудящиеся собирались в "кружки Качества" и анализировали результаты собраных измерений.
Теперь данных больше, они собираются самостоятельно, визуализация и интерпритация доступны в реальном времени,
было бы желание и☝️полномочия.
Самое время сбить пыль с XY теории Макгрегора и вернуть практику совместного обсуждения.

#SIC #PCB #AdminCell #SPC

OEE // КК // ВЫХОД ГОДНОГО (#FPY)
Робастное проектирование

А что вы делаете с потерями качества?
Если возращаете брак в голову процесса, то создаёте циркуляционный нагрузку на «узкое» место (#КПр), задваиваете удельные затраты (#ABC) и создаёте неравномерную загрузку (#Mura) по следующим переделам.
Если сводите дефекты "напильником" до состояния годного, то потери равны лишь затратам на "сервис" и "стружку", но это тоже можно подсчитать.

Что если у вас нет потерь качества?
Возможно вы не учитываете как потери угар, утруску, усушку и иные "трасформационные" коэфициенты сырья (#TPY).
А может быть не рассматриваете качество как проектируемую функцию и не оцениваете стоимость границ допустимых значений.

Возьмём условный процесс В, на вход которого необходимо задавать сырье в допустимых границах 150-200 (например: меньше 150 — брак, больше 200 — простой).
Но если вы сможете раздвинуть границы до 100-200, то такое сырье наверняка стоит дешевле.
Гипотеза1: Чем шире границы входа, тем ниже стоимость.

Возьмём условный процесс А, который задаёт сырье в целевые границы 100-200 (с некой вариативностью ±30), там оператор будет ориентироватся на значение 150, чтобы одинаково защититься от обоих потерь (150+30<200 и 150-30>100).
В тоже время, каждый показатель имеет удельный расход (энергию на нагрев, износ на помол и т.д), и чтобы снизить удельные затраты заданием для оператора будет значение 131 (131-30>100 и 131<150).
Но если снизить вариативность до ±15, то заданием для оператора станет 116 (116<131<150)
Гипотеза2: Чем уже границы выхода, тем ниже стоимость.

Таким образом, мы приходим к проектированию параметров и расчёту стоимости значений коэфициента Качества (и конвертации Эффекта).
Теперь может оказатся что выгоднее переплатить за сырье, снизить вариативность в процессе и отыграть эффект на удельных затратах.

#SPC #Taguchi #7QC #BoxPlot

P.S.: А встречаются организации, где границы по-прежнему 150-200, оператор ориентируется на 175 (175+30=205 и 175-30=145) в 30% случаев, по понятным причинам, получает брак или простой. Бизнес теряет деньги (#OPEX), оператор премию (#KPI), а менеджмент придумывает новую систему мотивации, потому что старая не работает.

КУМУЛЯТИВНЫЙ ЭФФЕКТ
Синергия и конвертация

К примеру: Обновление инструментов (покупка электрогайковертов) позволяет сократить время монтажа, а за счёт сокращения времени остановки можно увеличить цикл производства, что позволяет сократить затраты на сырье, т.к. снижается требования к технологичности материала.

Таким образом, выявленый потенциал из одной области улучшений может быть конвертирован в другую, наиболее востребованую для получения максимального эффекта.

Соответственно, кумулятивный эффект — это концентрация эффекта за счёт сонаправлености конвертируемых улучшений из различных областей.

А для получения эффектов синергии необходимы условия синтеза — когда накапливаемые изменения создают поддерживающие условия для их развития.
Как правило, такие изменения характеризуются:
- цикличностью (продолжительность/частота)
- прямым влиянием (взаимодействия элементов)
- широким охватом (количество вовлеченных юнитов)

Эффект Накопления [цикл&влияние] — это изменение последовательно распространеное в системе, которое приводит к экспоненциальному росту (например, рост базы клиентов усиливает обратную связь, которая улучшает продукт, что привлекает новых клиентов и развивает базу).

Эффект Тиражирования [охват&цикл] — это параллельное распространение, которое приводит к суммированию эффекта (например, установка мобильных туалетов на площадке, значительно повышает темпы строительства).

Эффект Инерции [влияние&охват] — это изменение отсроченное во времени, которое приводит к устойчивому результату (например, негативная репутация бренда может создавать устойчивое мнение, процесс изменения которого также инерционен).

ВЫВОД: Получение максимального эффекта — это задача сравнительного анализа, т.к. поиск синергии и конвертирование изменений позволяют создавать сценарии включающие как улучшения, так и сознательные ухудшения.

В таких условия крайнее важно обладать пониманием всего доступного потенциала (по линии продукта, вертикали сервиса и управления). Именно поэтому коммуникация лежит в основе концепции Амбициозного Целепологания (#АЦП)

#SLA #QCDM #Амбиция

OEE // КИО // ПЕРЕНАЛАДКА (#SMED)
Не чтобы быстро, а чтобы часто

Типовой подход к снижению времени переналадке (#OTED) включает шаги:

1. Разделение на внешние и внутриние. Внутренние ограничены критическим путем (#Gantt). А внешние только наличием ресурса подготовки, т.е. если что-то можно сделать заранее — должно быть сделано.

2. Перенесение внутренних во внешние — узловая сборка, предустановка, шаблоны, темлеты и т.п.. Создавайте пакетный монтаж револьверного типа, оборотного парка, поворотного/ смещенного стола.

3. Стандартизация (ценности) Функции. Стандартный Штамп (целевая сборка) требует полноценных затрат (время, оборотный парк, резерв), в то время как обеспечение функции зависит лишь от однородности деталей. Например: например добавление пластин или блока геометрии меняет итоговый штамп до требований стандартной детали.

4. Применение Функциональных зажимов и отказ от крепежа. До сих пор наиболее распространённое крепление — болт. Но болт нужно повернуть множество раз, хотя ценность создает последний виток. Продольный распил резьбы, позволяет создать зацепление всех витков за пол оборота (вставил-повернул).
Но болт — не единственый метод крепления: клинья, пальцы, зашелки, зажимы, магниты, клей, скотч и изолента 😉 но только синия.

5. Использование нестандартных приспособлений. Время, которое уходит на регулировку, отладку и калибровку стоит рассматривать в комплексе. Проектирование приспособлений может сократить как процедуру первичной настройки, так и промежуточный (#MTBT) между единицами.

6. Условно параллельные операции. Процесс переналадки требует участие человека в нескольких местах единовременно, и одновременно ограничен пространством, дифицитом квалификаций, необходимость обеспечения единого центра ответственности. Дробление стандартных операций (#SOP) позволит выделить пики потребности в навыках (#TWI) и/или участия конкретной роли.

7. Устранение регулировок. Пробный пуск часто оставляют за периметром переналадки, в то время как потери начинаются от моменты выхода из стабильного режима до выхода на режим («крейсерская скорость», «горячий час» и т.п.).
Тонкая настройка может быть необходима, но не обязательна (например: наненсите на регулятор цветовые риски под каждый тип накладки и усильте чек-листом) чем меньше настроек, тем проще настроить.

8. Механизация (#Karakuri) осознано рассматривается в конце, когда приложены все усилия по оптимизации. Но помимо разработки новых способов упрощения труда, обратите внимание на актуальность используемого инструмента, например распространение аккумуляторного.

Предложеные изменения потребуют инвестиций, и здесь важно комплексно оценить получаемый эффект.
Цель быстрой переналадки — не сокращение времени простоя, а обеспечение технологической гибкости, снижение размера партии, время выполнения заказа и уровень незавершенного производства
(читай как #FCF, #LeadTime и #WIP)

ЦИКЛ ПРОИЗВОДСТВЕННОГО КОНТРОЛЯ (#PCB)
Первые признаки ответственного подхода

Если приземлить оценку #QCDM(S) до рабочего места, то останется только пара ☝️ технических показателей. Редко одно рабочее место влияет более чем на один ТЭП.
К этим показателям мы и применим #PDCA цикл производственного контроля:
— Отразим ПЛАН (линейный график)
— Отметим ФАКТ (по мере учёта)
— Оценим Δ (значение события)
— Определим ПРИЧИНУ события

Здесь я бы провел черту, потому что последующие действия выполняются на основание анализа за период
—————
Причины приоритезируются (#80l20), и к ещё активным (частота событий) и наиболее влиятельным (сумма потерь) разрабатываются (#FMEA) ПЛАН ДЕЙСТВИЙ по сокращению их влияния.

Таким образом, получается четыре логических блока:
— ПЛАН/ФАКТ (прошлые периоды)
— ПЛАН/ФАКТ (текущий период)
— ПРИЧИНЫ ПОТЕРЬ (#CounterPage)
— ПЛАН ДЕЙСТВИЙ
Их можно разместить как календарь на стене, стенд на участке, #BI на ПК или мобильном устройстве, но это легко доступная практика. И если у вас это до сих пор не реализовано что-то подобное (#LeanCell), ищите причины в мотивации (#RCA)

#SIC #OEE #SPC

OEE // КПр // ККИ И ОБСТОЯТЕЛЬСТВА
Миграционная политика производственного учёта

Возвращаясь к расчётам оценки общей эффективности (#OEE), можно выделить две фазы оценки потерь:
⏱ - учет времени (час/мин.)
🧮 - учет производства (тонн/шт.)

Казалось бы, разнести потери по источникам (#КТГ, #КИО и #КПр, #КК) внутри натуральных и легко измеримых значений, не должно вызывать проблем. Но кто и как учитывает потери планирования, рост брака или снижение скорости по техническому состоянию или вариативности сырья, и т.д..

Годы поиска границ ответственности и формулы мотивации персонала к повышению точности учёта привели к весьма прозаичному подходу:

1⃣ Резервируем Баланс
OEE = ГОДНЫЙ / МАХ , теперь ошибки учёта могут лишь мигрировать внутри оценки

2⃣ Принемаем к учету время работы
КИО = РВ / КВ, где РВ (рабочее время) = КВ (календарное время) — Σ УП (учтеные простои)

3⃣ Выделяем время обслуживания
КТГ = (КВ — Σ УП ТОиР) / КВ

4⃣ Получаем организацию работ
КТИ = КИО / КТГ

5⃣ Принемаем к учету производство
КЭф = ГОДНЫЙ / (МАХ × КИО), где
КЭф = КПр × КК

6⃣ Выделяем потери Качества
КК = ГОДНЫЙ / ВХОД (расход сырья)

7⃣ Выравниваем Баланс
КПр = КК / КЭф

Таким образом, все неучтеные потери остаются в зоне ответственности владельца процесса. От сюда дополнительная мотивация к ККИ (#SIC) — оперативно следить за результатом, и нарастающее желание контролировать обстоятельства.

#DigitalEntry #DataScience #ML

КАКИЕ ОБОИ ИНФОЦЕНТРА (#Obeya)
Структура ответственного подхода

Военный штаб, центр управления полетами, мостик звездалёта и т.п.— это лучший ассоциациативный ряд к этому инструменту. Но начнём с прикладной функции — компенсация человеческого фактора.

Кеша вёл проект, и очень переживал что он что-нибудь забудет, упустит из виду или вовремя не проверит статус. Поэтому он, подобно киношному детективу, размещал всю информацию вокруг себя.

По мере продвижения проекта увеличивается объем информации и его уголок стал «большой комнатой» — Ареной для эффективных совещаний.
Информация одновременно отражает весь процесс, что позволяет видеть взаимозависимые события, оперативно получать экспертизу и принемать решения. Никакого "футбола" — все заинтересованые в одной комнате, на одной субмарине.

Из проектного управления практика пришла в операционную деятельность. Соберите в одном месте информацию с каждого участка (#LeanCell) и вы увидете новые возможности линии (#AdminCell).

Начните ваше совещание со сквозного обсуждения показателей в формате #PDCA (пусть каждый лидер участка принесёт результаты #PCB) и вы почувствуете разницу между заседанием и ареной.

Конечно, структура сбора данных:
#SIC › #PCB › #Obeya › #BFA
но суть ответственного подхода в том, что только вы отвечаете за свой уровень.