КАРТИРОВАНИЕ (#VSM)
Сквозная аналитика для чайников

Выберите аналитическую пару:
- ВРЕМЯ/ОШИБКА, где время - это расчетная продолжительность цикла операций, а ошибка - доля от воспроизводимой скорости.
- или MAX/OEE, где максимальная производительность оборудования, и общая эффективность соответвенно.

Обратным счётом, от наблюдаемого факта, вы получите общую оценку по каждому процессу:
ОШИБКА = ВРЕМЯ/ФАКТ
OEE = ГОДНЫЙ/MAX

Как правило, оборудование имеет разные ритмы (серии/партии) работы и требуют синхронизации в потоке. Или выранивается буферным оборудованием, а порой и просто кучками незавершенной продукции. Тогда участки со схожим ритмом приобретают вид (см. рис.)

НАБЛЮДЕНИЯ:
«В» — «узкое» место участка (#OEE)
В3 — толкающая связь, инициатива у «В»
3 — буфер, защита «В» от неготовности следующих процессов
2 — буфер, сопутствующие потери качества (отходы)
1 — буфер, защита «А» от отсутвие сырья
1А — тянущая связь, инициатива у «А»
ВА — вытягивание, запрос от «В»

#pullSystem #pushSystem

ОБЩАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ ОБОРУДОВАНИЯ (#OEE)
Сакральное знание Абсолюта

Изменения, которые мы планируем, необходимо защищать. Поэтому аргументация должна быть простой и понятной, в первую очередь инвестору.

Вы покупаете агрегат, в техническом паспорте которого указана производительность 100 тонн/час. От этой точки неопытный инвестор считает выручку, отнимает затраты и оценивает окупаемость.

Опытный инвестор закладывает график работы, техническое обслуживание и ремонты, изменение режимов под сырьё, другие виды продукции, брак и в целом загрузку (отсутствие заказа).

Продвинутый же оценивает эти потери, выбирает наиболее значимые и сопоставляет потенциальный результат улучшений с коммерческим.

В этом и скрывается сакральный закон Постоянства абсолюта: MAX=Constant

Как только коэффициент производительности пробьёт отметку в 100%, вы дискредитируете всю систему и утратите доверие инвестора.
Поэтому поиск абсолютного максимум — это отдельный анализ достоверности:
- есть Паспорт — Отлично!
- была модернизация — берём ТЗ
- не документов — берём исторический максимум устойчивой работы, и...
☝️возвращаем потери качества.
Ибо максимум — реальный, но недостижимый

#TEEP #OEE1 #OEE2

ОБЩАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ ОБОРУДОВАНИЯ (#OEE)
Риски, возражения и аргументы

Возможно кто-то скажет, что нельзя фиксировать максимум, потому что в технологии есть разница в режимах и скоростях производства:
- можно быстро на хорошом сырье и медленно на плохом
- можно быстро в тяжелоёмком продукте и медленно в легковесе
- можно быстро на востановленом ресурсе и медленно в конце межремонтного периода.
НО В ЭТОМ ПРЕИМУЩЕСТВО метода — оценивать распределение возможностей «узкого» места.
Сопоставьте выгоды: —10% от стоимости сырья или +5% к объёму производства, время на обслуживание и потери скорости, качества и т.д.. Каждый случай будет иметь свою экономику и бизнес-решение.

В тоже время максимум должен находится в зоне теоритического достижения. Чем дальше от реально достижимого значения находится максимум, тем лекомысление сотрудники относятся к цифровым значениям (потерям «узкого» места).

Ваша задача сохраннить баланс кредита доверия между Амбициями инвестора и Убежденностью персонала в достижимости значений.

ОБЩАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ ОБОРУДОВАНИЯ (#OEE)
Практика абсолютных значений

Переведём классическую формулу оценки: OEE = A × P × Q, на язык систем учета:

A = ВРЕМЯ/КФВ, доля чистого времени работы обородувания (#КИО) от календарного фонда времени — абсолютного значения времени.

P = ФАКТ/МАХ, доля фактической скорости производства (#КПр) от максимальной. На практике, расчёт усреднёной скорости осуществляется через отношение фактического объёма к максимальному за время работы.

Q = ГОДНЫЙ/RAW, доля годного продукта (#КК) от вовлеченного сырья. Сначало может показаться излишняя технологическая "точность" — брать сырье в качестве абсолюта, но для построения сквозных моделей это необходимость: RAW = ГОДНЫЙ предыдущего процесса (N-1).

Теперь можно вернутся к беспристрастным данным систем учёта и построить баланс мощностей.

#TEEP #OEE #МУМ

БАЛАНС МОЩНОСТЕЙ (#МУМ)
Формула расчёта потерь внутри участка

Использование сквозных значений ГОДНОГО (чёрные блоки) и МАХ (сумма блоков) позволяют использовать методы и знания картирования (#VSM). Следующая задача — обосновано "раскрасить" потери общей эффективности, начиная от наблюдаемых к расчетным:

1. Потери Качества (красные блоки) в цепочке — это сугубо бухгалтерский учёт «вошло-вышло», включая утруску, усушку, угар.

2. Потери технической готовности (КТГ) — плановое обслуживание (ППР) и внеплановые ремонты (ВПР), полезно выделить из КИО отдельно (их учёт как правило ведётся персоналом).

2. Чистое время работы (КИО) редко отслеживает с высокой точностью, но его можно отследить через профиль энергопотребление оборудования.

4. Потери скорости (#КПр) оцениват обратным вычетом из общей эффективности (ФАКТ объема снизу, КИО время сверху).

Распределив потери в модели мы наблюдаем «узкое» место (на рис. «С») и потенциал для улучшений.

АНАЛИЗ «УЗКОГО» МЕСТА (#МУМ)
Анализ «потолка» и построение последовательных гипотез

В нашем примере (рис.) линию ограничивает процесс «С». Любые изменения в процессах «А» и «В» несут локальные улучшения, т.к. без сквозного эффекта.

В тоже время, улучшения функции качества «С» и «D» повышают итоговый выход годного продукта.

Также, значительное количество потерь по технической готовности (ВПР) в процессе «С». Соответсвенно, напрашивается пересмотр стратегий обслуживания:

✔️ изменение состава работ ППР по результатам анализа статистики отказов (#RCA)
✔️ изменение периодичности ППР (сокращение времени простоя за счёт готовности к ремонту)
✔️ изменение методов диагностики (поиск точек контроля тех. состаянии — остановки по выработке)
✔️ эксплуатация до отказа, в т.ч. предупредительный ремонт узла по факту выхода элемента.

После снижения влияния фактора ВПР, откроются возможности (#YChart) для работы с ППР и КИО, которые вероятно потребуют привлечение ресурсов. Поэтому важно понимание «потолка» — места следующее за «узким».
На примере это процесс «В».

Таким образом, потенциал например резервирования агрегатов процесса «С» будет ограничен процессом «B» и на этом строится экономика решения:
Эффект «В - С» > Доп.ресурс «С»

В тоже время, можно увеличить потенциал процесса «В» (ВПР и КИО), но он ограничен потенциалам «А», расшивка которого приведёт нас к «D» или «С», в зависимости от принятого ранее решения.

#RCM³ #FPY (#YIELD) #SMED

ДИАГРАММА ЯМАЗУМИ (#YChart)
⚠️ Используемые термины и опредения авторские, отличаются от популяризиваных

Диаграмма отражает суммарное время цикла работ по процессам (этапам производства), где наиболее длительное время цикла обуславливает ритм производства (время такта).

Изначально, диаграмма применялась на дифференцированых линиях (поток единичных изделий) при планирование производительности “конвейера”.
За счёт переспределения операций между рабочими точками снижается сумма операций в наибольшем цикле и сокращается время такта.

На примере в левой части диаграммы, ритм производства зависит от цикла (суммы) операций на точке В.
Передав операцию 5 на А и операцию 10 на С, сокращается (сумма) цикл В и «узким» местом, органичивающим ритм, становится точка D — правая часть диаграммы.

Таким образом, #YChart позволяет делить производительность процесса на операции и управлять «узким» местом посредством передачи операций и создания дополнительных точек.

ДИАГРАММА ЯМАЗУМИ (#YChart)
Еще два с половиной принципа для «узкого» места

Изначально, диаграмма применялась на дифференцированых линиях...

Позже, практика распространилась на непрерывные процессы производства, разделяя технологию на стадии —  выглядит это как:
— прогревать сырье перед печью,
— перемешивать шихту в дороге,
— недокатывать между клетями,
— создавать на линии «карманы»
В общем подготовка, доводка и выравнивание нагрузки.

Можно выделить ещё два принципа для «узкого» места:

Всё что можно делать раньше, должно быть сделано заранее (в идеале у поставщика)

Всё что можно делать вне «узкого» места, нужно смещать по потоку (до момента миграции «узкого места»)

Всё что можно не делать, не делайте
(C) IKEA 😁

Меня за это придадут анафеме,
но НЕ НУЖНО биться за годный с ПЕРВОГО предъявления теряя производительность линии, если можно в сторонке изделие довести “напильником”.

ВСЁ ЛЕГКО И ПОНЯТНО, В ТЕОРИИ
Задача для решения в уме, помните об этом когда рука потянется к калькулятору или мышь к Excel

В тесной кухне, без перекуров, переналадок и простоев, работают четыре юных предпринимателя:

Фонд рабочего времени: 2400 мин.
(5 дн. × 8 час × 60 мин.)

Доступный рынок на неделю:
Вареники: 100 шт. (цена 90 руб./шт.)
Пелемени: 50 шт. (цена 100 руб./шт.)

Постоянные затраты на зарплату уборщице, электричество, аренду помещения и прочее: 6 000 руб./нед.

Переменные затраты на материалы:
- сырье по 20 руб. за порцию
- упаковка для вареников 5 руб./шт.

Порядок сборки изделия представлен на схеме

ВОПРОС:
1. Какую максимальную прибыль может заработать компания за неделю?
2. Что необходимо изменить, что бы увеличить прибыль?

#TestDriveThinking

ДИАГРАММА ГАНТА (#Gantt)
Скрытые свойства Ямазуми

Если #YChart разместить вертикально, то становится более очивидным сходство с диаграммой Ганта, а значит применимы подходы к управлению и методы оптимизации:

#SIC: Контроль коротких интервалов — система эскалации проблем на критическом пути

#TWI: Обучение в производстве — снижение влияния ошибок за счёт управления буфером критецеской цепи

#SMED: Быстрая перенадка, помимо разделения операций на внешние и внутренние, SMED обладает широкой базой прикладных приёмов снижения времени внутренних операции

#SOP: Стандартизация операционных процедур — визуализация критичных операций для накопления знаний о процессе и стандартизации лучшей практики

ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ ФАКТОР —
Источник вредного воздействия

Ещё один рычаг снижения вариативности на «узком» месте это человек. Труд человека универсален, поэтому в любой непонятной ситуации мы назначаем ответственного ☺️

Человек (пока ещё) быстрее систем адаптируется к новым условиям и меняющимся обстоятельствам. Зачастую именно он является источником улучшений в процессе, но сейчас мы говорим об «узком» месте, к которому приковано внимание всех.

Когда творчество по оптимизации процесса возложенно на окружающих, можно приступить к исключению влияния человека из процесса:

#BAKA-YOKE: Практика защиты от (дурака) опастных действий

#POKA-YOKE: Практика защиты  от (ошибки) некорректный действий

#CHAKU-CHAKU: Практика (автономизации) исключения оператора из машинного времени процееса

Как и практики SMED, интернет пестрит подробными примерами, их остаётся лишь бережно собирать в корпоративную базу знаний (#BoK)

https://youtube.com/shorts/FZis55Agnkw?feature=shared

https://youtube.com/shorts/fW3bwW9MAK4?feature=shared

https://youtu.be/WnJpIUv48Os?feature=shared

https://youtube.com/shorts/LfFc_otTxs0?feature=shared

https://youtu.be/oUjlDUR3Uig?feature=shared

https://youtu.be/OI9mY3IrOC0?feature=shared

https://youtu.be/YHiwjrUENMA?feature=shared

НЕВЫМЫШЛЕННЫЕ ИСТОРИИ

Аркадий долго не мог понять как бизнес модель «All inclusive» в турецких отелях противостоит алкогольным амбициями туристов. Желание вернуть стоимость путёвки посредством потребления затмевает разум многих.

Очередной раз, наблюдая очередь страждущих, Аркадий ощутил момент слияния знаний с обстоятельствами — скорость потребления алкоголя ограничена не желанием гостей, а количеством барменов. А если точнее, то методами подачи и операциями в внутри самого цикла.

Аркадий, будучи предпринимателем, с нескрываемым удовольствием наблюдал как порой неумелый флейринг искусно тянет драгоценные минуты. Изящный пример управления «узким» местом сразил Аркадия в самое сердце ❤️

#Bottleneck #МУМ #NonFictional

ПОНЯТЬ, ПРИНЯТЬ И ПРОСТИТЬ
Задумайтесь, 50% успеха миллиардных проектов зависит от разнорабочих субподрядчика

Человек всегда совершает ошибки, с этим нужно смерится. Даже если ваш сотрудник путем долгих практик придёт к совершенству, то он либо пойдёт на повышение, либо на другую работу (т.к. эту знает в совершенстве), а может и в другую компанию потому что вы не предложили ему что-то из первых двух. И цикл повторится.

Понимая это, логично готовится к уходу/приходу нового сотрудника заранее:

✅ ЧаВо (#FAQ) — Часто задаваемые Вопросы. Шутка ли, но люди увольняющиеся в течение года, принемаю это решение в первый месяц. Человек на новом месте (в новой задаче) дизоринтирован и может пропустить очевидное,  явно сказаное или даже записаное на обратной стороне. К тому же, вся коммуникация, обучение и информирование проведеное ранее не доступны для сотрудника принятому сегодня.
См. #Адаптиция

✅ Чек-лист (#CheckList) — перечень контроля, список часто совершаемых ошибок и/или критические моменты качества. Универсальный инструмент, использую для самопроверки, отправляю при работе с новой командой, делигируя важные или регулярные задач и т.д. и т.п. вплоть до фиксации критериев приёмки объекта на разных языках СНГ.

✅ Визуальный стандарт (#5S) — наглядно изображение (контур/ схема/ фото) целевого состояния — как правильно. Бинарные стандарты дополнительно отражают и как неправильно, но такая практика встречается всё реже. В конечном счете, оба формата сохранения знаний я бы отнёс к методам визуального менеджмента (#VM)

✅ СОП (#SOP) — страндартизированая операционная процедура, объеденияет визуальный стандарт (схема/фото) и (а-ля чек-лист) наилучший порядок действий. Обязательным атрибутом СОП является воспроизводимое время цикла. Также, могут быть добавлены источники рисков, приёмы, аспекты качества и безопасности. СОП можно усиливать защитами (#POKA) и подсказчиками (Put/Pick to Light)

✅ КПВО (#SWCC) — карта пошагового выполнения операций. Как правило, это набор СОП разделенных в рабочем пространстве или между исполнителями. Карта может содержать план/схему рабочих точек и маршрут между ними, а также сетевую диаграмму или #Gantt. Существенный эффект привносит чек-лист подготовки к началу работ (#WFP).

✅ ТехКарта (#BOM) — ведомость материалов и услуг. Встречается как самостоятельный инструмент, но чаще это органичное продолжение КПВО. Ведомость содержит номенклатуры материалов и ресурсы квалификации, что позволяет планировать, управлять заказами, настраивать, моделировать (#CBOM), оценивать и сравнивать результаты.
Управление такими лотами в ручную (а-ля .xls) скорее исключение, поэтому данную практику справедливо относить к точкам входа в цифровизацию.

Как вы думаете а ваш подрядчик/ субподрядчик использует какие-либо инструменты подготовки персонала или обучает на вашем проекте?

#TWI #BoK #DigitalEntry

ОБУЧЕНИЕ В ПРОИЗВОДСТВЕ (#TWI)
Кто платит за ошибки персонала

Программа TWI была сформирована в период второй мировой — время критического дифицита рабочих профессий. Но как методика широкую известность она получила после всеобщего увлечения TPS (Toyota).
По большому счету, методика делится на принципы управления #SMP и сам подход к обучению #TWI

Эффективность подхода заявлена в том, что обучение происходит сразу на действующей линии — первую операцию цикла выполняет Ученик, заканчивает цикл Наставник:
— если Ученик ошибается, то квалификации Наставника и резерва времени до значений Такта (#YChart) достаточно чтобы исправить ошибку.
— если Ученик стабильно повторяет операцию без ошибок, то добавляется следующая, и так постепенно Ученик замещет Наставника.

Но как быть с «узким» местом, где нет резерва времени (Такт—Цикл)?
а) Получить квалификацию вне производственной линии, на учебном стенде (сейчас #VR/AR-тренажёре)
b) Получить квалификацию вне «узкого» места, на производственной линии.

😲 А так можно было?
Судите сами, квалификация — это набор знаний и навыков. Навык — это набор привычек, а привычка — это действия выполняемые неосознанно (на автоматизме) — результат тысячи повторений.

Таким образом, актуальный вопрос — ни как получить квалификацию, а когда она будет востребована или что сделать сейчас, чтобы закрыть вопрос в будущем. Вы уже знаете где «узкое» место и мы понимаем что сотрудники от туда уйдут. Осталось уточнить кто их заменит и как они сейчас повышают квалификацию.

В ином случае, на третьем Почему вы снова услышите: «Низкая квалификация персонала».

#PDP #5Whys #Bottleneck #SOP

ПЯТЬ ПОЧЕМУ И ЧТО ЕЩЁ (#5Whys)
Чем проще техника, тем поверхостнее практика

5Почему — метод поиска первичных причин, посредством глубинного интервью и выстраивания причино-следственных связей. Считается что каждый последующий вопрос: «Почему?», приближает исследователя к источнику проблемы.

На практике, результаты метода ограничены:
— субъективной оценкой взаимосвязей (архитектура сильно зависит от автора и его способности выйти за пределы собственных знаний)
— тенденцией к упрощению (поиск единственного источника первопричины — корневой проблемы).
И если работой в группе фактор субъективной оценки можно снизить, то желание упростить только усиливается.

Природа «Авось» такова, что мы признаем вариативность среды,
но надеямся на одно изменение за раз. И каждый раз, когда нора оказывается чуть уже, а медведь чуть шире — Винни Пух застревает.
Таким образом, справедливо утверждать что Проблема — это стечение двух и более вариативностей. Следовательно, каждый вопрос «Почему?» имеет более одного ответа (с разными уровнями вероятности)

Теперь, при необходимости поиска альтернативных ответов — «Что ещё?», работа в группе скорее становятся преимуществом метода.

К каждому варианту ответа задаем свой вопрос «Почему», но доколе?
Надежда найти пероворичину утрачена, ответы умножаются с каждым новым Почему, и кажется процесс не остановить.

Какой бы не была корневая причина, вы обладаете ограничеными возможностями. И когда причины выходят за пределы вашего влияния — исследования можно прекращать.

Устранить первопричину удел идеалистов, данный подход несёт сугубо прикладной характер — оперативно снизить степень воздействия проблемы.
Т.к. в пределах влияния находятся только следствия первопричин, то разрабатывать контрмеры уместно как крайним, так и промежуточным. Причём направлены они могут быть
на снижение:
— вероятности
— вариативности
— критичности
— внезапности.
И вот, у вас не какое-то идеальное конечное решение (#ИКР), а целый набор сценариев с различным уровнем стоимости и надёжности.

#RCA #Fishbone #FMECA

ДИАГРАММА ИСИКАВЫ (#Fishbone)
Рыбья кость большая и маленькая

Когда результаты анализа «5Почему» начинают “литься через край”, на помощь исследователю приходит диаграмма Исикавы.
Метод позволяет группировать выявленые причины по категориям и структурировать их внутри.

Со временем, стали появляться типовые наборы категорий 5M, 5P, 6M&E или 7M, — все они призваны не упустить какую-либо область исследований:
— Man — влияние человека
— Machine — оборудование
— Materials — материалы
— Method — методы работы
— Measurement — измерения
— Management — управление
— Mother-nature, Environment — среда

Но такой подход оказался хорош и в решение новых задач (реверсивная диаграмма Исикавы) — где в каждой категории формируются решения, которые направлены на достижение единой цели.
Особенный успех реверсивный подход получил у маркетологов, да так что они создали свои 4—7—9—12P:
— People — люди
— Plant — оборудование
— Process (Production) — процессы
— Product (Packaging) — продукты
— Price — цена
— Place — место
— Promotion — продвижение
— Public — общественное мнение
— Political — политика
— Рhysical evidence — окружение
— Participation — вовлечение
— Positioning — позиционирование

В конечном счете, любой типовой набор это а-ля чек-лист позволяющий не забыть про иные аспекты объекта исследования, как в части сбора гипотез, так и в процессе их проверки.

#RCA #GAPanalysis #Stratify

РАССЛОЕНИЕ (#Stratify)
Сегодня или никогда

Было бы досадно, здесь, не упомянуть о ещё одном из семи всадников СМК — стратификация.

Обычно, получая массив данных мы смотрим среднее значение, реже медиану, ещё реже распределение. Данное обстоятельство часто связано с отсутвием навыков или структурой массива.

Стратификация — это разделение массива данных на отдельные группы (слои) в зависимости от выбранного фактора. В качестве разделяющего фактора могут быть выбраны любые атрибуты получения данных:
— поставщики сырья,
— бригады исполнителей,
— единицы оборудования
— и т.д. и т.п. (см. 7M и 12P).

Безусловно, для этого необходимо менять структуру сбора данных. Но если сделаете это сегодня, то уже к концу месяца у вас будет качественно новый массив данных, не требующий специальных навыков.

#DigitalEntry #DBMS #7QC

P.S.: Уверен не нужно рассказывать, что любые данные должны быть связаны с результатом (#DataScience)

OEE // КПр // КОНТРОЛЬ КОРОТКИХ ИНТЕРВАЛОВ (ККИ) #SIC
+5% к производительности

В идеалельном случае, ККИ — оценка вариативности стандартизированных операций цикла.
В менее идеальном, ККИ — контроль (Такта) вариативности времени Цикла в «узком» месте.
В минимальном варианте, ККИ — это регулярный отчёт о количестве циклов в час (шт./час).
Вариант с оценкой результативности за смену нельзя назвать коротким интервалом, т.к. возможность вмешаться в процесс упущена.

В традиционной практике Кайдзен, при возникновение отклонений, ошибки или брака, включается световая сигнализация (#Andon). И лидер команды, старший рабочий, бригадир или мастер спешит на зов о помощи.
Отдельно отмечу, что рабочий не ждёт чуда, а старается устранить проблему самостоятельно.
После окончания Резерва времени (Такт—Цикл) , линия останавливается и включается звуковая сигнализация, которая собирает весь инженерный состав (...это одна из причин почему работники Toyota не любят классическую музыку 😁)

В качестве эксперемента, предлагаю собрать Телеграмм-бота, который каждый час будет присылать вам, и в группу заинтересованных сотрудников, статистику за интервал (#xR).
Как правило, активный фокус внимания руководителя повышает производительность от 2% до 5%.

#КПр #OEE #Stratify #SPC #BI

P. S.: За 2% от эффекта служба АСУ вам не только диаграмму шт./час сделает, но ещё и обстаятельства отклонения распишет (время по операциям цикла, температура, вес, годный и т.д.)

СЕМЬ ВСАДНИКОВ СМК (#7QC)
Инструменты визуального контроля

Классический подход управления качеством (ISO 9000) выделяет семь инструментов визуального контроля. Считается что благодаря их простоте (теперь и цифровизации) они являются инструментами «встроеного» качества (читай: функция контроля передана исполнителям):
— Контрольный лист (#CounterPage)
— Диаграмма Парето (#80l20)
— Диаграмма Исикавы (#Fishbone)
— Стратификация (#Stratify)
— Диаграмма Разброса (#Scatter)
— Контрольная карта (#xR)
— Гистограмма (#BarChart)

Когда-то, трудящиеся собирались в "кружки Качества" и анализировали результаты собраных измерений.
Теперь данных больше, они собираются самостоятельно, визуализация и интерпритация доступны в реальном времени,
было бы желание и☝️полномочия.
Самое время сбить пыль с XY теории Макгрегора и вернуть практику совместного обсуждения.

#SIC #PCB #AdminCell #SPC

OEE // КК // ВЫХОД ГОДНОГО (#FPY)
Робастное проектирование

А что вы делаете с потерями качества?
Если возращаете брак в голову процесса, то создаёте циркуляционный нагрузку на «узкое» место (#КПр), задваиваете удельные затраты (#ABC) и создаёте неравномерную загрузку (#Mura) по следующим переделам.
Если сводите дефекты "напильником" до состояния годного, то потери равны лишь затратам на "сервис" и "стружку", но это тоже можно подсчитать.

Что если у вас нет потерь качества?
Возможно вы не учитываете как потери угар, утруску, усушку и иные "трасформационные" коэфициенты сырья (#TPY).
А может быть не рассматриваете качество как проектируемую функцию и не оцениваете стоимость границ допустимых значений.

Возьмём условный процесс В, на вход которого необходимо задавать сырье в допустимых границах 150-200 (например: меньше 150 — брак, больше 200 — простой).
Но если вы сможете раздвинуть границы до 100-200, то такое сырье наверняка стоит дешевле.
Гипотеза1: Чем шире границы входа, тем ниже стоимость.

Возьмём условный процесс А, который задаёт сырье в целевые границы 100-200 (с некой вариативностью ±30), там оператор будет ориентироватся на значение 150, чтобы одинаково защититься от обоих потерь (150+30<200 и 150-30>100).
В тоже время, каждый показатель имеет удельный расход (энергию на нагрев, износ на помол и т.д), и чтобы снизить удельные затраты заданием для оператора будет значение 131 (131-30>100 и 131<150).
Но если снизить вариативность до ±15, то заданием для оператора станет 116 (116<131<150)
Гипотеза2: Чем уже границы выхода, тем ниже стоимость.

Таким образом, мы приходим к проектированию параметров и расчёту стоимости значений коэфициента Качества (и конвертации Эффекта).
Теперь может оказатся что выгоднее переплатить за сырье, снизить вариативность в процессе и отыграть эффект на удельных затратах.

#SPC #Taguchi #7QC #BoxPlot

P.S.: А встречаются организации, где границы по-прежнему 150-200, оператор ориентируется на 175 (175+30=205 и 175-30=145) в 30% случаев, по понятным причинам, получает брак или простой. Бизнес теряет деньги (#OPEX), оператор премию (#KPI), а менеджмент придумывает новую систему мотивации, потому что старая не работает.

КУМУЛЯТИВНЫЙ ЭФФЕКТ
Синергия и конвертация

К примеру: Обновление инструментов (покупка электрогайковертов) позволяет сократить время монтажа, а за счёт сокращения времени остановки можно увеличить цикл производства, что позволяет сократить затраты на сырье, т.к. снижается требования к технологичности материала.

Таким образом, выявленый потенциал из одной области улучшений может быть конвертирован в другую, наиболее востребованую для получения максимального эффекта.

Соответственно, кумулятивный эффект — это концентрация эффекта за счёт сонаправлености конвертируемых улучшений из различных областей.

А для получения эффектов синергии необходимы условия синтеза — когда накапливаемые изменения создают поддерживающие условия для их развития.
Как правило, такие изменения характеризуются:
- цикличностью (продолжительность/частота)
- прямым влиянием (взаимодействия элементов)
- широким охватом (количество вовлеченных юнитов)

Эффект Накопления [цикл&влияние] — это изменение последовательно распространеное в системе, которое приводит к экспоненциальному росту (например, рост базы клиентов усиливает обратную связь, которая улучшает продукт, что привлекает новых клиентов и развивает базу).

Эффект Тиражирования [охват&цикл] — это параллельное распространение, которое приводит к суммированию эффекта (например, установка мобильных туалетов на площадке, значительно повышает темпы строительства).

Эффект Инерции [влияние&охват] — это изменение отсроченное во времени, которое приводит к устойчивому результату (например, негативная репутация бренда может создавать устойчивое мнение, процесс изменения которого также инерционен).

ВЫВОД: Получение максимального эффекта — это задача сравнительного анализа, т.к. поиск синергии и конвертирование изменений позволяют создавать сценарии включающие как улучшения, так и сознательные ухудшения.

В таких условия крайнее важно обладать пониманием всего доступного потенциала (по линии продукта, вертикали сервиса и управления). Именно поэтому коммуникация лежит в основе концепции Амбициозного Целепологания (#АЦП)

#SLA #QCDM #Амбиция