СПАСЕНИЕ УТОПАЮЩИХ [3/10]
‹‹‹ начало

Приоритетной задачей было снижение себестоимости не менее чем на 15%, чтобы «выйти в ноль» и убедить акционеров не продавать актив. Тогда для меня 15% — это был сильный вызов. И уникальная возможность получить «полную свободу действий», которую обещал CEO.

«Полная свобода» — так много идей 😁 В итоге, проект начали с эксперимента, о котором я мечтал несколько лет:

В рамках коммуникации на старте проекта, отдельным сообщением был сформулирован принцип вовлечения: «Либо вы спасаете завод, либо мы спасаем завод от вас».

Под этот «лозунг» команда была разделена на три микрогруппы, которые одновременно начали диагностику и быстрые изменения (#RIЕ) в разных цехах.
Как только начинался системный саботаж (что ожидаемо), я забирал свою группу и заводил отряд командированных (с другого актива компании) сотрудников НОТ ОТиЗ.

Результатов диагностики было достаточно, чтобы произвести расчет и без промедления приступить к сокращению численности.

продолжение ›››

РИТМ ПРЕОБРАЗОВАНИЙ [4/10]
‹‹‹ начало

Наглядная демонстрация альтернативы вовлеченности и управление графиком циклов улучшений позволили в течение года удерживать высокий ритм преобразований.

Таким образом, была достигнута целевая модель трансформации:

1. Единый график реализации циклов улучшений (позволял концентрировать ресурсы на участках преобразования)

2. Стандартизированный цикл (три недели подготовки, неделя изменений, месяц поддержания) обеспечивал полную прозрачность

3. Прогнозируемый ритм изменений (между циклами, персонал обладал «иммунитетом от факультативов»)

Здесь приведен не полный список, но в этих пунктах находиться методологическое ноу-хау —
улучшения не были «непрерывными» или «постоянными», циклы имели строгий ритм.
Сотрудникам было проще выполнить то, что от них требовалось, и вернуться в привычный мир (пусть даже чуть другой), чем непрерывно сопротивляться.

продолжение ›››

ЦЕНТР КОМПЕТЕНЦИЙ [5/10]
‹‹‹ начало

За год, на фоне 20% сокращения численности, мы подняли производительность на 16%, в том числе за счёт выхода годного
(читай: себестоимость передела).

Конечно, в это никто не поверил 😂
Существовали сотни слухов, начиная от манипуляций отчётностью и НЗП, вплоть до вовлечения неучтённых залежей советского периода.

Какой LEAN??? LEAN — это про 5S, про Вытягивание, про Культуру! А у вас тут срань, в которой ещё конь не валялся!

Но, против ежемесячного факта роста объёма продаж не попрёшь. Поэтому, спустя год, завистники пришли к общему мнению, что данная методология эффективна сугубо для недискретных цепочек.

В общем, ко мне прислали трёх стажёров с «недискретных цепочек» компании и объявили центром компетенций.

продолжение ›››

ЛИДЕРСТВО В ГЕМБУ [6/10]
‹‹‹ начало

В то время как, стажёры старались понять и скопировать модель преобразований, мы продолжали развивать успех:

1. Расширили периметр проекта (включили всех линейных руководителей)

2. Уплотнили график циклов улучшений (до ежеквартального проведения каждым руководителем)

3. Декомпозировали цели проекта до рабочих мест (согласовали #SLA между всеми рабочими точками)

4. Организовали ИТ-систему контроля на коротких интервалах (#SIC) и учёта отклонений (а-ля 6б)

Разумеется список неполный, но благодаря ему произошёл «культурный сдвиг» — мастер принял ответственность за организацию ежеквартального цикла улучшений.
Он мог выбрать тему, участок, проблему, но не мог отсидеться в стороне. Теперь он был заинтересован в решении реальных бизнес-задач и максимальном вовлечении рабочих.

Моя команда по-прежнему помогала в оценке эффекта влияния планируемых изменений и в организации необходимых ресурсов. Но анализ статистических данных стал обыденной практикой для ИТР.

продолжение ›››

ОПЕРАЦИОННОЕ ПРЕВОСХОДСТВО [7/10]
‹‹‹ начало

За следующие два года, мы создали лучшую мировую практику: выход годного, производительность/м ², энергозатраты и численность.
У нас на руках была технология опережающая конкурентов, время обкладываться патентами или даже продавать наработки.

Но внезапно для всех, на рынке произошёл рост потребления и цены уверенно поползли вверх. Игнорировать изменение контекста было невозможно. В крупную клетку мы оценили стоимость строительства нового завода.

Условия максимально безопасные (никаких инноваций) — тот же состав оборудования, наличие собственной экспертизы и ремонтной базы, плюс — специальная экономическая зона (льготы и субсидии) в 40 км от основного актива.

К сожалению, презентация не впечатлила акционера. Точнее, он был уверен, что на рынке спекуляция и скоро все успокоятся. А #CAPEX — это хлопотно, долго и дорого.

продолжение ›››

МОБИЛЬНОЕ ПРЕВОСХОДСТВО [8/10]
‹‹‹ начало

Свербило. Следующая презентация для акционера была сосредоточена вокруг одного предела — являющегося одновременно, и «узким местом», и образующим стоимость (выход годного). И снова — хвалю, но нет.

И тут мы вернулись к истокам —
завод экспериментальный, он собран из агрегатов различных отраслей.
Вряд-ли все эти отрасли на пике и полностью загружены.

После серии командировок была составлена карта цепочек поставок и технологической обработки, растянутая на четверть страны.
И чёрт возьми, со всей логистикой, при самых пессимистичных ожиданиях выхода годного, с учётом вероятности снижения цен на рынке и непредвиденных затратах — оставался достаточно жирный плюс.

#OPEX ONLY — Акционер был счастлив, никаких долгосрочных обязательств. Всё можно остановить в любой момент снижения маржи и остаться при своих.

продолжение ›››

КАДРОВЫЙ РЕЗЕРВ [9/10]
‹‹‹ начало

Мы шутили, что у нас подготовка к колонизациии Марса — каждому мастеру создали дубль из резервистов. В каждом дубле был Первый
(как правило более опытный сотрудник, который отправляется на арендуемую еденицу) и Второй (резервист, который остаётся).

Мы понимали что в случаее успеха потребуется ротация и поэтому оставить резервиста было недостаточно. Вторым требовалась программа опережающего развития до уровня Первых.

Задачи Первых тоже крайне отличались от обыденой рутины. Помимо взаимодействия с менеджментом арендодателя, управления где нанятым / где «арендованым» персоналом, требовалась активное участие в лабораторных анализах и логистике.

продолжение ›››

ЗАКЛЮЧЕНИЕ [10/10]
‹‹‹ начало

Сеть филиалов просуществовала больше двух лет. За это время, посредством реализации малых инициатив, значительная часть которых была от командированных сотрудников, достигнут рост производительности ещё на 12%
(в т.ч. рост годного +18%).

При пересчёте проекта на достигнутые технико-экономические показатели, строительство своего «филиала» окупалось чуть больше чем за три года.

Акционер сдался, но строительство доверил уже другой команде.

ВМЕСТО ВЫВОДА

При достижении «потолка», полученный успех можно развивать, тиражировать, масштабировать и использовать как преимущество для опережения на других уровнях управления стоимостью.

К примеру, в то время как мы были сосредоточены на операционном превосходстве, шеф извлекал эффект на уровне продаж —
компания приобрела актив с высокой стоимостью передела и часть объема перевела на нас.
Новый актив, после реструктуризации, перевели на наш полупродукт, чем резко снизили стоимость их уникальные продукты.
Но это совсем другая #История 😉

ТЕЛЕГРАММ ОТКЛЮЧИЛИ

25% — ЧЕТВЕТЬ ГОДА, ГОСПОДА
ТРЕВОЖНЫЕ ДОСТИГАТОРЫ!
как там ваши годовые цели?

В 1986г., когда в Италии планировали открыть первый McDonald's, на волне протестов родилось движение #SlowFood — в защиту медленной и размеренной трапезы.

Спустя годы философия Slow вышла за рамки #HoReCa и стала основой культуры осознанного замедления.
И я сейчас не про бросить всё, и уехать в домик к морю (если понимаете о чем я 😉)

#SlowLiving (англ. slow — медленно, live — жить) — это образ жизни, где ценится качество, а не скорость, где умнение замечать детали и жить в своём ритме, важнее многозаданости.

#выдыхай 🐌

ОСТОРОЖНО: ДВЕ БЕДЫ ЗА РАЗ
теперь придётся доплачивать

По мере того как ИИ снимает рутину с высококвалифицированных специалистов (читай: уничтожает вакансии «падаванов» — стажёры, джуны и прочие младшие сотрудники), закрывается вход в профессию.

Традиционная карьерная лестница рушится. Отсутствие нижних ступений заставляет «широко шагать» на старте (нагрузка на ВУЗы) и критично сжимает найм (поиск релевантного опыта).

🫣 А я помню времена, когда стажировка ещё оплачивалась работодателем. Нам платили,
за то, что мы косячили, Карл 😄

Но теперь мы, вероятно, будем наблюдать усиление инфляции квалификаций — имитация компетенций ввиду элементарного отсутствия насмотренности и опыта.
А ещё, как следствие, обострение bus-фактора на проектах.

P.S.: Кстати, ранее на Руси уже существовала система правовых норм, закреплявших работника за владельцем актива на полный календарный год. Но когда Юрьев день отменили, крепостное право надолго стало тяжким бременем всего крестьянства.

ФУНДАМЕНТАЛЬНАЯ СТОИМОСТЬ
одно другому не мешает

Медленно, но верно #ESG, как факторы развития репутационного капитала инструмент доступа к льготному финансированию, возвращается в бизнес-повестку.

В это время, особенно хочется противопоставить внешней оценке внутреннюю (фундаментальную) — как более прикладной инструмент развития добавленной стоимости, где факторы дерева стоимости обеспечивают комплексный подход к построению стратегических инициатив:
— оптимизация цепочки поставок и создания ценности
— внедрение практик #LEAN и т.п.
— #НИОКР и цифровая трансформация
— географическая экспансия и диверсификация портфеля
— M&A, стратегические партнерства и альянсы
— оптимизация структуры капитала
— программы обратного выкупа акций
— внедрение опционов долгосрочной мотивации

Таким образом, внутренняя стоимость перестаёт быть сугубо финансовым индикатором и становится понятным операционным инструментом всей топ-команды, отвечая на главный вопрос — создает бизнес ценность или имитирует бурную деятельность.

ФУНДАМЕНТАЛЬНЫЙ ПОДХОД
учить нельзя мотивировать

Управление стоимостью (#VA) — это системная дисциплина, которая связывает стратегию, операционную деятельность и финансовые результаты в единую причинно-следственную цепочку.

В отличие от подходов #EVA и #VBM, где основное внимание уделяется формулам расчёта и привязки вознаграждения к финансовым индикаторам. Фокус #VA направлен на структуру факторов стоимости и практические инструменты, которые позволяют эти факторы выявлять и развивать.

Таким образом, базовыми задачами #VA-подхода становятся:
— разложить финансовые показатели на управляемые компоненты и построить прозрачное древо факторов (от #UX до структуры капитала);
— количественно оценить чувствительность стоимости к изменениям ключевых факторов — драйверов (в т.ч. отделить шумы от сигналов для принятия опережающих решений);
— визуализировать деревья стоимости, матрицы приоритезации и алгоритмы аудита для обоснования необходимых поддерживающих действий.

Также, важно интегрировать систему управления стоимостью в регулярные управленческие процессы и настроить независимый сбор данных.

А чтобы вовлечь топ-команду, необходимо много концентрированной теории и практических кейсов.

продолжение ›››

#VA: ПОЧЕМУ, ЗАЧЕМ И КАК
управление стоимостью

Традиционные показатели (прибыль, выручка, EBITDA и рентабельность)отражают лишь текущий финансовый результат, из которых не всегда понятно создает ли компания долгосрочную ценность.

Компания может демонстрировать высокую прибыль, но при этом терять стоимость из-за:
— неэффективных инвестиций
— роста долговой нагрузки
— ухудшения конкурентных позиций
— ухудшения клиентской базы
— потери управляемости
— роста операционных рисков

Стоимость бизнеса — это интегральный показатель качества управления, устойчивости и потенциала развития.

Главный вопрос #VA — это не сколько компания зарабатывает сегодня, а сколько она будет стоить завтра (т.е. экономическая оценка актива, способного генерировать будущие денежные потоки).

‹‹‹ начало

ТРИ ВИДА СТОИМОСТИ
одна другой краше


⚖ РЫНОЧНАЯ СТОИМОСТЬ — это цена, по которой актив может быть продан на открытом рынке между независимыми участниками.

Ориентиром для сделки служит капитализация (для публичных или референс — непубличных), а также:
— финансовый результат
— отраслевые мультипликаторы
— состояние рынка
— ликвидность актива
— макроэкономическая ситуация

⚠️ ВАЖНО: Рыночная стоимость зависит не только от самого актива, но и от внешней конъюнктуры.


🎯 ИНВЕСТИЦИОННАЯ СТОИМОСТЬ — ценность актива для компании/инвестора с учётом целей, стратегии и синергетического эффекта.

Один и тот же бизнес может иметь разную инвестиционную ценность, например:
— стратегический партнёр (вход на рынок)
— вертикально-интегрированная группа (внутренняя синергия)
— инвестфонд (потенциал выхода)
— частный инвестор (управляемость и уровень контроля)

⚠️ ВАЖНО: Инвестиционная стоимость зависит от типа предполагаемой сделки: M&A, привлечение инвестиций или продажа актива.


🚀 СТРАТЕГИЧЕСКАЯ СТОИМОСТЬ — отражение долгосрочной ценности актива, как элемента будущего развития компании.

Ценность бизнеса может быть несопостовима с финансовой оценкой. Например, убыточный стартап может иметь высокую стратегическую значимость (моё любимое 😄).

⚠️ ВАЖНО: Стратегическая стоимость зависит исключительно от внешней оценки:
— доступ к потребителю
— рыночные позиции
— уникальные компетенции
— технологические преимущества
— управленческий команда
— бренд и репутация
— ESG-факторы
— потенциал масштабирования.


Ошибка многих компаний — воспринимать стоимость, как задачу собственника или финансиста.
В действительности же, стоимость формируется на уровне:
🫶 работы с клиентами
💰 продаж
🚂 производства
📦 закупок
🧩 инвестиций
🧭 стратегии
📈 корпоративного управления
♟ управления рисками
🗿 и коммуникации (PR)

Поэтому управление стоимостью — это задача всей топ-команды. Не все прибыльные решения создают стоимость, и не все затратные решения её разрушают.
Например:
— инвестиции в автоматизацию, могут снизить прибыль, но увеличить стоимость
— сокращение НИОКР может улучшить отчетность, но снизить стратегическую ценность.

Логика управления — это оценивать решения через их влияние на будущую стоимость бизнеса.

‹‹‹ начало

ЦИКЛ УПРАВЛЕНИЯ СТОИМОСТЬЮ
выбрать,подчеркнуть, практиковать

Систему управления стоимостью условно можно представить как цепочку решений:

— Стратегия
› где нужно быть через 3—5 лет
› за счёт чего будет рост
› приоритетные рынки, продукты
› какие преимущества будут поддерживать устойчивую стоимость

— Цели и моделирование
› рост выручки
› рост маржи
› увеличение денежного потока
› снижение капиталоёмкости
› повышение оборачиваемости
› улучшение качества капитала

— Приоритеты и факторы роста
› темпы роста
› рентабельность
› инвестиционная нагрузка
› оборотный капитал
› структура активов
› стоимость капитала
› риски и устойчивость

— Операционная эффективность
› запуск или закрытие направлений
› изменение ценовой политики
› оптимизация затрат
› повышение производительности
› цифровизация процессов
› актуализация инвест программ
› изменение условий закупок
› управление запасами
› оптимизация задолженности

— Анализ показателей
› выручка
› #EBITDA
› чистая прибыль
› #FCF
› #ROIC
› оборачиваемость
› уровень долга
› #NPV проектов

— Интерпретация результатов
› рост стоимости бизнеса
› улучшение инвестиционной привлекательности
› обеспечение устойчивости
› повышение управляемости

Таким образом, цикл управления стоимостью позволяет фокусировать внимание и ресурсы в наиболее перспективных направлениях роста.

Но ключевой момент в том, что стоимость формируется не в процессе оценки, а создаётся в ежедневной операционной деятельности и повторяющихся циклах решений.

‹‹‹ начало