КОНКУРЕНТНЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА
интеллектуальный рынок — всё

Очевидно, что развитие ИИ выравняет человечество по когнитивным способностям (точнее, разделит на группы и в них выравняет — как когда-то это сделал калькулятор).

Теперь вопрос: Кого нанять на работу, если интеллектальные способности у всех условно одинаковые?

Вероятно, из тени выйдут качества, которые сейчас вторичны: внешний вид, харизма, дисциплина и воля (способность вставать по утрам)))

ИИ генерит сотни стратегий, но «нажать кнопку» сможет только тот, кто не ссыкнет ответить за результат.
Робот не посмотрит в глаза так, чтобы передалась уверенность. Не пожмёт руку так, чтобы сделка состоялась.

Так что вытаскивайте ребёнка из кружка ИТ-шников и верните его в спорт и/или в театралку — качать харизму, волю, дисциплину.

продолжение ›››

В 2011 году, профессор Д. Антонакос провел исследования развития харизматичного лидерства,
доказывая что харизма — это набор приёмов, которым можно научиться:
- Метафоры, сравнения и аналогии
- Истории и анекдоты
- Противопоставление
- Риторические вопросы
- Списки из трех пунктов
- Выражение моральных убеждений
- Утверждения, отражающие настроения группы
- Завышенные ожидания от себя
- Уверенность в том, что цели достижимы
- Жесты, мимика и анимированная интонация

Эксперемент проводили в «поле»
(34 менеджера среднего звена)
и в «лаборатории» (41 учащийся MBA)
По результатом оценки, через три месяца, участники эксперемента улучшили не только «мягкие» навыки, но и повысили результативные показатели.

Так что перестаньте конкурировать с алгоритмами в плоскости — обходите их на невербальном уровне. Победят те, кто умеет договариваться.

‹‹‹ начало

СОКРАЩЕННАЯ НЕДЕЛЯ —
внимание опасность Muri

Сегодня, пока одни медленно отпивают рамашкового чаю, некоторые уже нервно схватились рупор, стимул и мотивацию: «Давай, ты можешь! Мы же команда!».

#Muri (япон. 無理 —необоснованность; неумеренность») — особый вид потерь, тихий убийца, который не крадёт сразу. Он медленно выжигает лояльность и выставляет счёт через полгода, когда внезапно уходит пол отдела.

⚠️ Будте осторожны, от muri страдает не только оборудование.

ВРЕМЯ ОТБРОСИТЬ «КОСТЫЛИ»
тиражирование в масштабирование

Тиражирование — это когда вы хакнули действительность и хотите повторить это ещё раз. А масштабирование — когда поняли как всё работает и хотите увеличить обороты.
Как вы уже поняли, подходы разные и принципы управления отличны:

#Тиражирование — навык, как рецепт бабушкиного пирога, нужно повторять: четко, по шагам, с трепетом в душе.
Важно выявить факторы успеха — не «потому что мы молодцы», а кто, где, когда, как, с кем и т.д. То есть, команду желательно не менять, непонятное не трогать — минимум изменений в цикле.

#Масштабирование, как дизайн. Когда начинаешь перестраивать всю кухню, нанимаешь поваров, запускаешь франшизу и гнёшь под себя рынок.
Соответственно, никаких ставок на талант, только система.

Талант в команде — актив,
в бизнес-модели — «костыль».

С ростом масштаба снижается плотность внимания и риск критической ошибки увеличивается кратно. Поэтому важно оставлять триггеры, памятки, маяки, привязывать пустые консервные банки, т.к. любая система сигнализации или обратной связи лишней не будет.

Масштабировать желательно то, что вы уже не раз тиражировали и точно понимаете факторы успеха. Но, увы, паранойя сильнее — пока вы тиражируете, кто-то масштабирует 😱

Поэтому строить систему, не имея всех элементов успеха, можно только имея значительный заряд веры и решимости.

ЦИФРОВОЙ ДВОЙНИК CEO
как работать за двоих

Ну вот и случилось, знакомый предприниматель (производство электрооборудования) проник идеей создания цифрового двойника.
Цель благородная — делегировать рутину, освободить время для тактики и стратегии.

Для цифрового профиля использовали всю структурированную информацию: рабочую переписку, протоколы совещаний, принятые решения (страт.сессии), записи видео звонков, публичные интервью и специальные для данного проекта.

По результатам трех месяцев CEO забыл, что такое белый свет. Команда, пользуясь тем что двойник цифровой, увеличила поток вопросов, а CEO проверяет качество всех решений.

Учитывая, что модель статичная (не развивается в контексте, в том числе и потому что CEO перегружен), думаю, что стоит воспринимать её как шлюз — направить материалы, получить обратную связь и исправить замечания.

Сочувствующим на заметку: чтобы модель оставалась в контексте, её нужно грузить этим контекстом, т.е. и проверять качество решений, и заниматься тактикой, стратегией 😄

КРИЗИС СИСТЕМНОГО РОСТА [1/10]
экспериментальный формат — #История

На днях получил философский вопрос: «Ну вот, а как долго ты можешь повышать эффективность? Это же не бесконечный процесс?».
Задали бы мне этот вопрос где-то в году 2010-12, я бы ответил: «До тех пор, пока стоимость решения не будет превышать годовую окупаемость».

Конечно, можно посредством #ФСА/ #ValueЕngineering постараться снизить стоимость решения.
Но, как показывает практика, быстрее, надёжнее и безопаснее дождаться, снижения стоимости решения
(в результате развития технологии и конкуренции на рынке), чем внедрять несертифицированные самоделки.

В 2012 году мне посчастливилось возглавить проект, который заставил меня пересмотреть свою позицию.

продолжение ›››

СЛЕПИЛА ИЗ ТОГО, ЧТО БЫЛО [2/10]
‹‹‹ начало

Экспериментальный завод, словно чудовище Франкенштейна, собран из агрегатов различных отраслей.
Технология была гигантской копией лабораторного анализа, но к сожелению, технико-экономические параметры цепочка не унаследовала.
К тому же в промышленных масштабах не достичь лабораторной чистоты реактивов и точности лаборанта.

В советское время, когда трава была зеленее, энергия дешевле, сырье почти бесплатное — проект был весьма успешный. Даже в смутные 90-е, пока валютный контроль был ещё слаб, предприятие жило и развивалось.
Но в новом контексте себестоимость сжирала все возможные перспективы.

продолжение ›››

СПАСЕНИЕ УТОПАЮЩИХ [3/10]
‹‹‹ начало

Приоритетной задачей было снижение себестоимости не менее чем на 15%, чтобы «выйти в ноль» и убедить акционеров не продавать актив. Тогда для меня 15% — это был сильный вызов. И уникальная возможность получить «полную свободу действий», которую обещал CEO.

«Полная свобода» — так много идей 😁 В итоге, проект начали с эксперимента, о котором я мечтал несколько лет:

В рамках коммуникации на старте проекта, отдельным сообщением был сформулирован принцип вовлечения: «Либо вы спасаете завод, либо мы спасаем завод от вас».

Под этот «лозунг» команда была разделена на три микрогруппы, которые одновременно начали диагностику и быстрые изменения (#RIЕ) в разных цехах.
Как только начинался системный саботаж (что ожидаемо), я забирал свою группу и заводил отряд командированных (с другого актива компании) сотрудников НОТ ОТиЗ.

Результатов диагностики было достаточно, чтобы произвести расчет и без промедления приступить к сокращению численности.

продолжение ›››

РИТМ ПРЕОБРАЗОВАНИЙ [4/10]
‹‹‹ начало

Наглядная демонстрация альтернативы вовлеченности и управление графиком циклов улучшений позволили в течение года удерживать высокий ритм преобразований.

Таким образом, была достигнута целевая модель трансформации:

1. Единый график реализации циклов улучшений (позволял концентрировать ресурсы на участках преобразования)

2. Стандартизированный цикл (три недели подготовки, неделя изменений, месяц поддержания) обеспечивал полную прозрачность

3. Прогнозируемый ритм изменений (между циклами, персонал обладал «иммунитетом от факультативов»)

Здесь приведен не полный список, но в этих пунктах находиться методологическое ноу-хау —
улучшения не были «непрерывными» или «постоянными», циклы имели строгий ритм.
Сотрудникам было проще выполнить то, что от них требовалось, и вернуться в привычный мир (пусть даже чуть другой), чем непрерывно сопротивляться.

продолжение ›››

ЦЕНТР КОМПЕТЕНЦИЙ [5/10]
‹‹‹ начало

За год, на фоне 20% сокращения численности, мы подняли производительность на 16%, в том числе за счёт выхода годного
(читай: себестоимость передела).

Конечно, в это никто не поверил 😂
Существовали сотни слухов, начиная от манипуляций отчётностью и НЗП, вплоть до вовлечения неучтённых залежей советского периода.

Какой LEAN??? LEAN — это про 5S, про Вытягивание, про Культуру! А у вас тут срань, в которой ещё конь не валялся!

Но, против ежемесячного факта роста объёма продаж не попрёшь. Поэтому, спустя год, завистники пришли к общему мнению, что данная методология эффективна сугубо для недискретных цепочек.

В общем, ко мне прислали трёх стажёров с «недискретных цепочек» компании и объявили центром компетенций.

продолжение ›››

ЛИДЕРСТВО В ГЕМБУ [6/10]
‹‹‹ начало

В то время как, стажёры старались понять и скопировать модель преобразований, мы продолжали развивать успех:

1. Расширили периметр проекта (включили всех линейных руководителей)

2. Уплотнили график циклов улучшений (до ежеквартального проведения каждым руководителем)

3. Декомпозировали цели проекта до рабочих мест (согласовали #SLA между всеми рабочими точками)

4. Организовали ИТ-систему контроля на коротких интервалах (#SIC) и учёта отклонений (а-ля 6б)

Разумеется список неполный, но благодаря ему произошёл «культурный сдвиг» — мастер принял ответственность за организацию ежеквартального цикла улучшений.
Он мог выбрать тему, участок, проблему, но не мог отсидеться в стороне. Теперь он был заинтересован в решении реальных бизнес-задач и максимальном вовлечении рабочих.

Моя команда по-прежнему помогала в оценке эффекта влияния планируемых изменений и в организации необходимых ресурсов. Но анализ статистических данных стал обыденной практикой для ИТР.

продолжение ›››

ОПЕРАЦИОННОЕ ПРЕВОСХОДСТВО [7/10]
‹‹‹ начало

За следующие два года, мы создали лучшую мировую практику: выход годного, производительность/м ², энергозатраты и численность.
У нас на руках была технология опережающая конкурентов, время обкладываться патентами или даже продавать наработки.

Но внезапно для всех, на рынке произошёл рост потребления и цены уверенно поползли вверх. Игнорировать изменение контекста было невозможно. В крупную клетку мы оценили стоимость строительства нового завода.

Условия максимально безопасные (никаких инноваций) — тот же состав оборудования, наличие собственной экспертизы и ремонтной базы, плюс — специальная экономическая зона (льготы и субсидии) в 40 км от основного актива.

К сожалению, презентация не впечатлила акционера. Точнее, он был уверен, что на рынке спекуляция и скоро все успокоятся. А #CAPEX — это хлопотно, долго и дорого.

продолжение ›››

МОБИЛЬНОЕ ПРЕВОСХОДСТВО [8/10]
‹‹‹ начало

Свербило. Следующая презентация для акционера была сосредоточена вокруг одного предела — являющегося одновременно, и «узким местом», и образующим стоимость (выход годного). И снова — хвалю, но нет.

И тут мы вернулись к истокам —
завод экспериментальный, он собран из агрегатов различных отраслей.
Вряд-ли все эти отрасли на пике и полностью загружены.

После серии командировок была составлена карта цепочек поставок и технологической обработки, растянутая на четверть страны.
И чёрт возьми, со всей логистикой, при самых пессимистичных ожиданиях выхода годного, с учётом вероятности снижения цен на рынке и непредвиденных затратах — оставался достаточно жирный плюс.

#OPEX ONLY — Акционер был счастлив, никаких долгосрочных обязательств. Всё можно остановить в любой момент снижения маржи и остаться при своих.

продолжение ›››

КАДРОВЫЙ РЕЗЕРВ [9/10]
‹‹‹ начало

Мы шутили, что у нас подготовка к колонизациии Марса — каждому мастеру создали дубль из резервистов. В каждом дубле был Первый
(как правило более опытный сотрудник, который отправляется на арендуемую еденицу) и Второй (резервист, который остаётся).

Мы понимали что в случаее успеха потребуется ротация и поэтому оставить резервиста было недостаточно. Вторым требовалась программа опережающего развития до уровня Первых.

Задачи Первых тоже крайне отличались от обыденой рутины. Помимо взаимодействия с менеджментом арендодателя, управления где нанятым / где «арендованым» персоналом, требовалась активное участие в лабораторных анализах и логистике.

продолжение ›››

ЗАКЛЮЧЕНИЕ [10/10]
‹‹‹ начало

Сеть филиалов просуществовала больше двух лет. За это время, посредством реализации малых инициатив, значительная часть которых была от командированных сотрудников, достигнут рост производительности ещё на 12%
(в т.ч. рост годного +18%).

При пересчёте проекта на достигнутые технико-экономические показатели, строительство своего «филиала» окупалось чуть больше чем за три года.

Акционер сдался, но строительство доверил уже другой команде.

ВМЕСТО ВЫВОДА

При достижении «потолка», полученный успех можно развивать, тиражировать, масштабировать и использовать как преимущество для опережения на других уровнях управления стоимостью.

К примеру, в то время как мы были сосредоточены на операционном превосходстве, шеф извлекал эффект на уровне продаж —
компания приобрела актив с высокой стоимостью передела и часть объема перевела на нас.
Новый актив, после реструктуризации, перевели на наш полупродукт, чем резко снизили стоимость их уникальные продукты.
Но это совсем другая #История 😉

ТЕЛЕГРАММ ОТКЛЮЧИЛИ

25% — ЧЕТВЕТЬ ГОДА, ГОСПОДА
ТРЕВОЖНЫЕ ДОСТИГАТОРЫ!
как там ваши годовые цели?

В 1986г., когда в Италии планировали открыть первый McDonald's, на волне протестов родилось движение #SlowFood — в защиту медленной и размеренной трапезы.

Спустя годы философия Slow вышла за рамки #HoReCa и стала основой культуры осознанного замедления.
И я сейчас не про бросить всё, и уехать в домик к морю (если понимаете о чем я 😉)

#SlowLiving (англ. slow — медленно, live — жить) — это образ жизни, где ценится качество, а не скорость, где умнение замечать детали и жить в своём ритме, важнее многозаданости.

#выдыхай 🐌

ОСТОРОЖНО: ДВЕ БЕДЫ ЗА РАЗ
теперь придётся доплачивать

По мере того как ИИ снимает рутину с высококвалифицированных специалистов (читай: уничтожает вакансии «падаванов» — стажёры, джуны и прочие младшие сотрудники), закрывается вход в профессию.

Традиционная карьерная лестница рушится. Отсутствие нижних ступений заставляет «широко шагать» на старте (нагрузка на ВУЗы) и критично сжимает найм (поиск релевантного опыта).

🫣 А я помню времена, когда стажировка ещё оплачивалась работодателем. Нам платили,
за то, что мы косячили, Карл 😄

Но теперь мы, вероятно, будем наблюдать усиление инфляции квалификаций — имитация компетенций ввиду элементарного отсутствия насмотренности и опыта.
А ещё, как следствие, обострение bus-фактора на проектах.

P.S.: Кстати, ранее на Руси уже существовала система правовых норм, закреплявших работника за владельцем актива на полный календарный год. Но когда Юрьев день отменили, крепостное право надолго стало тяжким бременем всего крестьянства.

ФУНДАМЕНТАЛЬНАЯ СТОИМОСТЬ
одно другому не мешает

Медленно, но верно #ESG, как факторы развития репутационного капитала инструмент доступа к льготному финансированию, возвращается в бизнес-повестку.

В это время, особенно хочется противопоставить внешней оценке внутреннюю (фундаментальную) — как более прикладной инструмент развития добавленной стоимости, где факторы дерева стоимости обеспечивают комплексный подход к построению стратегических инициатив:
— оптимизация цепочки поставок и создания ценности
— внедрение практик #LEAN и т.п.
— #НИОКР и цифровая трансформация
— географическая экспансия и диверсификация портфеля
— M&A, стратегические партнерства и альянсы
— оптимизация структуры капитала
— программы обратного выкупа акций
— внедрение опционов долгосрочной мотивации

Таким образом, внутренняя стоимость перестаёт быть сугубо финансовым индикатором и становится понятным операционным инструментом всей топ-команды, отвечая на главный вопрос — создает бизнес ценность или имитирует бурную деятельность.

ФУНДАМЕНТАЛЬНЫЙ ПОДХОД
учить нельзя мотивировать

Управление стоимостью (#VA) — это системная дисциплина, которая связывает стратегию, операционную деятельность и финансовые результаты в единую причинно-следственную цепочку.

В отличие от подходов #EVA и #VBM, где основное внимание уделяется формулам расчёта и привязки вознаграждения к финансовым индикаторам. Фокус #VA направлен на структуру факторов стоимости и практические инструменты, которые позволяют эти факторы выявлять и развивать.

Таким образом, базовыми задачами #VA-подхода становятся:
— разложить финансовые показатели на управляемые компоненты и построить прозрачное древо факторов (от #UX до структуры капитала);
— количественно оценить чувствительность стоимости к изменениям ключевых факторов — драйверов (в т.ч. отделить шумы от сигналов для принятия опережающих решений);
— визуализировать деревья стоимости, матрицы приоритезации и алгоритмы аудита для обоснования необходимых поддерживающих действий.

Также, важно интегрировать систему управления стоимостью в регулярные управленческие процессы и настроить независимый сбор данных.

А чтобы вовлечь топ-команду, необходимо много концентрированной теории и практических кейсов.

продолжение ›››

#VA: ПОЧЕМУ, ЗАЧЕМ И КАК
управление стоимостью

Традиционные показатели (прибыль, выручка, EBITDA и рентабельность)отражают лишь текущий финансовый результат, из которых не всегда понятно создает ли компания долгосрочную ценность.

Компания может демонстрировать высокую прибыль, но при этом терять стоимость из-за:
— неэффективных инвестиций
— роста долговой нагрузки
— ухудшения конкурентных позиций
— ухудшения клиентской базы
— потери управляемости
— роста операционных рисков

Стоимость бизнеса — это интегральный показатель качества управления, устойчивости и потенциала развития.

Главный вопрос #VA — это не сколько компания зарабатывает сегодня, а сколько она будет стоить завтра (т.е. экономическая оценка актива, способного генерировать будущие денежные потоки).

‹‹‹ начало