БАЗОВЫЙ УРОВЕНЬ
В начале программы изменений важно чтобы "Быстрые победы" были безупречны, поэтому логику оценки эффектов нужно сохранять простой:
А вот чтобы исключить разногласия о том как БЫЛО, необходимо сразу фиксировать как ЕСТЬ.
Существенное дополнение в том, что БАЗОВЫЙ УРОВЕНЬ имеет две состовляющих — факт прошлого и прогноз будущего на обозримый период.
Прогноз должен включать известные сезонные колебания, ресурсные изменения оборудования в межремонтный период и прочие тренды. Таким образом, ИНЕРЦИОННЫЙ СЦЕНАРИЙ (прогноз невмешательства) может учесть одновременно несколько факторов при различных обстаятельствах.
ВЫВОДЫ: Качествено подготовленный БАЗОВЫЙ УРОВЕНЬ включает аналитику ДВУХ лет.
#BaseLine #PMO
согласованое описание атрибутов продукта на момент времениВ начале программы изменений важно чтобы "Быстрые победы" были безупречны, поэтому логику оценки эффектов нужно сохранять простой:
СТАЛО — БЫЛО = ЭФФЕКТА вот чтобы исключить разногласия о том как БЫЛО, необходимо сразу фиксировать как ЕСТЬ.
Существенное дополнение в том, что БАЗОВЫЙ УРОВЕНЬ имеет две состовляющих — факт прошлого и прогноз будущего на обозримый период.
Прогноз должен включать известные сезонные колебания, ресурсные изменения оборудования в межремонтный период и прочие тренды. Таким образом, ИНЕРЦИОННЫЙ СЦЕНАРИЙ (прогноз невмешательства) может учесть одновременно несколько факторов при различных обстаятельствах.
ВЫВОДЫ: Качествено подготовленный БАЗОВЫЙ УРОВЕНЬ включает аналитику ДВУХ лет.
#BaseLine #PMO
НАЙТИ И ПЕРЕПРЯТАТЬ
Предлагаю договорится о терминах:
«Узкое» место (также известное как «Бутылочное горлышко») — это наименее производительная процедура определяющая максимальную производительность.
При таком определение однозначно можно утверждать что:
a) «узкое» место есть ВСЕГДА
b) «узкое» место ОДНО, далее вопрос точности измерений
c) «узкое» место ОГРАНИЧИВАЕТ до места СЛЕДУЮЩЕГО за «узким» — т.е. его можно "передвинуть".
Найти «узкое» место можно и прямым наблюдением (перед ним должно быть скопление незавершенки), но узнать наверняка поможет Модель Узких Мест (к этому мы обязательно вернёмся).
Другой вопрос куда "передвинуть", и тут несколько позиций:
- LEAN предлагает в начало, чтобы исключить незавершенку;
- HoReCa в конце, для снижение влияния ошибок;
- TOC расшивать до тех пор, пока не упремся в CAPEX, за приделами срока окупаемости.
Таким образом, если создать резерв незавершенки перед «узким» местом и буфер после, то можно предложить целевым «узким» местом считать актив с максимальной стоимость.
Efficiento is...
...когда «узкое» место — это наименее производительная процедура с максимальным CAPEX
#МУМ #Bottleneck #TaktTime #OEE
Что делать если «узкое» место не на своём местеПредлагаю договорится о терминах:
«Узкое» место (также известное как «Бутылочное горлышко») — это наименее производительная процедура определяющая максимальную производительность.
При таком определение однозначно можно утверждать что:
a) «узкое» место есть ВСЕГДА
b) «узкое» место ОДНО, далее вопрос точности измерений
c) «узкое» место ОГРАНИЧИВАЕТ до места СЛЕДУЮЩЕГО за «узким» — т.е. его можно "передвинуть".
Найти «узкое» место можно и прямым наблюдением (перед ним должно быть скопление незавершенки), но узнать наверняка поможет Модель Узких Мест (к этому мы обязательно вернёмся).
Другой вопрос куда "передвинуть", и тут несколько позиций:
- LEAN предлагает в начало, чтобы исключить незавершенку;
- HoReCa в конце, для снижение влияния ошибок;
- TOC расшивать до тех пор, пока не упремся в CAPEX, за приделами срока окупаемости.
Таким образом, если создать резерв незавершенки перед «узким» местом и буфер после, то можно предложить целевым «узким» местом считать актив с максимальной стоимость.
Efficiento is...
...когда «узкое» место — это наименее производительная процедура с максимальным CAPEX
#МУМ #Bottleneck #TaktTime #OEE
🔥1
МОДЕЛЬ УЗКИХ МЕСТ
КАРТИРОВАНИЕ (#VSM) — инструмент визуализации материально-информационного потока. Подход направлен на получение данных методом прямого наблюдения.
Преимущество подхода в выстраивание потока (последовательности операций) и ритмов цепочки (тянущих и толкающих связей)
ДИАГРАММА ЯМАЗУМИ (#YChart) — визуальный инструмент балансировки ритма (времени такта) производства. Подход направлен на выравнивание продолжительности циклов в потоке. Преимущество подхода — управление составом операций на критическом пути цикла «узкого» места.
ОБЩАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ ОБОРУДОВАНИЯ (#OEE) — инструмент комплексной оценки организации работы. Подход направлен на относительную оценку распределения потерь в организации работы оборудования (...процедуры с максимальным CAPEX).
Начинать построение Модели стоит с выгрузки машинных данных. Импорт из автоматической системы обнажит вариативность циклов и "выдающиеся" часы работы. Каждый следующий подход к анализу разрушает базовые гипотезы и формирует новый потенциал.
#МУМ #VDT #5W2H
Три подхода, последовательно применение которых позволяет вывести модель на новые уровниКАРТИРОВАНИЕ (#VSM) — инструмент визуализации материально-информационного потока. Подход направлен на получение данных методом прямого наблюдения.
Преимущество подхода в выстраивание потока (последовательности операций) и ритмов цепочки (тянущих и толкающих связей)
ДИАГРАММА ЯМАЗУМИ (#YChart) — визуальный инструмент балансировки ритма (времени такта) производства. Подход направлен на выравнивание продолжительности циклов в потоке. Преимущество подхода — управление составом операций на критическом пути цикла «узкого» места.
ОБЩАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ ОБОРУДОВАНИЯ (#OEE) — инструмент комплексной оценки организации работы. Подход направлен на относительную оценку распределения потерь в организации работы оборудования (...процедуры с максимальным CAPEX).
Начинать построение Модели стоит с выгрузки машинных данных. Импорт из автоматической системы обнажит вариативность циклов и "выдающиеся" часы работы. Каждый следующий подход к анализу разрушает базовые гипотезы и формирует новый потенциал.
#МУМ #VDT #5W2H
КАРТИРОВАНИЕ (#VSM)
В сети много публикации, поэтому пропустим очевидное и исправим частые ошибки:
1. Зафиксируйте (на видное место) ЦЕЛИ ПРОЕКТА. Каждый раз при возникновение трудностей, функция Лени будет искать возможность что-то неважное отложить на "ненадолго".
2. Обозначте периметр проекта в матрице S.I.P.O.C. Для каждого этапа процесса трансформации сырья в продукт укажите компаненты (материалы, энергию) и сопутствующие (отходы) продукты.
3. Сформулируйте ЦЕННОСТЬ (какую проблему потребителя вы решаете), в терминах альтернативного решения. Вы неуникальны, всегда есть конкурент (в т.ч. outstaffing)
4. Обозначте АТРИБУТЫ безопасного ведения бизнеса — требования надзорых органов, этические нормы, то чего улучшения не должны коснутся.
5. Выберите ключевые показатели эффективности и замерьте их: как есть и целевые для проекта.
Рекомендую начинать в формате #QCDM: Качество, себестоимость, ритм производства, мотивация (текучесть персонала, вовлечённость).
В качестве эксперемента начните картирование от потребителя, это позволит уделить больше внимание трансформации продукта, а не текущему процессу.
#SIPOC #VSM #QCDM(S)
Только то, что вы ещё не зналиВ сети много публикации, поэтому пропустим очевидное и исправим частые ошибки:
1. Зафиксируйте (на видное место) ЦЕЛИ ПРОЕКТА. Каждый раз при возникновение трудностей, функция Лени будет искать возможность что-то неважное отложить на "ненадолго".
2. Обозначте периметр проекта в матрице S.I.P.O.C. Для каждого этапа процесса трансформации сырья в продукт укажите компаненты (материалы, энергию) и сопутствующие (отходы) продукты.
3. Сформулируйте ЦЕННОСТЬ (какую проблему потребителя вы решаете), в терминах альтернативного решения. Вы неуникальны, всегда есть конкурент (в т.ч. outstaffing)
4. Обозначте АТРИБУТЫ безопасного ведения бизнеса — требования надзорых органов, этические нормы, то чего улучшения не должны коснутся.
5. Выберите ключевые показатели эффективности и замерьте их: как есть и целевые для проекта.
Рекомендую начинать в формате #QCDM: Качество, себестоимость, ритм производства, мотивация (текучесть персонала, вовлечённость).
В качестве эксперемента начните картирование от потребителя, это позволит уделить больше внимание трансформации продукта, а не текущему процессу.
#SIPOC #VSM #QCDM(S)
ПРИМЕЧАНИЕ: ОТСТУПЛЕНИЕ
Разделите карту на горизонтальные зоны #SIPOC:
1. ПОСТАВЩИКИ (Объем/Ритм)
2. ЗАПАСЫ (LIFO/FIFO)
3. ПРОЦЕСС (Буфер/Процедуры)
3.1 ИЗМЕРЕНИЯ (Данные о процедуре)
4. ПОБОЧНЫЕ ПРОДУКТЫ
5. ПОТРЕБИТЕЛИ (Объем/Ритм)
Структура вынудит вас "выпрямить" процесс и увидеть его по-другому.
Используйте популярные условные обозначения и сервисы, так вам будет проще «Видеть бизнес процессы» и вовлекать других наблюдателей.
Объедините процедуры выталкивания (мат.поток) и вытягивания (инф.поток), чтобы выявить звенья цепи процесса.
Прикладные советы по картированиюРазделите карту на горизонтальные зоны #SIPOC:
1. ПОСТАВЩИКИ (Объем/Ритм)
2. ЗАПАСЫ (LIFO/FIFO)
3. ПРОЦЕСС (Буфер/Процедуры)
3.1 ИЗМЕРЕНИЯ (Данные о процедуре)
4. ПОБОЧНЫЕ ПРОДУКТЫ
5. ПОТРЕБИТЕЛИ (Объем/Ритм)
Структура вынудит вас "выпрямить" процесс и увидеть его по-другому.
Используйте популярные условные обозначения и сервисы, так вам будет проще «Видеть бизнес процессы» и вовлекать других наблюдателей.
Объедините процедуры выталкивания (мат.поток) и вытягивания (инф.поток), чтобы выявить звенья цепи процесса.
КАРТИРОВАНИЕ (#VSM)
Выберите аналитическую пару:
- ВРЕМЯ/ОШИБКА, где время - это расчетная продолжительность цикла операций, а ошибка - доля от воспроизводимой скорости.
- или MAX/OEE, где максимальная производительность оборудования, и общая эффективность соответвенно.
Обратным счётом, от наблюдаемого факта, вы получите общую оценку по каждому процессу:
ОШИБКА = ВРЕМЯ/ФАКТ
OEE = ГОДНЫЙ/MAX
Как правило, оборудование имеет разные ритмы (серии/партии) работы и требуют синхронизации в потоке. Или выранивается буферным оборудованием, а порой и просто кучками незавершенной продукции. Тогда участки со схожим ритмом приобретают вид (см. рис.)
НАБЛЮДЕНИЯ:
«В» — «узкое» место участка (#OEE)
В3 — толкающая связь, инициатива у «В»
3 — буфер, защита «В» от неготовности следующих процессов
2 — буфер, сопутствующие потери качества (отходы)
1 — буфер, защита «А» от отсутвие сырья
1А — тянущая связь, инициатива у «А»
ВА — вытягивание, запрос от «В»
#pullSystem #pushSystem
Сквозная аналитика для чайниковВыберите аналитическую пару:
- ВРЕМЯ/ОШИБКА, где время - это расчетная продолжительность цикла операций, а ошибка - доля от воспроизводимой скорости.
- или MAX/OEE, где максимальная производительность оборудования, и общая эффективность соответвенно.
Обратным счётом, от наблюдаемого факта, вы получите общую оценку по каждому процессу:
ОШИБКА = ВРЕМЯ/ФАКТ
OEE = ГОДНЫЙ/MAX
Как правило, оборудование имеет разные ритмы (серии/партии) работы и требуют синхронизации в потоке. Или выранивается буферным оборудованием, а порой и просто кучками незавершенной продукции. Тогда участки со схожим ритмом приобретают вид (см. рис.)
НАБЛЮДЕНИЯ:
«В» — «узкое» место участка (#OEE)
В3 — толкающая связь, инициатива у «В»
3 — буфер, защита «В» от неготовности следующих процессов
2 — буфер, сопутствующие потери качества (отходы)
1 — буфер, защита «А» от отсутвие сырья
1А — тянущая связь, инициатива у «А»
ВА — вытягивание, запрос от «В»
#pullSystem #pushSystem
🍓1
ОБЩАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ ОБОРУДОВАНИЯ (#OEE)
Изменения, которые мы планируем, необходимо защищать. Поэтому аргументация должна быть простой и понятной, в первую очередь инвестору.
Вы покупаете агрегат, в техническом паспорте которого указана производительность 100 тонн/час. От этой точки неопытный инвестор считает выручку, отнимает затраты и оценивает окупаемость.
Опытный инвестор закладывает график работы, техническое обслуживание и ремонты, изменение режимов под сырьё, другие виды продукции, брак и в целом загрузку (отсутствие заказа).
Продвинутый же оценивает эти потери, выбирает наиболее значимые и сопоставляет потенциальный результат улучшений с коммерческим.
В этом и скрывается сакральный закон Постоянства абсолюта: MAX=Constant
Как только коэффициент производительности пробьёт отметку в 100%, вы дискредитируете всю систему и утратите доверие инвестора.
Поэтому поиск абсолютного максимум — это отдельный анализ достоверности:
- есть Паспорт — Отлично!
- была модернизация — берём ТЗ
- не документов — берём исторический максимум устойчивой работы, и...
☝️возвращаем потери качества.
Ибо максимум — реальный, но недостижимый
#TEEP #OEE1 #OEE2
Сакральное знание Абсолюта Изменения, которые мы планируем, необходимо защищать. Поэтому аргументация должна быть простой и понятной, в первую очередь инвестору.
Вы покупаете агрегат, в техническом паспорте которого указана производительность 100 тонн/час. От этой точки неопытный инвестор считает выручку, отнимает затраты и оценивает окупаемость.
Опытный инвестор закладывает график работы, техническое обслуживание и ремонты, изменение режимов под сырьё, другие виды продукции, брак и в целом загрузку (отсутствие заказа).
Продвинутый же оценивает эти потери, выбирает наиболее значимые и сопоставляет потенциальный результат улучшений с коммерческим.
В этом и скрывается сакральный закон Постоянства абсолюта: MAX=Constant
Как только коэффициент производительности пробьёт отметку в 100%, вы дискредитируете всю систему и утратите доверие инвестора.
Поэтому поиск абсолютного максимум — это отдельный анализ достоверности:
- есть Паспорт — Отлично!
- была модернизация — берём ТЗ
- не документов — берём исторический максимум устойчивой работы, и...
☝️возвращаем потери качества.
Ибо максимум — реальный, но недостижимый
#TEEP #OEE1 #OEE2
👍1
ОБЩАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ ОБОРУДОВАНИЯ (#OEE)
Возможно кто-то скажет, что нельзя фиксировать максимум, потому что в технологии есть разница в режимах и скоростях производства:
- можно быстро на хорошом сырье и медленно на плохом
- можно быстро в тяжелоёмком продукте и медленно в легковесе
- можно быстро на востановленом ресурсе и медленно в конце межремонтного периода.
НО В ЭТОМ ПРЕИМУЩЕСТВО метода — оценивать распределение возможностей «узкого» места.
Сопоставьте выгоды: —10% от стоимости сырья или +5% к объёму производства, время на обслуживание и потери скорости, качества и т.д.. Каждый случай будет иметь свою экономику и бизнес-решение.
В тоже время максимум должен находится в зоне теоритического достижения. Чем дальше от реально достижимого значения находится максимум, тем лекомысление сотрудники относятся к цифровым значениям (потерям «узкого» места).
Ваша задача сохраннить баланс кредита доверия между Амбициями инвестора и Убежденностью персонала в достижимости значений.
Риски, возражения и аргументыВозможно кто-то скажет, что нельзя фиксировать максимум, потому что в технологии есть разница в режимах и скоростях производства:
- можно быстро на хорошом сырье и медленно на плохом
- можно быстро в тяжелоёмком продукте и медленно в легковесе
- можно быстро на востановленом ресурсе и медленно в конце межремонтного периода.
НО В ЭТОМ ПРЕИМУЩЕСТВО метода — оценивать распределение возможностей «узкого» места.
Сопоставьте выгоды: —10% от стоимости сырья или +5% к объёму производства, время на обслуживание и потери скорости, качества и т.д.. Каждый случай будет иметь свою экономику и бизнес-решение.
В тоже время максимум должен находится в зоне теоритического достижения. Чем дальше от реально достижимого значения находится максимум, тем лекомысление сотрудники относятся к цифровым значениям (потерям «узкого» места).
Ваша задача сохраннить баланс кредита доверия между Амбициями инвестора и Убежденностью персонала в достижимости значений.
ОБЩАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ ОБОРУДОВАНИЯ (#OEE)
Переведём классическую формулу оценки: OEE = A × P × Q, на язык систем учета:
A = ВРЕМЯ/КФВ, доля чистого времени работы обородувания (#КИО) от календарного фонда времени — абсолютного значения времени.
P = ФАКТ/МАХ, доля фактической скорости производства (#КПр) от максимальной. На практике, расчёт усреднёной скорости осуществляется через отношение фактического объёма к максимальному за время работы.
Q = ГОДНЫЙ/RAW, доля годного продукта (#КК) от вовлеченного сырья. Сначало может показаться излишняя технологическая "точность" — брать сырье в качестве абсолюта, но для построения сквозных моделей это необходимость: RAW = ГОДНЫЙ предыдущего процесса (N-1).
Теперь можно вернутся к беспристрастным данным систем учёта и построить баланс мощностей.
#TEEP #OEE #МУМ
Практика абсолютных значенийПереведём классическую формулу оценки: OEE = A × P × Q, на язык систем учета:
A = ВРЕМЯ/КФВ, доля чистого времени работы обородувания (#КИО) от календарного фонда времени — абсолютного значения времени.
P = ФАКТ/МАХ, доля фактической скорости производства (#КПр) от максимальной. На практике, расчёт усреднёной скорости осуществляется через отношение фактического объёма к максимальному за время работы.
Q = ГОДНЫЙ/RAW, доля годного продукта (#КК) от вовлеченного сырья. Сначало может показаться излишняя технологическая "точность" — брать сырье в качестве абсолюта, но для построения сквозных моделей это необходимость: RAW = ГОДНЫЙ предыдущего процесса (N-1).
Теперь можно вернутся к беспристрастным данным систем учёта и построить баланс мощностей.
#TEEP #OEE #МУМ
БАЛАНС МОЩНОСТЕЙ (#МУМ)
Использование сквозных значений ГОДНОГО (чёрные блоки) и МАХ (сумма блоков) позволяют использовать методы и знания картирования (#VSM). Следующая задача — обосновано "раскрасить" потери общей эффективности, начиная от наблюдаемых к расчетным:
1. Потери Качества (красные блоки) в цепочке — это сугубо бухгалтерский учёт «вошло-вышло», включая утруску, усушку, угар.
2. Потери технической готовности (КТГ) — плановое обслуживание (ППР) и внеплановые ремонты (ВПР), полезно выделить из КИО отдельно (их учёт как правило ведётся персоналом).
2. Чистое время работы (КИО) редко отслеживает с высокой точностью, но его можно отследить через профиль энергопотребление оборудования.
4. Потери скорости (#КПр) оцениват обратным вычетом из общей эффективности (ФАКТ объема снизу, КИО время сверху).
Распределив потери в модели мы наблюдаем «узкое» место (на рис. «С») и потенциал для улучшений.
Формула расчёта потерь внутри участкаИспользование сквозных значений ГОДНОГО (чёрные блоки) и МАХ (сумма блоков) позволяют использовать методы и знания картирования (#VSM). Следующая задача — обосновано "раскрасить" потери общей эффективности, начиная от наблюдаемых к расчетным:
1. Потери Качества (красные блоки) в цепочке — это сугубо бухгалтерский учёт «вошло-вышло», включая утруску, усушку, угар.
2. Потери технической готовности (КТГ) — плановое обслуживание (ППР) и внеплановые ремонты (ВПР), полезно выделить из КИО отдельно (их учёт как правило ведётся персоналом).
2. Чистое время работы (КИО) редко отслеживает с высокой точностью, но его можно отследить через профиль энергопотребление оборудования.
4. Потери скорости (#КПр) оцениват обратным вычетом из общей эффективности (ФАКТ объема снизу, КИО время сверху).
Распределив потери в модели мы наблюдаем «узкое» место (на рис. «С») и потенциал для улучшений.
ЭФФЕКТИВНЕНЬКО
БАЛАНС МОЩНОСТЕЙ (#МУМ) Формула расчёта потерь внутри участка Использование сквозных значений ГОДНОГО (чёрные блоки) и МАХ (сумма блоков) позволяют использовать методы и знания картирования (#VSM). Следующая задача — обосновано "раскрасить" потери общей…
АНАЛИЗ «УЗКОГО» МЕСТА (#МУМ)
В нашем примере (рис.) линию ограничивает процесс «С». Любые изменения в процессах «А» и «В» несут локальные улучшения, т.к. без сквозного эффекта.
В тоже время, улучшения функции качества «С» и «D» повышают итоговый выход годного продукта.
Также, значительное количество потерь по технической готовности (ВПР) в процессе «С». Соответсвенно, напрашивается пересмотр стратегий обслуживания:
✔️ изменение состава работ ППР по результатам анализа статистики отказов (#RCA)
✔️ изменение периодичности ППР (сокращение времени простоя за счёт готовности к ремонту)
✔️ изменение методов диагностики (поиск точек контроля тех. состаянии — остановки по выработке)
✔️ эксплуатация до отказа, в т.ч. предупредительный ремонт узла по факту выхода элемента.
После снижения влияния фактора ВПР, откроются возможности (#YChart) для работы с ППР и КИО, которые вероятно потребуют привлечение ресурсов. Поэтому важно понимание «потолка» — места следующее за «узким».
На примере это процесс «В».
Таким образом, потенциал например резервирования агрегатов процесса «С» будет ограничен процессом «B» и на этом строится экономика решения:
Эффект «В - С» > Доп.ресурс «С»
В тоже время, можно увеличить потенциал процесса «В» (ВПР и КИО), но он ограничен потенциалам «А», расшивка которого приведёт нас к «D» или «С», в зависимости от принятого ранее решения.
#RCM³ #FPY (#YIELD) #SMED
Анализ «потолка» и построение последовательных гипотезВ нашем примере (рис.) линию ограничивает процесс «С». Любые изменения в процессах «А» и «В» несут локальные улучшения, т.к. без сквозного эффекта.
В тоже время, улучшения функции качества «С» и «D» повышают итоговый выход годного продукта.
Также, значительное количество потерь по технической готовности (ВПР) в процессе «С». Соответсвенно, напрашивается пересмотр стратегий обслуживания:
✔️ изменение состава работ ППР по результатам анализа статистики отказов (#RCA)
✔️ изменение периодичности ППР (сокращение времени простоя за счёт готовности к ремонту)
✔️ изменение методов диагностики (поиск точек контроля тех. состаянии — остановки по выработке)
✔️ эксплуатация до отказа, в т.ч. предупредительный ремонт узла по факту выхода элемента.
После снижения влияния фактора ВПР, откроются возможности (#YChart) для работы с ППР и КИО, которые вероятно потребуют привлечение ресурсов. Поэтому важно понимание «потолка» — места следующее за «узким».
На примере это процесс «В».
Таким образом, потенциал например резервирования агрегатов процесса «С» будет ограничен процессом «B» и на этом строится экономика решения:
Эффект «В - С» > Доп.ресурс «С»
В тоже время, можно увеличить потенциал процесса «В» (ВПР и КИО), но он ограничен потенциалам «А», расшивка которого приведёт нас к «D» или «С», в зависимости от принятого ранее решения.
#RCM³ #FPY (#YIELD) #SMED
ДИАГРАММА ЯМАЗУМИ (#YChart)
⚠️
Диаграмма отражает суммарное время цикла работ по процессам (этапам производства), где наиболее длительное время цикла обуславливает ритм производства (время такта).
Изначально, диаграмма применялась на дифференцированых линиях (поток единичных изделий) при планирование производительности “конвейера”.
За счёт переспределения операций между рабочими точками снижается сумма операций в наибольшем цикле и сокращается время такта.
На примере в левой части диаграммы, ритм производства зависит от цикла (суммы) операций на точке В.
Передав операцию 5 на А и операцию 10 на С, сокращается (сумма) цикл В и «узким» местом, органичивающим ритм, становится точка D — правая часть диаграммы.
Таким образом, #YChart позволяет делить производительность процесса на операции и управлять «узким» местом посредством передачи операций и создания дополнительных точек.
⚠️
Используемые термины и опредения авторские, отличаются от популяризиваныхДиаграмма отражает суммарное время цикла работ по процессам (этапам производства), где наиболее длительное время цикла обуславливает ритм производства (время такта).
Изначально, диаграмма применялась на дифференцированых линиях (поток единичных изделий) при планирование производительности “конвейера”.
За счёт переспределения операций между рабочими точками снижается сумма операций в наибольшем цикле и сокращается время такта.
На примере в левой части диаграммы, ритм производства зависит от цикла (суммы) операций на точке В.
Передав операцию 5 на А и операцию 10 на С, сокращается (сумма) цикл В и «узким» местом, органичивающим ритм, становится точка D — правая часть диаграммы.
Таким образом, #YChart позволяет делить производительность процесса на операции и управлять «узким» местом посредством передачи операций и создания дополнительных точек.
🔥1🍓1
ДИАГРАММА ЯМАЗУМИ (#YChart)
Позже, практика распространилась на непрерывные процессы производства, разделяя технологию на стадии — выглядит это как:
— прогревать сырье перед печью,
— перемешивать шихту в дороге,
— недокатывать между клетями,
— создавать на линии «карманы»
В общем подготовка, доводка и выравнивание нагрузки.
Можно выделить ещё два принципа для «узкого» места:
Всё что можно делать раньше, должно быть сделано заранее (в идеале у поставщика)
Всё что можно делать вне «узкого» места, нужно смещать по потоку (до момента миграции «узкого места»)
Всё что можно не делать, не делайте
(C) IKEA 😁
Меня за это придадут анафеме,
но НЕ НУЖНО биться за годный с ПЕРВОГО предъявления теряя производительность линии, если можно в сторонке изделие довести “напильником”.
Еще два с половиной принципа для «узкого» местаИзначально, диаграмма применялась на дифференцированых линиях...
Позже, практика распространилась на непрерывные процессы производства, разделяя технологию на стадии — выглядит это как:
— прогревать сырье перед печью,
— перемешивать шихту в дороге,
— недокатывать между клетями,
— создавать на линии «карманы»
В общем подготовка, доводка и выравнивание нагрузки.
Можно выделить ещё два принципа для «узкого» места:
Всё что можно делать раньше, должно быть сделано заранее (в идеале у поставщика)
Всё что можно делать вне «узкого» места, нужно смещать по потоку (до момента миграции «узкого места»)
Всё что можно не делать, не делайте
(C) IKEA 😁
Меня за это придадут анафеме,
но НЕ НУЖНО биться за годный с ПЕРВОГО предъявления теряя производительность линии, если можно в сторонке изделие довести “напильником”.
ВСЁ ЛЕГКО И ПОНЯТНО, В ТЕОРИИ
В тесной кухне, без перекуров, переналадок и простоев, работают четыре юных предпринимателя:
Фонд рабочего времени: 2400 мин.
(5 дн. × 8 час × 60 мин.)
Доступный рынок на неделю:
Вареники: 100 шт. (цена 90 руб./шт.)
Пелемени: 50 шт. (цена 100 руб./шт.)
Постоянные затраты на зарплату уборщице, электричество, аренду помещения и прочее: 6 000 руб./нед.
Переменные затраты на материалы:
- сырье по 20 руб. за порцию
- упаковка для вареников 5 руб./шт.
Порядок сборки изделия представлен на схеме
ВОПРОС:
1. Какую максимальную прибыль может заработать компания за неделю?
2. Что необходимо изменить, что бы увеличить прибыль?
#TestDriveThinking
Задача для решения в уме, помните об этом когда рука потянется к калькулятору или мышь к ExcelВ тесной кухне, без перекуров, переналадок и простоев, работают четыре юных предпринимателя:
Фонд рабочего времени: 2400 мин.
(5 дн. × 8 час × 60 мин.)
Доступный рынок на неделю:
Вареники: 100 шт. (цена 90 руб./шт.)
Пелемени: 50 шт. (цена 100 руб./шт.)
Постоянные затраты на зарплату уборщице, электричество, аренду помещения и прочее: 6 000 руб./нед.
Переменные затраты на материалы:
- сырье по 20 руб. за порцию
- упаковка для вареников 5 руб./шт.
Порядок сборки изделия представлен на схеме
ВОПРОС:
1. Какую максимальную прибыль может заработать компания за неделю?
2. Что необходимо изменить, что бы увеличить прибыль?
#TestDriveThinking
ДИАГРАММА ГАНТА (#Gantt)
Если #YChart разместить вертикально, то становится более очивидным сходство с диаграммой Ганта, а значит применимы подходы к управлению и методы оптимизации:
#SIC: Контроль коротких интервалов — система эскалации проблем на критическом пути
#TWI: Обучение в производстве — снижение влияния ошибок за счёт управления буфером критецеской цепи
#SMED: Быстрая перенадка, помимо разделения операций на внешние и внутренние, SMED обладает широкой базой прикладных приёмов снижения времени внутренних операции
#SOP: Стандартизация операционных процедур — визуализация критичных операций для накопления знаний о процессе и стандартизации лучшей практики
Скрытые свойства Ямазуми Если #YChart разместить вертикально, то становится более очивидным сходство с диаграммой Ганта, а значит применимы подходы к управлению и методы оптимизации:
#SIC: Контроль коротких интервалов — система эскалации проблем на критическом пути
#TWI: Обучение в производстве — снижение влияния ошибок за счёт управления буфером критецеской цепи
#SMED: Быстрая перенадка, помимо разделения операций на внешние и внутренние, SMED обладает широкой базой прикладных приёмов снижения времени внутренних операции
#SOP: Стандартизация операционных процедур — визуализация критичных операций для накопления знаний о процессе и стандартизации лучшей практики
ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ ФАКТОР —
Ещё один рычаг снижения вариативности на «узком» месте это человек. Труд человека универсален, поэтому в любой непонятной ситуации мы назначаем ответственного ☺️
Человек (пока ещё) быстрее систем адаптируется к новым условиям и меняющимся обстоятельствам. Зачастую именно он является источником улучшений в процессе, но сейчас мы говорим об «узком» месте, к которому приковано внимание всех.
Когда творчество по оптимизации процесса возложенно на окружающих, можно приступить к исключению влияния человека из процесса:
#BAKA-YOKE: Практика защиты от (дурака) опастных действий
#POKA-YOKE: Практика защиты от (ошибки) некорректный действий
#CHAKU-CHAKU: Практика (автономизации) исключения оператора из машинного времени процееса
Как и практики SMED, интернет пестрит подробными примерами, их остаётся лишь бережно собирать в корпоративную базу знаний (#BoK)
https://youtube.com/shorts/FZis55Agnkw?feature=shared
https://youtube.com/shorts/fW3bwW9MAK4?feature=shared
https://youtu.be/WnJpIUv48Os?feature=shared
https://youtube.com/shorts/LfFc_otTxs0?feature=shared
https://youtu.be/oUjlDUR3Uig?feature=shared
https://youtu.be/OI9mY3IrOC0?feature=shared
https://youtu.be/YHiwjrUENMA?feature=shared
Источник вредного воздействия Ещё один рычаг снижения вариативности на «узком» месте это человек. Труд человека универсален, поэтому в любой непонятной ситуации мы назначаем ответственного ☺️
Человек (пока ещё) быстрее систем адаптируется к новым условиям и меняющимся обстоятельствам. Зачастую именно он является источником улучшений в процессе, но сейчас мы говорим об «узком» месте, к которому приковано внимание всех.
Когда творчество по оптимизации процесса возложенно на окружающих, можно приступить к исключению влияния человека из процесса:
#BAKA-YOKE: Практика защиты от (дурака) опастных действий
#POKA-YOKE: Практика защиты от (ошибки) некорректный действий
#CHAKU-CHAKU: Практика (автономизации) исключения оператора из машинного времени процееса
Как и практики SMED, интернет пестрит подробными примерами, их остаётся лишь бережно собирать в корпоративную базу знаний (#BoK)
https://youtube.com/shorts/FZis55Agnkw?feature=shared
https://youtube.com/shorts/fW3bwW9MAK4?feature=shared
https://youtu.be/WnJpIUv48Os?feature=shared
https://youtube.com/shorts/LfFc_otTxs0?feature=shared
https://youtu.be/oUjlDUR3Uig?feature=shared
https://youtu.be/OI9mY3IrOC0?feature=shared
https://youtu.be/YHiwjrUENMA?feature=shared
YouTube
Pruebas con poka Yoke 510 (C3-C4)
Prueba de sensado y diagrama eléctrico en protoboard
НЕВЫМЫШЛЕННЫЕ ИСТОРИИ
Аркадий долго не мог понять как бизнес модель «All inclusive» в турецких отелях противостоит алкогольным амбициями туристов. Желание вернуть стоимость путёвки посредством потребления затмевает разум многих.
Очередной раз, наблюдая очередь страждущих, Аркадий ощутил момент слияния знаний с обстоятельствами — скорость потребления алкоголя ограничена не желанием гостей, а количеством барменов. А если точнее, то методами подачи и операциями в внутри самого цикла.
Аркадий, будучи предпринимателем, с нескрываемым удовольствием наблюдал как порой неумелый флейринг искусно тянет драгоценные минуты. Изящный пример управления «узким» местом сразил Аркадия в самое сердце ❤️
#Bottleneck #МУМ #NonFictional
Аркадий долго не мог понять как бизнес модель «All inclusive» в турецких отелях противостоит алкогольным амбициями туристов. Желание вернуть стоимость путёвки посредством потребления затмевает разум многих.
Очередной раз, наблюдая очередь страждущих, Аркадий ощутил момент слияния знаний с обстоятельствами — скорость потребления алкоголя ограничена не желанием гостей, а количеством барменов. А если точнее, то методами подачи и операциями в внутри самого цикла.
Аркадий, будучи предпринимателем, с нескрываемым удовольствием наблюдал как порой неумелый флейринг искусно тянет драгоценные минуты. Изящный пример управления «узким» местом сразил Аркадия в самое сердце ❤️
#Bottleneck #МУМ #NonFictional
❤4
ПОНЯТЬ, ПРИНЯТЬ И ПРОСТИТЬ
Человек всегда совершает ошибки, с этим нужно смерится. Даже если ваш сотрудник путем долгих практик придёт к совершенству, то он либо пойдёт на повышение, либо на другую работу (т.к. эту знает в совершенстве), а может и в другую компанию потому что вы не предложили ему что-то из первых двух. И цикл повторится.
Понимая это, логично готовится к уходу/приходу нового сотрудника заранее:
✅ ЧаВо (#FAQ) — Часто задаваемые Вопросы. Шутка ли, но люди увольняющиеся в течение года, принемаю это решение в первый месяц. Человек на новом месте (в новой задаче) дизоринтирован и может пропустить очевидное, явно сказаное или даже записаное на обратной стороне. К тому же, вся коммуникация, обучение и информирование проведеное ранее не доступны для сотрудника принятому сегодня.
См. #Адаптиция
✅ Чек-лист (#CheckList) — перечень контроля, список часто совершаемых ошибок и/или критические моменты качества. Универсальный инструмент, использую для самопроверки, отправляю при работе с новой командой, делигируя важные или регулярные задач и т.д. и т.п. вплоть до фиксации критериев приёмки объекта на разных языках СНГ.
✅ Визуальный стандарт (#5S) — наглядно изображение (контур/ схема/ фото) целевого состояния — как правильно. Бинарные стандарты дополнительно отражают и как неправильно, но такая практика встречается всё реже. В конечном счете, оба формата сохранения знаний я бы отнёс к методам визуального менеджмента (#VM)
✅ СОП (#SOP) — страндартизированая операционная процедура, объеденияет визуальный стандарт (схема/фото) и (а-ля чек-лист) наилучший порядок действий. Обязательным атрибутом СОП является воспроизводимое время цикла. Также, могут быть добавлены источники рисков, приёмы, аспекты качества и безопасности. СОП можно усиливать защитами (#POKA) и подсказчиками (Put/Pick to Light)
✅ КПВО (#SWCC) — карта пошагового выполнения операций. Как правило, это набор СОП разделенных в рабочем пространстве или между исполнителями. Карта может содержать план/схему рабочих точек и маршрут между ними, а также сетевую диаграмму или #Gantt. Существенный эффект привносит чек-лист подготовки к началу работ (#WFP).
✅ ТехКарта (#BOM) — ведомость материалов и услуг. Встречается как самостоятельный инструмент, но чаще это органичное продолжение КПВО. Ведомость содержит номенклатуры материалов и ресурсы квалификации, что позволяет планировать, управлять заказами, настраивать, моделировать (#CBOM), оценивать и сравнивать результаты.
Управление такими лотами в ручную (а-ля .xls) скорее исключение, поэтому данную практику справедливо относить к точкам входа в цифровизацию.
Как вы думаете а ваш подрядчик/ субподрядчик использует какие-либо инструменты подготовки персонала или обучает на вашем проекте?
#TWI #BoK #DigitalEntry
Задумайтесь, 50% успеха миллиардных проектов зависит от разнорабочих субподрядчика Человек всегда совершает ошибки, с этим нужно смерится. Даже если ваш сотрудник путем долгих практик придёт к совершенству, то он либо пойдёт на повышение, либо на другую работу (т.к. эту знает в совершенстве), а может и в другую компанию потому что вы не предложили ему что-то из первых двух. И цикл повторится.
Понимая это, логично готовится к уходу/приходу нового сотрудника заранее:
✅ ЧаВо (#FAQ) — Часто задаваемые Вопросы. Шутка ли, но люди увольняющиеся в течение года, принемаю это решение в первый месяц. Человек на новом месте (в новой задаче) дизоринтирован и может пропустить очевидное, явно сказаное или даже записаное на обратной стороне. К тому же, вся коммуникация, обучение и информирование проведеное ранее не доступны для сотрудника принятому сегодня.
См. #Адаптиция
✅ Чек-лист (#CheckList) — перечень контроля, список часто совершаемых ошибок и/или критические моменты качества. Универсальный инструмент, использую для самопроверки, отправляю при работе с новой командой, делигируя важные или регулярные задач и т.д. и т.п. вплоть до фиксации критериев приёмки объекта на разных языках СНГ.
✅ Визуальный стандарт (#5S) — наглядно изображение (контур/ схема/ фото) целевого состояния — как правильно. Бинарные стандарты дополнительно отражают и как неправильно, но такая практика встречается всё реже. В конечном счете, оба формата сохранения знаний я бы отнёс к методам визуального менеджмента (#VM)
✅ СОП (#SOP) — страндартизированая операционная процедура, объеденияет визуальный стандарт (схема/фото) и (а-ля чек-лист) наилучший порядок действий. Обязательным атрибутом СОП является воспроизводимое время цикла. Также, могут быть добавлены источники рисков, приёмы, аспекты качества и безопасности. СОП можно усиливать защитами (#POKA) и подсказчиками (Put/Pick to Light)
✅ КПВО (#SWCC) — карта пошагового выполнения операций. Как правило, это набор СОП разделенных в рабочем пространстве или между исполнителями. Карта может содержать план/схему рабочих точек и маршрут между ними, а также сетевую диаграмму или #Gantt. Существенный эффект привносит чек-лист подготовки к началу работ (#WFP).
✅ ТехКарта (#BOM) — ведомость материалов и услуг. Встречается как самостоятельный инструмент, но чаще это органичное продолжение КПВО. Ведомость содержит номенклатуры материалов и ресурсы квалификации, что позволяет планировать, управлять заказами, настраивать, моделировать (#CBOM), оценивать и сравнивать результаты.
Управление такими лотами в ручную (а-ля .xls) скорее исключение, поэтому данную практику справедливо относить к точкам входа в цифровизацию.
Как вы думаете а ваш подрядчик/ субподрядчик использует какие-либо инструменты подготовки персонала или обучает на вашем проекте?
#TWI #BoK #DigitalEntry
👍1
ОБУЧЕНИЕ В ПРОИЗВОДСТВЕ (#TWI)
Программа TWI была сформирована в период второй мировой — время критического дифицита рабочих профессий. Но как методика широкую известность она получила после всеобщего увлечения TPS (Toyota).
По большому счету, методика делится на принципы управления #SMP и сам подход к обучению #TWI
Эффективность подхода заявлена в том, что обучение происходит сразу на действующей линии — первую операцию цикла выполняет Ученик, заканчивает цикл Наставник:
— если Ученик ошибается, то квалификации Наставника и резерва времени до значений Такта (#YChart) достаточно чтобы исправить ошибку.
— если Ученик стабильно повторяет операцию без ошибок, то добавляется следующая, и так постепенно Ученик замещет Наставника.
Но как быть с «узким» местом, где нет резерва времени (Такт—Цикл)?
а) Получить квалификацию вне производственной линии, на учебном стенде (сейчас #VR/AR-тренажёре)
b) Получить квалификацию вне «узкого» места, на производственной линии.
😲 А так можно было?
Судите сами, квалификация — это набор знаний и навыков. Навык — это набор привычек, а привычка — это действия выполняемые неосознанно (на автоматизме) — результат тысячи повторений.
Таким образом, актуальный вопрос — ни как получить квалификацию, а когда она будет востребована или что сделать сейчас, чтобы закрыть вопрос в будущем. Вы уже знаете где «узкое» место и мы понимаем что сотрудники от туда уйдут. Осталось уточнить кто их заменит и как они сейчас повышают квалификацию.
В ином случае, на третьем Почему вы снова услышите: «Низкая квалификация персонала».
#PDP #5Whys #Bottleneck #SOP
Кто платит за ошибки персонала Программа TWI была сформирована в период второй мировой — время критического дифицита рабочих профессий. Но как методика широкую известность она получила после всеобщего увлечения TPS (Toyota).
По большому счету, методика делится на принципы управления #SMP и сам подход к обучению #TWI
Эффективность подхода заявлена в том, что обучение происходит сразу на действующей линии — первую операцию цикла выполняет Ученик, заканчивает цикл Наставник:
— если Ученик ошибается, то квалификации Наставника и резерва времени до значений Такта (#YChart) достаточно чтобы исправить ошибку.
— если Ученик стабильно повторяет операцию без ошибок, то добавляется следующая, и так постепенно Ученик замещет Наставника.
Но как быть с «узким» местом, где нет резерва времени (Такт—Цикл)?
а) Получить квалификацию вне производственной линии, на учебном стенде (сейчас #VR/AR-тренажёре)
b) Получить квалификацию вне «узкого» места, на производственной линии.
😲 А так можно было?
Судите сами, квалификация — это набор знаний и навыков. Навык — это набор привычек, а привычка — это действия выполняемые неосознанно (на автоматизме) — результат тысячи повторений.
Таким образом, актуальный вопрос — ни как получить квалификацию, а когда она будет востребована или что сделать сейчас, чтобы закрыть вопрос в будущем. Вы уже знаете где «узкое» место и мы понимаем что сотрудники от туда уйдут. Осталось уточнить кто их заменит и как они сейчас повышают квалификацию.
В ином случае, на третьем Почему вы снова услышите: «Низкая квалификация персонала».
#PDP #5Whys #Bottleneck #SOP
ПЯТЬ ПОЧЕМУ И ЧТО ЕЩЁ (#5Whys)
5Почему — метод поиска первичных причин, посредством глубинного интервью и выстраивания причино-следственных связей. Считается что каждый последующий вопрос: «Почему?», приближает исследователя к источнику проблемы.
На практике, результаты метода ограничены:
— субъективной оценкой взаимосвязей (архитектура сильно зависит от автора и его способности выйти за пределы собственных знаний)
— тенденцией к упрощению (поиск единственного источника первопричины — корневой проблемы).
И если работой в группе фактор субъективной оценки можно снизить, то желание упростить только усиливается.
Природа «Авось» такова, что мы признаем вариативность среды,
но надеямся на одно изменение за раз. И каждый раз, когда нора оказывается чуть уже, а медведь чуть шире — Винни Пух застревает.
Таким образом, справедливо утверждать что Проблема — это стечение двух и более вариативностей. Следовательно, каждый вопрос «Почему?» имеет более одного ответа (с разными уровнями вероятности)
Теперь, при необходимости поиска альтернативных ответов — «Что ещё?», работа в группе скорее становятся преимуществом метода.
К каждому варианту ответа задаем свой вопрос «Почему», но доколе?
Надежда найти пероворичину утрачена, ответы умножаются с каждым новым Почему, и кажется процесс не остановить.
Какой бы не была корневая причина, вы обладаете ограничеными возможностями. И когда причины выходят за пределы вашего влияния — исследования можно прекращать.
Устранить первопричину удел идеалистов, данный подход несёт сугубо прикладной характер — оперативно снизить степень воздействия проблемы.
Т.к. в пределах влияния находятся только следствия первопричин, то разрабатывать контрмеры уместно как крайним, так и промежуточным. Причём направлены они могут быть
на снижение:
— вероятности
— вариативности
— критичности
— внезапности.
И вот, у вас не какое-то идеальное конечное решение (#ИКР), а целый набор сценариев с различным уровнем стоимости и надёжности.
#RCA #Fishbone #FMECA
Чем проще техника, тем поверхостнее практика5Почему — метод поиска первичных причин, посредством глубинного интервью и выстраивания причино-следственных связей. Считается что каждый последующий вопрос: «Почему?», приближает исследователя к источнику проблемы.
На практике, результаты метода ограничены:
— субъективной оценкой взаимосвязей (архитектура сильно зависит от автора и его способности выйти за пределы собственных знаний)
— тенденцией к упрощению (поиск единственного источника первопричины — корневой проблемы).
И если работой в группе фактор субъективной оценки можно снизить, то желание упростить только усиливается.
Природа «Авось» такова, что мы признаем вариативность среды,
но надеямся на одно изменение за раз. И каждый раз, когда нора оказывается чуть уже, а медведь чуть шире — Винни Пух застревает.
Таким образом, справедливо утверждать что Проблема — это стечение двух и более вариативностей. Следовательно, каждый вопрос «Почему?» имеет более одного ответа (с разными уровнями вероятности)
Теперь, при необходимости поиска альтернативных ответов — «Что ещё?», работа в группе скорее становятся преимуществом метода.
К каждому варианту ответа задаем свой вопрос «Почему», но доколе?
Надежда найти пероворичину утрачена, ответы умножаются с каждым новым Почему, и кажется процесс не остановить.
Какой бы не была корневая причина, вы обладаете ограничеными возможностями. И когда причины выходят за пределы вашего влияния — исследования можно прекращать.
Устранить первопричину удел идеалистов, данный подход несёт сугубо прикладной характер — оперативно снизить степень воздействия проблемы.
Т.к. в пределах влияния находятся только следствия первопричин, то разрабатывать контрмеры уместно как крайним, так и промежуточным. Причём направлены они могут быть
на снижение:
— вероятности
— вариативности
— критичности
— внезапности.
И вот, у вас не какое-то идеальное конечное решение (#ИКР), а целый набор сценариев с различным уровнем стоимости и надёжности.
#RCA #Fishbone #FMECA