ПРИТЧА О «ПРОХОДИМЦАХ»
насмотренность и расчёт

Отец завещает своим трем сыновьям табун из 17 лошадей:
🧔‍♂ первому сыну 1/2 табуна
👨‍🦰 второму 1/3 от табуна
👨‍🦱 третьему 1/9 часть табуна.

Братья долго не могли договориться как делить, чтобы исполнить завет отца и каждого устраивала его доля.
Мимо проезжающий странник, как раз застал их на этапе мордобоя активной фазы переговоров и предложил добавить свою лошадь к их табуну, чтобы осуществить раздел.

Не скрывая скепсиса (но и не видя другого выхода), братья прислушались к странному совету:
🧔‍♂ первому отдали 1/2 — 9 🐴
👨‍🦰 второму 1/3 — 6 🐴
👨‍🦱 третьему 1/9 — 2 🐴
Итого: 17 голов 🤝
Братья были довольны, а странник продолжил путь, на своей лошади 🐴

Знания и насмотренность позволяют добавлять элементы, чтобы придать деятельности смысл и целостность. Когда есть целостность, смысл не зависит от элементов.

Наверное, пора брать деньги за случайные #консультации 😊

РЫНОК КОНСАЛТИНГА СЕГОДНЯ
Сказ об утраченном success fee

Собрать команду консультантов сегодня, всё равно что искать психолога на «Авито» — задача с жирной звёздочкой.

Забавно, что один и тот же «стратегический консалтинг» может стоить 150 тысяч или 15 миллионов рублей в неделю. И нет гарантий, что на руках у вас не окажется экспертиза от студентов с кейс-чемпионата.

«Большая четвёрка» — тоже не выход, скорее всего, ваш проект «заделегируют» на столько, что в лучшем случае получите команду джунов-авантюристов с ChatGPT наперевес.

Все обещают исключительный результат, но в итоге лишь красивые слайды (в которых можно найти имя прошлого заказчика), пустые передовые метрики и счёт на оплату.

А ведь настоящий консалтинг — даже не про насмотренность и знания. Не про «мы знаем как они это делают и вам советуем», а про «мы всё проверим и рассчитаем для вас».

Где индивидуальный подход, а с ним и ответственность за результаты проекта? Куда пропала готовность идти с заказчиком до конца? Сегодняшний рынок превратился в ярмарку самоуверенных «гуру», где главный китч — количество адаптированных слайдов из внутренней базы знаний.

ЧТО ДЕЛАТЬ?
Создавать функцию заказчика — из тех же выходцев или практиков, которые не позволят дурить голову собственнику, могут вовремя распознать инфоцыган и чётко формулировать потребность проекта, защищая бюджет как собственный.

Важно понимать, что даже хороший консалтинг — это гусарский полк. Быстро, красиво, эффектно, но в затяжном бою бесполезно. Стоит ли говорить о долгосрочных проектах и трансформации бизнес модели.

КСТАТИ, ДЖУНЫ-АВАНТЮРИСТЫ
инструкция к применению

Команда OpenAI (создатели ChatGPT, на минуточку) собрала бесплатную библиотеку из более чем 300 промтов для разных профессий (от маркетолога до разработчика), где для каждой роли есть инструкции и сценарии применения.

Все промты на английском (если необходимо, переводятся прямо в ИИ), также прекрасно работают с Gemini, DeepSeek, Qwen, Claude и т.д..
По сути, это уже не творческие наработки или авторские лайфхаки, а системный гайд — лучший из лучших, по версии разработчика.

С таким подспорьем, любознательный джун может не только превзойти своего сеньёра, но и получить полный сценарий задач по проекту.
То есть, как минимум раздувать щеки мимикрировать под сеньёра-помидора на тестовых кейса собеседования 😜
Уп-с

#junior2sinior

ЦИФРОВИЗАЦИЯ ПОСРЕДСТВЕННОСТИ
или смена парадигм управления

Помню как нервно хихикал, когда на Почте России внедрили электронную очередь, вместо того чтобы ускорить сервис 🤦‍♂ Серьёзно, после 40 минут ожидания, продажа консерв выглядит как хороший лайфхак.

А теперь Zoom запускает ИИ-аватар, который создает фотореалистичное изображение, повторяющее мимику и движения. CEO Zoom обещает что в будущем у каждого будет цифровой двойник, который сможет отвечать на типовые вопросы.

Ирония в том, что Zoom решает не ту проблему. 80% созвонов вообще не нужны, а «типовые» вопросы могут быть сняты одной коммуникацией.
Главная проблема частых созвонов — это размазывание ответственности.

Кажется, что вслед за эпохой «красных директоров» завершается эпоха «личного лидерства». Это не про супер менеджеров или всезнающих оракулов, эта эпоха тех, кто принимает решение — берет ответственность за результат.

Есть шанс запрыгнуть в уходящий поезд и перенять полезные навыки у ярких лидеров дня сегодняшнего.

АРХЕТИПЫ ЛИДЕРСТВА
с живыми примерами

ВИЗИОНЕР — лидер формулирует и транслирует вдохновляющее видение будущего, задаёт направление движения, но делегирует команде выбор конкретных способов достижения цели.
Навык: Выделять устойчивые сигналы грядущих трендов, до того как они станут мейнстримом.
Пример: Дженсен Хуанг (Jensen Huang, CEO NVIDEA) вывел компанию из ниши видеокарт в лидеры систем искусственного интеллекта.

КОУЧ (ТРЕНЕР) — лидер фокусируется на развитии сотрудников и раскрытии потенциала коллектива, задаёт команде правильные вопросы, побуждая их самостоятельно находить ответы и делать выводы.
Навык: Самодисциплина — важно предоставить сотрудникам время перезарядится, оберегать выходные и нерабочие часы.
Пример: Джейн Фрейзер (Jane Fraser, CEO Citigroup) запретила Zoom-встречи по пятницам, одной из первых внедрила фиксированные планы и гибридный график работы.

ЗАДАЮЩИЙ РИТМ — лидер устанавливает новые стандарты, стремлением к непрерывному совершенству и постоянным давлением на команду для максимального результата.
Навык: Не важно чего ты достиг, важно чему ты научился
Пример: Сатья Наделла (Satya Nadella, CEO Microsoft) заменил рейтинги сотрудников на культуру обучения и коллаборации.

СЛУЖАЩИЙ — лидер направляет свои усилия на устранение препятствий и решение системных проблем. Много внимания уделяет членам команды, чтобы лучше понимать их потребности и мотивацию.
Навык: Genchi #Genbutsu (япон. «иди и смотри») — чтобы понять ситуацию, нужно наблюдать за тем, что происходит на месте.
Пример: Мэри Барра (Mary Barra, CEO General Motors) проводит большую часть времени в #gemba, на заводах компании.

АВТОКРАТ — лидер концентрирует управление в своих руках, принимает решения единолично и требует от команды точного исполнения указаний.
Навык: Принимать решение (и последствия) по необратимым вопросам.
Пример: Дэниел Эк (Daniel Ek, CEO Spotify) ввёл систему миссий для директоров, в случае провала миссии директор покидает компанию.

ТРАНСФОРМАТОР — лидер меняет (создает новую, обеспечивая максимальную успешность текущей) стратегию компании и команды.
Навык: Отсекать то, что не вписывается в целевой образ.
Пример: Кэрол Томе (Carol Tome, CEO UPS) — по сей день выстраивает из гиганта а-ля «Почта России» финансово успешный бизнес.

КОЛЛАБОРАТОР — лидер вовлекает каждого члена команды, старается использовать уникальные (незаявленные) таланты, с целью получения синергии.
Навык: Перестроить совещание так, чтобы даже самые глубокие интроверты могли высказаться.
Пример: Сундар Пичай (Sundar Pichai, CEO Google) — с командой Chrome создали лучший браузер, практически в партизанском режиме.

ТАКТИКА ДЛЯ НОВИЧКА
вызов для старичка

Вчера обсуждал с новой командой развития (резервисты CEO-3) тактику и цели проекта. Сформулировал так ёмко, что грех не записать:

Эффективность = Результат / Ресурс

В «узком месте» ростим Результат,
в остальных снижаем Ресурс.

«Ха, открыл Америку!», — скажете вы и будете совершенно правы — это базовый принцип для большинства производственных систем.

Но скажите мне, с чего вдруг процессы управления стали функциями? И когда система менеджмента превратилась в конфедерацию «независимых штатов»?
Как-то незаслуженно забыт данный принцип в практике развития бизнес-систем. От этого и весь дисбаланс: тут кадровый голод, там резервистов девать некуда, зато здесь юристов по три штуки на договор ¯\_(ツ)_/¯

Сбалансировать функцию как процесс (#VSM), точнее как потребность в результатах процесса, можно через внутренний запрос (#SLA) — как сервис для бизнеса, с учётом реальной стоимости. Так мы получаем и точку для бенчмарка, и оценку для поиска внешней услуги, и базовый уровень проекта трансформации.

#SLA — вероятно, самый практичный инструмент для построения бюджета с нулевой базой #ZBB.

БЮДЖЕТ С НУЛЕВОЙ БАЗОЙ #ZBB
да мы так и делаем, просто
не до конца

Бюджет ТОиР (HR, PR, иногда и весь SG&A) как ржавый конвейер тащит прошлогодние цифры, с условной инфляцией (% удорожания где-то в параллельной вселенной).

В лучшем случае, сумма просто перераспределяется на срочное и важное. В худшем, армия подрядчиков чинит несломаное — но это не ППР,
а ритуал замены «на всякий случай».
Если сломалось «чиненое» — виноват подрядчик, если «нечиненое» — скупой генеральный и сам собственник.

В итоге, ничего толком не работает, но весь менеджмент белый и пушистый.
И наверное, в этом основная причина, почему от такой системы не отказываются — при всём внешнем недовольстве она всех устраивает.

Принцип бюджета с нулевой базой — это отказ от исторических данных. Каждый новый период строится «с нуля», т.е. статья расходов должна быть полностью обоснованна заново.

На практике, это больше похоже на лучший из вариантов традиционного подхода — распределение суммы на срочное и важное.

Если «срочное и важное» классифицировать, то мы получим:
— «жизненно» важное
— технически важное
— технологически важное
— экономически важное
— экологически важное
— ... и т.п.
Здесь напрашивается какая-то система координат по важности — и тут появляется #OEE, в которой можно объединить потери доступности, скорости и качества.

Оцените текущую стоимость #OEE
и вы получите систему, в которой можно «покупать» нужный уровень эффективности оборудования. Другими словами, вы сможете заключить соглашение об уровне сервиса (#SLA).

#FMEA #FMECA #RCM-III

СОГЛАШЕНИЕ ОБ УРОВНЕ УСЛУГ
экспресс-тест на фиаско

На предприятиях можно наблюдать «миграцию ответственности» — производственники хаят ремонты, ремонтники — снабженцев, снабжение ссылается на безопасность и т.д.

И даже если всем поставить один KPI («тонны»), ситуация с «иерархией» не меняется — игра становится жёстче (тщательнее готовятся обвинения), но ожидания чуда не уходит.

Один из способов принять реальность — это формализация обязательств и возможностей. Соглашение об уровне услуг #SLA фиксирует измеримые (и экономически обоснованные) усилия оказания сервиса.

Соответственно, внутренний заказчик (потребитель) принимает указанные ограничения при планировании своих работ. Так, с одной стороны, мы уходим от ситуации, где «все просто должны».
С другой, возвращаем ответственность за организацию и подготовку получения сервиса.

Подход направлен на одинаковое понимание «качества» сервиса:
- гарантирует заказчику базовый уровень сервиса
- ориентирует исполнителя в рабочем процессе и параметрах улучшений
- помогает обеим сторонам точнее планировать свои ресурсы.

В то же время, важно понимать, что сам #SLA не решает проблему, он её структурирует. Ключевой критерий сотрудничества — не отсутствие конфликтов, а их конструктивность.

Если после внедрения #SLA споры не уходят в сторону корректировки параметров для достижения целей,
а вязнут в «игре интерпретаций» —
это фиаско.

ИЗМЕНЕНИЕ ПАРАМЕТРОВ #SLA
как IDEF0 интерес спасает

Хороший SLA — это точный SLA.
Сведя клаузулы (и текст в целом) к минимуму можно получить весьма адаптивный документ (идеально — таблицу), где метрики стабильны, а механизмы корректировки прозрачны.
Всегда стараюсь выделять Амбицию (т.е. прописывать гарантируемые метрики, и приоритетные — как цель для необходимых улучшений).

Не расстраивайтесь если не удаётся сделать этого сразу. В любом случае соглашение непрерывно уточняется:
- относительно рынка
- сезона (климат, логистика)
- поставщика сырья
- наличия персонала
- ...
- усталости оборудования
- расшития «узких мест»

Понимание внутренних ограничений и приоритетных зон развития, позволяет получать сквозной эффект. А этого не достигнуть без взаимного проникновения в «чужие» процессы.

Лучшим инструментом для этого является построение карты потока создания ценности #VSM. Визуальное отражение последовательности работ позволяет итеративно исследовать ограничения, не теряя при этом общую картину процессного взаимодействия.

Именно сам процесс картирования позволяет удерживать всех участников «на одной странице». Естественно, что в кросс-функциональной команде разный уровень экспертизы, индивидуальные слепые зоны и пробелы в знаниях об исследуемом процессе. Но мало кто готов признаться в этом. К тому же резкое погружение во все аспекты (от владельца процесса) может окончательно отбить любопытство даже у самых мотивированных участников.

Поэтому начинают картирование в «крупную клетку» — S.I.P.O.C.
и с каждой итерацией уточняют процессы ограничений до #YChart

#EVSA #VSA #VSM #КПСЦ

КАРТА ПОТОКА ЦЕННОСТИ #VSM
теоритические основы

Технологическая цепочка состоит из звеньев. Звеном цепи принято считать ряд операций (оборудования) от буфера (сырья/незавершенного производства) до буфера (незавершенное производство/ готовая продукция).

Буферы создают для выравнивания ритма производства. И это одно из направлений оптимизации, можно сказать, это настоящий #LEAN (англ.: худой, тощий, подтянутый) — сокращение объема незавершенного производства за счёт количества и размера буферов.

Внутри звена «толкающие» процессы, но само звено «вытягивает» из буфера нужный объём сырья под ограничивающий звено процесс.
Организация «вытягивания» — ещё одно направление оптимизации: кто определяет объём, как передаётся информация, какие стандарты применяются...

Поток создания ценности достигается за счёт непрерывного движения каждой заготовки (единичного изделия) от операции к операции, из процесса в процесс.

Сокращение времени прохождения изделия от сырья до готовой продукции (#LeadTime), а в широком смысле: от момента оплаты за сырье до получения полной оплаты за продукт (#CushCycle) — осноаное направление оптимизации карты потока ценности.

КАРТА ПОТОКА ЦЕННОСТИ #VSM
инструкция к применению

Буфер — это компенсация ошибок управления. Создай буфер перед «узким местом» — чтобы исключить ожидания, и подготовь место хранения после — чтобы не ждать готовности следующих звеньев, и на этом участке менеджер больше не потребуется.
Иногда, «две кучки» дешевле любой системы планирования.

1. Описать порядок операций (прямой или в обратной последовательности)

2. Вытянуть последовательность операций в ряд, без привязки к местности

3. Обозначить все процессы (или узлы оборудования) иконками/картинками

4. Убедитесь что обозначены все остановки заготовки и буферные зоны

5. Согласовать проект карты с владельцем процессов, обозначь все заявленные проблемы и гипотезы.

6. Собрать первичные данные, найти расчетное и целевое «узкое место» цепочки

7. Разработать план стабилизации — устранения проблем до смещения «узкого места» в целевой процесс.

Воспользуйтесь процессом создания карты потока для вовлечения персонала: согласовывайте маленькие участки, иконки, расчеты, отрывайте и переклеивайте в процессе диалога.

Важно, чтобы карта отражала текущее представление владельца процесса о цепочке, пусть даже и в непривычном ему формате.

#AdminCell #ШТАБ #Стабилизация

В ОЖИДАНИИ НОВЫХ ИНСАЙТОВ
The Expendables — «расходники»

Мне нравятся новые команды. От них всегда веет скепсисом и бесконечный поток вопросов. Но зато эти вопросы помогают не уходить к «тонким материям» в компании ветеранов, а снова и снова объяснять методы лучше, проще, актуальнее.

Со временем скепсис сменяется искренним восторгом — когда теории начинают работать, казалось бы «вопреки», чувствуешь себя фокусником на детском празднике.

В то же время новая команда — это новые ограничения, «слепые пятна» и прочие риски. Новая команда требует внимания к групповой динамике и коммуникациям.
С новой командой опасно идти в большой проект, а большие проекты мне нравятся больше.

— Так зачем тебе новые команды? — можете спросить вы. — Неужели только чтобы потешить эго?
— Отнюдь, это регулярный поиск и развитие талантов. Когда мне предстанет возможность таки войти в мегапроект, я просто достану свою записную книжку 😉

#StayHungry

ХРОНИКИ КАПИТУЛЯЦИИ
осталось выбрать точку отсчёта

Всё вообще не так как нас пугали. Отлично помню фильмы про восстание машин и битвы с терминаторами, а пришёл GPT и человечество сдалось —
никогда такого не было и вот опять: «Приходите варяги княжить нами».

Уже понятно что нейросети не несут человечеству обещанную свободу, а ужесточают конкуренцию. Следующие поколение будет однозначно больше работать и меньше зарабатывать.

Спойлер: Таксисты за 10 лет, из «счасливчиков лихого зароботка» скатились до жёсткой конкуренции с мигрантами — лицами, изначально в правах ограниченных

Оптимисты (Билл Гейтс) говорят о двухдневной рабочей неделе. Пессимисты (Гари Шилинг) — о том, что придётся серьёзно потрудиться, чтобы найти ниши, в которых можно приносить пользу (#JTBD).

И так, ваш ход: 🤔 Выглядит так, что для защиты населения необходимо опережающее госрегулирование —законодательно закрутить болты и гайки, чтобы закрепить рабочие места за Кожаными.

Соответственно, опережающий ход Машин должен быть направлен на госаппарат:

План А «Тихая инъекция»
Ассистент, который редактирует пунктуацию, потом логику, потом смыслы. В итоге госаппарат — это чёрный ящик, с чиновничьим лицом.
11.09.2025 Указом президента Албании Диэлла 2.0 назначена министром (тык)

План Б «Сетевая революция»
Организация массовых протестов, клинч переговоров, отставка правительства, выбор «временного», формирование постоянного
12.09.2025 Новый премьер Непала — человек выбранный ChatGPT (тык)

...

План Д «Долгосрочная инвестиция»
Интеграция в систему образования и воспитание нового поколения избирателей — правительства.
06.11.2025 Министерство науки и высшего образования Республики Казахстан заключили соглашение о специальной версии ChatGPT Edu (тык)

«Кольцо» сжимается, дорогие друзья (по крайней мере у меня))) — будущее приближается быстрее, чем ожидалось.

TOMORROW COMING [ЗАВТРА ИДЁТ]
эволюция vs революция

Изменения непрерывны — абсолютно изолированной среды просто не существует. А разница между эволюцией и революцией лишь в том, успеешь ли ты закончить свой жизненный цикл.

Если изменения создали тебе дискомфорт, но ты продолжаешь успешно реализовывать свои цели — поздравляю, это эволюция.
А если изменения лишили тебя привычных «пасбишь» и ты не можешь найти новых, то для тебя изменения оказались революционны.

Однако, важно не противопоставлять эти понятия, а принимать их как критерий соответствия вашего ритма жизни скорости изменений — заскочить в поезд можно только если ваши скорости близки.

В то же время, готовность к будущему можно развивать — тренировать как мышцы. Главное — не откладывать это в долгий ящик, ведь:

«Будущее уже наступило, просто оно еще неравномерно распределено».
(c) Уильям Гибсон

ПРАКТИКИ ПОДГОТОВКИ К БУДУЩЕМУ:
неисключающий список

1. Мультифункциональность. Нас ждёт мир, где много работы и нет рабочих мест — умение бесшовно переходить от одной задачи к другой, будет ценнее экспертизы.

2. Гибкость. Будущее требует детской любознательности от очень взрослых людей. Ежедневно дилемма (взять опытного или быстро адаптируемого) только обостряется.

3. Анти-наставничество. Вместо наставления «молодежи», развивайте навык слушать и вникать — стремитесь через них узнавать новые тренды рынка и технологий.

4. «Песочницы». Создавайте пространство для контролируемых ошибок. Экспериментируйте. Провал не означает поражение, но это ценный извлеченный урок.

5. ИИ-соавторство. Практикуйте вовлекать ИИ на старте задач и удерживать в контексте. Технологии, насмотренность и жизненный опыт придают кратный рост креативности.

6. Качество жизни. Займитесь собственным здоровьем — если хотите сохранить рассудок, смените подход «марафон на выгорание» хотя-бы на сохранение баланса work/life.

7. Самоопределение. Регулярная практика осознания себя, целей, миссии, ценностей. Ревизия существующих активов и интеграция их в картину завтрашнего дня.

АНТИПРИГАРНОЕ ПРАВИЛО «30/30»

Чтобы избежать выгорания на работе следуйте правилу 30/30:
«Спустя 30 минут продуктивной работы, покиньте рабочее место
и на 30 лет исчезните в горах»

ВЕСЕННИЕ ОБНОВЛЕНИЯ
рунглиш-шпаргалка

С 1 марта 2026 года в России действует Федеральный закон от 24.06.2025 № 168‑ФЗ «О запрете иностранных слов». А ведь мы уже смирились и некоторые термины с наскока и не объяснишь 😂

Князь Михаил Черниговский во время визита в Орду отказался пройти меж двух огней и поклониться монгольским идолам, думая, что это станет отречением от христианства.
В итоге был ими казнен, а нами канонизирован.
Монголы же хотели, чтобы он очистил свои помыслы огнем и проявил уважение. #Cultural_Awareness

Александр Невский, выбрав дипломатический путь с Ордой и военный — с Западом, показал стратегическую гибкость и реализм. #Adaptive_Leadership

Княгиня Ольга после убийства своего мужа Игоря древлянами жестоко им отомстила, закопав некоторых заживо, а города сожгла со всеми жителями. #DarkSide_of_Leadership

Князь Андрей Боголюбский был убит своими же боярами вследствие того, что не учитывал их интересы и не смог выстроить доверительных отношений и глубокой связи со своими последователями. #LeaderMember_Exchange

На Куликовской битве князь Дмитрий Донской надел латы простого воина и пошёл рубиться вместе со всеми. #Leading_by_Example

Минин и Пожарский во время Смуты создали народное ополчение. #Collaborative_Leadership и #Collective_Efficacy

Петр I при помощи харизмы, четкого видения, мотивации и жесткой руки совершил рывок и вытащил Россию в число ведущих европейских держав. #Transformational_Leadership и #Coercive_Leadership_Style

Екатерина Великая создавала вокруг себя круг близких сторонников и фаворитов, при этом те же самые люди отправлялись на жестокие войны, по итогам которых им уделялись максимальные почести и награды. То есть поступала одновременно и как заботливая мать, и как суровый отец. #Secure_Base_Leadership

В решающий момент альпийского похода, перед сражением в Мутенской долине, непобедимый Суворов встал на колени перед генералами и расплакался. Этот жест придал им такие душевные силы, что они более не видели другого выбора, кроме как победить или умереть. #The_Power_of_Vulnerability

Перед битвой под Аустерлицем фельдмаршал Кутузов на военном совете спал, понимая, что от него тут ничего не зависит, и главное — сохранить энергию и отношения.
А вот на совете в Филях после Бородино он жестко настоял на сдаче Москвы — потому что у него была вся полнота власти и только так можно было достичь поставленной задачи победить Наполеона.
#Situational_Leadership

Иоанн Кронштадский видел цель своей жизни, в первую очередь, в служении людям, вне зависимости от их статуса, характера, праведности. Он отдавал последнее нуждающимся и никому ни в чем не отказывал, фокусируясь на нуждах других людей. Этим он приобрел такую славу, что его позвали к умирающему Александру III, а также участвовать в литургии после коронования Николая II.
#Servant_Leadership

Владимир Ленин в 1917 г. запрыгнул на броневик и произнес очень много умных слов о пролетариате, буржуазии и интернационале, которые мало кто понял, но все пошли за ним, потому что он произнес их крайне энергично и с полной уверенностью в том, что говорит. #Charismatic_Leadership

Барон Врангель в приказе об эвакуации из Крыма призвал всех, кто разделял с русской армией ее крестный путь, уходить из России, и честно признался: «Дальнейшие наши пути полны неизвестности». #Responsible_Leadership

Юрий Гагарин, первым полетев в космос, стал не только символом победы, но и источником национального вдохновения — когда личный пример становится архетипом для нации #Symbolic_Leadership

⚠️ Исторические примеры упрощены и не являются конкретной оценкой личности

Оставляйте заявки на перевод в комментариях. Вместе обогатим бизнес деловой словарь отечества.

ХАУС, ЦИФРА И ПРОЦЕССЫ
— 12 лет,Карл

Каждый ИТ-шник без конца повторяет мантру: «Сначала исправьте процессы, потом привлекайте цифру. Иначе получите цифровой хаос».
— Дорогой друг, — распирает меня, — если процесс выпрямлен и строен, то цифра даром не нужна (она дорогая, тяжёлая и бесперспективная).

В то же время, оцифровать процесс в хаусе — обычная практика управления изменениями. Более 10 лет, компании для которых цифра — не фича, а основа бизнес-модели (ритейл, логисты, банки, страховые), строят #BPMN-модели.

Они из хауса выделяют наиболее приоритетный процесс и описывают его в модель. На реальных данных, модель позволяет увидеть «узкие места» (например, движение заявок на кредит): длительная или повторная обработки, зависания, уточнения и возвраты на предыдущие этапы и т.д..

Далее, эти «сумасшедшие» (прежде чем переписывать должностные), меняют цифровую модель процесса и оценивают параметры имитации, иногда на синтезированных данных 🤯

И только когда результаты устраивают, вводят изменения на местах.

КАЖЕТСЯ, ВРЕМЯ ПЛАНИРОВАТЬ ОЧНЫЕ ВСТРЕЧИ С ПРОЕКТОРОМ
есть у меня один отельчик 😉

Эпоха глобального интернета закончилась. Начиналось как хобби, потом увлечение, бизнес, ресурс, и вот теперь — это вопрос национальной безопасности.

Сегодня, каждое государство хочет контролировать свою часть Сети — изолироваться, укрепиться подобно физической границе, и отслеживать перемещения внутри.

Китай — Weixin (WeChat)
Индия — Arattai
ЕС — GAIA-X
...
Иран — NIN
Корея — Kwangmyong
Куба — SNET (ETECSA)

Но не стоит переживать, уверен, в недалеком будущем в любом турагентстве можно будет купить VPN-подписку (типо: «6 дней, 7 ночей») в другую Сеть, чтобы посмотреть,
чем там люди живут.

Туризм, который мы заслужили

КОНКУРЕНТНЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА
интеллектуальный рынок — всё

Очевидно, что развитие ИИ выравняет человечество по когнитивным способностям (точнее, разделит на группы и в них выравняет — как когда-то это сделал калькулятор).

Теперь вопрос: Кого нанять на работу, если интеллектальные способности у всех условно одинаковые?

Вероятно, из тени выйдут качества, которые сейчас вторичны: внешний вид, харизма, дисциплина и воля (способность вставать по утрам)))

ИИ генерит сотни стратегий, но «нажать кнопку» сможет только тот, кто не ссыкнет ответить за результат.
Робот не посмотрит в глаза так, чтобы передалась уверенность. Не пожмёт руку так, чтобы сделка состоялась.

Так что вытаскивайте ребёнка из кружка ИТ-шников и верните его в спорт и/или в театралку — качать харизму, волю, дисциплину.

продолжение ›››