This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ
Только успел «надуть щеки» от того, как легко выручил дополнительный миллиард (не сэкономил, а заработал), как ихпрое... потеряли на «хвостах».
Итого, «в ноль» — и на том спасибо.
Первый раз, я "окарал" на 80 млн.руб (для 2016-го — это было раза в два больше, чем сейчас). Стало понятно, что матрица рисков — формальность и нужно искать более системный инструмент.
Тогда был пик популярности RCM-II, и мне понравился #FMECA. В анализе, помимо критичности и вероятности, оценивается детекция — сложность выявления риска.
Идеально: плюс один параметр оценки, строгие требования к демаркации, единая система приоритезации рисков, что может быть лучше?
Следующий провал случился в 2020 — 450 млн.руб за неделю. Этот дорогущий "тренинг" был о важности разделения проектных рисков и эксплуатационных.
Интенсивность отклонения нарастала быстрее процесса эскалации, к чему мы оказались не готовы.
Требовался подход, обеспечивающий уровень Росатома, но кратно дешевле.
продолжение ›››
всё, ищу наставникаТолько успел «надуть щеки» от того, как легко выручил дополнительный миллиард (не сэкономил, а заработал), как их
Итого, «в ноль» — и на том спасибо.
Первый раз, я "окарал" на 80 млн.руб (для 2016-го — это было раза в два больше, чем сейчас). Стало понятно, что матрица рисков — формальность и нужно искать более системный инструмент.
Тогда был пик популярности RCM-II, и мне понравился #FMECA. В анализе, помимо критичности и вероятности, оценивается детекция — сложность выявления риска.
Идеально: плюс один параметр оценки, строгие требования к демаркации, единая система приоритезации рисков, что может быть лучше?
Следующий провал случился в 2020 — 450 млн.руб за неделю. Этот дорогущий "тренинг" был о важности разделения проектных рисков и эксплуатационных.
Интенсивность отклонения нарастала быстрее процесса эскалации, к чему мы оказались не готовы.
Требовался подход, обеспечивающий уровень Росатома, но кратно дешевле.
продолжение ›››
👍2🤔2🔥1
УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ
‹‹‹ предистория
Тогда меня спасла толстая «подушка» эффектов и «сочный» портфель проектов. А мог быть «жирный» крест на карьере: позор, забвение и перепрофилирование в гуманитарий.
Осознавая весь ужас неслучившегося, я штудировал всё: от открытых практик #PMBoK, до стандартов #COSOERM.
По кусочкам, через эпичные истории провалов и корпоративные базы извлеченных уроков, к каждому типу риска (технические, организационные, управленческие и внешние), собрал ±15 источников.
Позже к каждой стратегии управления (принятие, уклонение, передача, снижение), собрал по ±10 тактических приёмов, без учёта их комбинаций.
И, в 2022 году я потерял пенсионный фонд. Там было меньше 100 млн.руб., но это были мои, бережно отложенные на ранний выход к пенсии.
Стало очевидно, что в собранной мной системе слабо выстроена работа с внешней средой, потому что изначально развивались от операционной зоны проекта.
Ошибкой было также пытаться сбалансировать систему «маяков», чтобы усилить чувствительность системы к внешним изменениям.
Инерция мышления не позволяет увидеть зарождающиеся тренды.
Нужен был инструмент свободный от опыта, чтобы видеть; и опытный, чтобы предсказать развития событий (#ИКР).
Невероятная удача, что мои поиски совпали с рассветом ИИ-агентов.
продолжение ›››
‹‹‹ предистория
Тогда меня спасла толстая «подушка» эффектов и «сочный» портфель проектов. А мог быть «жирный» крест на карьере: позор, забвение и перепрофилирование в гуманитарий.
Осознавая весь ужас неслучившегося, я штудировал всё: от открытых практик #PMBoK, до стандартов #COSOERM.
По кусочкам, через эпичные истории провалов и корпоративные базы извлеченных уроков, к каждому типу риска (технические, организационные, управленческие и внешние), собрал ±15 источников.
Позже к каждой стратегии управления (принятие, уклонение, передача, снижение), собрал по ±10 тактических приёмов, без учёта их комбинаций.
И, в 2022 году я потерял пенсионный фонд. Там было меньше 100 млн.руб., но это были мои, бережно отложенные на ранний выход к пенсии.
Стало очевидно, что в собранной мной системе слабо выстроена работа с внешней средой, потому что изначально развивались от операционной зоны проекта.
Ошибкой было также пытаться сбалансировать систему «маяков», чтобы усилить чувствительность системы к внешним изменениям.
Инерция мышления не позволяет увидеть зарождающиеся тренды.
Нужен был инструмент свободный от опыта, чтобы видеть; и опытный, чтобы предсказать развития событий (#ИКР).
Невероятная удача, что мои поиски совпали с рассветом ИИ-агентов.
продолжение ›››
🔥3👍1🤔1
ПУТЬ ОТ 5ПОЧЕМУ К 33WTF?!
‹‹‹ начало
Первый опыт — это создание ИИ-агента для ремонтной службы, который методом 5Почему (#5Whys) помогает находить корневую причину (#RCA) отказа оборудования.
Изначально, подобно классической оценки риска, мы использовали четыре типа сбоя:
› технический
› организационный
› управленческий
› и внешний
Позже, мотивируемые желанием детальнее учесть технологические аспекты сбоя, перешли на 6M&Е и построение Исикавы (#Fishbone)
Таким образом, мы получили #GAN архитектуру, где одна сеть формирует JSON-файл — реестр рисков со структурой #FMECA: последствия, вероятность и методы контроля. А другая готовит методы снижения RPN.
Следующей итераций в плане был модуль загрузки иерархической структуры работ (#Gantt) проекта, чтобы ИИ-агент анализировал риски не как отдельные события, а как каскад работ в динамической среде (расширение оперативной зоны, новые материалы, люди, требования к безопасности проведения работ).
Но если честно, этот модуль не смог бы предвидеть риски на «хвостовых» операциях — мы редко прописываем порядок утилизации и рекультивации, где можно жёстко накосячить ещё на оформление документов.
Получается для полноценной системы оценки рисков необходимо собирать всё: 7M + ESG +12Р
Ну нет, должно быть что-то проще...
‹‹‹ начало
Первый опыт — это создание ИИ-агента для ремонтной службы, который методом 5Почему (#5Whys) помогает находить корневую причину (#RCA) отказа оборудования.
Изначально, подобно классической оценки риска, мы использовали четыре типа сбоя:
› технический
› организационный
› управленческий
› и внешний
Позже, мотивируемые желанием детальнее учесть технологические аспекты сбоя, перешли на 6M&Е и построение Исикавы (#Fishbone)
Таким образом, мы получили #GAN архитектуру, где одна сеть формирует JSON-файл — реестр рисков со структурой #FMECA: последствия, вероятность и методы контроля. А другая готовит методы снижения RPN.
Следующей итераций в плане был модуль загрузки иерархической структуры работ (#Gantt) проекта, чтобы ИИ-агент анализировал риски не как отдельные события, а как каскад работ в динамической среде (расширение оперативной зоны, новые материалы, люди, требования к безопасности проведения работ).
Но если честно, этот модуль не смог бы предвидеть риски на «хвостовых» операциях — мы редко прописываем порядок утилизации и рекультивации, где можно жёстко накосячить ещё на оформление документов.
Получается для полноценной системы оценки рисков необходимо собирать всё: 7M + ESG +12Р
Ну нет, должно быть что-то проще...
Продолжение после нового релиза🤔3👏1
GREATbyBCG.pdf
3.6 MB
А ВОТ И КРИНЖАТИНА 🫣
Помнится ещё до 2022 года, на конкурс выбора подрядчика для проекта трансформации, команда из BCG прислала самую скромную заявку — шаблонную презентацию, ни капли не адаптированную под заказчика.
— Неужели, это где-то прокатывает?!
А тут выясняется, что именно в BCG готовили проект «Ривьеры Трампа»
(ориг.: WP, обзор: РБК или Forbes)
Могут же, когда захотят? Или это предложение от которого нельзя было отказаться?
В любом случае, для себя смотрим структуру, оформление, подходы к оценке. И фиксируем, что в 2025-мрептилойды в мировом правительстве решения продвигают всё ещё посредством слайдов PowerPoint ☺️
Помнится ещё до 2022 года, на конкурс выбора подрядчика для проекта трансформации, команда из BCG прислала самую скромную заявку — шаблонную презентацию, ни капли не адаптированную под заказчика.
— Неужели, это где-то прокатывает?!
А тут выясняется, что именно в BCG готовили проект «Ривьеры Трампа»
(ориг.: WP, обзор: РБК или Forbes)
Могут же, когда захотят? Или это предложение от которого нельзя было отказаться?
В любом случае, для себя смотрим структуру, оформление, подходы к оценке. И фиксируем, что в 2025-м
🤔2😱1
АНАЛОГОВЫЕ НАВЫКИ
В конечном счете, ИИ разделит человечество на «исполнителей» и «авторов» — тех, кто пишет промт.
Другой вопрос, как соответствовать требованиям второй группы и уже сейчас начать развивать уникальную специализацию.
Вероятно, для этого необходимы навыки вне поля конкуренции с ИИ, соответственно, максимально удаленные от трендов цифровизации:
1. Религия, медитация, духовные практики — путь, исключающий «срезание углов»
2. Танцы и спорт — способность преодоления границ собственных возможностей
3. Ремесленничество — эстетика несовершенства (внимание к уникальности) индивидуальности
4. Эмпатия — искусство присутствия, принятия и сопереживания
5. Дегустация — тактильный и сенсорный опыт (вкус хлеба, запах дождя, шелест страниц)
6. Ритуалы и традиции — антитеза эффективности, регулярная практика контрпродуктивности
7. Философия и этика (в мире где возможно всё, важно понимать:
«А стоит ли?»)
Ну, и в какой области ты силен?
Каковы шансы остаться в группе «авторов»?
#reskilling
профориентация впрок В конечном счете, ИИ разделит человечество на «исполнителей» и «авторов» — тех, кто пишет промт.
Другой вопрос, как соответствовать требованиям второй группы и уже сейчас начать развивать уникальную специализацию.
Вероятно, для этого необходимы навыки вне поля конкуренции с ИИ, соответственно, максимально удаленные от трендов цифровизации:
1. Религия, медитация, духовные практики — путь, исключающий «срезание углов»
2. Танцы и спорт — способность преодоления границ собственных возможностей
3. Ремесленничество — эстетика несовершенства (внимание к уникальности) индивидуальности
4. Эмпатия — искусство присутствия, принятия и сопереживания
5. Дегустация — тактильный и сенсорный опыт (вкус хлеба, запах дождя, шелест страниц)
6. Ритуалы и традиции — антитеза эффективности, регулярная практика контрпродуктивности
7. Философия и этика (в мире где возможно всё, важно понимать:
«А стоит ли?»)
Ну, и в какой области ты силен?
Каковы шансы остаться в группе «авторов»?
#reskilling
🤔1
ПРАКТИКА И КОМПЕТЕНЦИИ AI
В один момент сложилось ощущение, что только мы ещё не используем полноценных цифровых сотрудников. На каждой отраслевой конференции доклады о практике применения ИИ и экономии тысячи рабочих часов.
Однако, в закулисье чувствуется единая боль: корпоративные модели тупят, публичные использовать запрещено, а шлюзы и карантин лишают ключевых преимуществ.
Вот и соревнуются цифровые мастера, не в изяществе решений, а «костылей».
Каждый «костыль» — это уникальное сочетание личных связей (доверия), вовлеченности и компетенции руководителей. Смена одного из них сдует весь карточный ландшафт ИИ-архитектуры. Такой вот коллективный bus-фактор.
Сейчас реальным преимуществом для бизнеса становится не привлечение AI-экспертов, а утверждение корпоративных стандартов, позволяющих масштабировать и тиражировать устойчивый результат.
Лучшие практики можно копировать — нельзя скопировать среду, в которой практики способны развиваться.
Только Система, Стандарты, Культура
легализация любознательностиВ один момент сложилось ощущение, что только мы ещё не используем полноценных цифровых сотрудников. На каждой отраслевой конференции доклады о практике применения ИИ и экономии тысячи рабочих часов.
Однако, в закулисье чувствуется единая боль: корпоративные модели тупят, публичные использовать запрещено, а шлюзы и карантин лишают ключевых преимуществ.
Вот и соревнуются цифровые мастера, не в изяществе решений, а «костылей».
Каждый «костыль» — это уникальное сочетание личных связей (доверия), вовлеченности и компетенции руководителей. Смена одного из них сдует весь карточный ландшафт ИИ-архитектуры. Такой вот коллективный bus-фактор.
Сейчас реальным преимуществом для бизнеса становится не привлечение AI-экспертов, а утверждение корпоративных стандартов, позволяющих масштабировать и тиражировать устойчивый результат.
Лучшие практики можно копировать — нельзя скопировать среду, в которой практики способны развиваться.
Только Система, Стандарты, Культура
👍4
НОЯБРЬСКАЯ СТРАТСЕССИЯ
Всегда было странно, что бюджет формируется в сентябре, а стратегия актуализируется в ноябре (уже молчу про цели и карту KPI 😊), но сейчас не об этом.
Слышали байку про то, как после продуктивной страт.сессии акционеры приняли решение продать бизнес?
Возможно, дело было в количестве необходимых инициатив (связанных с изменениями) для того, чтобы адаптироваться под вызовы времени.
И хорошо заряженная топ-команда помогла собственникам увидеть это и принять решение — но это не точно 😏
В любом случае, впереди выездное мероприятие с весёлой «тамадой» и конкурсами, на котором можно:
— услышать основные боли и грабли в функциональных колодцах
— увидеть как под трансформацию маскируют латание дыр
— почувствовать «культурные аспекты» и веру в реальные изменения
— оценить насколько официальная версия расходится с фактическим положением дел.
Самое замечательное, что это день, когда можно стать боссом самому себе и напихать задач, не заботясь о ресурсах 😂 Не бойтесь амбициозных целей, как ни крути — одна часть не ляжет в стратегию, другая останется без бюджета, ноябрь 😞
дни «безнаказанности»Всегда было странно, что бюджет формируется в сентябре, а стратегия актуализируется в ноябре (уже молчу про цели и карту KPI 😊), но сейчас не об этом.
Слышали байку про то, как после продуктивной страт.сессии акционеры приняли решение продать бизнес?
Возможно, дело было в количестве необходимых инициатив (связанных с изменениями) для того, чтобы адаптироваться под вызовы времени.
И хорошо заряженная топ-команда помогла собственникам увидеть это и принять решение — но это не точно 😏
В любом случае, впереди выездное мероприятие с весёлой «тамадой» и конкурсами, на котором можно:
— услышать основные боли и грабли в функциональных колодцах
— увидеть как под трансформацию маскируют латание дыр
— почувствовать «культурные аспекты» и веру в реальные изменения
— оценить насколько официальная версия расходится с фактическим положением дел.
Самое замечательное, что это день, когда можно стать боссом самому себе и напихать задач, не заботясь о ресурсах 😂 Не бойтесь амбициозных целей, как ни крути — одна часть не ляжет в стратегию, другая останется без бюджета, ноябрь 😞
😁1
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
ПОДВЕДЕНИЕ ИТОГОВ
На самом деле, Итоги — это моя отдельная история трансформации. Ежегодно подводить итоги года казалось глупым ритуалом — и это действительно так, если сперва не ставить цели 😂
Также бессмысленным казалась и привязка целей к календарному (финансовому) году. Для разных целей, гораздо эффективнее использовать разные периоды контроля.
Позже выяснилось что не цели зависят от сроков, а сроки — от целей. Проектирование целей вокруг смысла меняет структуру времени, вынуждает отказываться от навязанных целей (да, есть и такие)))
В конечном счёте, не важно что вы напланировали. Важно, что у вас есть в активе, как это можно использовать сейчас и чем усилиться в дальнейшем.
Остальное (оценка результативности) — это лишь работа над ошибками.
инвентаризация активаНа самом деле, Итоги — это моя отдельная история трансформации. Ежегодно подводить итоги года казалось глупым ритуалом — и это действительно так, если сперва не ставить цели 😂
Также бессмысленным казалась и привязка целей к календарному (финансовому) году. Для разных целей, гораздо эффективнее использовать разные периоды контроля.
Позже выяснилось что не цели зависят от сроков, а сроки — от целей. Проектирование целей вокруг смысла меняет структуру времени, вынуждает отказываться от навязанных целей (да, есть и такие)))
В конечном счёте, не важно что вы напланировали. Важно, что у вас есть в активе, как это можно использовать сейчас и чем усилиться в дальнейшем.
Остальное (оценка результативности) — это лишь работа над ошибками.
🔥6👏2👍1
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
С НОВЫМ ГОДОМ, СТАРОВЕРЫ!
С возвращением в рабочие будни и холодную действительность.
Давайте вспомним на чем мы остановились:
- Глава ЦБ объявила, что ставка автоматом снижаться не будет
(кредиты дорогие, риск-аппетиты маленькие, все сидят тихо-смирно)
- Геополитика увязла в согласованиях
(санкционное давление не изменится, а может ещё и обостриться).
- НДС 22% конечный потребитель не примет, поэтому ужать 2% — задача бизнеса (на фоне роста в цен топлива — всей логистики).
А так хочется верить в цифровое развитие без господдержки, обмен заблокированными активами и укрепление национальной валюты.
#предпоссылки2026
эффективность снова в модеС возвращением в рабочие будни и холодную действительность.
Давайте вспомним на чем мы остановились:
- Глава ЦБ объявила, что ставка автоматом снижаться не будет
(кредиты дорогие, риск-аппетиты маленькие, все сидят тихо-смирно)
- Геополитика увязла в согласованиях
(санкционное давление не изменится, а может ещё и обостриться).
- НДС 22% конечный потребитель не примет, поэтому ужать 2% — задача бизнеса (на фоне роста в цен топлива — всей логистики).
А так хочется верить в цифровое развитие без господдержки, обмен заблокированными активами и укрепление национальной валюты.
#предпоссылки2026
🔥2😢2🤔1
КАЖДАЯ МАЛЕНЬКАЯ ПОБЛАЖКА
Решив, что слишком много скрытых рисков во сквозной интеграции AI-агентов от ТЗ до B2b-площадки, мы решили поженить Незнайку с корпоративным маркетплейсом.
Сыкло. Эди Рама (премьер-министр Албании, — вот откуда не ждали) заявил что теперь AI будет заниматься организацией и проведением всех государственных тендеров, в рамках которых правительство заключает контракты с частными компаниями на реализацию различных проектов.
«Аффтор жжот» — единственное что приходит в голову.
Ирония в том, что мало кто помнит второго космонавта, а мы снова опоздали Константин, слишком много спорим и долго раскачиваемся.
проростает в большой fuckUpРешив, что слишком много скрытых рисков во сквозной интеграции AI-агентов от ТЗ до B2b-площадки, мы решили поженить Незнайку с корпоративным маркетплейсом.
Сыкло. Эди Рама (премьер-министр Албании, — вот откуда не ждали) заявил что теперь AI будет заниматься организацией и проведением всех государственных тендеров, в рамках которых правительство заключает контракты с частными компаниями на реализацию различных проектов.
Диэлла — первый член кабинета министров, который не присутствует на заседания физически, но она поможет сделать Албанию страной, где госзакупки на 100% свободны от коррупции.
«Аффтор жжот» — единственное что приходит в голову.
Ирония в том, что мало кто помнит второго космонавта, а мы снова опоздали Константин, слишком много спорим и долго раскачиваемся.
😁1🤔1
ПРИНЦИП ДОМЕНАНТЫ
А.А.Ухтомский сформулировал теорию, что самая сильная мысль или эмоция подавляет прочие. Такова природа избирательного внимания — вы чаще замечаете всё, что касается доминирующей мысли.
Так происходит когнитивное искажение «Склонность к подтверждению», мы постоянно наблюдает доказательства того о чем думаем.
Например, решили купить автомобиль и тут же образуется тренд на выбраную вами марку — вы постоянно замечаете её везде и всюду.
В то же время, мы не видим свой нос, хотя он загораживает обзор — мозг просто игнорирует эту часть картинки.
Таким образом, мы видим то о чем думаем (одна из причин, почему я настаиваю на зазубривание восьми потерь #8W и принципов #АРИЗ).
А теперь внимание вопрос: О чем думать (и что зубрить) чтобы видеть потенциал там, где нет проблем, потерь или противоречий — там где хорошо?
Ха-ха, вот оно — переосмысление стабильности
1. Начнём с того, что стабильно работающий процесс имеет запас прочности, и это отличная площадка для эксперементов 😉
2. Вы согласитесь, что бизнесу (клиенту, потребителю) важен не процесс или продукт, а извлекаемая польза — т.е. процесс/продукт может быть любой
3. Любой процесс/продукт состоит из элементов, имеющих различную степень идеальности (см. ТРИЗ: Функция есть, процесса нет — т.е. идеальна функция в надсистеме).
4. Поэтому каждый элемент в системе стримится к «свету» (повышает степень идеальности посредством снижения массо-габаритных параметров).
В технических системах наблюдается закономерность: сначало есть моно- (цельная) деталь , потом меняется на поли- (составная), затем применяется гидравлика, пневмо- или электромагнитные связи и т.д.
до технологии светового воздействия.
Так каждый переход элементов в сторону «света», снижает материальность и ресурсоемкость (стоимость) системы.
Следовательно, важным навыком становится видить «свет» системы — своего рода ауру процесса/продукта.
А вот повод поговорить о #JTBD
или зачем видеть «свет»А.А.Ухтомский сформулировал теорию, что самая сильная мысль или эмоция подавляет прочие. Такова природа избирательного внимания — вы чаще замечаете всё, что касается доминирующей мысли.
Так происходит когнитивное искажение «Склонность к подтверждению», мы постоянно наблюдает доказательства того о чем думаем.
Например, решили купить автомобиль и тут же образуется тренд на выбраную вами марку — вы постоянно замечаете её везде и всюду.
В то же время, мы не видим свой нос, хотя он загораживает обзор — мозг просто игнорирует эту часть картинки.
Таким образом, мы видим то о чем думаем (одна из причин, почему я настаиваю на зазубривание восьми потерь #8W и принципов #АРИЗ).
А теперь внимание вопрос: О чем думать (и что зубрить) чтобы видеть потенциал там, где нет проблем, потерь или противоречий — там где хорошо?
1. Начнём с того, что стабильно работающий процесс имеет запас прочности, и это отличная площадка для эксперементов 😉
2. Вы согласитесь, что бизнесу (клиенту, потребителю) важен не процесс или продукт, а извлекаемая польза — т.е. процесс/продукт может быть любой
3. Любой процесс/продукт состоит из элементов, имеющих различную степень идеальности (см. ТРИЗ: Функция есть, процесса нет — т.е. идеальна функция в надсистеме).
4. Поэтому каждый элемент в системе стримится к «свету» (повышает степень идеальности посредством снижения массо-габаритных параметров).
В технических системах наблюдается закономерность: сначало есть моно- (цельная) деталь , потом меняется на поли- (составная), затем применяется гидравлика, пневмо- или электромагнитные связи и т.д.
до технологии светового воздействия.
Так каждый переход элементов в сторону «света», снижает материальность и ресурсоемкость (стоимость) системы.
Следовательно, важным навыком становится видить «свет» системы — своего рода ауру процесса/продукта.
А вот повод поговорить о #JTBD
1👍2
РАБОТА К ИСПОЛНЕНИЮ (#JTBD)
Любая книга о JTBD начинается с истории, как команда крутых экспертов (консультантов) эпично слила дорогой проект, потому что не учли региональные аспекты.
Далее о смене продукто- центричного подхода на клиентоориентированность.
🥱
Отложив матчасть в сторону, многие менеджеры хвастаются за чудо-чудесное «Customer development». Но на интервью вместо исследования опыта — задач и проблем клиента, спрашивают как улучшить продукт.
🤦♂
Важно разделять, что целью является улучшить не продукт, а полезную функцию продукта («свет»), причём в контексте потребителя.
Т.е. выявить некий труд (job), который клиент готов делегировать (to be done).
В применяемых практиках, и теориях их подкрепляющих, можно выделить два уровня абстракции «делигируемого труда»:
- (do goals) функциональный уровень — изменения, которые должны произойти в реальном мире (перевезти груз, построить дом, помыть посуду)
- (be goals) эмоциональный уровень — изменения, которые ожидает потребителей в восприятии мира (зарядиться энергией, обрести уверенность, чувство безопасности)
Поэтому, часто, подход «do goals» используют в b2b-сегменте, а «be goals» в b2c, но это не точно 😊
Оба подхода используют похожие фреймворки, чтобы фокусировать команду проекта на создание реальной ценности, а не «проектной». Достигается это через глубокое понимание клиента и потребителя, контекста их «работы» и «делигируемого труда».
«Делегируемый труд» помогает по новому взглянуть на продукты, которые есть на рынке и их субституты.
А понимание «работы» клиента позволяет улучшить маркетинг и сервис доставки ценности.
теоритические основыЛюбая книга о JTBD начинается с истории, как команда крутых экспертов (консультантов) эпично слила дорогой проект, потому что не учли региональные аспекты.
Далее о смене продукто- центричного подхода на клиентоориентированность.
🥱
Отложив матчасть в сторону, многие менеджеры хвастаются за чудо-чудесное «Customer development». Но на интервью вместо исследования опыта — задач и проблем клиента, спрашивают как улучшить продукт.
🤦♂
Важно разделять, что целью является улучшить не продукт, а полезную функцию продукта («свет»), причём в контексте потребителя.
Т.е. выявить некий труд (job), который клиент готов делегировать (to be done).
В применяемых практиках, и теориях их подкрепляющих, можно выделить два уровня абстракции «делигируемого труда»:
- (do goals) функциональный уровень — изменения, которые должны произойти в реальном мире (перевезти груз, построить дом, помыть посуду)
- (be goals) эмоциональный уровень — изменения, которые ожидает потребителей в восприятии мира (зарядиться энергией, обрести уверенность, чувство безопасности)
Поэтому, часто, подход «do goals» используют в b2b-сегменте, а «be goals» в b2c, но это не точно 😊
Оба подхода используют похожие фреймворки, чтобы фокусировать команду проекта на создание реальной ценности, а не «проектной». Достигается это через глубокое понимание клиента и потребителя, контекста их «работы» и «делигируемого труда».
«Делегируемый труд» помогает по новому взглянуть на продукты, которые есть на рынке и их субституты.
А понимание «работы» клиента позволяет улучшить маркетинг и сервис доставки ценности.
👍1👌1
РАБОТА К ИСПОЛНЕНИЮ (#JTBD)
За время существования #JTBD обросла множеством инструментов и методологий. Многие приносили инструменты из других практик, чтобы сделать их более эффективными. Нам же важно помнить основную идею #JTBD, чтобы не уходить в блуд.
1. Определяем «Основную работу»
(Main Job /Job Statement):
(Job Story/User Story):
(Job Mapping/JTBD Canvas):
(Fist hire/Change):
И помните: если у вас всё получается красиво и чётко (как по «книжке»), то вы сбились с пути. Продуктивная Canvas-доска выглядит как «Тралалело Тралала» — оляписто и несуразно 🤪
упрощенная структура работЗа время существования #JTBD обросла множеством инструментов и методологий. Многие приносили инструменты из других практик, чтобы сделать их более эффективными. Нам же важно помнить основную идею #JTBD, чтобы не уходить в блуд.
1. Определяем «Основную работу»
(Main Job /Job Statement):
[Работа = Глагол (действие) + Существительное + Пояснение]2. Моделируем жизненные ситуации
Рекомендации: Важно, чтобы не было готового решения (или крайне узкого определения), общей оценки («быстро», «дёшево»), союзов (И/ИЛИ) в пояснение.
(Job Story/User Story):
— Когда...3. Фиксирует выявленные артефакты
— Я хочу...
— Чтобы...
Изначально, структура сценария желательна как функция для «умного дома». Далее, подобно #5Whys, выявляются ключевые потребности и повышается уровень абстракции.
(Job Mapping/JTBD Canvas):
Разместите в общем доступе выбранный вами темплет (или этот):4. Проверка гипотез — интервью
- Основная работа
- Ключевые метрики
- Триггеры/Драйверы
- Механизмы
- Барьеры
- Интерпретаторы
При необходимости добавляйте свои блоки
(Fist hire/Change):
- Сформулируйте несколько гипотез5. Анализ конкурентов, в том числе субститутов, которых клиент может «нанять» для исполнения «работы».
- Определите цели исследования
- Составьте квалификационный опросник
- Тщательно валидируйте ответы по критериям качества и количества.
(во избежание «каши» пользуйтесь матрицей)
И помните: если у вас всё получается красиво и чётко (как по «книжке»), то вы сбились с пути. Продуктивная Canvas-доска выглядит как «Тралалело Тралала» — оляписто и несуразно 🤪
ПРИТЧА О «ПРОХОДИМЦАХ»
Отец завещает своим трем сыновьям табун из 17 лошадей:
🧔♂ первому сыну 1/2 табуна
👨🦰 второму 1/3 от табуна
👨🦱 третьему 1/9 часть табуна.
Братья долго не могли договориться как делить, чтобы исполнить завет отца и каждого устраивала его доля.
Мимо проезжающий странник, как раз застал их на этапемордобоя активной фазы переговоров и предложил добавить свою лошадь к их табуну, чтобы осуществить раздел.
Не скрывая скепсиса (но и не видя другого выхода), братья прислушались к странному совету:
🧔♂ первому отдали 1/2 — 9 🐴
👨🦰 второму 1/3 — 6 🐴
👨🦱 третьему 1/9 — 2 🐴
Итого: 17 голов 🤝
Братья были довольны, а странник продолжил путь, на своей лошади 🐴
Знания и насмотренность позволяют добавлять элементы, чтобы придать деятельности смысл и целостность. Когда есть целостность, смысл не зависит от элементов.
Наверное, пора брать деньги за случайные #консультации 😊
насмотренность и расчётОтец завещает своим трем сыновьям табун из 17 лошадей:
🧔♂ первому сыну 1/2 табуна
👨🦰 второму 1/3 от табуна
👨🦱 третьему 1/9 часть табуна.
Братья долго не могли договориться как делить, чтобы исполнить завет отца и каждого устраивала его доля.
Мимо проезжающий странник, как раз застал их на этапе
Не скрывая скепсиса (но и не видя другого выхода), братья прислушались к странному совету:
🧔♂ первому отдали 1/2 — 9 🐴
👨🦰 второму 1/3 — 6 🐴
👨🦱 третьему 1/9 — 2 🐴
Итого: 17 голов 🤝
Братья были довольны, а странник продолжил путь, на своей лошади 🐴
Знания и насмотренность позволяют добавлять элементы, чтобы придать деятельности смысл и целостность. Когда есть целостность, смысл не зависит от элементов.
Наверное, пора брать деньги за случайные #консультации 😊
1🔥5
РЫНОК КОНСАЛТИНГА СЕГОДНЯ
Собрать команду консультантов сегодня, всё равно что искать психолога на «Авито» — задача с жирной звёздочкой.
Забавно, что один и тот же «стратегический консалтинг» может стоить 150 тысяч или 15 миллионов рублей в неделю. И нет гарантий, что на руках у вас не окажется экспертиза от студентов с кейс-чемпионата.
«Большая четвёрка» — тоже не выход, скорее всего, ваш проект «заделегируют» на столько, что в лучшем случае получите команду джунов-авантюристов с ChatGPT наперевес.
Все обещают исключительный результат, но в итоге лишь красивые слайды (в которых можно найти имя прошлого заказчика),пустые передовые метрики и счёт на оплату.
А ведь настоящий консалтинг — даже не про насмотренность и знания. Не про «мы знаем как они это делают и вам советуем», а про «мы всё проверим и рассчитаем для вас».
Где индивидуальный подход, а с ним и ответственность за результаты проекта? Куда пропала готовность идти с заказчиком до конца? Сегодняшний рынок превратился в ярмарку самоуверенных «гуру», где главный китч — количество адаптированных слайдов из внутренней базы знаний.
ЧТО ДЕЛАТЬ?
Создавать функцию заказчика — из тех же выходцев или практиков, которые не позволят дурить голову собственнику, могут вовремя распознать инфоцыган и чётко формулировать потребность проекта, защищая бюджет как собственный.
Важно понимать, что даже хороший консалтинг — это гусарский полк. Быстро, красиво, эффектно, но в затяжном бою бесполезно. Стоит ли говорить о долгосрочных проектах и трансформации бизнес модели.
Сказ об утраченном success feeСобрать команду консультантов сегодня, всё равно что искать психолога на «Авито» — задача с жирной звёздочкой.
Забавно, что один и тот же «стратегический консалтинг» может стоить 150 тысяч или 15 миллионов рублей в неделю. И нет гарантий, что на руках у вас не окажется экспертиза от студентов с кейс-чемпионата.
«Большая четвёрка» — тоже не выход, скорее всего, ваш проект «заделегируют» на столько, что в лучшем случае получите команду джунов-авантюристов с ChatGPT наперевес.
Все обещают исключительный результат, но в итоге лишь красивые слайды (в которых можно найти имя прошлого заказчика),
А ведь настоящий консалтинг — даже не про насмотренность и знания. Не про «мы знаем как они это делают и вам советуем», а про «мы всё проверим и рассчитаем для вас».
Где индивидуальный подход, а с ним и ответственность за результаты проекта? Куда пропала готовность идти с заказчиком до конца? Сегодняшний рынок превратился в ярмарку самоуверенных «гуру», где главный китч — количество адаптированных слайдов из внутренней базы знаний.
ЧТО ДЕЛАТЬ?
Создавать функцию заказчика — из тех же выходцев или практиков, которые не позволят дурить голову собственнику, могут вовремя распознать инфоцыган и чётко формулировать потребность проекта, защищая бюджет как собственный.
Важно понимать, что даже хороший консалтинг — это гусарский полк. Быстро, красиво, эффектно, но в затяжном бою бесполезно. Стоит ли говорить о долгосрочных проектах и трансформации бизнес модели.
👍4🔥1
КСТАТИ, ДЖУНЫ-АВАНТЮРИСТЫ
Команда OpenAI (создатели ChatGPT, на минуточку) собрала бесплатную библиотеку из более чем 300 промтов для разных профессий (от маркетолога до разработчика), где для каждой роли есть инструкции и сценарии применения.
Все промты на английском (если необходимо, переводятся прямо в ИИ), также прекрасно работают с Gemini, DeepSeek, Qwen, Claude и т.д..
По сути, это уже не творческие наработки или авторские лайфхаки, а системный гайд — лучший из лучших, по версии разработчика.
С таким подспорьем, любознательный джун может не только превзойти своего сеньёра, но и получить полный сценарий задач по проекту.
То есть, как минимумраздувать щеки мимикрировать под сеньёра-помидора на тестовых кейса собеседования 😜
Уп-с
#junior2sinior
инструкция к применениюКоманда OpenAI (создатели ChatGPT, на минуточку) собрала бесплатную библиотеку из более чем 300 промтов для разных профессий (от маркетолога до разработчика), где для каждой роли есть инструкции и сценарии применения.
Все промты на английском (если необходимо, переводятся прямо в ИИ), также прекрасно работают с Gemini, DeepSeek, Qwen, Claude и т.д..
По сути, это уже не творческие наработки или авторские лайфхаки, а системный гайд — лучший из лучших, по версии разработчика.
С таким подспорьем, любознательный джун может не только превзойти своего сеньёра, но и получить полный сценарий задач по проекту.
То есть, как минимум
Уп-с
#junior2sinior
👍1🔥1
ЦИФРОВИЗАЦИЯ ПОСРЕДСТВЕННОСТИ
Помню как нервно хихикал, когда на Почте России внедрили электронную очередь, вместо того чтобы ускорить сервис 🤦♂ Серьёзно, после 40 минут ожидания, продажа консерв выглядит как хороший лайфхак.
А теперь Zoom запускает ИИ-аватар, который создает фотореалистичное изображение, повторяющее мимику и движения. CEO Zoom обещает что в будущем у каждого будет цифровой двойник, который сможет отвечать на типовые вопросы.
Ирония в том, что Zoom решает не ту проблему. 80% созвонов вообще не нужны, а «типовые» вопросы могут быть сняты одной коммуникацией.
Главная проблема частых созвонов — это размазывание ответственности.
Кажется, что вслед за эпохой «красных директоров» завершается эпоха «личного лидерства». Это не про супер менеджеров или всезнающих оракулов, эта эпоха тех, кто принимает решение — берет ответственность за результат.
Есть шанс запрыгнуть в уходящий поезд и перенять полезные навыки у ярких лидеров дня сегодняшнего.
или смена парадигм управленияПомню как нервно хихикал, когда на Почте России внедрили электронную очередь, вместо того чтобы ускорить сервис 🤦♂ Серьёзно, после 40 минут ожидания, продажа консерв выглядит как хороший лайфхак.
А теперь Zoom запускает ИИ-аватар, который создает фотореалистичное изображение, повторяющее мимику и движения. CEO Zoom обещает что в будущем у каждого будет цифровой двойник, который сможет отвечать на типовые вопросы.
Ирония в том, что Zoom решает не ту проблему. 80% созвонов вообще не нужны, а «типовые» вопросы могут быть сняты одной коммуникацией.
Главная проблема частых созвонов — это размазывание ответственности.
Кажется, что вслед за эпохой «красных директоров» завершается эпоха «личного лидерства». Это не про супер менеджеров или всезнающих оракулов, эта эпоха тех, кто принимает решение — берет ответственность за результат.
Есть шанс запрыгнуть в уходящий поезд и перенять полезные навыки у ярких лидеров дня сегодняшнего.
👍1👏1😁1
АРХЕТИПЫ ЛИДЕРСТВА
ВИЗИОНЕР — лидер формулирует и транслирует вдохновляющее видение будущего, задаёт направление движения, но делегирует команде выбор конкретных способов достижения цели.
Навык: Выделять устойчивые сигналы грядущих трендов, до того как они станут мейнстримом.
Пример: Дженсен Хуанг (Jensen Huang, CEO NVIDEA) вывел компанию из ниши видеокарт в лидеры систем искусственного интеллекта.
КОУЧ (ТРЕНЕР) — лидер фокусируется на развитии сотрудников и раскрытии потенциала коллектива, задаёт команде правильные вопросы, побуждая их самостоятельно находить ответы и делать выводы.
Навык: Самодисциплина — важно предоставить сотрудникам время перезарядится, оберегать выходные и нерабочие часы.
Пример: Джейн Фрейзер (Jane Fraser, CEO Citigroup) запретила Zoom-встречи по пятницам, одной из первых внедрила фиксированные планы и гибридный график работы.
ЗАДАЮЩИЙ РИТМ — лидер устанавливает новые стандарты, стремлением к непрерывному совершенству и постоянным давлением на команду для максимального результата.
Навык: Не важно чего ты достиг, важно чему ты научился
Пример: Сатья Наделла (Satya Nadella, CEO Microsoft) заменил рейтинги сотрудников на культуру обучения и коллаборации.
СЛУЖАЩИЙ — лидер направляет свои усилия на устранение препятствий и решение системных проблем. Много внимания уделяет членам команды, чтобы лучше понимать их потребности и мотивацию.
Навык: Genchi #Genbutsu (япон. «иди и смотри») — чтобы понять ситуацию, нужно наблюдать за тем, что происходит на месте.
Пример: Мэри Барра (Mary Barra, CEO General Motors) проводит большую часть времени в #gemba, на заводах компании.
АВТОКРАТ — лидер концентрирует управление в своих руках, принимает решения единолично и требует от команды точного исполнения указаний.
Навык: Принимать решение (и последствия) по необратимым вопросам.
Пример: Дэниел Эк (Daniel Ek, CEO Spotify) ввёл систему миссий для директоров, в случае провала миссии директор покидает компанию.
ТРАНСФОРМАТОР — лидер меняет (создает новую, обеспечивая максимальную успешность текущей) стратегию компании и команды.
Навык: Отсекать то, что не вписывается в целевой образ.
Пример: Кэрол Томе (Carol Tome, CEO UPS) — по сей день выстраивает из гиганта а-ля «Почта России» финансово успешный бизнес.
КОЛЛАБОРАТОР — лидер вовлекает каждого члена команды, старается использовать уникальные (незаявленные) таланты, с целью получения синергии.
Навык: Перестроить совещание так, чтобы даже самые глубокие интроверты могли высказаться.
Пример: Сундар Пичай (Sundar Pichai, CEO Google) — с командой Chrome создали лучший браузер, практически в партизанском режиме.
с живыми примерамиВИЗИОНЕР — лидер формулирует и транслирует вдохновляющее видение будущего, задаёт направление движения, но делегирует команде выбор конкретных способов достижения цели.
Навык: Выделять устойчивые сигналы грядущих трендов, до того как они станут мейнстримом.
Пример: Дженсен Хуанг (Jensen Huang, CEO NVIDEA) вывел компанию из ниши видеокарт в лидеры систем искусственного интеллекта.
КОУЧ (ТРЕНЕР) — лидер фокусируется на развитии сотрудников и раскрытии потенциала коллектива, задаёт команде правильные вопросы, побуждая их самостоятельно находить ответы и делать выводы.
Навык: Самодисциплина — важно предоставить сотрудникам время перезарядится, оберегать выходные и нерабочие часы.
Пример: Джейн Фрейзер (Jane Fraser, CEO Citigroup) запретила Zoom-встречи по пятницам, одной из первых внедрила фиксированные планы и гибридный график работы.
ЗАДАЮЩИЙ РИТМ — лидер устанавливает новые стандарты, стремлением к непрерывному совершенству и постоянным давлением на команду для максимального результата.
Навык: Не важно чего ты достиг, важно чему ты научился
Пример: Сатья Наделла (Satya Nadella, CEO Microsoft) заменил рейтинги сотрудников на культуру обучения и коллаборации.
СЛУЖАЩИЙ — лидер направляет свои усилия на устранение препятствий и решение системных проблем. Много внимания уделяет членам команды, чтобы лучше понимать их потребности и мотивацию.
Навык: Genchi #Genbutsu (япон. «иди и смотри») — чтобы понять ситуацию, нужно наблюдать за тем, что происходит на месте.
Пример: Мэри Барра (Mary Barra, CEO General Motors) проводит большую часть времени в #gemba, на заводах компании.
АВТОКРАТ — лидер концентрирует управление в своих руках, принимает решения единолично и требует от команды точного исполнения указаний.
Навык: Принимать решение (и последствия) по необратимым вопросам.
Пример: Дэниел Эк (Daniel Ek, CEO Spotify) ввёл систему миссий для директоров, в случае провала миссии директор покидает компанию.
ТРАНСФОРМАТОР — лидер меняет (создает новую, обеспечивая максимальную успешность текущей) стратегию компании и команды.
Навык: Отсекать то, что не вписывается в целевой образ.
Пример: Кэрол Томе (Carol Tome, CEO UPS) — по сей день выстраивает из гиганта а-ля «Почта России» финансово успешный бизнес.
КОЛЛАБОРАТОР — лидер вовлекает каждого члена команды, старается использовать уникальные (незаявленные) таланты, с целью получения синергии.
Навык: Перестроить совещание так, чтобы даже самые глубокие интроверты могли высказаться.
Пример: Сундар Пичай (Sundar Pichai, CEO Google) — с командой Chrome создали лучший браузер, практически в партизанском режиме.
👏1🤔1
ТАКТИКА ДЛЯ НОВИЧКА
Вчера обсуждал с новой командой развития (резервисты CEO-3) тактику и цели проекта. Сформулировал так ёмко, что грех не записать:
Но скажите мне, с чего вдруг процессы управления стали функциями? И когда система менеджмента превратилась в конфедерацию «независимых штатов»?
Как-то незаслуженно забыт данный принцип в практике развития бизнес-систем. От этого и весь дисбаланс: тут кадровый голод, там резервистов девать некуда, зато здесь юристов по три штуки на договор ¯\_(ツ)_/¯
Сбалансировать функцию как процесс (#VSM), точнее как потребность в результатах процесса, можно через внутренний запрос (#SLA) — как сервис для бизнеса, с учётом реальной стоимости. Так мы получаем и точку для бенчмарка, и оценку для поиска внешней услуги, и базовый уровень проекта трансформации.
#SLA — вероятно, самый практичный инструмент для построения бюджета с нулевой базой #ZBB.
вызов для старичкаВчера обсуждал с новой командой развития (резервисты CEO-3) тактику и цели проекта. Сформулировал так ёмко, что грех не записать:
Эффективность = Результат / Ресурс«Ха, открыл Америку!», — скажете вы и будете совершенно правы — это базовый принцип для большинства производственных систем.
В «узком месте» ростим Результат,
в остальных снижаем Ресурс.
Но скажите мне, с чего вдруг процессы управления стали функциями? И когда система менеджмента превратилась в конфедерацию «независимых штатов»?
Как-то незаслуженно забыт данный принцип в практике развития бизнес-систем. От этого и весь дисбаланс: тут кадровый голод, там резервистов девать некуда, зато здесь юристов по три штуки на договор ¯\_(ツ)_/¯
Сбалансировать функцию как процесс (#VSM), точнее как потребность в результатах процесса, можно через внутренний запрос (#SLA) — как сервис для бизнеса, с учётом реальной стоимости. Так мы получаем и точку для бенчмарка, и оценку для поиска внешней услуги, и базовый уровень проекта трансформации.
#SLA — вероятно, самый практичный инструмент для построения бюджета с нулевой базой #ZBB.
🔥1👏1
БЮДЖЕТ С НУЛЕВОЙ БАЗОЙ #ZBB
Бюджет ТОиР (HR, PR, иногда и весь SG&A) как ржавый конвейер тащит прошлогодние цифры, с условной инфляцией (% удорожания где-то в параллельной вселенной).
В лучшем случае, сумма просто перераспределяется на срочное и важное. В худшем, армия подрядчиков чинит несломаное — но это не ППР,
а ритуал замены «на всякий случай».
Если сломалось «чиненое» — виноват подрядчик, если «нечиненое» — скупой генеральный и сам собственник.
В итоге, ничего толком не работает, но весь менеджмент белый и пушистый.
И наверное, в этом основная причина, почему от такой системы не отказываются — при всём внешнем недовольстве она всех устраивает.
Принцип бюджета с нулевой базой — это отказ от исторических данных. Каждый новый период строится «с нуля», т.е. статья расходов должна быть полностью обоснованна заново.
На практике, это больше похоже на лучший из вариантов традиционного подхода — распределение суммы на срочное и важное.
Если «срочное и важное» классифицировать, то мы получим:
— «жизненно» важное
— технически важное
— технологически важное
— экономически важное
— экологически важное
— ... и т.п.
Здесь напрашивается какая-то система координат по важности — и тут появляется #OEE, в которой можно объединить потери доступности, скорости и качества.
Оцените текущую стоимость #OEE
и вы получите систему, в которой можно «покупать» нужный уровень эффективности оборудования. Другими словами, вы сможете заключить соглашение об уровне сервиса (#SLA).
#FMEA #FMECA #RCM-III
да мы так и делаем, просто
не до концаБюджет ТОиР (HR, PR, иногда и весь SG&A) как ржавый конвейер тащит прошлогодние цифры, с условной инфляцией (% удорожания где-то в параллельной вселенной).
В лучшем случае, сумма просто перераспределяется на срочное и важное. В худшем, армия подрядчиков чинит несломаное — но это не ППР,
а ритуал замены «на всякий случай».
Если сломалось «чиненое» — виноват подрядчик, если «нечиненое» — скупой генеральный и сам собственник.
В итоге, ничего толком не работает, но весь менеджмент белый и пушистый.
И наверное, в этом основная причина, почему от такой системы не отказываются — при всём внешнем недовольстве она всех устраивает.
Принцип бюджета с нулевой базой — это отказ от исторических данных. Каждый новый период строится «с нуля», т.е. статья расходов должна быть полностью обоснованна заново.
На практике, это больше похоже на лучший из вариантов традиционного подхода — распределение суммы на срочное и важное.
Если «срочное и важное» классифицировать, то мы получим:
— «жизненно» важное
— технически важное
— технологически важное
— экономически важное
— экологически важное
— ... и т.п.
Здесь напрашивается какая-то система координат по важности — и тут появляется #OEE, в которой можно объединить потери доступности, скорости и качества.
Оцените текущую стоимость #OEE
и вы получите систему, в которой можно «покупать» нужный уровень эффективности оборудования. Другими словами, вы сможете заключить соглашение об уровне сервиса (#SLA).
#FMEA #FMECA #RCM-III
👍1🔥1
СОГЛАШЕНИЕ ОБ УРОВНЕ УСЛУГ
На предприятиях можно наблюдать «миграцию ответственности» — производственники хаят ремонты, ремонтники — снабженцев, снабжение ссылается на безопасность и т.д.
И даже если всем поставить один KPI («тонны»), ситуация с «иерархией» не меняется — игра становится жёстче (тщательнее готовятся обвинения), но ожидания чуда не уходит.
Один из способов принять реальность — это формализация обязательств и возможностей. Соглашение об уровне услуг #SLA фиксирует измеримые (и экономически обоснованные) усилия оказания сервиса.
Соответственно, внутренний заказчик (потребитель) принимает указанные ограничения при планировании своих работ. Так, с одной стороны, мы уходим от ситуации, где «все просто должны».
С другой, возвращаем ответственность за организацию и подготовку получения сервиса.
Подход направлен на одинаковое понимание «качества» сервиса:
- гарантирует заказчику базовый уровень сервиса
- ориентирует исполнителя в рабочем процессе и параметрах улучшений
- помогает обеим сторонам точнее планировать свои ресурсы.
В то же время, важно понимать, что сам #SLA не решает проблему, он её структурирует. Ключевой критерий сотрудничества — не отсутствие конфликтов, а их конструктивность.
Если после внедрения #SLA споры не уходят в сторону корректировки параметров для достижения целей,
а вязнут в «игре интерпретаций» —
это фиаско.
экспресс-тест на фиаско На предприятиях можно наблюдать «миграцию ответственности» — производственники хаят ремонты, ремонтники — снабженцев, снабжение ссылается на безопасность и т.д.
И даже если всем поставить один KPI («тонны»), ситуация с «иерархией» не меняется — игра становится жёстче (тщательнее готовятся обвинения), но ожидания чуда не уходит.
Один из способов принять реальность — это формализация обязательств и возможностей. Соглашение об уровне услуг #SLA фиксирует измеримые (и экономически обоснованные) усилия оказания сервиса.
Соответственно, внутренний заказчик (потребитель) принимает указанные ограничения при планировании своих работ. Так, с одной стороны, мы уходим от ситуации, где «все просто должны».
С другой, возвращаем ответственность за организацию и подготовку получения сервиса.
Подход направлен на одинаковое понимание «качества» сервиса:
- гарантирует заказчику базовый уровень сервиса
- ориентирует исполнителя в рабочем процессе и параметрах улучшений
- помогает обеим сторонам точнее планировать свои ресурсы.
В то же время, важно понимать, что сам #SLA не решает проблему, он её структурирует. Ключевой критерий сотрудничества — не отсутствие конфликтов, а их конструктивность.
Если после внедрения #SLA споры не уходят в сторону корректировки параметров для достижения целей,
а вязнут в «игре интерпретаций» —
это фиаско.
👍1