И СНОВА, ДИАГНОСТИКА АКТИВА
due diligence от чайника

Если бы мне сказали, что кривая рационализаторства приведёт меня к выявлению жульнических схем и махинаций, я бы остался ИТ-шником.
А так нырнешь в цифры, сложишь их вместе, и хочется сменить город, имя и фамилию 😳

Как правило, внутреннее беспокойство начинается на этапе оценки #OEE. Если вы не можете получить машинную выгрузку данных работы оборудования, то лучше уже не рассказывать, где вы остановились.

Брак — отдельная стать дохода: выход годного, претензии качества (скидки и дисконты), услуги по доп. обработке или утилизации.
Осторожно обратите внимание на контрагентов, особенно поставщиков уникальных материалов и регулярных услуг (в т.ч. аренда), там могут быть «девичьи» фамилии топов.

Отдельная история — техническое состояние оборудования (предписания от РТН) и экологическое (от РПН).
Здесь прячется развод на кап.ремонт, либо на софинансирование судебных тяжб и штрафов.
Смотреть можно начать с фактических штрафов в реестре РПН, и двигаться в сторону амортизации основных средств — что есть, и как долго этому осталось быть.

Кстати, сверхторопливое списание — тоже способ хитрого вывода капитала.

В цепочке поставок, подвох может быть в каждом звене — начиная с того, что сырье краденое (см. цену к рынку) и до отсутствия поставщика (санкции, истощение запасов, отзыв лицензии).
Запасы могут быть только на бумаге, либо иного качества, либо вообще чужие (арестованные приставом).

Текучесть персонала — сомнительный индикатор, но если провести какое-то время в местах с высокой ротацией, можно услышать массу занимательного интересного — в частности, гипотезы на ESG-тематику (особенно увлекательно S и G).

Вместо заключения: не доверяйте оптимистам, привлекайте отраслевых экспертов, юристов, финансистов.
Каждый рубль вложений в «должную осмотрительность», окупается 1:15

СПОРИМ, ВЫ НЕ СЛЫШАЛИ О LEAN
вот и обесценились компетенции

Lean (proof assistant) — инструмент интерактивного доказательства теорем. По сути это интерфейс, где математик может описать свою гипотезу и структуру доказательства.
А программа, за посредством библиотеки уже доказанных теорем, проверяет гипотезу методом индукции. Если гипотеза доказана, то добавляется в библиотеку.

Идея «конденсированной математики» призвана выстроить устойчивые связи между разными областями знаний:
от геометрии до теории чисел.
Учитывая что проекту уже 12 лет, библиотека там достаточно «жирная».

— Забавное совпадение, — скажете вы, но всё не так просто

В то время как жадные (экономя на Bb 6SIGMA и miniTab) заставляют DeepSeek питонить код для анализа выборки данных, а ленивые — вообще сели на шею CatBoost, юннаты из Harmonic запустили ИИ на базе того самого Lean.

Aristotle — чат-бот, который не просто подбирает решения, а оценивает их эффективность через proof assistant.
Таким образом, вы получаете не мнение (и тем более галлюцинацию), а математически обоснованную концепцию и доказательную базу.

Учитывая что следом за мобильной версией последуют API и Web, — вопрос интеграции, не заставит долго ждать.

КУРАЖ, БАРДАК И БЮРОКРАТИЯ
что выбрать, как выбраться ?

Встреча по проекту. Подрядчик обвиняет в слабой подготовке заказчика, заказчик в пассивной позиции подрядчика.
Покричали, померились, разошлись.
И никто ничего не записывает 🤬

Неудивительно, что цикл повторяется снова и снова. Друзья, я сам большой противник бюрократии, но её придумали не от хорошей жизни.
Когда вдохновение и кураж покидают проект (или куда хуже — даже и не посещали), приходится «переставлять ноги» всем участникам. И здесь без протокола не обойтись.

Главное — протокол не закошмарить.
Был в моей практике опыт, когда протокол рассылали не сразу после встречи, а ещё неделю согласовывали сроки 🤦‍♂, «уточняли» формулировки 😱, подписывали обязательно синей ручкой 🖋, для чёрно-белого сканера 🖨, чтобы разослать по почте 📬

Практические рекомендации:

0. Инициатор управляет встречей, мемо/протокол — обязанность отдельного человека, который в контексте проекта (не секретарь)

1. Пишите мемо/протокол в теле письма. Вложенный файл — атавизм, он криво открывается на мобильных устройствах, и сложно читается ботом.

2. Утвердите «окно» возражений.
Если нет замечаний в течение 24 часов — всё, пункт принят в текущей редакции.

3. По возможности, прикрутите бота, который может сводить все протоколы в единую систему контроля поручений (отслеживать, напоминать и т.д.)

4. Разделите встречи по типам:
› Отчётные для статус задач и отклонений (для всех)
› Рабочие для поиска решений и обсуждений (для вовлечённых)

5. Не переносите упущенные сроки:
либо это важно и вопрос эскалируется (назначается ответственным за задачу руководитель упустившего срок),
либо это неважная задача для других систем управления.

Когда будет обеспечена прозрачность (принципы и правила управления), уйдёт притворство контроля, в работу вернётся кураж, динамика и лёгкость.

— Тендер в хату, господа подрядчики! Откат в радость, связи в сладость...
— А вы правда Коммерческий директор?

ТРИЗ: КОРОТКО О ГЛАВНОМ
приоритеты сместились

#ТРИЗ (Теория решения изобретательских задач) включает в себя множество разделов: от развития творческого воображения, до здорового питания изобретателя.

В основе теории #АРИЗ (Алгоритм решения изобретательских задач), который формулирует #ИКР (Идеальное конечное решение), посредством обострения противоречия.

Выделяется три типа противоречия:

— Административное (Бизнес-задача: Например, необходимо увеличить пассажиропоток)

— Техническое (Если автобус большой, то ограничен движением в улочках. Если автобус маленький, в нем мало пассажиров)

— Физическое (Совмещение полезных свойств, в объекте: автобус большой для пассажиров и маленький для улочек)

Идеальное решение: Автобус просторный, когда в нем пассажиры, и манёвренный, когда он в улочках.

Посредством матрицы (но на самом деле лучше просто перебором, так вы быстрее запомните, как таблицу умножения) подбираются типовые подходы разрешения противоречия:

1. ДРОБЛЕНИЕ
1.1 Разделить объект на независимые части
1.2 Сделать объект разборным
1.3 Увеличить степень дробления

2. ВЫНЕСЕНИЕ
...

Ранее это был сложный когнетивный процесс, в котором важно было:

— Избавится от всякой терминологии и подробно изложить структуру технической системы

— Сформулировать первое техническое противоречие, действие и вредное явление

— Второе (обратное) противоречие и встречный недостаток

— Выделить главное противоречие, определить оперативную зону и время

— Выявить доступные ресурсы (вещества и поля веществ)

— Сформулировать ИКР, где надсистема сама выполняет функцию, конфликтующий элемент обладает нужными свойствами или элементу присущи оперативные антисвойства)

— Описать ресурсы (что уже есть, что есть рядом, до и после системы)

— Провести поиск известных решений в базе знаний (а-ля межотраслевой бенч), включая типовые подходы

— Выбрать наиболее адекватные решения устранения противоречия

— Провести анализ стоимости решений устранения противоречия

— Оценить риски и надёжность системы в надсистеме (среде эксплуатации)

Теперь всё значительно проще — ИИ-агент самостоятельно двигается по алгоритму, ваша задача лишь обеспечить полный контекст задачи — подробно описать вещества, поля, цвета, энергию, свойства, формы, динамику и явления.

Таким образом, на сегодня наиболее важный раздел ТРИЗ — вещественно-полевой анализ

X2 — ПОЛЕТ НОРМАЛЬНЫЙ
диаграмма дабл-П

В очередной раз восхищаюсь расчетом баланса #OEE: с одного конца, вычитаем время из календаря,
на другом — суммируем фактические тонны потерь к годному.
Разница сводится к ожиданиям от производительности.

Производительность (#КПр), если не воспринимать как скорость производства, — это циклы, в которых:
⏱ время цикла — стандартный набор процедур (операций)
📦 объем цикла — полезная площадь, объем, вес или иной выход с цикла.

Если не выдерживается время или не используется весь полезный объем, мы теряем производительность. Но важно, что не докладываем мы или передерживаем обычно по разным причинам.

Самое опасное в потерях #КПр — это скрытность. Там минутка, тут килограммчик, подумаешь...
Безалаберность каждый цикл, каждую смену проверяет границы дозволенного на прочность.

Выход один — контроль #КПр на коротких интервалах (#SIC).
И не просто сравнение расчетной с фактической, а сопоставление профилей циклов.
Тогда потери времени и/или объема цикла различимы и очевидны.

ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ УБИВАЕТ

Парадоксально, но факт: увеличивая скорость производства, вы можете потерять деньги:

— удельные затраты увеличат расходы на сырье, за тот же период
— механизмы системы мотивации несоразмерно увеличат ФОТ
— значительный объем продукции, вынудит отпускать с рассрочкой или оставлять под реализацию
— как следствие, кассовый разрыв, заставит увеличить краткосрочный долг (под грабительский процент).
Не хватает только, чтобы под тяжестью предложений на рынке цена снизились.

Тогда круг замкнется и бежать придётся быстро пока, кто-то не выйдет из гонки. Поэтому, убедитесь что вы готовы расшить «узкое место»:

1. Проверьте реальный спрос и ёмкость рынка

2. Расширьте цепочку поставок (ваш поставщик не готов к росту)

3. Предусмотрите плато в системе мотивации

4. Заложите минимум 20% устойчивости в фин.модель роста

5. Страхуйте трейдера (предоплата, факторинг ДЗ)

6. Оцените гибкость (минимальный объем производства)

7. Подготовьте План Б (уход в ремонт) — сохранить обычный объем в месяц.

ДА ТАКОЕ ТОЛЬКО В КИНО БЫВАЕТ
Bella ciao — рингтон простоя

История эта о группе энтузиастов, которая в то время как все думали что случилось нечто непредвиденное, усердно работала 24/7, без обеда и перекуров.

— Ну, так это в кино, — скажете вы, — реальное оборудование так работать не может. Вон у меня, на фабрике в Таганроге, кардан сломало (он между прочим, толщиной с твою ногу) и всё — встали почти на неделю.

До этого на главном приводе в муфте срезало 12 болтов по кругу, тоже неделя минус — это мистика какая-то.
Там место проклятое, что ни делай — сколько денег ни закидывай, одну неделю в месяц стоят, как по графику.

Что я только не пробовал: КПЭ менял (всем до рабочих), бонус обещал, плюшки разные — «пофигу мороз», ходят с серьёзными лицами, планы пишут, а воз и ныне там.

Постоянные как затраты. Тоже, кстати, удивительно: работает фабрика или нет — счёт за электричество не меняется. Как будто они его домой тащат или тут жгут 24/7 без обеда и... 😳 ну, нет...

🤬 Да быть не может?!

Скачать рингтон 🤣

АБСЕНТЕИЗМ И ПРЕЗЕНТЕИЗМ
не «выгорание», а hr-метрика

Вот он, «герой», припёрся на работу весь в соплях и с температурой. Сидит Присутствует, чтобы его видели.
Когда система поощряет страдания — это первый признак того, что в вашей культуре важнее выглядеть занятым, чем быть продуктивным.

Добавим в вокабуляр:

Абсентеизм (от англ. absenteeism) — уклонение сотрудника от исполнения обязанностей (больничный, сессия, свадьба, похороны, картошка).

Презентеизм (от англ. present — присутствовать) — формальное или вынужденное (крайне непродуктивное), присутствие на рабочем месте.

Ресентеизм (от англ. resent – негодование) — сознательное ограничение эффективности, строго в рамках должностных обязанностей.

Благодаря формализации эти явления могут стать не просто hr-метриками (которые можно измерять и сравнивать), они позволяют создать конвертируемую систему — воронку.
Здоровый абсентеизм выгоднее больного презентеизма, и тем более ресентеизма.

Как вам идея, по образу и подобию CRM-системы создать HRM-систему, в которой можно увидеть распределение персонала по уровням вовлеченности, сегментировать по типам мотивации, подтягивать перспективных, избавляться от неподъемных, оценить эффективность отдельных инструментов и системы в целом.

Тогда #LTIP и #ESOP заиграет новыми красками, и вполне им можно будет дать экономическую оценку эффективности.

СОВОКУПНАЯ СТОИМОСТЬ ДИКТАТОРА
желание есть, методика найдётся

Буржуины провели исследования общих издержек на «токсичного» руководителя (выборка: 23 компании, 42 душнилы), и вот что из этого вышло:

Скрытые затраты в среднем в 8,7 раз (при разбросе 3,2 — 27,3) превышают годовой заработок «токсичного» руководителя.

Методология оценки затрат включает:
› Прямые потери
— текучесть кадров (+127%)
— абсентеизм и презентеизм (+41%)
— юридические риски (×3)
› Операционные потери
— инновации (—41%)
— качество решений (—47%)
— коллаборации (—64%)
› Косвенные потери
— копирование поведения (+67%)
— бренд работодателя (—18%)
— уровень доверия (—31%)
В наукоемких отраслях (типа R&D, IT, FA) ущерб ещё более значительный.

Отмечено также, что «лечение» эффективно только в 31% случаев, а после отстранения «диктатора» показатели нормализуются со значительной задержкой:
— 6 мес. — прямые показатели
— 12 мес. — операционные
— 18 мес. — косвенные

А вы спрашиваете, как эффект от  вовлеченности измерить, учитесь

ПОСЛЕДНИЙ ДАШБОРД ЧЕЛОВЕКА
или как ИИ взял OLAP-уровень

Дорогие друзья, с гордостью сообщаю, что реализован пятый (и, наверное, последний) дашборд для CEO.
По традиции, где «Следующий лучше предыдущего», в этом выпуске:

1. Сразу утверждена методология: ограничены форматы данных и типы визуализации (нет творчеству, только бизнес)

2. Разработан каталог готовых решений (силами exBIG3 собрали отечественную корпоративную практику: кто, что смотрит)

3. Скопировали решение ЛУКОЙЛ — телеграмм-бота, который по запросу присылает временные ряды КХД (например, цены с начала года)

4. Сделали функцию валидации — блокировка данных на период обзора (исключает возможность слиться с отчёта, свалив вину на ИТшников)

5. Автоматизировали разбор потерь по категориям (обратный расчёт от учтённых к прочим, с долей <5%)

6. Ранжировали перечень потерь (оценка в ₽ для каждого раздела),
плюс обязательный контроль контрмер в каждом разделе

7. Синхронизировали разделы КХД и прикрутили ИИ-агента — теперь у нас есть Безликий Ябида.

УПРАВЛЕНИЕ КОНЦЕНТРАЦИЕЙ
неопределённость и неудачи

Интересный мета-анализ, позволяет критично взглянуть на корпоративную систему обучения (наставничества) и признать то, что мы и так давно знали.

Обучение сотрудников — официальное информирование (разделение перенос ответственности за исполнение).
Неудивительно, что «обученные» до чёртиков боятся изменений и беспомощны при любых отклонениях.

☝️Ибо нельзя называть обучением,
где учат не думать, а повторять.

УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ
всё, ищу наставника

Только успел «надуть щеки» от того, как легко выручил дополнительный миллиард (не сэкономил, а заработал), как их прое... потеряли на «хвостах».
Итого, «в ноль» — и на том спасибо.

Первый раз, я "окарал" на 80 млн.руб (для 2016-го — это было раза в два больше, чем сейчас). Стало понятно, что матрица рисков — формальность и нужно искать более системный инструмент.

Тогда был пик популярности RCM-II, и мне понравился #FMECA. В анализе, помимо критичности и вероятности, оценивается детекция — сложность выявления риска.
Идеально: плюс один параметр оценки, строгие требования к демаркации, единая система приоритезации рисков, что может быть лучше?

Следующий провал случился в 2020 — 450 млн.руб за неделю. Этот дорогущий "тренинг" был о важности разделения проектных рисков и эксплуатационных.
Интенсивность отклонения нарастала быстрее процесса эскалации, к чему мы оказались не готовы.

Требовался подход, обеспечивающий уровень Росатома, но кратно дешевле.

продолжение ›››

УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ
‹‹‹ предистория

Тогда меня спасла толстая «подушка» эффектов и «сочный» портфель проектов. А мог быть «жирный» крест на карьере: позор, забвение и перепрофилирование в гуманитарий.

Осознавая весь ужас неслучившегося, я штудировал всё: от открытых практик #PMBoK, до стандартов #COSOERM.
По кусочкам, через эпичные истории провалов и корпоративные базы извлеченных уроков, к каждому типу риска (технические, организационные, управленческие и внешние), собрал ±15 источников.

Позже к каждой стратегии управления (принятие, уклонение, передача, снижение), собрал по ±10 тактических приёмов, без учёта их комбинаций.

И, в 2022 году я потерял пенсионный фонд. Там было меньше 100 млн.руб., но это были мои, бережно отложенные на ранний выход к пенсии.

Стало очевидно, что в собранной мной системе слабо выстроена работа с внешней средой, потому что изначально развивались от операционной зоны проекта.

Ошибкой было также пытаться сбалансировать систему «маяков», чтобы усилить чувствительность системы к внешним изменениям.
Инерция мышления не позволяет увидеть зарождающиеся тренды.

Нужен был инструмент свободный от опыта, чтобы видеть; и опытный, чтобы предсказать развития событий (#ИКР).
Невероятная удача, что мои поиски совпали с рассветом ИИ-агентов.

продолжение ›››

ПУТЬ ОТ 5ПОЧЕМУ К 33WTF?!
‹‹‹ начало

Первый опыт — это создание ИИ-агента для ремонтной службы, который методом 5Почему (#5Whys) помогает находить корневую причину (#RCA) отказа оборудования.

Изначально, подобно классической оценки риска, мы использовали четыре типа сбоя:
› технический
› организационный
› управленческий
› и внешний
Позже, мотивируемые желанием детальнее учесть технологические аспекты сбоя, перешли на 6M&Е и построение Исикавы (#Fishbone)

Таким образом, мы получили #GAN архитектуру, где одна сеть формирует JSON-файл — реестр рисков со структурой #FMECA: последствия, вероятность и методы контроля. А другая готовит методы снижения RPN.

Следующей итераций в плане был модуль загрузки иерархической структуры работ (#Gantt) проекта, чтобы ИИ-агент анализировал риски не как отдельные события, а как каскад работ в динамической среде (расширение оперативной зоны, новые материалы, люди, требования к безопасности проведения работ).

Но если честно, этот модуль не смог бы предвидеть риски на «хвостовых» операциях — мы редко прописываем порядок утилизации и рекультивации, где можно жёстко накосячить ещё на оформление документов.

Получается для полноценной системы оценки рисков необходимо собирать всё: 7M + ESG +12Р
Ну нет, должно быть что-то проще...

Продолжение после нового релиза

А ВОТ И КРИНЖАТИНА 🫣

Помнится ещё до 2022 года, на конкурс выбора подрядчика для проекта трансформации, команда из BCG прислала самую скромную заявку — шаблонную презентацию, ни капли не адаптированную под заказчика.
— Неужели, это где-то прокатывает?!

А тут выясняется, что именно в BCG готовили проект «Ривьеры Трампа»
(ориг.: WP, обзор: РБК или Forbes)
Могут же, когда захотят? Или это предложение от которого нельзя было отказаться?

В любом случае, для себя смотрим структуру, оформление, подходы к оценке. И фиксируем, что в 2025-м рептилойды в мировом правительстве решения продвигают всё ещё посредством слайдов PowerPoint ☺️

АНАЛОГОВЫЕ НАВЫКИ профориентация впрок

В конечном счете, ИИ разделит человечество на «исполнителей» и «авторов» — тех, кто пишет промт.
Другой вопрос, как соответствовать требованиям второй группы и уже сейчас начать развивать уникальную специализацию.
Вероятно, для этого необходимы навыки вне поля конкуренции с ИИ, соответственно, максимально удаленные от трендов цифровизации:

1. Религия, медитация, духовные практики — путь, исключающий «срезание углов»

2. Танцы и спорт — способность преодоления границ собственных возможностей

3. Ремесленничество — эстетика несовершенства (внимание к уникальности) индивидуальности

4. Эмпатия — искусство присутствия, принятия и сопереживания

5. Дегустация — тактильный и сенсорный опыт (вкус хлеба, запах дождя, шелест страниц)

6. Ритуалы и традиции — антитеза эффективности, регулярная практика контрпродуктивности

7. Философия и этика (в мире где возможно всё, важно понимать:
«А стоит ли?»)

Ну, и в какой области ты силен?
Каковы шансы остаться в группе «авторов»?

#reskilling

ПРАКТИКА И КОМПЕТЕНЦИИ AI
легализация любознательности

В один момент сложилось ощущение, что только мы ещё не используем полноценных цифровых сотрудников. На каждой отраслевой конференции доклады о практике применения ИИ и экономии тысячи рабочих часов.

Однако, в закулисье чувствуется единая боль: корпоративные модели тупят, публичные использовать запрещено, а шлюзы и карантин лишают ключевых преимуществ.
Вот и соревнуются цифровые мастера, не в изяществе решений, а «костылей».

Каждый «костыль» — это уникальное сочетание личных связей (доверия), вовлеченности и компетенции руководителей. Смена одного из них сдует весь карточный ландшафт ИИ-архитектуры. Такой вот коллективный bus-фактор.

Сейчас реальным преимуществом для бизнеса становится не привлечение AI-экспертов, а утверждение корпоративных стандартов, позволяющих масштабировать и тиражировать устойчивый результат.

Лучшие практики можно копировать — нельзя скопировать среду, в которой практики способны развиваться.
Только Система, Стандарты, Культура

НОЯБРЬСКАЯ СТРАТСЕССИЯ
дни «безнаказанности»

Всегда было странно, что бюджет формируется в сентябре, а стратегия актуализируется в ноябре (уже молчу про цели и карту KPI 😊), но сейчас не об этом.

Слышали байку про то, как после продуктивной страт.сессии акционеры приняли решение продать бизнес?
Возможно, дело было в количестве необходимых инициатив (связанных с изменениями) для того, чтобы адаптироваться под вызовы времени.
И хорошо заряженная топ-команда помогла собственникам увидеть это и принять решение — но это не точно 😏

В любом случае, впереди выездное мероприятие с весёлой «тамадой» и конкурсами, на котором можно:
— услышать основные боли и грабли в функциональных колодцах
— увидеть как под трансформацию маскируют латание дыр
— почувствовать «культурные аспекты» и веру в реальные изменения
— оценить насколько официальная версия расходится с фактическим положением дел.

Самое замечательное, что это день, когда можно стать боссом самому себе и напихать задач, не заботясь о ресурсах 😂 Не бойтесь амбициозных целей, как ни крути — одна часть не ляжет в стратегию, другая останется без бюджета, ноябрь 😞

ПОДВЕДЕНИЕ ИТОГОВ
инвентаризация актива

На самом деле, Итоги — это моя отдельная история трансформации. Ежегодно подводить итоги года казалось глупым ритуалом — и это действительно так, если сперва не ставить цели 😂

Также бессмысленным казалась и привязка целей к календарному (финансовому) году. Для разных целей, гораздо эффективнее использовать разные периоды контроля.

Позже выяснилось что не цели зависят от сроков, а сроки — от целей. Проектирование целей вокруг смысла меняет структуру времени, вынуждает отказываться от навязанных целей (да, есть и такие)))

В конечном счёте, не важно что вы напланировали. Важно, что у вас есть в активе, как это можно использовать сейчас и чем усилиться в дальнейшем.
Остальное (оценка результативности) — это лишь работа над ошибками.

С НОВЫМ ГОДОМ, СТАРОВЕРЫ!
эффективность снова в моде

С возвращением в рабочие будни и холодную действительность.
Давайте вспомним на чем мы остановились:
- Глава ЦБ объявила, что ставка автоматом снижаться не будет
(кредиты дорогие, риск-аппетиты маленькие, все сидят тихо-смирно)
- Геополитика увязла в согласованиях
(санкционное давление не изменится, а может ещё и обостриться).
- НДС 22% конечный потребитель не примет, поэтому ужать 2% — задача бизнеса (на фоне роста в цен топлива — всей логистики).
А так хочется верить в цифровое развитие без господдержки, обмен заблокированными активами и укрепление национальной валюты.

#предпоссылки2026