ВОВЛЕЧЕНИЕ ПЕРСОНАЛА
— не-а, не слышал

Ещё пара таких конференций, и меня признают радикальным экстремистом. В этот раз не нашёл отклика в глазах HR на встрече о трендах организационного развития.

Вместо обсуждения актуален ли лавандовый раф для удержания ключевых сотрудников, начал с актуализации потребности:
— кто такие ключевые сотрудники
— для чего их удерживать
— требования к таким сотрудникам
— метрики оценки эффективности

Ключевой сотрудник — это не тот кто работает без волшебного пенделя. Наоборот, опытный специалист знает как проще, поэтому он не раб чаще всех у мюсли-бара.

Ключевой сотрудник — это и не тот, кому доверяют критичные процессы. За жизненно важные процессы отвечают сверхдисциплинированные люди, от природы не предрасположенные к творчеству.

Ключевой сотрудник — это штурмовик, «ключ» от новых возможностей бизнеса. Навыки и опыт позволяют ему извлекать доп. ценность (стоимость), — он не сидит на месте, он двигает место.

А лавандовый раф — это не для удержания, а вдохновения.

ВОЗМОЖНОСТИ БИЗНЕС-МОДЕЛИ
управление микроталантами

Видели когда-нибудь собственника или иного инвестора, в минуты когда он понимает, что перед ним просто суперская возможность, но некого поставить на проект?
В какой-то момент, он хочет возглавить проект сам или переставить лидера с другого проекта — но кого тогда туда?
Там тоже важно сейчас «дожать», а здесь момент «входа» ускальзывает.

Скупая слеза тонкой пеленой обаволакивает глаза, в которых теперь чуть ярче отражаются диодные лампы.
Если других внешних проявлений нет — это можно назвать смирением.

Крупный инвестор... (Нравится мне этот термин 😊 По сути, у каждого человека есть ресурс, который он инвестирует:
— успешно — ресурс растет
— неуспешно — ресурс уходит
Только вместо «успешных» инвесторов — «крупные», так как это всегда сумма решений, или «госнаследство)))
Крупный инвестор видит возможности постоянно — в каждой новости, в каждом сообщении или в редкую минуту тишины. Важно лишь выбрать проект наиболее релевантный опыту команды.

Тогда, инвестор либо держит команду в резерве, либо упускает возможности на период загрузки команды — классическое «узкое место».
И нет, команду нельзя купить, как и продать. Конечно, можно сманить сильных лидеров и высококвалифицированных специалистов, но реальный потенциал и вера в их способности приходит только с практикой.

Итак, команда — ценнейший нематериальный ресурс, который нарабатывается и поддерживается как мышечная масса: компетенции растут по мере усложнения проектов, а без загрузки люди уходят на более амбициозные проекты.

Таким образом, для обеспечения баланса между полной загрузкой команды (исключающей работу с новыми возможностями) и развитием резерва (с сохранием сильных играков) необходимо управлять ростом команды — средой дублирования и развития компетенций.

Причём управление на уровне отдельных компетенций, позволяет снизить риск потери целых кластеров, собранных в конкретных сотрудниках.

Практические рекомендации:

1. Составьте матрицу навыков всей команды (что есть, что должно быть, что потребуется в будущем)

2. Оцените устойчивость команды (какие навыки останутся при выбытии одного или нескольких сотрудников)

3. Управляйте децентрализацией компетенций в планах развития (#ИПР) сотрудников (резервистов, кандидатов)

НЕМНОЖКО ПСИХОДЕЛИКИ
и капелька ностальгии

На днях бекапился, и в файлах бешабашной юности, нашёл тестовую задачу для кандидатов в команду.
Задача устного счета (все значения адаптированы), попробуйте решить — ответ пишите в комментариях.

Мои одноклассники в Кузбассе случайно «разбогатели» на
30 млн.руб. – они нашли 3 000 тонн угля. Однако продать уголь без документов они могут только на китайской границе, которая находится в 1 000 км. от них.
Для доставки груза, у моего деда есть дореволюционный паровоз с расходом 1 тонн/км и максимальной грузоемкостью состава 1 000 тонн.

Вопрос: Сколько максимально выручить могут мои одноклассники, если дед готов продать паровоз не менее чем за 5 млн. рублей?

Во всей этой бредятине древнейшая арабская задача, которая однажды помогла мне собрать суперкоманду.
Хороший пример как несуразистое знакомство переросло в невероятные проекты.

HR: ПОДБОР, ОТБОР И ПОДГОТОВКА
Когда ищут волшебника, нанимают сказочника

Если компания выходит на рынок труда, то не просто старается заменить сотрудника на позиции, а пытается урвать по максимому.

Исторически найм развивался в условиях дефицита вакансий и в большинстве, рекрутеры не умеют подбирать сотрудников — только отбирать.
В результате поиск обрастает эзотерическими фильтрами:
— строго до 35 лет
— от 5 лет опыта на позициях
— образование ведущих ВУЗов
— свободное владение языком
— доказанные 🤦‍♂ успехи

К чему это приводит? — Правильно, кандидаты лгут и искажают портфолио.
А как такие критерии «отбора» влияют на эффективность (ну, например, для вашей позиции)?
В результате тот, кто чаще ходит на интервью, успешнее его проходит
(и строит «карьеру» пересадками)

С появлением ИИ-агентов рекрутинга и ИИ-редакторов CV, мы пробили дно и продолжаем закапывать себя дальше.
Возможно, единственный верный способ — это честно описать задачи и роль на позиции. Любая попытка найти сотрудника на «вырост» создает неоправданые ожидания.

Хотите большего, берите лучше из того что есть (в команде) и развиваете под реальные задачи:
— сократите требования до жизненно необходимых
— добавьте тестовый кейс к позиции
— проведите мотивационное интервью
Поверьте, реальных решений будет так мало, что выбирать особо не придётся.

Чем проще позиция, тем быстрее её закрыть, а время — это наше всё.

ЯРКИЙ ОБРАЗ ТЕСТОВОГО КЕЙСА
кино — ложь, да в нем намёк

ДЕРИВАТИВЫ (от англ. derivative) — договор, по которому стороны получают право или обязуются выполнить некоторые действия в отношении базового актива.

Выглядит так, что руководитель ещё и лукаво притворяется нубом 😉

И СНОВА, ДИАГНОСТИКА АКТИВА
due diligence от чайника

Если бы мне сказали, что кривая рационализаторства приведёт меня к выявлению жульнических схем и махинаций, я бы остался ИТ-шником.
А так нырнешь в цифры, сложишь их вместе, и хочется сменить город, имя и фамилию 😳

Как правило, внутреннее беспокойство начинается на этапе оценки #OEE. Если вы не можете получить машинную выгрузку данных работы оборудования, то лучше уже не рассказывать, где вы остановились.

Брак — отдельная стать дохода: выход годного, претензии качества (скидки и дисконты), услуги по доп. обработке или утилизации.
Осторожно обратите внимание на контрагентов, особенно поставщиков уникальных материалов и регулярных услуг (в т.ч. аренда), там могут быть «девичьи» фамилии топов.

Отдельная история — техническое состояние оборудования (предписания от РТН) и экологическое (от РПН).
Здесь прячется развод на кап.ремонт, либо на софинансирование судебных тяжб и штрафов.
Смотреть можно начать с фактических штрафов в реестре РПН, и двигаться в сторону амортизации основных средств — что есть, и как долго этому осталось быть.

Кстати, сверхторопливое списание — тоже способ хитрого вывода капитала.

В цепочке поставок, подвох может быть в каждом звене — начиная с того, что сырье краденое (см. цену к рынку) и до отсутствия поставщика (санкции, истощение запасов, отзыв лицензии).
Запасы могут быть только на бумаге, либо иного качества, либо вообще чужие (арестованные приставом).

Текучесть персонала — сомнительный индикатор, но если провести какое-то время в местах с высокой ротацией, можно услышать массу занимательного интересного — в частности, гипотезы на ESG-тематику (особенно увлекательно S и G).

Вместо заключения: не доверяйте оптимистам, привлекайте отраслевых экспертов, юристов, финансистов.
Каждый рубль вложений в «должную осмотрительность», окупается 1:15

СПОРИМ, ВЫ НЕ СЛЫШАЛИ О LEAN
вот и обесценились компетенции

Lean (proof assistant) — инструмент интерактивного доказательства теорем. По сути это интерфейс, где математик может описать свою гипотезу и структуру доказательства.
А программа, за посредством библиотеки уже доказанных теорем, проверяет гипотезу методом индукции. Если гипотеза доказана, то добавляется в библиотеку.

Идея «конденсированной математики» призвана выстроить устойчивые связи между разными областями знаний:
от геометрии до теории чисел.
Учитывая что проекту уже 12 лет, библиотека там достаточно «жирная».

— Забавное совпадение, — скажете вы, но всё не так просто

В то время как жадные (экономя на Bb 6SIGMA и miniTab) заставляют DeepSeek питонить код для анализа выборки данных, а ленивые — вообще сели на шею CatBoost, юннаты из Harmonic запустили ИИ на базе того самого Lean.

Aristotle — чат-бот, который не просто подбирает решения, а оценивает их эффективность через proof assistant.
Таким образом, вы получаете не мнение (и тем более галлюцинацию), а математически обоснованную концепцию и доказательную базу.

Учитывая что следом за мобильной версией последуют API и Web, — вопрос интеграции, не заставит долго ждать.

КУРАЖ, БАРДАК И БЮРОКРАТИЯ
что выбрать, как выбраться ?

Встреча по проекту. Подрядчик обвиняет в слабой подготовке заказчика, заказчик в пассивной позиции подрядчика.
Покричали, померились, разошлись.
И никто ничего не записывает 🤬

Неудивительно, что цикл повторяется снова и снова. Друзья, я сам большой противник бюрократии, но её придумали не от хорошей жизни.
Когда вдохновение и кураж покидают проект (или куда хуже — даже и не посещали), приходится «переставлять ноги» всем участникам. И здесь без протокола не обойтись.

Главное — протокол не закошмарить.
Был в моей практике опыт, когда протокол рассылали не сразу после встречи, а ещё неделю согласовывали сроки 🤦‍♂, «уточняли» формулировки 😱, подписывали обязательно синей ручкой 🖋, для чёрно-белого сканера 🖨, чтобы разослать по почте 📬

Практические рекомендации:

0. Инициатор управляет встречей, мемо/протокол — обязанность отдельного человека, который в контексте проекта (не секретарь)

1. Пишите мемо/протокол в теле письма. Вложенный файл — атавизм, он криво открывается на мобильных устройствах, и сложно читается ботом.

2. Утвердите «окно» возражений.
Если нет замечаний в течение 24 часов — всё, пункт принят в текущей редакции.

3. По возможности, прикрутите бота, который может сводить все протоколы в единую систему контроля поручений (отслеживать, напоминать и т.д.)

4. Разделите встречи по типам:
› Отчётные для статус задач и отклонений (для всех)
› Рабочие для поиска решений и обсуждений (для вовлечённых)

5. Не переносите упущенные сроки:
либо это важно и вопрос эскалируется (назначается ответственным за задачу руководитель упустившего срок),
либо это неважная задача для других систем управления.

Когда будет обеспечена прозрачность (принципы и правила управления), уйдёт притворство контроля, в работу вернётся кураж, динамика и лёгкость.

— Тендер в хату, господа подрядчики! Откат в радость, связи в сладость...
— А вы правда Коммерческий директор?

ТРИЗ: КОРОТКО О ГЛАВНОМ
приоритеты сместились

#ТРИЗ (Теория решения изобретательских задач) включает в себя множество разделов: от развития творческого воображения, до здорового питания изобретателя.

В основе теории #АРИЗ (Алгоритм решения изобретательских задач), который формулирует #ИКР (Идеальное конечное решение), посредством обострения противоречия.

Выделяется три типа противоречия:

— Административное (Бизнес-задача: Например, необходимо увеличить пассажиропоток)

— Техническое (Если автобус большой, то ограничен движением в улочках. Если автобус маленький, в нем мало пассажиров)

— Физическое (Совмещение полезных свойств, в объекте: автобус большой для пассажиров и маленький для улочек)

Идеальное решение: Автобус просторный, когда в нем пассажиры, и манёвренный, когда он в улочках.

Посредством матрицы (но на самом деле лучше просто перебором, так вы быстрее запомните, как таблицу умножения) подбираются типовые подходы разрешения противоречия:

1. ДРОБЛЕНИЕ
1.1 Разделить объект на независимые части
1.2 Сделать объект разборным
1.3 Увеличить степень дробления

2. ВЫНЕСЕНИЕ
...

Ранее это был сложный когнетивный процесс, в котором важно было:

— Избавится от всякой терминологии и подробно изложить структуру технической системы

— Сформулировать первое техническое противоречие, действие и вредное явление

— Второе (обратное) противоречие и встречный недостаток

— Выделить главное противоречие, определить оперативную зону и время

— Выявить доступные ресурсы (вещества и поля веществ)

— Сформулировать ИКР, где надсистема сама выполняет функцию, конфликтующий элемент обладает нужными свойствами или элементу присущи оперативные антисвойства)

— Описать ресурсы (что уже есть, что есть рядом, до и после системы)

— Провести поиск известных решений в базе знаний (а-ля межотраслевой бенч), включая типовые подходы

— Выбрать наиболее адекватные решения устранения противоречия

— Провести анализ стоимости решений устранения противоречия

— Оценить риски и надёжность системы в надсистеме (среде эксплуатации)

Теперь всё значительно проще — ИИ-агент самостоятельно двигается по алгоритму, ваша задача лишь обеспечить полный контекст задачи — подробно описать вещества, поля, цвета, энергию, свойства, формы, динамику и явления.

Таким образом, на сегодня наиболее важный раздел ТРИЗ — вещественно-полевой анализ

X2 — ПОЛЕТ НОРМАЛЬНЫЙ
диаграмма дабл-П

В очередной раз восхищаюсь расчетом баланса #OEE: с одного конца, вычитаем время из календаря,
на другом — суммируем фактические тонны потерь к годному.
Разница сводится к ожиданиям от производительности.

Производительность (#КПр), если не воспринимать как скорость производства, — это циклы, в которых:
⏱ время цикла — стандартный набор процедур (операций)
📦 объем цикла — полезная площадь, объем, вес или иной выход с цикла.

Если не выдерживается время или не используется весь полезный объем, мы теряем производительность. Но важно, что не докладываем мы или передерживаем обычно по разным причинам.

Самое опасное в потерях #КПр — это скрытность. Там минутка, тут килограммчик, подумаешь...
Безалаберность каждый цикл, каждую смену проверяет границы дозволенного на прочность.

Выход один — контроль #КПр на коротких интервалах (#SIC).
И не просто сравнение расчетной с фактической, а сопоставление профилей циклов.
Тогда потери времени и/или объема цикла различимы и очевидны.

ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ УБИВАЕТ

Парадоксально, но факт: увеличивая скорость производства, вы можете потерять деньги:

— удельные затраты увеличат расходы на сырье, за тот же период
— механизмы системы мотивации несоразмерно увеличат ФОТ
— значительный объем продукции, вынудит отпускать с рассрочкой или оставлять под реализацию
— как следствие, кассовый разрыв, заставит увеличить краткосрочный долг (под грабительский процент).
Не хватает только, чтобы под тяжестью предложений на рынке цена снизились.

Тогда круг замкнется и бежать придётся быстро пока, кто-то не выйдет из гонки. Поэтому, убедитесь что вы готовы расшить «узкое место»:

1. Проверьте реальный спрос и ёмкость рынка

2. Расширьте цепочку поставок (ваш поставщик не готов к росту)

3. Предусмотрите плато в системе мотивации

4. Заложите минимум 20% устойчивости в фин.модель роста

5. Страхуйте трейдера (предоплата, факторинг ДЗ)

6. Оцените гибкость (минимальный объем производства)

7. Подготовьте План Б (уход в ремонт) — сохранить обычный объем в месяц.

ДА ТАКОЕ ТОЛЬКО В КИНО БЫВАЕТ
Bella ciao — рингтон простоя

История эта о группе энтузиастов, которая в то время как все думали что случилось нечто непредвиденное, усердно работала 24/7, без обеда и перекуров.

— Ну, так это в кино, — скажете вы, — реальное оборудование так работать не может. Вон у меня, на фабрике в Таганроге, кардан сломало (он между прочим, толщиной с твою ногу) и всё — встали почти на неделю.

До этого на главном приводе в муфте срезало 12 болтов по кругу, тоже неделя минус — это мистика какая-то.
Там место проклятое, что ни делай — сколько денег ни закидывай, одну неделю в месяц стоят, как по графику.

Что я только не пробовал: КПЭ менял (всем до рабочих), бонус обещал, плюшки разные — «пофигу мороз», ходят с серьёзными лицами, планы пишут, а воз и ныне там.

Постоянные как затраты. Тоже, кстати, удивительно: работает фабрика или нет — счёт за электричество не меняется. Как будто они его домой тащат или тут жгут 24/7 без обеда и... 😳 ну, нет...

🤬 Да быть не может?!

Скачать рингтон 🤣

АБСЕНТЕИЗМ И ПРЕЗЕНТЕИЗМ
не «выгорание», а hr-метрика

Вот он, «герой», припёрся на работу весь в соплях и с температурой. Сидит Присутствует, чтобы его видели.
Когда система поощряет страдания — это первый признак того, что в вашей культуре важнее выглядеть занятым, чем быть продуктивным.

Добавим в вокабуляр:

Абсентеизм (от англ. absenteeism) — уклонение сотрудника от исполнения обязанностей (больничный, сессия, свадьба, похороны, картошка).

Презентеизм (от англ. present — присутствовать) — формальное или вынужденное (крайне непродуктивное), присутствие на рабочем месте.

Ресентеизм (от англ. resent – негодование) — сознательное ограничение эффективности, строго в рамках должностных обязанностей.

Благодаря формализации эти явления могут стать не просто hr-метриками (которые можно измерять и сравнивать), они позволяют создать конвертируемую систему — воронку.
Здоровый абсентеизм выгоднее больного презентеизма, и тем более ресентеизма.

Как вам идея, по образу и подобию CRM-системы создать HRM-систему, в которой можно увидеть распределение персонала по уровням вовлеченности, сегментировать по типам мотивации, подтягивать перспективных, избавляться от неподъемных, оценить эффективность отдельных инструментов и системы в целом.

Тогда #LTIP и #ESOP заиграет новыми красками, и вполне им можно будет дать экономическую оценку эффективности.

СОВОКУПНАЯ СТОИМОСТЬ ДИКТАТОРА
желание есть, методика найдётся

Буржуины провели исследования общих издержек на «токсичного» руководителя (выборка: 23 компании, 42 душнилы), и вот что из этого вышло:

Скрытые затраты в среднем в 8,7 раз (при разбросе 3,2 — 27,3) превышают годовой заработок «токсичного» руководителя.

Методология оценки затрат включает:
› Прямые потери
— текучесть кадров (+127%)
— абсентеизм и презентеизм (+41%)
— юридические риски (×3)
› Операционные потери
— инновации (—41%)
— качество решений (—47%)
— коллаборации (—64%)
› Косвенные потери
— копирование поведения (+67%)
— бренд работодателя (—18%)
— уровень доверия (—31%)
В наукоемких отраслях (типа R&D, IT, FA) ущерб ещё более значительный.

Отмечено также, что «лечение» эффективно только в 31% случаев, а после отстранения «диктатора» показатели нормализуются со значительной задержкой:
— 6 мес. — прямые показатели
— 12 мес. — операционные
— 18 мес. — косвенные

А вы спрашиваете, как эффект от  вовлеченности измерить, учитесь

ПОСЛЕДНИЙ ДАШБОРД ЧЕЛОВЕКА
или как ИИ взял OLAP-уровень

Дорогие друзья, с гордостью сообщаю, что реализован пятый (и, наверное, последний) дашборд для CEO.
По традиции, где «Следующий лучше предыдущего», в этом выпуске:

1. Сразу утверждена методология: ограничены форматы данных и типы визуализации (нет творчеству, только бизнес)

2. Разработан каталог готовых решений (силами exBIG3 собрали отечественную корпоративную практику: кто, что смотрит)

3. Скопировали решение ЛУКОЙЛ — телеграмм-бота, который по запросу присылает временные ряды КХД (например, цены с начала года)

4. Сделали функцию валидации — блокировка данных на период обзора (исключает возможность слиться с отчёта, свалив вину на ИТшников)

5. Автоматизировали разбор потерь по категориям (обратный расчёт от учтённых к прочим, с долей <5%)

6. Ранжировали перечень потерь (оценка в ₽ для каждого раздела),
плюс обязательный контроль контрмер в каждом разделе

7. Синхронизировали разделы КХД и прикрутили ИИ-агента — теперь у нас есть Безликий Ябида.

УПРАВЛЕНИЕ КОНЦЕНТРАЦИЕЙ
неопределённость и неудачи

Интересный мета-анализ, позволяет критично взглянуть на корпоративную систему обучения (наставничества) и признать то, что мы и так давно знали.

Обучение сотрудников — официальное информирование (разделение перенос ответственности за исполнение).
Неудивительно, что «обученные» до чёртиков боятся изменений и беспомощны при любых отклонениях.

☝️Ибо нельзя называть обучением,
где учат не думать, а повторять.

УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ
всё, ищу наставника

Только успел «надуть щеки» от того, как легко выручил дополнительный миллиард (не сэкономил, а заработал), как их прое... потеряли на «хвостах».
Итого, «в ноль» — и на том спасибо.

Первый раз, я "окарал" на 80 млн.руб (для 2016-го — это было раза в два больше, чем сейчас). Стало понятно, что матрица рисков — формальность и нужно искать более системный инструмент.

Тогда был пик популярности RCM-II, и мне понравился #FMECA. В анализе, помимо критичности и вероятности, оценивается детекция — сложность выявления риска.
Идеально: плюс один параметр оценки, строгие требования к демаркации, единая система приоритезации рисков, что может быть лучше?

Следующий провал случился в 2020 — 450 млн.руб за неделю. Этот дорогущий "тренинг" был о важности разделения проектных рисков и эксплуатационных.
Интенсивность отклонения нарастала быстрее процесса эскалации, к чему мы оказались не готовы.

Требовался подход, обеспечивающий уровень Росатома, но кратно дешевле.

продолжение ›››

УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ
‹‹‹ предистория

Тогда меня спасла толстая «подушка» эффектов и «сочный» портфель проектов. А мог быть «жирный» крест на карьере: позор, забвение и перепрофилирование в гуманитарий.

Осознавая весь ужас неслучившегося, я штудировал всё: от открытых практик #PMBoK, до стандартов #COSOERM.
По кусочкам, через эпичные истории провалов и корпоративные базы извлеченных уроков, к каждому типу риска (технические, организационные, управленческие и внешние), собрал ±15 источников.

Позже к каждой стратегии управления (принятие, уклонение, передача, снижение), собрал по ±10 тактических приёмов, без учёта их комбинаций.

И, в 2022 году я потерял пенсионный фонд. Там было меньше 100 млн.руб., но это были мои, бережно отложенные на ранний выход к пенсии.

Стало очевидно, что в собранной мной системе слабо выстроена работа с внешней средой, потому что изначально развивались от операционной зоны проекта.

Ошибкой было также пытаться сбалансировать систему «маяков», чтобы усилить чувствительность системы к внешним изменениям.
Инерция мышления не позволяет увидеть зарождающиеся тренды.

Нужен был инструмент свободный от опыта, чтобы видеть; и опытный, чтобы предсказать развития событий (#ИКР).
Невероятная удача, что мои поиски совпали с рассветом ИИ-агентов.

продолжение ›››

ПУТЬ ОТ 5ПОЧЕМУ К 33WTF?!
‹‹‹ начало

Первый опыт — это создание ИИ-агента для ремонтной службы, который методом 5Почему (#5Whys) помогает находить корневую причину (#RCA) отказа оборудования.

Изначально, подобно классической оценки риска, мы использовали четыре типа сбоя:
› технический
› организационный
› управленческий
› и внешний
Позже, мотивируемые желанием детальнее учесть технологические аспекты сбоя, перешли на 6M&Е и построение Исикавы (#Fishbone)

Таким образом, мы получили #GAN архитектуру, где одна сеть формирует JSON-файл — реестр рисков со структурой #FMECA: последствия, вероятность и методы контроля. А другая готовит методы снижения RPN.

Следующей итераций в плане был модуль загрузки иерархической структуры работ (#Gantt) проекта, чтобы ИИ-агент анализировал риски не как отдельные события, а как каскад работ в динамической среде (расширение оперативной зоны, новые материалы, люди, требования к безопасности проведения работ).

Но если честно, этот модуль не смог бы предвидеть риски на «хвостовых» операциях — мы редко прописываем порядок утилизации и рекультивации, где можно жёстко накосячить ещё на оформление документов.

Получается для полноценной системы оценки рисков необходимо собирать всё: 7M + ESG +12Р
Ну нет, должно быть что-то проще...

Продолжение после нового релиза

А ВОТ И КРИНЖАТИНА 🫣

Помнится ещё до 2022 года, на конкурс выбора подрядчика для проекта трансформации, команда из BCG прислала самую скромную заявку — шаблонную презентацию, ни капли не адаптированную под заказчика.
— Неужели, это где-то прокатывает?!

А тут выясняется, что именно в BCG готовили проект «Ривьеры Трампа»
(ориг.: WP, обзор: РБК или Forbes)
Могут же, когда захотят? Или это предложение от которого нельзя было отказаться?

В любом случае, для себя смотрим структуру, оформление, подходы к оценке. И фиксируем, что в 2025-м рептилойды в мировом правительстве решения продвигают всё ещё посредством слайдов PowerPoint ☺️