This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
«ВОРОНКА ИСТОЩЕНИЯ»
Теория М. Осберг строится на том, что когда у нас дефицит времени, мы отказываемся от несрочных и необязательных дел.
А коварство «воронки» в том, что именно эти дела восполняют баланс жизненной энергии.
В итоге цикл повторяется, и ситуация обостряется. На каждом следующем витке мы мобилизуем оставшиеся жизненные силы, и как корректирующее действие на дефицит продуктивности отменяем в расписании «праздные» дела, постепенно скатываясь в яму эмоционального выгорания.
Очевидно, необходимо сохранять баланс и удерживать в расписании все восстановительные практики, приносящие радость в будни.
Однако, по-настоящему эффективным решением станет не стандартизация расписания, а проектирование стратегии радости.
Преимущество стратегии в том, что вы не просто эксплуатируете источники энергии и вдохновения, а планово создаёте и развиваете новые.
Задумайтесь, что вас по-настоящему радует, и как долго вы готовы этим заниматься?
То-то же 😊
персональный энергоменеджментТеория М. Осберг строится на том, что когда у нас дефицит времени, мы отказываемся от несрочных и необязательных дел.
А коварство «воронки» в том, что именно эти дела восполняют баланс жизненной энергии.
В итоге цикл повторяется, и ситуация обостряется. На каждом следующем витке мы мобилизуем оставшиеся жизненные силы, и как корректирующее действие на дефицит продуктивности отменяем в расписании «праздные» дела, постепенно скатываясь в яму эмоционального выгорания.
Очевидно, необходимо сохранять баланс и удерживать в расписании все восстановительные практики, приносящие радость в будни.
Однако, по-настоящему эффективным решением станет не стандартизация расписания, а проектирование стратегии радости.
Преимущество стратегии в том, что вы не просто эксплуатируете источники энергии и вдохновения, а планово создаёте и развиваете новые.
Задумайтесь, что вас по-настоящему радует, и как долго вы готовы этим заниматься?
То-то же 😊
🤔3
РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ РАДОСТИ
В HBR.ORG недавно опубликовали результаты исследования, из которых собрали рекомендации к отдыху:
🫂 — Общаться с другими (совместный опыт усиливает эмоции)
🧘 — Избегать пассивных состояний (активные занятия воздействуют интенсивнее)
💃 — Следовать своей страсти / увлечениям (делать то, что приносит больше эмоций именно вам, а не общепринято полезным)
🎲 — Разнообразить деятельность (эмоциональная отдача от одного рода занятий со временем снижается)
🛡— Оберегайте ваше время (см. «воронку истощения»).
«How the Busiest People Find Joy» / «Как самые занятые люди находят радость» — это исследование, которое затрагивает почти религиозный вопрос: «Как начать получать больше радости от жизни».
#рекомендуюКчтению
Потом будет что вспомнитьВ HBR.ORG недавно опубликовали результаты исследования, из которых собрали рекомендации к отдыху:
🫂 — Общаться с другими (совместный опыт усиливает эмоции)
🧘 — Избегать пассивных состояний (активные занятия воздействуют интенсивнее)
💃 — Следовать своей страсти / увлечениям (делать то, что приносит больше эмоций именно вам, а не общепринято полезным)
🎲 — Разнообразить деятельность (эмоциональная отдача от одного рода занятий со временем снижается)
🛡— Оберегайте ваше время (см. «воронку истощения»).
«How the Busiest People Find Joy» / «Как самые занятые люди находят радость» — это исследование, которое затрагивает почти религиозный вопрос: «Как начать получать больше радости от жизни».
#рекомендуюКчтению
👍6
ВГЛУБЬ КРОЛИЧЬЕЙ НОРЫ
Производственная система (ПС) – это система, использующая операционные ресурсы предприятия для преобразования вводимого фактора производства («входа») в продукцию или услугу («выход»)¹.
Toyota дополняет² понятие ПС наличием методов, направленных на обеспечение бездефектного производства и соответствующего скорости спроса.
Когда заявляют о развитии ПС, подразумевают именно внедрение набора методов из библиотеки, известной как LEAN (Бережливое производство).
В то же время, единого определения Бизнес-Системы в публичном пространстве нет, есть:
Объединив эти понятия, получаем, что Бизнес-система – это организованное процессное взаимодействие, которое позволяет достигать целей организации за счет эффективного использования условий.
В формате определения ПС, это выглядело бы как:
Бизнес-система (БС) – это система, использующая модель процессного взаимодействия для преобразования условий в преимущества бизнеса.
Соответственно, внедрение или развитие БС предполагает адаптацию типовых моделей под реальные условия бизнеса.
Внимание, вопрос: как называется библиотека типовых моделей?
😁 так было бы слишком просто 😄
пост душный, но важныйПроизводственная система (ПС) – это система, использующая операционные ресурсы предприятия для преобразования вводимого фактора производства («входа») в продукцию или услугу («выход»)¹.
Toyota дополняет² понятие ПС наличием методов, направленных на обеспечение бездефектного производства и соответствующего скорости спроса.
Когда заявляют о развитии ПС, подразумевают именно внедрение набора методов из библиотеки, известной как LEAN (Бережливое производство).
В то же время, единого определения Бизнес-Системы в публичном пространстве нет, есть:
– целостное множество бизнес-процессов, реализуемых организационной единицей для достижения ее стратегических целей
– связанное и полное множество бизнес-процессов, реализуемых в рамках одной организационно оформленной бизнес-единицы при достижении ее целей
– взаимодействие элементов и условий деятельности в процессе организации, которая приводит к синергетическому эффекту – прибыли
Объединив эти понятия, получаем, что Бизнес-система – это организованное процессное взаимодействие, которое позволяет достигать целей организации за счет эффективного использования условий.
В формате определения ПС, это выглядело бы как:
Бизнес-система (БС) – это система, использующая модель процессного взаимодействия для преобразования условий в преимущества бизнеса.
Соответственно, внедрение или развитие БС предполагает адаптацию типовых моделей под реальные условия бизнеса.
Внимание, вопрос: как называется библиотека типовых моделей?
😁1🤯1
ПОЧУВСТВУЙ РАЗНИЦУ: ПС vs БС
1. Ориентация системы
ПС: Культ клиента. Если операция не добавляет пользы — это потери.
БС: Культ ROI. Если рентабельность ниже ставки — это убыток.
2. Базовые задачи
ПС: Ноль дефектов #Jidoka и минимальное время потока #LeadTime
БС: Стабильный оборот #CashCycle, при обеспечении норм рентабельности #ROS/ROA
3. Образ идеального решения
ПС: Непрерывный поток изделия по запросу клиента
БС: Оплата поставщику — это предоплата клиента
4. Границы анализа
ПС: от заявки до поставки #VSM
БС: от кредиторки до дебиторки #NWC
Однако, важно не противопоставлять системы как отдельные практики. Иначе, мы получим голодного перфекциониста и алчного спекулята (уверен уже встречали такие версии)
Если обратить внимание на границы, можно заметить, что проникновение интересов БС несколько глубже ПС.
Условно, если ПС начинается с заявки (от сырья) и до передачи клиенту, то БС с аванса за сырье и до закрытия дебиторской задолженности клиентом.
Следовательно, можно предположить вложенность практик ПС в модели БС.
И, подобно структуре практик в ПС (TOC—ARIZ), построить иерархию управления БС (EE—VA):
#VA — Управление стоимостью
#FM — Финансовый менеджмент
#EE — Экономика предприятия
#TOC — Теория ограничений
#LEAN — Устранение (видимых) потерь
#SIXSIGMA — Снижение вариативности
#АРИЗ — Решение противоречий
Согласен, структура спорная, но вполне достаточна, чтобы увлечённый практик мог целенаправленно углубиться в исследования и анализ.
экспертная вертикаль1. Ориентация системы
ПС: Культ клиента. Если операция не добавляет пользы — это потери.
БС: Культ ROI. Если рентабельность ниже ставки — это убыток.
2. Базовые задачи
ПС: Ноль дефектов #Jidoka и минимальное время потока #LeadTime
БС: Стабильный оборот #CashCycle, при обеспечении норм рентабельности #ROS/ROA
3. Образ идеального решения
ПС: Непрерывный поток изделия по запросу клиента
БС: Оплата поставщику — это предоплата клиента
4. Границы анализа
ПС: от заявки до поставки #VSM
БС: от кредиторки до дебиторки #NWC
Однако, важно не противопоставлять системы как отдельные практики. Иначе, мы получим голодного перфекциониста и алчного спекулята (уверен уже встречали такие версии)
Если обратить внимание на границы, можно заметить, что проникновение интересов БС несколько глубже ПС.
Условно, если ПС начинается с заявки (от сырья) и до передачи клиенту, то БС с аванса за сырье и до закрытия дебиторской задолженности клиентом.
Следовательно, можно предположить вложенность практик ПС в модели БС.
И, подобно структуре практик в ПС (TOC—ARIZ), построить иерархию управления БС (EE—VA):
#VA — Управление стоимостью
#FM — Финансовый менеджмент
#EE — Экономика предприятия
#TOC — Теория ограничений
#LEAN — Устранение (видимых) потерь
#SIXSIGMA — Снижение вариативности
#АРИЗ — Решение противоречий
Согласен, структура спорная, но вполне достаточна, чтобы увлечённый практик мог целенаправленно углубиться в исследования и анализ.
👍5👏2⚡1🔥1
УПРАВЛЕНИЕ СТОИМОСТЬЮ (#VA)
Ценностно- или стоимостно- ориентированный подход можно назвать кульминацией финансового менеджмента, ставшего одновременно и научной дисциплиной, и областью управления, и даже оккультной методологией 🪬
Целью финансового менеджмента всегда был рост благосостояния собственников. А с развитием рынка публичных компаний, где собственник (каждый владелец акции) может зарабатывать на дивидендах и на перепродаже акций — внимание к росту стоимости компании только усиливается.
Особенностью оценки является то, что эффективность использования ресурсов оценивается не объёмом продаж, прибылью или долей рынка.
А текущей рыночной стоимостью, ещё точнее её «будущей стоимостью».
А при таком подходе, и критерием эффективного управления также становится добавленная («будущая») стоимость компании.
Изменение в оценке эффективности потянут изменения в системе управления:
— разработку КПЭ оценки «будущей стоимости»
— внедрение КПЭ в систему мотивации менеджмента
— актуализацию принципов инвестиционных решений
— непрерывную коммуникацию о перспективах компании
И пошло-поехало, можно сказать, что решение об оценке «будущей стоимости» — это отдельное инвестиционное решение.
инвестиции в «будущее» Ценностно- или стоимостно- ориентированный подход можно назвать кульминацией финансового менеджмента, ставшего одновременно и научной дисциплиной, и областью управления, и даже оккультной методологией 🪬
Целью финансового менеджмента всегда был рост благосостояния собственников. А с развитием рынка публичных компаний, где собственник (каждый владелец акции) может зарабатывать на дивидендах и на перепродаже акций — внимание к росту стоимости компании только усиливается.
Особенностью оценки является то, что эффективность использования ресурсов оценивается не объёмом продаж, прибылью или долей рынка.
А текущей рыночной стоимостью, ещё точнее её «будущей стоимостью».
А при таком подходе, и критерием эффективного управления также становится добавленная («будущая») стоимость компании.
Изменение в оценке эффективности потянут изменения в системе управления:
— разработку КПЭ оценки «будущей стоимости»
— внедрение КПЭ в систему мотивации менеджмента
— актуализацию принципов инвестиционных решений
— непрерывную коммуникацию о перспективах компании
И пошло-поехало, можно сказать, что решение об оценке «будущей стоимости» — это отдельное инвестиционное решение.
🤔2
ПРОТИВОРЕЧИЯ В ОЦЕНКИ
Оценка бизнес-модели складывается из прошлого, настоящего и будущего.
С прошлым, более-менее понятно: берём сумму всех затрат, которые были ассоциированы с бизнесом, учитываем износ актива и инфляцию — отправная точка Продавца.
Инвестору же интересны будущие доходы — перспективы изменений на рынке, затраты на поддержание (компенсация износа) и потенциал повышения эффективности:
1. Изменения на рынке
Бизнес-модели копируются, инновации подрывают традиционные технологии, а корпорации диверсифицируются (поглощают/копируют самые «лакомые» модели). В итоге актуальность модели — ключевой ориентир собственника.
2. Структура модели
В эпоху глобализации на аутсорсинг можно отдать всё, что невыгодно и неудобно делать самому. Это открывает возможность направить ресурсы на то, что максимально выгодно и получается лучше других.
3. Лидерство и устойчивость
Концентрация на рынке (нише) позволяет стать лидером, подтверждая эффективность модели (бизнеса). В то же время диверсификация обеспечивает устойчивость бизнеса в периодпотрясений изменений рынка.
4. Долгосрочная уникальность
Цену реализации определяет рынок (конкуренция), а затратами «управляют» поставщики, поэтому основной рычаг бизнеса — это уникальность продукта. Чем ниже конкуренция в нише, тем актуальнее модель и длиннее «плечо» деградации.
И так, принимая во внимание, стремление Продавца «выйти» (сократить долю своего участия) на максимуме (оценки) эффективности модели; и желание Инвестора «войти» до освоения значительного потенциала — можно утверждать, что роль бизнес-системы в решении противоречия, которое выходит за границы текущей бизнес-модели.
границы бизнес-системыОценка бизнес-модели складывается из прошлого, настоящего и будущего.
С прошлым, более-менее понятно: берём сумму всех затрат, которые были ассоциированы с бизнесом, учитываем износ актива и инфляцию — отправная точка Продавца.
Инвестору же интересны будущие доходы — перспективы изменений на рынке, затраты на поддержание (компенсация износа) и потенциал повышения эффективности:
1. Изменения на рынке
Бизнес-модели копируются, инновации подрывают традиционные технологии, а корпорации диверсифицируются (поглощают/копируют самые «лакомые» модели). В итоге актуальность модели — ключевой ориентир собственника.
2. Структура модели
В эпоху глобализации на аутсорсинг можно отдать всё, что невыгодно и неудобно делать самому. Это открывает возможность направить ресурсы на то, что максимально выгодно и получается лучше других.
3. Лидерство и устойчивость
Концентрация на рынке (нише) позволяет стать лидером, подтверждая эффективность модели (бизнеса). В то же время диверсификация обеспечивает устойчивость бизнеса в период
4. Долгосрочная уникальность
Цену реализации определяет рынок (конкуренция), а затратами «управляют» поставщики, поэтому основной рычаг бизнеса — это уникальность продукта. Чем ниже конкуренция в нише, тем актуальнее модель и длиннее «плечо» деградации.
И так, принимая во внимание, стремление Продавца «выйти» (сократить долю своего участия) на максимуме (оценки) эффективности модели; и желание Инвестора «войти» до освоения значительного потенциала — можно утверждать, что роль бизнес-системы в решении противоречия, которое выходит за границы текущей бизнес-модели.
🔥3👍1
ТЕОРИЯ ВСЕГО: БИЗНЕС-СИСТЕМА —
«Штаны не порвешь?!» — вполне, ожидаемый вопрос читателя. И действительно, уложить всё в одну систему — идея амбициозная.
В то же время, вряд-ли кто будет спорить, что основная задача бизнес-системы — поиск и освоение потенциала, т.е. непрерывное (опережающее)развитие увеличение стоимости компании.
Когда неизбежно будут исчерпаны резервы роста, уникальности продукта и ниши — ставка на стратегические инициативы, в которых наиболее верно определена миграция стоимости.
Таким образом, система оценки потенциала становится инструментом коммуникации между финансовыми решениями, корпоративной стратегией и итоговой стоимостью компании.
Притом, единого подхода к расчету стоимости нет. Избегая деталей, можно отметить два типа оценки:
- внутренняя (фундаментальная), на основе полной управленческий информации
- внешняя (биржевая/рыночная), на основе доступной информации.
Разница между ними — оцифрованный эквивалент веры инвестора в будущее компании — «будущая стоимость».
Важный момент, что модель (#VA) управления компанией строится на оценке «будущей стоимости», поэтому
возникает риск неоправданых ожиданий Инвесторов (падение котировок акций).
Таким образом, в рамках управления рисками, для бизнес-системы формулируется задача:
Обеспечить текущую оценку X, где заложена «будущая стоимость» Y, для подтверждения которой необходим прирост чистых денежных потоков не менее 17% следующие 2 года.
Т.е. мы говорим не о точечных улучшениях, исходя из найденного потенциала (делаем, быстро, сегодня), а о плановом освоении (когда и сколько нужно) возможностей бизнес-модели.
Иными словами: нельзя использовать весь потенциал, вы такслона модель не продадите.
управление потенциалом «Штаны не порвешь?!» — вполне, ожидаемый вопрос читателя. И действительно, уложить всё в одну систему — идея амбициозная.
В то же время, вряд-ли кто будет спорить, что основная задача бизнес-системы — поиск и освоение потенциала, т.е. непрерывное (опережающее)
Когда неизбежно будут исчерпаны резервы роста, уникальности продукта и ниши — ставка на стратегические инициативы, в которых наиболее верно определена миграция стоимости.
Таким образом, система оценки потенциала становится инструментом коммуникации между финансовыми решениями, корпоративной стратегией и итоговой стоимостью компании.
Притом, единого подхода к расчету стоимости нет. Избегая деталей, можно отметить два типа оценки:
- внутренняя (фундаментальная), на основе полной управленческий информации
- внешняя (биржевая/рыночная), на основе доступной информации.
Разница между ними — оцифрованный эквивалент веры инвестора в будущее компании — «будущая стоимость».
Важный момент, что модель (#VA) управления компанией строится на оценке «будущей стоимости», поэтому
возникает риск неоправданых ожиданий Инвесторов (падение котировок акций).
Таким образом, в рамках управления рисками, для бизнес-системы формулируется задача:
Обеспечить текущую оценку X, где заложена «будущая стоимость» Y, для подтверждения которой необходим прирост чистых денежных потоков не менее 17% следующие 2 года.
Т.е. мы говорим не о точечных улучшениях, исходя из найденного потенциала (делаем, быстро, сегодня), а о плановом освоении (когда и сколько нужно) возможностей бизнес-модели.
Иными словами: нельзя использовать весь потенциал, вы так
👍2🤔1
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
КОГДА ВМЕСТО КОМАНДЫ НА ПРОЕКТ НАПРАВИЛИ КАДРОВЫЙ РЕЗЕРВ
😁5🤩1🐳1🤣1
ФРАКЦИОННОЕ ЛИДЕРСТВО
—
Если вы много экспериментируете (сейчас время такое, по-другому нельзя), то вот вам фича по аренде экспертизы.
Фракционное лидерство — практика, при которой привлекается топ-менеджер, на долевое участие.
☝️ Не путать с консалтингом👇
Привлекаемый руководитель (CEO, CFO, CDTO и т.д.) работает в штате компании на условиях частичной занятости.
То есть он является владельцем продукта и принимает все решения по развилкам, но меньше участвует в операционке.
Преимущества очевидны:
1. Полноценный найм опытного топа для эксперимента слишком дорого (оклад, бонусы и привилегии)
2. Доступ к лучшим практикам (опытный топ обладает знаниями по отрасли в целом — знает кто, как работает и почему)
3. Гибкая синхронизация — например, процессы движутся не так быстро, как хотелось бы (или вы не хотите их показывать), поэтому топ помогает только на развилках
4. Быстрый старт без обязательств — вы можете протестировать гипотезу, на высоком уровне реализации; а если не взлетит, то легко завершить сотрудничество
5. Свежий взгляд — поскольку топ из иной отрасли, он может подсветить ваши «слепые зоны» или подсказать новые идеи и лучшие практики
Риски, которые стоит предусмотреть:
- Время реакции, поскольку топ используется не полностью, он может быть ещё чем-то занят
- Мотивация и KPI, важно обеспечить долгосрочную заинтересованность в успехе компании
- Удалённый контроль, поскольку топ не участвует в операционке, то может не заметить ошибочных действий
- Конфликт интересов, если эксперимент окажется удачным, важно исключить тиражирование в отрасли
Позже отсыплю уже практических рекомендаций для такого вида сотрудничества 😉
продолжение ›››
—
вам топа нннада ? Если вы много экспериментируете (сейчас время такое, по-другому нельзя), то вот вам фича по аренде экспертизы.
Фракционное лидерство — практика, при которой привлекается топ-менеджер, на долевое участие.
☝️ Не путать с консалтингом👇
Привлекаемый руководитель (CEO, CFO, CDTO и т.д.) работает в штате компании на условиях частичной занятости.
То есть он является владельцем продукта и принимает все решения по развилкам, но меньше участвует в операционке.
Преимущества очевидны:
1. Полноценный найм опытного топа для эксперимента слишком дорого (оклад, бонусы и привилегии)
2. Доступ к лучшим практикам (опытный топ обладает знаниями по отрасли в целом — знает кто, как работает и почему)
3. Гибкая синхронизация — например, процессы движутся не так быстро, как хотелось бы (или вы не хотите их показывать), поэтому топ помогает только на развилках
4. Быстрый старт без обязательств — вы можете протестировать гипотезу, на высоком уровне реализации; а если не взлетит, то легко завершить сотрудничество
5. Свежий взгляд — поскольку топ из иной отрасли, он может подсветить ваши «слепые зоны» или подсказать новые идеи и лучшие практики
Риски, которые стоит предусмотреть:
- Время реакции, поскольку топ используется не полностью, он может быть ещё чем-то занят
- Мотивация и KPI, важно обеспечить долгосрочную заинтересованность в успехе компании
- Удалённый контроль, поскольку топ не участвует в операционке, то может не заметить ошибочных действий
- Конфликт интересов, если эксперимент окажется удачным, важно исключить тиражирование в отрасли
Позже отсыплю уже практических рекомендаций для такого вида сотрудничества 😉
продолжение ›››
👍7
КОЗЫРЕК ОТ ПРОКРАСТИНАЦИИ
рубрика «
Всё-таки осознание завершающегося лета немногонапряг отвлекает.
Хантер Гребин предлагает не надеяться на силу воли, а на уровне физического мира удерживать фокус внимания — фокус-кепка и наушники с шумоподавлением помогут тебе пропустить последние тёплые денёчки.
От себя добавлю: старайтесь реже выходить из переговорок, с адским кондиционером и задерните шторы.
рубрика «
вредные советы»Всё-таки осознание завершающегося лета немного
Хантер Гребин предлагает не надеяться на силу воли, а на уровне физического мира удерживать фокус внимания — фокус-кепка и наушники с шумоподавлением помогут тебе пропустить последние тёплые денёчки.
От себя добавлю: старайтесь реже выходить из переговорок, с адским кондиционером и задерните шторы.
😁2☃1
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
ВОВЛЕЧЕНИЕ ПЕРСОНАЛА
Ещё пара таких конференций, и меня признают радикальным экстремистом. В этот раз не нашёл отклика в глазах HR на встрече о трендах организационного развития.
Вместо обсуждения актуален ли лавандовый раф для удержания ключевых сотрудников, начал с актуализации потребности:
— кто такие ключевые сотрудники
— для чего их удерживать
— требования к таким сотрудникам
— метрики оценки эффективности
Ключевой сотрудник — это не тот кто работает без волшебного пенделя. Наоборот, опытный специалист знает как проще, поэтому онне раб чаще всех у мюсли-бара.
Ключевой сотрудник — это и не тот, кому доверяют критичные процессы. За жизненно важные процессы отвечают сверхдисциплинированные люди, от природы не предрасположенные к творчеству.
Ключевой сотрудник — это штурмовик, «ключ» от новых возможностей бизнеса. Навыки и опыт позволяют ему извлекать доп. ценность (стоимость), — он не сидит на месте, он двигает место.
А лавандовый раф — это не для удержания, а вдохновения.
— не-а, не слышалЕщё пара таких конференций, и меня признают радикальным экстремистом. В этот раз не нашёл отклика в глазах HR на встрече о трендах организационного развития.
Вместо обсуждения актуален ли лавандовый раф для удержания ключевых сотрудников, начал с актуализации потребности:
— кто такие ключевые сотрудники
— для чего их удерживать
— требования к таким сотрудникам
— метрики оценки эффективности
Ключевой сотрудник — это не тот кто работает без волшебного пенделя. Наоборот, опытный специалист знает как проще, поэтому он
Ключевой сотрудник — это и не тот, кому доверяют критичные процессы. За жизненно важные процессы отвечают сверхдисциплинированные люди, от природы не предрасположенные к творчеству.
Ключевой сотрудник — это штурмовик, «ключ» от новых возможностей бизнеса. Навыки и опыт позволяют ему извлекать доп. ценность (стоимость), — он не сидит на месте, он двигает место.
А лавандовый раф — это не для удержания, а вдохновения.
👍4👏2😁1💯1
ВОЗМОЖНОСТИ БИЗНЕС-МОДЕЛИ
Видели когда-нибудь собственника или иного инвестора, в минуты когда он понимает, что перед ним просто суперская возможность, но некого поставить на проект?
В какой-то момент, он хочет возглавить проект сам или переставить лидера с другого проекта — но кого тогда туда?
Там тоже важно сейчас «дожать», а здесь момент «входа» ускальзывает.
Скупая слеза тонкой пеленой обаволакивает глаза, в которых теперь чуть ярче отражаются диодные лампы.
Если других внешних проявлений нет — это можно назвать смирением.
Крупный инвестор... (Нравится мне этот термин 😊 По сути, у каждого человека есть ресурс, который он инвестирует:
— успешно — ресурс растет
— неуспешно — ресурс уходит
Только вместо «успешных» инвесторов — «крупные», так как это всегда сумма решений, или «госнаследство)))
Крупный инвестор видит возможности постоянно — в каждой новости, в каждом сообщении или в редкую минуту тишины. Важно лишь выбрать проект наиболее релевантный опыту команды.
Тогда, инвестор либо держит команду в резерве, либо упускает возможности на период загрузки команды — классическое «узкое место».
И нет, команду нельзя купить, как и продать. Конечно, можно сманить сильных лидеров и высококвалифицированных специалистов, но реальный потенциал и вера в их способности приходит только с практикой.
Итак, команда — ценнейший нематериальный ресурс, который нарабатывается и поддерживается как мышечная масса: компетенции растут по мере усложнения проектов, а без загрузки люди уходят на более амбициозные проекты.
Таким образом, для обеспечения баланса между полной загрузкой команды (исключающей работу с новыми возможностями) и развитием резерва (с сохранием сильных играков) необходимо управлять ростом команды — средой дублирования и развития компетенций.
Причём управление на уровне отдельных компетенций, позволяет снизить риск потери целых кластеров, собранных в конкретных сотрудниках.
Практические рекомендации:
1. Составьте матрицу навыков всей команды (что есть, что должно быть, что потребуется в будущем)
2. Оцените устойчивость команды (какие навыки останутся при выбытии одного или нескольких сотрудников)
3. Управляйте децентрализацией компетенций в планах развития (#ИПР) сотрудников (резервистов, кандидатов)
управление микроталантамиВидели когда-нибудь собственника или иного инвестора, в минуты когда он понимает, что перед ним просто суперская возможность, но некого поставить на проект?
В какой-то момент, он хочет возглавить проект сам или переставить лидера с другого проекта — но кого тогда туда?
Там тоже важно сейчас «дожать», а здесь момент «входа» ускальзывает.
Скупая слеза тонкой пеленой обаволакивает глаза, в которых теперь чуть ярче отражаются диодные лампы.
Если других внешних проявлений нет — это можно назвать смирением.
Крупный инвестор... (Нравится мне этот термин 😊 По сути, у каждого человека есть ресурс, который он инвестирует:
— успешно — ресурс растет
— неуспешно — ресурс уходит
Только вместо «успешных» инвесторов — «крупные», так как это всегда сумма решений, или «госнаследство)))
Крупный инвестор видит возможности постоянно — в каждой новости, в каждом сообщении или в редкую минуту тишины. Важно лишь выбрать проект наиболее релевантный опыту команды.
Тогда, инвестор либо держит команду в резерве, либо упускает возможности на период загрузки команды — классическое «узкое место».
И нет, команду нельзя купить, как и продать. Конечно, можно сманить сильных лидеров и высококвалифицированных специалистов, но реальный потенциал и вера в их способности приходит только с практикой.
Итак, команда — ценнейший нематериальный ресурс, который нарабатывается и поддерживается как мышечная масса: компетенции растут по мере усложнения проектов, а без загрузки люди уходят на более амбициозные проекты.
Таким образом, для обеспечения баланса между полной загрузкой команды (исключающей работу с новыми возможностями) и развитием резерва (с сохранием сильных играков) необходимо управлять ростом команды — средой дублирования и развития компетенций.
Причём управление на уровне отдельных компетенций, позволяет снизить риск потери целых кластеров, собранных в конкретных сотрудниках.
Практические рекомендации:
1. Составьте матрицу навыков всей команды (что есть, что должно быть, что потребуется в будущем)
2. Оцените устойчивость команды (какие навыки останутся при выбытии одного или нескольких сотрудников)
3. Управляйте децентрализацией компетенций в планах развития (#ИПР) сотрудников (резервистов, кандидатов)
🤔1
НЕМНОЖКО ПСИХОДЕЛИКИ
На днях бекапился, и в файлах бешабашной юности, нашёл тестовую задачу для кандидатов в команду.
Задача устного счета (все значения адаптированы), попробуйте решить — ответ пишите в комментариях.
Во всей этой бредятине древнейшая арабская задача, которая однажды помогла мне собрать суперкоманду.
Хороший пример как несуразистое знакомство переросло в невероятные проекты.
и капелька ностальгииНа днях бекапился, и в файлах бешабашной юности, нашёл тестовую задачу для кандидатов в команду.
Задача устного счета (все значения адаптированы), попробуйте решить — ответ пишите в комментариях.
Мои одноклассники в Кузбассе случайно «разбогатели» на
30 млн.руб. – они нашли 3 000 тонн угля. Однако продать уголь без документов они могут только на китайской границе, которая находится в 1 000 км. от них.
Для доставки груза, у моего деда есть дореволюционный паровоз с расходом 1 тонн/км и максимальной грузоемкостью состава 1 000 тонн.
Вопрос: Сколько максимально выручить могут мои одноклассники, если дед готов продать паровоз не менее чем за 5 млн. рублей?
Во всей этой бредятине древнейшая арабская задача, которая однажды помогла мне собрать суперкоманду.
Хороший пример как несуразистое знакомство переросло в невероятные проекты.
🤪3🤔1👌1🗿1
HR: ПОДБОР, ОТБОР И ПОДГОТОВКА
Если компания выходит на рынок труда, то не просто старается заменить сотрудника на позиции, а пытается урвать по максимому.
Исторически найм развивался в условиях дефицита вакансий и в большинстве, рекрутеры не умеют подбирать сотрудников — только отбирать.
В результате поиск обрастает эзотерическими фильтрами:
— строго до 35 лет
— от 5 лет опыта на позициях
— образование ведущих ВУЗов
— свободное владение языком
— доказанные 🤦♂ успехи
К чему это приводит? — Правильно, кандидаты лгут и искажают портфолио.
А как такие критерии «отбора» влияют на эффективность (ну, например, для вашей позиции)?
В результате тот, кто чаще ходит на интервью, успешнее его проходит
(и строит «карьеру» пересадками)
С появлением ИИ-агентов рекрутинга и ИИ-редакторов CV, мы пробили дно и продолжаем закапывать себя дальше.
Возможно, единственный верный способ — это честно описать задачи и роль на позиции. Любая попытка найти сотрудника на «вырост» создает неоправданые ожидания.
Хотите большего, берите лучше из того что есть (в команде) и развиваете под реальные задачи:
— сократите требования до жизненно необходимых
— добавьте тестовый кейс к позиции
— проведите мотивационное интервью
Поверьте, реальных решений будет так мало, что выбирать особо не придётся.
Чем проще позиция, тем быстрее её закрыть, а время — это наше всё.
Когда ищут волшебника, нанимают сказочника Если компания выходит на рынок труда, то не просто старается заменить сотрудника на позиции, а пытается урвать по максимому.
Исторически найм развивался в условиях дефицита вакансий и в большинстве, рекрутеры не умеют подбирать сотрудников — только отбирать.
В результате поиск обрастает эзотерическими фильтрами:
— строго до 35 лет
— от 5 лет опыта на позициях
— образование ведущих ВУЗов
— свободное владение языком
— доказанные 🤦♂ успехи
К чему это приводит? — Правильно, кандидаты лгут и искажают портфолио.
А как такие критерии «отбора» влияют на эффективность (ну, например, для вашей позиции)?
В результате тот, кто чаще ходит на интервью, успешнее его проходит
(и строит «карьеру» пересадками)
С появлением ИИ-агентов рекрутинга и ИИ-редакторов CV, мы пробили дно и продолжаем закапывать себя дальше.
Возможно, единственный верный способ — это честно описать задачи и роль на позиции. Любая попытка найти сотрудника на «вырост» создает неоправданые ожидания.
Хотите большего, берите лучше из того что есть (в команде) и развиваете под реальные задачи:
— сократите требования до жизненно необходимых
— добавьте тестовый кейс к позиции
— проведите мотивационное интервью
Поверьте, реальных решений будет так мало, что выбирать особо не придётся.
Чем проще позиция, тем быстрее её закрыть, а время — это наше всё.
👍3🔥1
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
ЯРКИЙ ОБРАЗ ТЕСТОВОГО КЕЙСА
кино — ложь, да в нем намёкДЕРИВАТИВЫ (от англ. derivative) — договор, по которому стороны получают право или обязуются выполнить некоторые действия в отношении базового актива.Выглядит так, что руководитель ещё и лукаво притворяется нубом 😉
🔥1
И СНОВА, ДИАГНОСТИКА АКТИВА
Если бы мне сказали, что кривая рационализаторства приведёт меня к выявлению жульнических схем и махинаций, я бы остался ИТ-шником.
А так нырнешь в цифры, сложишь их вместе, и хочется сменить город, имя и фамилию 😳
Как правило, внутреннее беспокойство начинается на этапе оценки #OEE. Если вы не можете получить машинную выгрузку данных работы оборудования, то лучше уже не рассказывать, где вы остановились.
Брак — отдельная стать дохода: выход годного, претензии качества (скидки и дисконты), услуги по доп. обработке или утилизации.
Осторожно обратите внимание на контрагентов, особенно поставщиков уникальных материалов и регулярных услуг (в т.ч. аренда), там могут быть «девичьи» фамилии топов.
Отдельная история — техническое состояние оборудования (предписания от РТН) и экологическое (от РПН).
Здесь прячется развод на кап.ремонт, либо на софинансирование судебных тяжб и штрафов.
Смотреть можно начать с фактических штрафов в реестре РПН, и двигаться в сторону амортизации основных средств — что есть, и как долго этому осталось быть.
Кстати, сверхторопливое списание — тоже способ хитрого вывода капитала.
В цепочке поставок, подвох может быть в каждом звене — начиная с того, что сырье краденое (см. цену к рынку) и до отсутствия поставщика (санкции, истощение запасов, отзыв лицензии).
Запасы могут быть только на бумаге, либо иного качества, либо вообще чужие (арестованные приставом).
Текучесть персонала — сомнительный индикатор, но если провести какое-то время в местах с высокой ротацией, можно услышать массу занимательного интересного — в частности, гипотезы на ESG-тематику (особенно увлекательно S и G).
Вместо заключения: не доверяйте оптимистам, привлекайте отраслевых экспертов, юристов, финансистов.
Каждый рубль вложений в «должную осмотрительность», окупается 1:15
due diligence от чайника Если бы мне сказали, что кривая рационализаторства приведёт меня к выявлению жульнических схем и махинаций, я бы остался ИТ-шником.
А так нырнешь в цифры, сложишь их вместе, и хочется сменить город, имя и фамилию 😳
Как правило, внутреннее беспокойство начинается на этапе оценки #OEE. Если вы не можете получить машинную выгрузку данных работы оборудования, то лучше уже не рассказывать, где вы остановились.
Брак — отдельная стать дохода: выход годного, претензии качества (скидки и дисконты), услуги по доп. обработке или утилизации.
Осторожно обратите внимание на контрагентов, особенно поставщиков уникальных материалов и регулярных услуг (в т.ч. аренда), там могут быть «девичьи» фамилии топов.
Отдельная история — техническое состояние оборудования (предписания от РТН) и экологическое (от РПН).
Здесь прячется развод на кап.ремонт, либо на софинансирование судебных тяжб и штрафов.
Смотреть можно начать с фактических штрафов в реестре РПН, и двигаться в сторону амортизации основных средств — что есть, и как долго этому осталось быть.
Кстати, сверхторопливое списание — тоже способ хитрого вывода капитала.
В цепочке поставок, подвох может быть в каждом звене — начиная с того, что сырье краденое (см. цену к рынку) и до отсутствия поставщика (санкции, истощение запасов, отзыв лицензии).
Запасы могут быть только на бумаге, либо иного качества, либо вообще чужие (арестованные приставом).
Текучесть персонала — сомнительный индикатор, но если провести какое-то время в местах с высокой ротацией, можно услышать массу занимательного интересного — в частности, гипотезы на ESG-тематику (особенно увлекательно S и G).
Вместо заключения: не доверяйте оптимистам, привлекайте отраслевых экспертов, юристов, финансистов.
Каждый рубль вложений в «должную осмотрительность», окупается 1:15
👍2👏2🔥1🤔1
СПОРИМ, ВЫ НЕ СЛЫШАЛИ О LEAN
Lean (proof assistant) — инструмент интерактивного доказательства теорем. По сути это интерфейс, где математик может описать свою гипотезу и структуру доказательства.
А программа, за посредством библиотеки уже доказанных теорем, проверяет гипотезу методом индукции. Если гипотеза доказана, то добавляется в библиотеку.
Идея «конденсированной математики» призвана выстроить устойчивые связи между разными областями знаний:
от геометрии до теории чисел.
Учитывая что проекту уже 12 лет, библиотека там достаточно «жирная».
— Забавное совпадение, — скажете вы, но всё не так просто
В то время как жадные (экономя на Bb 6SIGMA и miniTab) заставляют DeepSeek питонить код для анализа выборки данных, а ленивые — вообще сели на шею CatBoost, юннаты из Harmonic запустили ИИ на базе того самого Lean.
Aristotle — чат-бот, который не просто подбирает решения, а оценивает их эффективность через proof assistant.
Таким образом, вы получаете не мнение (и тем более галлюцинацию), а математически обоснованную концепцию и доказательную базу.
Учитывая что следом за мобильной версией последуют API и Web, — вопрос интеграции, не заставит долго ждать.
вот и обесценились компетенцииLean (proof assistant) — инструмент интерактивного доказательства теорем. По сути это интерфейс, где математик может описать свою гипотезу и структуру доказательства.
А программа, за посредством библиотеки уже доказанных теорем, проверяет гипотезу методом индукции. Если гипотеза доказана, то добавляется в библиотеку.
Идея «конденсированной математики» призвана выстроить устойчивые связи между разными областями знаний:
от геометрии до теории чисел.
Учитывая что проекту уже 12 лет, библиотека там достаточно «жирная».
— Забавное совпадение, — скажете вы, но всё не так просто
В то время как жадные (экономя на Bb 6SIGMA и miniTab) заставляют DeepSeek питонить код для анализа выборки данных, а ленивые — вообще сели на шею CatBoost, юннаты из Harmonic запустили ИИ на базе того самого Lean.
Aristotle — чат-бот, который не просто подбирает решения, а оценивает их эффективность через proof assistant.
Таким образом, вы получаете не мнение (и тем более галлюцинацию), а математически обоснованную концепцию и доказательную базу.
Учитывая что следом за мобильной версией последуют API и Web, — вопрос интеграции, не заставит долго ждать.
👍1🤔1
КУРАЖ, БАРДАК И БЮРОКРАТИЯ
Встреча по проекту. Подрядчик обвиняет в слабой подготовке заказчика, заказчик в пассивной позиции подрядчика.
Покричали, померились, разошлись.
И никто ничего не записывает 🤬
Неудивительно, что цикл повторяется снова и снова. Друзья, я сам большой противник бюрократии, но её придумали не от хорошей жизни.
Когда вдохновение и кураж покидают проект (или куда хуже — даже и не посещали), приходится «переставлять ноги» всем участникам. И здесь без протокола не обойтись.
Главное — протокол не закошмарить.
Был в моей практике опыт, когда протокол рассылали не сразу после встречи, а ещё неделю согласовывали сроки 🤦♂, «уточняли» формулировки 😱, подписывали обязательно синей ручкой 🖋, для чёрно-белого сканера 🖨, чтобы разослать по почте 📬
Практические рекомендации:
0. Инициатор управляет встречей, мемо/протокол — обязанность отдельного человека, который в контексте проекта (не секретарь)
1. Пишите мемо/протокол в теле письма. Вложенный файл — атавизм, он криво открывается на мобильных устройствах, и сложно читается ботом.
2. Утвердите «окно» возражений.
Если нет замечаний в течение 24 часов — всё, пункт принят в текущей редакции.
3. По возможности, прикрутите бота, который может сводить все протоколы в единую систему контроля поручений (отслеживать, напоминать и т.д.)
4. Разделите встречи по типам:
› Отчётные для статус задач и отклонений (для всех)
› Рабочие для поиска решений и обсуждений (для вовлечённых)
5. Не переносите упущенные сроки:
либо это важно и вопрос эскалируется (назначается ответственным за задачу руководитель упустившего срок),
либо это неважная задача для других систем управления.
Когда будет обеспечена прозрачность (принципы и правила управления), уйдёт притворство контроля, в работу вернётся кураж, динамика и лёгкость.
что выбрать, как выбраться ? Встреча по проекту. Подрядчик обвиняет в слабой подготовке заказчика, заказчик в пассивной позиции подрядчика.
Покричали, померились, разошлись.
И никто ничего не записывает 🤬
Неудивительно, что цикл повторяется снова и снова. Друзья, я сам большой противник бюрократии, но её придумали не от хорошей жизни.
Когда вдохновение и кураж покидают проект (или куда хуже — даже и не посещали), приходится «переставлять ноги» всем участникам. И здесь без протокола не обойтись.
Главное — протокол не закошмарить.
Был в моей практике опыт, когда протокол рассылали не сразу после встречи, а ещё неделю согласовывали сроки 🤦♂, «уточняли» формулировки 😱, подписывали обязательно синей ручкой 🖋, для чёрно-белого сканера 🖨, чтобы разослать по почте 📬
Практические рекомендации:
0. Инициатор управляет встречей, мемо/протокол — обязанность отдельного человека, который в контексте проекта (не секретарь)
1. Пишите мемо/протокол в теле письма. Вложенный файл — атавизм, он криво открывается на мобильных устройствах, и сложно читается ботом.
2. Утвердите «окно» возражений.
Если нет замечаний в течение 24 часов — всё, пункт принят в текущей редакции.
3. По возможности, прикрутите бота, который может сводить все протоколы в единую систему контроля поручений (отслеживать, напоминать и т.д.)
4. Разделите встречи по типам:
› Отчётные для статус задач и отклонений (для всех)
› Рабочие для поиска решений и обсуждений (для вовлечённых)
5. Не переносите упущенные сроки:
либо это важно и вопрос эскалируется (назначается ответственным за задачу руководитель упустившего срок),
либо это неважная задача для других систем управления.
Когда будет обеспечена прозрачность (принципы и правила управления), уйдёт притворство контроля, в работу вернётся кураж, динамика и лёгкость.
👍3🔥2
ТРИЗ: КОРОТКО О ГЛАВНОМ
#ТРИЗ (Теория решения изобретательских задач) включает в себя множество разделов: от развития творческого воображения, до здорового питания изобретателя.
В основе теории #АРИЗ (Алгоритм решения изобретательских задач), который формулирует #ИКР (Идеальное конечное решение), посредством обострения противоречия.
Выделяется три типа противоречия:
— Административное (Бизнес-задача: Например, необходимо увеличить пассажиропоток)
— Техническое (Если автобус большой, то ограничен движением в улочках. Если автобус маленький, в нем мало пассажиров)
— Физическое (Совмещение полезных свойств, в объекте: автобус большой для пассажиров и маленький для улочек)
Идеальное решение: Автобус просторный, когда в нем пассажиры, и манёвренный, когда он в улочках.
Посредством матрицы (но на самом деле лучше просто перебором, так вы быстрее запомните, как таблицу умножения) подбираются типовые подходы разрешения противоречия:
Ранее это был сложный когнетивный процесс, в котором важно было:
— Избавится от всякой терминологии и подробно изложить структуру технической системы
— Сформулировать первое техническое противоречие, действие и вредное явление
— Второе (обратное) противоречие и встречный недостаток
— Выделить главное противоречие, определить оперативную зону и время
— Выявить доступные ресурсы (вещества и поля веществ)
— Сформулировать ИКР, где надсистема сама выполняет функцию, конфликтующий элемент обладает нужными свойствами или элементу присущи оперативные антисвойства)
— Описать ресурсы (что уже есть, что есть рядом, до и после системы)
— Провести поиск известных решений в базе знаний (а-ля межотраслевой бенч), включая типовые подходы
— Выбрать наиболее адекватные решения устранения противоречия
— Провести анализ стоимости решений устранения противоречия
— Оценить риски и надёжность системы в надсистеме (среде эксплуатации)
Теперь всё значительно проще — ИИ-агент самостоятельно двигается по алгоритму, ваша задача лишь обеспечить полный контекст задачи — подробно описать вещества, поля, цвета, энергию, свойства, формы, динамику и явления.
Таким образом, на сегодня наиболее важный раздел ТРИЗ — вещественно-полевой анализ
приоритеты сместились #ТРИЗ (Теория решения изобретательских задач) включает в себя множество разделов: от развития творческого воображения, до здорового питания изобретателя.
В основе теории #АРИЗ (Алгоритм решения изобретательских задач), который формулирует #ИКР (Идеальное конечное решение), посредством обострения противоречия.
Выделяется три типа противоречия:
— Административное (Бизнес-задача: Например, необходимо увеличить пассажиропоток)
— Техническое (Если автобус большой, то ограничен движением в улочках. Если автобус маленький, в нем мало пассажиров)
— Физическое (Совмещение полезных свойств, в объекте: автобус большой для пассажиров и маленький для улочек)
Идеальное решение: Автобус просторный, когда в нем пассажиры, и манёвренный, когда он в улочках.
Посредством матрицы (но на самом деле лучше просто перебором, так вы быстрее запомните, как таблицу умножения) подбираются типовые подходы разрешения противоречия:
1. ДРОБЛЕНИЕ
1.1 Разделить объект на независимые части
1.2 Сделать объект разборным
1.3 Увеличить степень дробления
2. ВЫНЕСЕНИЕ
...
Ранее это был сложный когнетивный процесс, в котором важно было:
— Избавится от всякой терминологии и подробно изложить структуру технической системы
— Сформулировать первое техническое противоречие, действие и вредное явление
— Второе (обратное) противоречие и встречный недостаток
— Выделить главное противоречие, определить оперативную зону и время
— Выявить доступные ресурсы (вещества и поля веществ)
— Сформулировать ИКР, где надсистема сама выполняет функцию, конфликтующий элемент обладает нужными свойствами или элементу присущи оперативные антисвойства)
— Описать ресурсы (что уже есть, что есть рядом, до и после системы)
— Провести поиск известных решений в базе знаний (а-ля межотраслевой бенч), включая типовые подходы
— Выбрать наиболее адекватные решения устранения противоречия
— Провести анализ стоимости решений устранения противоречия
— Оценить риски и надёжность системы в надсистеме (среде эксплуатации)
Теперь всё значительно проще — ИИ-агент самостоятельно двигается по алгоритму, ваша задача лишь обеспечить полный контекст задачи — подробно описать вещества, поля, цвета, энергию, свойства, формы, динамику и явления.
Таким образом, на сегодня наиболее важный раздел ТРИЗ — вещественно-полевой анализ
🔥1
X2 — ПОЛЕТ НОРМАЛЬНЫЙ
В очередной раз восхищаюсь расчетом баланса #OEE: с одного конца, вычитаем время из календаря,
на другом — суммируем фактические тонны потерь к годному.
Разница сводится к ожиданиям от производительности.
Производительность (#КПр), если не воспринимать как скорость производства, — это циклы, в которых:
⏱ время цикла — стандартный набор процедур (операций)
📦 объем цикла — полезная площадь, объем, вес или иной выход с цикла.
Если не выдерживается время или не используется весь полезный объем, мы теряем производительность. Но важно, что не докладываем мы или передерживаем обычно по разным причинам.
Самое опасное в потерях #КПр — это скрытность. Там минутка, тут килограммчик, подумаешь...
Безалаберность каждый цикл, каждую смену проверяет границы дозволенного на прочность.
Выход один — контроль #КПр на коротких интервалах (#SIC).
И не просто сравнение расчетной с фактической, а сопоставление профилей циклов.
Тогда потери времени и/или объема цикла различимы и очевидны.
диаграмма дабл-ПВ очередной раз восхищаюсь расчетом баланса #OEE: с одного конца, вычитаем время из календаря,
на другом — суммируем фактические тонны потерь к годному.
Разница сводится к ожиданиям от производительности.
Производительность (#КПр), если не воспринимать как скорость производства, — это циклы, в которых:
⏱ время цикла — стандартный набор процедур (операций)
📦 объем цикла — полезная площадь, объем, вес или иной выход с цикла.
Если не выдерживается время или не используется весь полезный объем, мы теряем производительность. Но важно, что не докладываем мы или передерживаем обычно по разным причинам.
Самое опасное в потерях #КПр — это скрытность. Там минутка, тут килограммчик, подумаешь...
Безалаберность каждый цикл, каждую смену проверяет границы дозволенного на прочность.
Выход один — контроль #КПр на коротких интервалах (#SIC).
И не просто сравнение расчетной с фактической, а сопоставление профилей циклов.
Тогда потери времени и/или объема цикла различимы и очевидны.
👍2🔥2💯1