КВАДРАНТ: СРОЧНОЕ И ВАЖНОЕ
Вроде всё понятно, дела СРОЧНЫЕ имеют срок (закреплены в календаре) — это несложные задачи, главное их сделать вовремя.
Дела ВАЖНЫЕ срока не имеют, но они меняют нашу жизнь к лучшему и/или открывают новые возможности, у них есть приоритет (закреплены в списке).
Далее, между слотами СРОЧНЫХ дел резервируем время под ВАЖНЫЕ и распределяем согласно приоритета. Можно было бы сказать, что СРОЧНЫЕ — операционка, а ВАЖНЫЕ — проекты.
Но нет, есть И СРОЧНЫЕ И ВАЖНЫЕ — это те, что и ограничены во времени,
и сильно влияют на нашу жизнь.
❕Вот они — это и есть проекты:
— тройственное ограничение (вовремя достичь приемлемого качества, не завалив всё остальное)
— высокий уровень неопределённости (планировали каскадом, исполняли итерациями, получали инкременты)))
— управление сложностью реализации (противоречивые интересы, риски, альтернативы, последствия)
— временный характер деятельности, ориентированный на конкретный результат.
А как же ВАЖНОЕ — двери в наше счастливое будущее, где всё хорошо?
Как правило, остаётся в Списке дел пока не перестаёт быть важным или не становится #Kaizen — процессом.
Увлечение измерениями, оценкой, сравнением вытеснило из внимания процесс как практику, как привычку.
Именно формирование привычки, позволяет без оглядки на результат, двигаться в выбранном направлении.
Ещё раз посмотрите на свой список БЕССРОЧНО ВАЖНОГО и на то, какие у вас привычки?
А какие короткие или маленькие «традиции» могли бы быть? Что угодно, которые позволят просто начать чтобы появился отдельный слот — время вырабатывать навык и оттачивать практику. А когда выпадет случай/придёт вдохновение, ты будешь готов.
Хочешь победить человека(себя) — действуй как Система.
или утраченный смысл kaizenВроде всё понятно, дела СРОЧНЫЕ имеют срок (закреплены в календаре) — это несложные задачи, главное их сделать вовремя.
Дела ВАЖНЫЕ срока не имеют, но они меняют нашу жизнь к лучшему и/или открывают новые возможности, у них есть приоритет (закреплены в списке).
Далее, между слотами СРОЧНЫХ дел резервируем время под ВАЖНЫЕ и распределяем согласно приоритета. Можно было бы сказать, что СРОЧНЫЕ — операционка, а ВАЖНЫЕ — проекты.
Но нет, есть И СРОЧНЫЕ И ВАЖНЫЕ — это те, что и ограничены во времени,
и сильно влияют на нашу жизнь.
❕Вот они — это и есть проекты:
— тройственное ограничение (вовремя достичь приемлемого качества, не завалив всё остальное)
— высокий уровень неопределённости (планировали каскадом, исполняли итерациями, получали инкременты)))
— управление сложностью реализации (противоречивые интересы, риски, альтернативы, последствия)
— временный характер деятельности, ориентированный на конкретный результат.
А как же ВАЖНОЕ — двери в наше счастливое будущее, где всё хорошо?
Как правило, остаётся в Списке дел пока не перестаёт быть важным или не становится #Kaizen — процессом.
Увлечение измерениями, оценкой, сравнением вытеснило из внимания процесс как практику, как привычку.
Именно формирование привычки, позволяет без оглядки на результат, двигаться в выбранном направлении.
Ещё раз посмотрите на свой список БЕССРОЧНО ВАЖНОГО и на то, какие у вас привычки?
А какие короткие или маленькие «традиции» могли бы быть? Что угодно, которые позволят просто начать чтобы появился отдельный слот — время вырабатывать навык и оттачивать практику. А когда выпадет случай/придёт вдохновение, ты будешь готов.
Хочешь победить человека
🤔2🤯1
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
ЦИТАТА ВМЕСТО ОПРАВДАНИЯ
Словно по запросу, судьбинушка мне подкинула Проект, что ни вдохнуть, ни пёрн... простите, но это самое сдержанное описание ситуации.
В то же время, отличная возможность в реальных условиях оценить полноту и достаточность антипригарных мероприятий.
И ведь упустил! Упустил, важнейший аспект — практические рекомендации, как быть, когда «печёт» и «подгарает».
Дефицит времени и энергииСловно по запросу, судьбинушка мне подкинула Проект, что ни вдохнуть, ни пёрн... простите, но это самое сдержанное описание ситуации.
В то же время, отличная возможность в реальных условиях оценить полноту и достаточность антипригарных мероприятий.
И ведь упустил! Упустил, важнейший аспект — практические рекомендации, как быть, когда «печёт» и «подгарает».
👍2😁1
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
«ВОРОНКА ИСТОЩЕНИЯ»
Теория М. Осберг строится на том, что когда у нас дефицит времени, мы отказываемся от несрочных и необязательных дел.
А коварство «воронки» в том, что именно эти дела восполняют баланс жизненной энергии.
В итоге цикл повторяется, и ситуация обостряется. На каждом следующем витке мы мобилизуем оставшиеся жизненные силы, и как корректирующее действие на дефицит продуктивности отменяем в расписании «праздные» дела, постепенно скатываясь в яму эмоционального выгорания.
Очевидно, необходимо сохранять баланс и удерживать в расписании все восстановительные практики, приносящие радость в будни.
Однако, по-настоящему эффективным решением станет не стандартизация расписания, а проектирование стратегии радости.
Преимущество стратегии в том, что вы не просто эксплуатируете источники энергии и вдохновения, а планово создаёте и развиваете новые.
Задумайтесь, что вас по-настоящему радует, и как долго вы готовы этим заниматься?
То-то же 😊
персональный энергоменеджментТеория М. Осберг строится на том, что когда у нас дефицит времени, мы отказываемся от несрочных и необязательных дел.
А коварство «воронки» в том, что именно эти дела восполняют баланс жизненной энергии.
В итоге цикл повторяется, и ситуация обостряется. На каждом следующем витке мы мобилизуем оставшиеся жизненные силы, и как корректирующее действие на дефицит продуктивности отменяем в расписании «праздные» дела, постепенно скатываясь в яму эмоционального выгорания.
Очевидно, необходимо сохранять баланс и удерживать в расписании все восстановительные практики, приносящие радость в будни.
Однако, по-настоящему эффективным решением станет не стандартизация расписания, а проектирование стратегии радости.
Преимущество стратегии в том, что вы не просто эксплуатируете источники энергии и вдохновения, а планово создаёте и развиваете новые.
Задумайтесь, что вас по-настоящему радует, и как долго вы готовы этим заниматься?
То-то же 😊
🤔3
РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ РАДОСТИ
В HBR.ORG недавно опубликовали результаты исследования, из которых собрали рекомендации к отдыху:
🫂 — Общаться с другими (совместный опыт усиливает эмоции)
🧘 — Избегать пассивных состояний (активные занятия воздействуют интенсивнее)
💃 — Следовать своей страсти / увлечениям (делать то, что приносит больше эмоций именно вам, а не общепринято полезным)
🎲 — Разнообразить деятельность (эмоциональная отдача от одного рода занятий со временем снижается)
🛡— Оберегайте ваше время (см. «воронку истощения»).
«How the Busiest People Find Joy» / «Как самые занятые люди находят радость» — это исследование, которое затрагивает почти религиозный вопрос: «Как начать получать больше радости от жизни».
#рекомендуюКчтению
Потом будет что вспомнитьВ HBR.ORG недавно опубликовали результаты исследования, из которых собрали рекомендации к отдыху:
🫂 — Общаться с другими (совместный опыт усиливает эмоции)
🧘 — Избегать пассивных состояний (активные занятия воздействуют интенсивнее)
💃 — Следовать своей страсти / увлечениям (делать то, что приносит больше эмоций именно вам, а не общепринято полезным)
🎲 — Разнообразить деятельность (эмоциональная отдача от одного рода занятий со временем снижается)
🛡— Оберегайте ваше время (см. «воронку истощения»).
«How the Busiest People Find Joy» / «Как самые занятые люди находят радость» — это исследование, которое затрагивает почти религиозный вопрос: «Как начать получать больше радости от жизни».
#рекомендуюКчтению
👍6
ВГЛУБЬ КРОЛИЧЬЕЙ НОРЫ
Производственная система (ПС) – это система, использующая операционные ресурсы предприятия для преобразования вводимого фактора производства («входа») в продукцию или услугу («выход»)¹.
Toyota дополняет² понятие ПС наличием методов, направленных на обеспечение бездефектного производства и соответствующего скорости спроса.
Когда заявляют о развитии ПС, подразумевают именно внедрение набора методов из библиотеки, известной как LEAN (Бережливое производство).
В то же время, единого определения Бизнес-Системы в публичном пространстве нет, есть:
Объединив эти понятия, получаем, что Бизнес-система – это организованное процессное взаимодействие, которое позволяет достигать целей организации за счет эффективного использования условий.
В формате определения ПС, это выглядело бы как:
Бизнес-система (БС) – это система, использующая модель процессного взаимодействия для преобразования условий в преимущества бизнеса.
Соответственно, внедрение или развитие БС предполагает адаптацию типовых моделей под реальные условия бизнеса.
Внимание, вопрос: как называется библиотека типовых моделей?
😁 так было бы слишком просто 😄
пост душный, но важныйПроизводственная система (ПС) – это система, использующая операционные ресурсы предприятия для преобразования вводимого фактора производства («входа») в продукцию или услугу («выход»)¹.
Toyota дополняет² понятие ПС наличием методов, направленных на обеспечение бездефектного производства и соответствующего скорости спроса.
Когда заявляют о развитии ПС, подразумевают именно внедрение набора методов из библиотеки, известной как LEAN (Бережливое производство).
В то же время, единого определения Бизнес-Системы в публичном пространстве нет, есть:
– целостное множество бизнес-процессов, реализуемых организационной единицей для достижения ее стратегических целей
– связанное и полное множество бизнес-процессов, реализуемых в рамках одной организационно оформленной бизнес-единицы при достижении ее целей
– взаимодействие элементов и условий деятельности в процессе организации, которая приводит к синергетическому эффекту – прибыли
Объединив эти понятия, получаем, что Бизнес-система – это организованное процессное взаимодействие, которое позволяет достигать целей организации за счет эффективного использования условий.
В формате определения ПС, это выглядело бы как:
Бизнес-система (БС) – это система, использующая модель процессного взаимодействия для преобразования условий в преимущества бизнеса.
Соответственно, внедрение или развитие БС предполагает адаптацию типовых моделей под реальные условия бизнеса.
Внимание, вопрос: как называется библиотека типовых моделей?
😁1🤯1
ПОЧУВСТВУЙ РАЗНИЦУ: ПС vs БС
1. Ориентация системы
ПС: Культ клиента. Если операция не добавляет пользы — это потери.
БС: Культ ROI. Если рентабельность ниже ставки — это убыток.
2. Базовые задачи
ПС: Ноль дефектов #Jidoka и минимальное время потока #LeadTime
БС: Стабильный оборот #CashCycle, при обеспечении норм рентабельности #ROS/ROA
3. Образ идеального решения
ПС: Непрерывный поток изделия по запросу клиента
БС: Оплата поставщику — это предоплата клиента
4. Границы анализа
ПС: от заявки до поставки #VSM
БС: от кредиторки до дебиторки #NWC
Однако, важно не противопоставлять системы как отдельные практики. Иначе, мы получим голодного перфекциониста и алчного спекулята (уверен уже встречали такие версии)
Если обратить внимание на границы, можно заметить, что проникновение интересов БС несколько глубже ПС.
Условно, если ПС начинается с заявки (от сырья) и до передачи клиенту, то БС с аванса за сырье и до закрытия дебиторской задолженности клиентом.
Следовательно, можно предположить вложенность практик ПС в модели БС.
И, подобно структуре практик в ПС (TOC—ARIZ), построить иерархию управления БС (EE—VA):
#VA — Управление стоимостью
#FM — Финансовый менеджмент
#EE — Экономика предприятия
#TOC — Теория ограничений
#LEAN — Устранение (видимых) потерь
#SIXSIGMA — Снижение вариативности
#АРИЗ — Решение противоречий
Согласен, структура спорная, но вполне достаточна, чтобы увлечённый практик мог целенаправленно углубиться в исследования и анализ.
экспертная вертикаль1. Ориентация системы
ПС: Культ клиента. Если операция не добавляет пользы — это потери.
БС: Культ ROI. Если рентабельность ниже ставки — это убыток.
2. Базовые задачи
ПС: Ноль дефектов #Jidoka и минимальное время потока #LeadTime
БС: Стабильный оборот #CashCycle, при обеспечении норм рентабельности #ROS/ROA
3. Образ идеального решения
ПС: Непрерывный поток изделия по запросу клиента
БС: Оплата поставщику — это предоплата клиента
4. Границы анализа
ПС: от заявки до поставки #VSM
БС: от кредиторки до дебиторки #NWC
Однако, важно не противопоставлять системы как отдельные практики. Иначе, мы получим голодного перфекциониста и алчного спекулята (уверен уже встречали такие версии)
Если обратить внимание на границы, можно заметить, что проникновение интересов БС несколько глубже ПС.
Условно, если ПС начинается с заявки (от сырья) и до передачи клиенту, то БС с аванса за сырье и до закрытия дебиторской задолженности клиентом.
Следовательно, можно предположить вложенность практик ПС в модели БС.
И, подобно структуре практик в ПС (TOC—ARIZ), построить иерархию управления БС (EE—VA):
#VA — Управление стоимостью
#FM — Финансовый менеджмент
#EE — Экономика предприятия
#TOC — Теория ограничений
#LEAN — Устранение (видимых) потерь
#SIXSIGMA — Снижение вариативности
#АРИЗ — Решение противоречий
Согласен, структура спорная, но вполне достаточна, чтобы увлечённый практик мог целенаправленно углубиться в исследования и анализ.
👍5👏2⚡1🔥1
УПРАВЛЕНИЕ СТОИМОСТЬЮ (#VA)
Ценностно- или стоимостно- ориентированный подход можно назвать кульминацией финансового менеджмента, ставшего одновременно и научной дисциплиной, и областью управления, и даже оккультной методологией 🪬
Целью финансового менеджмента всегда был рост благосостояния собственников. А с развитием рынка публичных компаний, где собственник (каждый владелец акции) может зарабатывать на дивидендах и на перепродаже акций — внимание к росту стоимости компании только усиливается.
Особенностью оценки является то, что эффективность использования ресурсов оценивается не объёмом продаж, прибылью или долей рынка.
А текущей рыночной стоимостью, ещё точнее её «будущей стоимостью».
А при таком подходе, и критерием эффективного управления также становится добавленная («будущая») стоимость компании.
Изменение в оценке эффективности потянут изменения в системе управления:
— разработку КПЭ оценки «будущей стоимости»
— внедрение КПЭ в систему мотивации менеджмента
— актуализацию принципов инвестиционных решений
— непрерывную коммуникацию о перспективах компании
И пошло-поехало, можно сказать, что решение об оценке «будущей стоимости» — это отдельное инвестиционное решение.
инвестиции в «будущее» Ценностно- или стоимостно- ориентированный подход можно назвать кульминацией финансового менеджмента, ставшего одновременно и научной дисциплиной, и областью управления, и даже оккультной методологией 🪬
Целью финансового менеджмента всегда был рост благосостояния собственников. А с развитием рынка публичных компаний, где собственник (каждый владелец акции) может зарабатывать на дивидендах и на перепродаже акций — внимание к росту стоимости компании только усиливается.
Особенностью оценки является то, что эффективность использования ресурсов оценивается не объёмом продаж, прибылью или долей рынка.
А текущей рыночной стоимостью, ещё точнее её «будущей стоимостью».
А при таком подходе, и критерием эффективного управления также становится добавленная («будущая») стоимость компании.
Изменение в оценке эффективности потянут изменения в системе управления:
— разработку КПЭ оценки «будущей стоимости»
— внедрение КПЭ в систему мотивации менеджмента
— актуализацию принципов инвестиционных решений
— непрерывную коммуникацию о перспективах компании
И пошло-поехало, можно сказать, что решение об оценке «будущей стоимости» — это отдельное инвестиционное решение.
🤔2
ПРОТИВОРЕЧИЯ В ОЦЕНКИ
Оценка бизнес-модели складывается из прошлого, настоящего и будущего.
С прошлым, более-менее понятно: берём сумму всех затрат, которые были ассоциированы с бизнесом, учитываем износ актива и инфляцию — отправная точка Продавца.
Инвестору же интересны будущие доходы — перспективы изменений на рынке, затраты на поддержание (компенсация износа) и потенциал повышения эффективности:
1. Изменения на рынке
Бизнес-модели копируются, инновации подрывают традиционные технологии, а корпорации диверсифицируются (поглощают/копируют самые «лакомые» модели). В итоге актуальность модели — ключевой ориентир собственника.
2. Структура модели
В эпоху глобализации на аутсорсинг можно отдать всё, что невыгодно и неудобно делать самому. Это открывает возможность направить ресурсы на то, что максимально выгодно и получается лучше других.
3. Лидерство и устойчивость
Концентрация на рынке (нише) позволяет стать лидером, подтверждая эффективность модели (бизнеса). В то же время диверсификация обеспечивает устойчивость бизнеса в периодпотрясений изменений рынка.
4. Долгосрочная уникальность
Цену реализации определяет рынок (конкуренция), а затратами «управляют» поставщики, поэтому основной рычаг бизнеса — это уникальность продукта. Чем ниже конкуренция в нише, тем актуальнее модель и длиннее «плечо» деградации.
И так, принимая во внимание, стремление Продавца «выйти» (сократить долю своего участия) на максимуме (оценки) эффективности модели; и желание Инвестора «войти» до освоения значительного потенциала — можно утверждать, что роль бизнес-системы в решении противоречия, которое выходит за границы текущей бизнес-модели.
границы бизнес-системыОценка бизнес-модели складывается из прошлого, настоящего и будущего.
С прошлым, более-менее понятно: берём сумму всех затрат, которые были ассоциированы с бизнесом, учитываем износ актива и инфляцию — отправная точка Продавца.
Инвестору же интересны будущие доходы — перспективы изменений на рынке, затраты на поддержание (компенсация износа) и потенциал повышения эффективности:
1. Изменения на рынке
Бизнес-модели копируются, инновации подрывают традиционные технологии, а корпорации диверсифицируются (поглощают/копируют самые «лакомые» модели). В итоге актуальность модели — ключевой ориентир собственника.
2. Структура модели
В эпоху глобализации на аутсорсинг можно отдать всё, что невыгодно и неудобно делать самому. Это открывает возможность направить ресурсы на то, что максимально выгодно и получается лучше других.
3. Лидерство и устойчивость
Концентрация на рынке (нише) позволяет стать лидером, подтверждая эффективность модели (бизнеса). В то же время диверсификация обеспечивает устойчивость бизнеса в период
4. Долгосрочная уникальность
Цену реализации определяет рынок (конкуренция), а затратами «управляют» поставщики, поэтому основной рычаг бизнеса — это уникальность продукта. Чем ниже конкуренция в нише, тем актуальнее модель и длиннее «плечо» деградации.
И так, принимая во внимание, стремление Продавца «выйти» (сократить долю своего участия) на максимуме (оценки) эффективности модели; и желание Инвестора «войти» до освоения значительного потенциала — можно утверждать, что роль бизнес-системы в решении противоречия, которое выходит за границы текущей бизнес-модели.
🔥3👍1
ТЕОРИЯ ВСЕГО: БИЗНЕС-СИСТЕМА —
«Штаны не порвешь?!» — вполне, ожидаемый вопрос читателя. И действительно, уложить всё в одну систему — идея амбициозная.
В то же время, вряд-ли кто будет спорить, что основная задача бизнес-системы — поиск и освоение потенциала, т.е. непрерывное (опережающее)развитие увеличение стоимости компании.
Когда неизбежно будут исчерпаны резервы роста, уникальности продукта и ниши — ставка на стратегические инициативы, в которых наиболее верно определена миграция стоимости.
Таким образом, система оценки потенциала становится инструментом коммуникации между финансовыми решениями, корпоративной стратегией и итоговой стоимостью компании.
Притом, единого подхода к расчету стоимости нет. Избегая деталей, можно отметить два типа оценки:
- внутренняя (фундаментальная), на основе полной управленческий информации
- внешняя (биржевая/рыночная), на основе доступной информации.
Разница между ними — оцифрованный эквивалент веры инвестора в будущее компании — «будущая стоимость».
Важный момент, что модель (#VA) управления компанией строится на оценке «будущей стоимости», поэтому
возникает риск неоправданых ожиданий Инвесторов (падение котировок акций).
Таким образом, в рамках управления рисками, для бизнес-системы формулируется задача:
Обеспечить текущую оценку X, где заложена «будущая стоимость» Y, для подтверждения которой необходим прирост чистых денежных потоков не менее 17% следующие 2 года.
Т.е. мы говорим не о точечных улучшениях, исходя из найденного потенциала (делаем, быстро, сегодня), а о плановом освоении (когда и сколько нужно) возможностей бизнес-модели.
Иными словами: нельзя использовать весь потенциал, вы такслона модель не продадите.
управление потенциалом «Штаны не порвешь?!» — вполне, ожидаемый вопрос читателя. И действительно, уложить всё в одну систему — идея амбициозная.
В то же время, вряд-ли кто будет спорить, что основная задача бизнес-системы — поиск и освоение потенциала, т.е. непрерывное (опережающее)
Когда неизбежно будут исчерпаны резервы роста, уникальности продукта и ниши — ставка на стратегические инициативы, в которых наиболее верно определена миграция стоимости.
Таким образом, система оценки потенциала становится инструментом коммуникации между финансовыми решениями, корпоративной стратегией и итоговой стоимостью компании.
Притом, единого подхода к расчету стоимости нет. Избегая деталей, можно отметить два типа оценки:
- внутренняя (фундаментальная), на основе полной управленческий информации
- внешняя (биржевая/рыночная), на основе доступной информации.
Разница между ними — оцифрованный эквивалент веры инвестора в будущее компании — «будущая стоимость».
Важный момент, что модель (#VA) управления компанией строится на оценке «будущей стоимости», поэтому
возникает риск неоправданых ожиданий Инвесторов (падение котировок акций).
Таким образом, в рамках управления рисками, для бизнес-системы формулируется задача:
Обеспечить текущую оценку X, где заложена «будущая стоимость» Y, для подтверждения которой необходим прирост чистых денежных потоков не менее 17% следующие 2 года.
Т.е. мы говорим не о точечных улучшениях, исходя из найденного потенциала (делаем, быстро, сегодня), а о плановом освоении (когда и сколько нужно) возможностей бизнес-модели.
Иными словами: нельзя использовать весь потенциал, вы так
👍2🤔1
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
КОГДА ВМЕСТО КОМАНДЫ НА ПРОЕКТ НАПРАВИЛИ КАДРОВЫЙ РЕЗЕРВ
😁5🤩1🐳1🤣1
ФРАКЦИОННОЕ ЛИДЕРСТВО
—
Если вы много экспериментируете (сейчас время такое, по-другому нельзя), то вот вам фича по аренде экспертизы.
Фракционное лидерство — практика, при которой привлекается топ-менеджер, на долевое участие.
☝️ Не путать с консалтингом👇
Привлекаемый руководитель (CEO, CFO, CDTO и т.д.) работает в штате компании на условиях частичной занятости.
То есть он является владельцем продукта и принимает все решения по развилкам, но меньше участвует в операционке.
Преимущества очевидны:
1. Полноценный найм опытного топа для эксперимента слишком дорого (оклад, бонусы и привилегии)
2. Доступ к лучшим практикам (опытный топ обладает знаниями по отрасли в целом — знает кто, как работает и почему)
3. Гибкая синхронизация — например, процессы движутся не так быстро, как хотелось бы (или вы не хотите их показывать), поэтому топ помогает только на развилках
4. Быстрый старт без обязательств — вы можете протестировать гипотезу, на высоком уровне реализации; а если не взлетит, то легко завершить сотрудничество
5. Свежий взгляд — поскольку топ из иной отрасли, он может подсветить ваши «слепые зоны» или подсказать новые идеи и лучшие практики
Риски, которые стоит предусмотреть:
- Время реакции, поскольку топ используется не полностью, он может быть ещё чем-то занят
- Мотивация и KPI, важно обеспечить долгосрочную заинтересованность в успехе компании
- Удалённый контроль, поскольку топ не участвует в операционке, то может не заметить ошибочных действий
- Конфликт интересов, если эксперимент окажется удачным, важно исключить тиражирование в отрасли
Позже отсыплю уже практических рекомендаций для такого вида сотрудничества 😉
продолжение ›››
—
вам топа нннада ? Если вы много экспериментируете (сейчас время такое, по-другому нельзя), то вот вам фича по аренде экспертизы.
Фракционное лидерство — практика, при которой привлекается топ-менеджер, на долевое участие.
☝️ Не путать с консалтингом👇
Привлекаемый руководитель (CEO, CFO, CDTO и т.д.) работает в штате компании на условиях частичной занятости.
То есть он является владельцем продукта и принимает все решения по развилкам, но меньше участвует в операционке.
Преимущества очевидны:
1. Полноценный найм опытного топа для эксперимента слишком дорого (оклад, бонусы и привилегии)
2. Доступ к лучшим практикам (опытный топ обладает знаниями по отрасли в целом — знает кто, как работает и почему)
3. Гибкая синхронизация — например, процессы движутся не так быстро, как хотелось бы (или вы не хотите их показывать), поэтому топ помогает только на развилках
4. Быстрый старт без обязательств — вы можете протестировать гипотезу, на высоком уровне реализации; а если не взлетит, то легко завершить сотрудничество
5. Свежий взгляд — поскольку топ из иной отрасли, он может подсветить ваши «слепые зоны» или подсказать новые идеи и лучшие практики
Риски, которые стоит предусмотреть:
- Время реакции, поскольку топ используется не полностью, он может быть ещё чем-то занят
- Мотивация и KPI, важно обеспечить долгосрочную заинтересованность в успехе компании
- Удалённый контроль, поскольку топ не участвует в операционке, то может не заметить ошибочных действий
- Конфликт интересов, если эксперимент окажется удачным, важно исключить тиражирование в отрасли
Позже отсыплю уже практических рекомендаций для такого вида сотрудничества 😉
продолжение ›››
👍7
КОЗЫРЕК ОТ ПРОКРАСТИНАЦИИ
рубрика «
Всё-таки осознание завершающегося лета немногонапряг отвлекает.
Хантер Гребин предлагает не надеяться на силу воли, а на уровне физического мира удерживать фокус внимания — фокус-кепка и наушники с шумоподавлением помогут тебе пропустить последние тёплые денёчки.
От себя добавлю: старайтесь реже выходить из переговорок, с адским кондиционером и задерните шторы.
рубрика «
вредные советы»Всё-таки осознание завершающегося лета немного
Хантер Гребин предлагает не надеяться на силу воли, а на уровне физического мира удерживать фокус внимания — фокус-кепка и наушники с шумоподавлением помогут тебе пропустить последние тёплые денёчки.
От себя добавлю: старайтесь реже выходить из переговорок, с адским кондиционером и задерните шторы.
😁2☃1
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
ВОВЛЕЧЕНИЕ ПЕРСОНАЛА
Ещё пара таких конференций, и меня признают радикальным экстремистом. В этот раз не нашёл отклика в глазах HR на встрече о трендах организационного развития.
Вместо обсуждения актуален ли лавандовый раф для удержания ключевых сотрудников, начал с актуализации потребности:
— кто такие ключевые сотрудники
— для чего их удерживать
— требования к таким сотрудникам
— метрики оценки эффективности
Ключевой сотрудник — это не тот кто работает без волшебного пенделя. Наоборот, опытный специалист знает как проще, поэтому онне раб чаще всех у мюсли-бара.
Ключевой сотрудник — это и не тот, кому доверяют критичные процессы. За жизненно важные процессы отвечают сверхдисциплинированные люди, от природы не предрасположенные к творчеству.
Ключевой сотрудник — это штурмовик, «ключ» от новых возможностей бизнеса. Навыки и опыт позволяют ему извлекать доп. ценность (стоимость), — он не сидит на месте, он двигает место.
А лавандовый раф — это не для удержания, а вдохновения.
— не-а, не слышалЕщё пара таких конференций, и меня признают радикальным экстремистом. В этот раз не нашёл отклика в глазах HR на встрече о трендах организационного развития.
Вместо обсуждения актуален ли лавандовый раф для удержания ключевых сотрудников, начал с актуализации потребности:
— кто такие ключевые сотрудники
— для чего их удерживать
— требования к таким сотрудникам
— метрики оценки эффективности
Ключевой сотрудник — это не тот кто работает без волшебного пенделя. Наоборот, опытный специалист знает как проще, поэтому он
Ключевой сотрудник — это и не тот, кому доверяют критичные процессы. За жизненно важные процессы отвечают сверхдисциплинированные люди, от природы не предрасположенные к творчеству.
Ключевой сотрудник — это штурмовик, «ключ» от новых возможностей бизнеса. Навыки и опыт позволяют ему извлекать доп. ценность (стоимость), — он не сидит на месте, он двигает место.
А лавандовый раф — это не для удержания, а вдохновения.
👍4👏2😁1💯1
ВОЗМОЖНОСТИ БИЗНЕС-МОДЕЛИ
Видели когда-нибудь собственника или иного инвестора, в минуты когда он понимает, что перед ним просто суперская возможность, но некого поставить на проект?
В какой-то момент, он хочет возглавить проект сам или переставить лидера с другого проекта — но кого тогда туда?
Там тоже важно сейчас «дожать», а здесь момент «входа» ускальзывает.
Скупая слеза тонкой пеленой обаволакивает глаза, в которых теперь чуть ярче отражаются диодные лампы.
Если других внешних проявлений нет — это можно назвать смирением.
Крупный инвестор... (Нравится мне этот термин 😊 По сути, у каждого человека есть ресурс, который он инвестирует:
— успешно — ресурс растет
— неуспешно — ресурс уходит
Только вместо «успешных» инвесторов — «крупные», так как это всегда сумма решений, или «госнаследство)))
Крупный инвестор видит возможности постоянно — в каждой новости, в каждом сообщении или в редкую минуту тишины. Важно лишь выбрать проект наиболее релевантный опыту команды.
Тогда, инвестор либо держит команду в резерве, либо упускает возможности на период загрузки команды — классическое «узкое место».
И нет, команду нельзя купить, как и продать. Конечно, можно сманить сильных лидеров и высококвалифицированных специалистов, но реальный потенциал и вера в их способности приходит только с практикой.
Итак, команда — ценнейший нематериальный ресурс, который нарабатывается и поддерживается как мышечная масса: компетенции растут по мере усложнения проектов, а без загрузки люди уходят на более амбициозные проекты.
Таким образом, для обеспечения баланса между полной загрузкой команды (исключающей работу с новыми возможностями) и развитием резерва (с сохранием сильных играков) необходимо управлять ростом команды — средой дублирования и развития компетенций.
Причём управление на уровне отдельных компетенций, позволяет снизить риск потери целых кластеров, собранных в конкретных сотрудниках.
Практические рекомендации:
1. Составьте матрицу навыков всей команды (что есть, что должно быть, что потребуется в будущем)
2. Оцените устойчивость команды (какие навыки останутся при выбытии одного или нескольких сотрудников)
3. Управляйте децентрализацией компетенций в планах развития (#ИПР) сотрудников (резервистов, кандидатов)
управление микроталантамиВидели когда-нибудь собственника или иного инвестора, в минуты когда он понимает, что перед ним просто суперская возможность, но некого поставить на проект?
В какой-то момент, он хочет возглавить проект сам или переставить лидера с другого проекта — но кого тогда туда?
Там тоже важно сейчас «дожать», а здесь момент «входа» ускальзывает.
Скупая слеза тонкой пеленой обаволакивает глаза, в которых теперь чуть ярче отражаются диодные лампы.
Если других внешних проявлений нет — это можно назвать смирением.
Крупный инвестор... (Нравится мне этот термин 😊 По сути, у каждого человека есть ресурс, который он инвестирует:
— успешно — ресурс растет
— неуспешно — ресурс уходит
Только вместо «успешных» инвесторов — «крупные», так как это всегда сумма решений, или «госнаследство)))
Крупный инвестор видит возможности постоянно — в каждой новости, в каждом сообщении или в редкую минуту тишины. Важно лишь выбрать проект наиболее релевантный опыту команды.
Тогда, инвестор либо держит команду в резерве, либо упускает возможности на период загрузки команды — классическое «узкое место».
И нет, команду нельзя купить, как и продать. Конечно, можно сманить сильных лидеров и высококвалифицированных специалистов, но реальный потенциал и вера в их способности приходит только с практикой.
Итак, команда — ценнейший нематериальный ресурс, который нарабатывается и поддерживается как мышечная масса: компетенции растут по мере усложнения проектов, а без загрузки люди уходят на более амбициозные проекты.
Таким образом, для обеспечения баланса между полной загрузкой команды (исключающей работу с новыми возможностями) и развитием резерва (с сохранием сильных играков) необходимо управлять ростом команды — средой дублирования и развития компетенций.
Причём управление на уровне отдельных компетенций, позволяет снизить риск потери целых кластеров, собранных в конкретных сотрудниках.
Практические рекомендации:
1. Составьте матрицу навыков всей команды (что есть, что должно быть, что потребуется в будущем)
2. Оцените устойчивость команды (какие навыки останутся при выбытии одного или нескольких сотрудников)
3. Управляйте децентрализацией компетенций в планах развития (#ИПР) сотрудников (резервистов, кандидатов)
🤔1
НЕМНОЖКО ПСИХОДЕЛИКИ
На днях бекапился, и в файлах бешабашной юности, нашёл тестовую задачу для кандидатов в команду.
Задача устного счета (все значения адаптированы), попробуйте решить — ответ пишите в комментариях.
Во всей этой бредятине древнейшая арабская задача, которая однажды помогла мне собрать суперкоманду.
Хороший пример как несуразистое знакомство переросло в невероятные проекты.
и капелька ностальгииНа днях бекапился, и в файлах бешабашной юности, нашёл тестовую задачу для кандидатов в команду.
Задача устного счета (все значения адаптированы), попробуйте решить — ответ пишите в комментариях.
Мои одноклассники в Кузбассе случайно «разбогатели» на
30 млн.руб. – они нашли 3 000 тонн угля. Однако продать уголь без документов они могут только на китайской границе, которая находится в 1 000 км. от них.
Для доставки груза, у моего деда есть дореволюционный паровоз с расходом 1 тонн/км и максимальной грузоемкостью состава 1 000 тонн.
Вопрос: Сколько максимально выручить могут мои одноклассники, если дед готов продать паровоз не менее чем за 5 млн. рублей?
Во всей этой бредятине древнейшая арабская задача, которая однажды помогла мне собрать суперкоманду.
Хороший пример как несуразистое знакомство переросло в невероятные проекты.
🤪3🤔1👌1🗿1
HR: ПОДБОР, ОТБОР И ПОДГОТОВКА
Если компания выходит на рынок труда, то не просто старается заменить сотрудника на позиции, а пытается урвать по максимому.
Исторически найм развивался в условиях дефицита вакансий и в большинстве, рекрутеры не умеют подбирать сотрудников — только отбирать.
В результате поиск обрастает эзотерическими фильтрами:
— строго до 35 лет
— от 5 лет опыта на позициях
— образование ведущих ВУЗов
— свободное владение языком
— доказанные 🤦♂ успехи
К чему это приводит? — Правильно, кандидаты лгут и искажают портфолио.
А как такие критерии «отбора» влияют на эффективность (ну, например, для вашей позиции)?
В результате тот, кто чаще ходит на интервью, успешнее его проходит
(и строит «карьеру» пересадками)
С появлением ИИ-агентов рекрутинга и ИИ-редакторов CV, мы пробили дно и продолжаем закапывать себя дальше.
Возможно, единственный верный способ — это честно описать задачи и роль на позиции. Любая попытка найти сотрудника на «вырост» создает неоправданые ожидания.
Хотите большего, берите лучше из того что есть (в команде) и развиваете под реальные задачи:
— сократите требования до жизненно необходимых
— добавьте тестовый кейс к позиции
— проведите мотивационное интервью
Поверьте, реальных решений будет так мало, что выбирать особо не придётся.
Чем проще позиция, тем быстрее её закрыть, а время — это наше всё.
Когда ищут волшебника, нанимают сказочника Если компания выходит на рынок труда, то не просто старается заменить сотрудника на позиции, а пытается урвать по максимому.
Исторически найм развивался в условиях дефицита вакансий и в большинстве, рекрутеры не умеют подбирать сотрудников — только отбирать.
В результате поиск обрастает эзотерическими фильтрами:
— строго до 35 лет
— от 5 лет опыта на позициях
— образование ведущих ВУЗов
— свободное владение языком
— доказанные 🤦♂ успехи
К чему это приводит? — Правильно, кандидаты лгут и искажают портфолио.
А как такие критерии «отбора» влияют на эффективность (ну, например, для вашей позиции)?
В результате тот, кто чаще ходит на интервью, успешнее его проходит
(и строит «карьеру» пересадками)
С появлением ИИ-агентов рекрутинга и ИИ-редакторов CV, мы пробили дно и продолжаем закапывать себя дальше.
Возможно, единственный верный способ — это честно описать задачи и роль на позиции. Любая попытка найти сотрудника на «вырост» создает неоправданые ожидания.
Хотите большего, берите лучше из того что есть (в команде) и развиваете под реальные задачи:
— сократите требования до жизненно необходимых
— добавьте тестовый кейс к позиции
— проведите мотивационное интервью
Поверьте, реальных решений будет так мало, что выбирать особо не придётся.
Чем проще позиция, тем быстрее её закрыть, а время — это наше всё.
👍3🔥1
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
ЯРКИЙ ОБРАЗ ТЕСТОВОГО КЕЙСА
кино — ложь, да в нем намёкДЕРИВАТИВЫ (от англ. derivative) — договор, по которому стороны получают право или обязуются выполнить некоторые действия в отношении базового актива.Выглядит так, что руководитель ещё и лукаво притворяется нубом 😉
🔥1
И СНОВА, ДИАГНОСТИКА АКТИВА
Если бы мне сказали, что кривая рационализаторства приведёт меня к выявлению жульнических схем и махинаций, я бы остался ИТ-шником.
А так нырнешь в цифры, сложишь их вместе, и хочется сменить город, имя и фамилию 😳
Как правило, внутреннее беспокойство начинается на этапе оценки #OEE. Если вы не можете получить машинную выгрузку данных работы оборудования, то лучше уже не рассказывать, где вы остановились.
Брак — отдельная стать дохода: выход годного, претензии качества (скидки и дисконты), услуги по доп. обработке или утилизации.
Осторожно обратите внимание на контрагентов, особенно поставщиков уникальных материалов и регулярных услуг (в т.ч. аренда), там могут быть «девичьи» фамилии топов.
Отдельная история — техническое состояние оборудования (предписания от РТН) и экологическое (от РПН).
Здесь прячется развод на кап.ремонт, либо на софинансирование судебных тяжб и штрафов.
Смотреть можно начать с фактических штрафов в реестре РПН, и двигаться в сторону амортизации основных средств — что есть, и как долго этому осталось быть.
Кстати, сверхторопливое списание — тоже способ хитрого вывода капитала.
В цепочке поставок, подвох может быть в каждом звене — начиная с того, что сырье краденое (см. цену к рынку) и до отсутствия поставщика (санкции, истощение запасов, отзыв лицензии).
Запасы могут быть только на бумаге, либо иного качества, либо вообще чужие (арестованные приставом).
Текучесть персонала — сомнительный индикатор, но если провести какое-то время в местах с высокой ротацией, можно услышать массу занимательного интересного — в частности, гипотезы на ESG-тематику (особенно увлекательно S и G).
Вместо заключения: не доверяйте оптимистам, привлекайте отраслевых экспертов, юристов, финансистов.
Каждый рубль вложений в «должную осмотрительность», окупается 1:15
due diligence от чайника Если бы мне сказали, что кривая рационализаторства приведёт меня к выявлению жульнических схем и махинаций, я бы остался ИТ-шником.
А так нырнешь в цифры, сложишь их вместе, и хочется сменить город, имя и фамилию 😳
Как правило, внутреннее беспокойство начинается на этапе оценки #OEE. Если вы не можете получить машинную выгрузку данных работы оборудования, то лучше уже не рассказывать, где вы остановились.
Брак — отдельная стать дохода: выход годного, претензии качества (скидки и дисконты), услуги по доп. обработке или утилизации.
Осторожно обратите внимание на контрагентов, особенно поставщиков уникальных материалов и регулярных услуг (в т.ч. аренда), там могут быть «девичьи» фамилии топов.
Отдельная история — техническое состояние оборудования (предписания от РТН) и экологическое (от РПН).
Здесь прячется развод на кап.ремонт, либо на софинансирование судебных тяжб и штрафов.
Смотреть можно начать с фактических штрафов в реестре РПН, и двигаться в сторону амортизации основных средств — что есть, и как долго этому осталось быть.
Кстати, сверхторопливое списание — тоже способ хитрого вывода капитала.
В цепочке поставок, подвох может быть в каждом звене — начиная с того, что сырье краденое (см. цену к рынку) и до отсутствия поставщика (санкции, истощение запасов, отзыв лицензии).
Запасы могут быть только на бумаге, либо иного качества, либо вообще чужие (арестованные приставом).
Текучесть персонала — сомнительный индикатор, но если провести какое-то время в местах с высокой ротацией, можно услышать массу занимательного интересного — в частности, гипотезы на ESG-тематику (особенно увлекательно S и G).
Вместо заключения: не доверяйте оптимистам, привлекайте отраслевых экспертов, юристов, финансистов.
Каждый рубль вложений в «должную осмотрительность», окупается 1:15
👍2👏2🔥1🤔1
СПОРИМ, ВЫ НЕ СЛЫШАЛИ О LEAN
Lean (proof assistant) — инструмент интерактивного доказательства теорем. По сути это интерфейс, где математик может описать свою гипотезу и структуру доказательства.
А программа, за посредством библиотеки уже доказанных теорем, проверяет гипотезу методом индукции. Если гипотеза доказана, то добавляется в библиотеку.
Идея «конденсированной математики» призвана выстроить устойчивые связи между разными областями знаний:
от геометрии до теории чисел.
Учитывая что проекту уже 12 лет, библиотека там достаточно «жирная».
— Забавное совпадение, — скажете вы, но всё не так просто
В то время как жадные (экономя на Bb 6SIGMA и miniTab) заставляют DeepSeek питонить код для анализа выборки данных, а ленивые — вообще сели на шею CatBoost, юннаты из Harmonic запустили ИИ на базе того самого Lean.
Aristotle — чат-бот, который не просто подбирает решения, а оценивает их эффективность через proof assistant.
Таким образом, вы получаете не мнение (и тем более галлюцинацию), а математически обоснованную концепцию и доказательную базу.
Учитывая что следом за мобильной версией последуют API и Web, — вопрос интеграции, не заставит долго ждать.
вот и обесценились компетенцииLean (proof assistant) — инструмент интерактивного доказательства теорем. По сути это интерфейс, где математик может описать свою гипотезу и структуру доказательства.
А программа, за посредством библиотеки уже доказанных теорем, проверяет гипотезу методом индукции. Если гипотеза доказана, то добавляется в библиотеку.
Идея «конденсированной математики» призвана выстроить устойчивые связи между разными областями знаний:
от геометрии до теории чисел.
Учитывая что проекту уже 12 лет, библиотека там достаточно «жирная».
— Забавное совпадение, — скажете вы, но всё не так просто
В то время как жадные (экономя на Bb 6SIGMA и miniTab) заставляют DeepSeek питонить код для анализа выборки данных, а ленивые — вообще сели на шею CatBoost, юннаты из Harmonic запустили ИИ на базе того самого Lean.
Aristotle — чат-бот, который не просто подбирает решения, а оценивает их эффективность через proof assistant.
Таким образом, вы получаете не мнение (и тем более галлюцинацию), а математически обоснованную концепцию и доказательную базу.
Учитывая что следом за мобильной версией последуют API и Web, — вопрос интеграции, не заставит долго ждать.
👍1🤔1