ВАСИЛИСК И ЛАСКА
по мотивам Прощеного Воскресения

В 2010 году мысленный эксперемент Э.Юдковского закончился исходом по образу пари Паскаля, в котором (с любой долей вероятности) будущий враждебный ИИ устранит "бесполезных" (неспособствующих развитию враждебной версии) людей. Отличие от пари лишь в том, что осознание исхода увеличивает число сторонников, а следовательно и долю той самой вероятности.

Бредятина, казалось бы, но...

В декабре 2024 провели исследования, где 12% опрошенных (51% USA, 45% UK) признались, что вежливы с ИИ, только потому что опасаются последствий.

— 12%, Карл! 😱 — свежие данные для обновления «той самой» вероятности

Параллельно, популяризуется мнение, что вежливое общение повышает эффективность ИИ до 30%. А также, предлагаются рекомендации как быть настойчиво-вежливым и не срываться на чат-ботов 🗣🤖

Поздравляю! За 15 лет Окно Овертона, в части общения с ИИ, сдвинулось от конкретики к этике.

Для протокола: Вежливым нужно быть всегда со всеми, это формирует полезную привычку.

ИЗ ЦЕНТРА НАРУЖУ
декомпрессия эффектов

Операционная эффективность, часто, определяется как способность организации к непрерывному сокращению издержек (снижению ресурсов) в операционной деятельности.

Проблема в том, что постоянное снижение ресурсной базы, сокращает пространство для маневров (уровень запасов делает вас чувствительнее к ритму поставок, численность к явке, компетенции к текучести, питч к такту, такт к циклам, ...) — вы пилите сук, на котором сидите!

Причина этому, что вторая половина уравнения эффективности — достижение наилучшего результата, находится за периметром организации. Именно во внешней среде находится оценка операционной деятельности:
- этика (нравственное соответствие)
- качество (ценность потребителя)
- конкуренция (альтернативы рынка)
- маржа (финансовая оценка).

Получается что, операционная деятельность должна быть направлена на постоянное исследование внешней среды и понимание контекста бизнеса.

Тогда и операционная эффективность должна определяться как способность организации к непрерывному соответствию внешнему контексту.

А теперь опрос: в какие каналы оценки контекста инвестируете вы?

НЕПРЕРЫВНОЕ СООТВЕТСТВИЕ
Совокупной анализ стоимости

Есть анекдот о том, как молодой специалист после трудоустройства на карандашную фабрику должен был в конце испытательного срока дать рацпредложение.

Суть поданного им предложения была в том, что последние пару сантиметров карандаша невозможно использовать, поэтому в него можно не закладывать дорогостоящий графит.
Предложение обсчитали, приняли и выплатили парню солидную премию.

В завершение программы адаптации, необходимо было снова выйти с рацпредложением. Его идея была построена на том, что часть карандаша без графита использовать невозможно, поэтому можно сократить затраты на дорогостоящую древесину.
Предложение обсчитали, приняли и выплатили парню солидную премию.

Когда-то это был очень смешной анегдот. Сегодня дешевле нанять перевозчика, завтра лучше иметь своего. К концу недели приходит понимание, что нужен только транспорт, а водители могут быть на аутстафе. В понедельник получаем ТКП от беспилотных электрокарго, а уже к среде понятно, что карго дешевле использовать как сервис.
Файл с моделью совокупной стоимости (#TCO) растет на глазах и последовательно поглащает данные ERP-системы.

В конечном счёте, мы получаем самодостаточный ERP модуль, который содержит все известные нам #TCO-сценарии организации деятельности: снабжение, производство, логистика, клининг, ...
И актулизирует весь перечень при каждом обновление цены.

На практике, вам даже не приходится отказвыться от одного сценария в пользу другого, вы просто получаете параметры для сохранения текущей схемы и передаёт их подрядчику.

ИТОГИ ГОДА ПО ВЕРСИИ #BPM
осторожно, спойлеры

Мистика какая-то! Каждый раз, когда у меня появляется уверенность в том, что за 100 лет все давно разобрались чем отличается философия от методологии, а теория от практики, так обязательно появляются результаты какого-либо исследования.

На этот раз «Глобальный обзор операционной эффективности и бизнес-трансформации 2024/25»
Из результатов обзора вы узнаете:
- 33% компаний сначала разрабатывают свои фреймворки 🤦‍♂
- 31% компаний возложили лидерство на ИТ-службу 🤦
- 16% не знают или не планируют какой-либо бюджет проекта 🤦‍♀
А также, ТОП-5 страхов участников опроса (где первый же — это ограничение по бюджету 🤷‍♀)

В теме о трансформации бизнеса снова, с серьёзным лицом, говорят о вовлечении и «быстрых победах».

Стоит отдать должное, есть в отчете и интересные идеи (например, практика применения ИИ в части управления рисками — анализ вероятностей, без учёта прошлой статистики)
Приятного пролистывания

ВО ВСЕМ ВИНОВАТА HR-СЛУЖБА
расти или оставайся

Какие мысли приходят, когда вы слышите «оптимизация персонала»?
А никто не говорил про сокращение, оптимизация это поиск наилучшего соотношения к текущим условиям, ближайший аналог — Актулизация.

Причина в том, что про актуализацию численности вспоминают при так сказать «хреновом контексте», — т.е. чаще на убыль, чем на прирост.

Хорошо, когда HR хитер и коварен, под оптимизацией может изящно исправить все ошибки рекрутинга.
Но хуже, когда привлекает новую (неопробованную) методику (ритуал) оценки сотрудников («Фотография дня», «Анализ экранного времени», «Функциональное сравнение позиции»).

И это при том, что я фанат метаданных! (в них скрыты самые смелые гипотезы)
Беда в том, что процессы зеркально искажены. Органичнее массово набирать команду под задачу, и последовательно её выводить/переводить внутри.

А так «Оптимизация численности» — иммерсивный театр. Зрители плачут, критики молчат, а режиссеры пишут новый сценарий «Реструктуризация портфеля талантов».

ГОТОВЫ К БРАЧНОМУ СЕЗОНУ
самооценка — это вам не щеки дуть

На улице пахнет весной, и бонусом, а значит пришло время когда недооцененные менеджеры посматривают на сторону.

Почему весной: а когда — зимой праздники, летом отпуска, осенью азартный манагер дожимает результат, и «открываться новым возможностям» — это как признать, что ты уже бездельничаешь или веришь в успех команды настолько, что готов слиться.

Почему менеджер: все, кто привязан к бюджетному циклу рублем, (весной) принимают решение уйти или остаться. Когда нет любви, «брак по расчету» — юридически оформленный добровольный союз, порождающий взаимные права и обязанности.

Почему недооцененный: (неоцененный грустит от незнания своей ценности) оцененный менеджер имеет оценку, которая может не совпадать с его личной. А значит основой (сохранения сотрудника) является самооценка.

Итого, по выше перечисленному, сохранение персонала — это (в том числе) ежегодная процедура, которая включает самооценку, оценку, обсуждение пробелов и перспектив.

ПЕРЕОЦЕНЕННЫЙ СОТРУДНИК
Следите за сильными игроками

Профессионал должен знать свои зоны развития. Вообще стараюсь не работать с подрядчиком, который может всё. Он как мина замедленного действия — обнаружит свои слабые стороны уже в вашем проекте.

Поэтому и при оценке важно сохранять баланс в обратной связи.

Хуже, когда у вас в Талант. Мало того, что такие игроки — это bus-фактор команды, так они ещё и выезжают на чуде вопреки, чем дискредитируют систему и типовые процессы в неокрепших умах.

Поэтому Талант должен сделать выбор:
— либо взять на вооружение инструменты системы и стать по-настоящему сильным игроком
— либо покинуть, команду «потому что руководитель не ценит» и не позволяет играть с бизнес-процессами.

А вот в цели сильного игрока уже входят задачи развития и трансформации бизнеса. Соизмеримо масштабу сильный сотрудник способен как создать систему (интегрировать экспертизу), так и подготовить изменения (трансформация бизнеса).

Сотрудников, отказывающихся делится экспертизой, повышайте вовне

НЕДЕЛЯ ЕЩЁ НЕ ОКОНЧЕНА!

СИСТЕМНОЕ УПРАВЛЕНИЕ
сохранение экспертизы

Методы робастного проектирования, в частности управления качеством, можно адаптировать и к кадровой политике — источник эффекта схожий:

Если развивать (нанятый) персонал, чтобы менять процесс, то можно менять процесс, чтобы упрощать требования к (нанимаемому) персоналу.

Чем ниже требования на входе, тем легче закрыть позицию и противостоять текучести. Однако, чтобы сделать процесс проще (например, написать инструкцию) необходимо прокачивать и мотивировать текущего сотрудника.

С мотивацией — это отдельная тема, много страхов вокруг «актуализации численности в виду снижения ценности», — сам виноват 😁

Другой вопрос — технологии сохранения и передачи экспертизы. Горькими слезами заливаюсь, когда вижу пыльные КПВО в ретро-стиле нулевых.
Так-то 20 лет прошло, можно уже:
— построить карту процесса (BPM)
— собрать Базу знаний (UIT)
— в мессенджеры боты (1С)
— в боты видеоуроки (CAT)
— установить подсветку (pick2light)
— голосовой интерфейс (СамГУ)
— записать AR-руководство (Vufotia)
— оцифровать «тень» (Газпром)
— собрать двойник (PLM)
— добавить ИИ-помощника (БТЗ)
С точки зрения личной эффективности, большая часть из этого обязательна к исполнению.

Представьте, сколько времени вы сэкономите не отвечая на частые вопросы. А сколько не пытаясь вспомнить процесс, который делегировали год назад?

Корпоративный ИИ-ассистент, как продолжение должности и хранитель корпоративной памяти — идеальное решение (быстрые запросы, простые ответы, типовые фреймворки и практичные чек-листы).

Но представьте, что ассистент не только у вас, а у всего вашего уровня управления. И они знают друг о друге (как о библиотеке экспертизы), могут призывать и взаимодействовать, без вашего участия.

КОРПОРАТИВНЫЙ ИИ-АГЕНТ
и мой новый pet-проект

Начинали мы с простой задачи — подготовка ТЗ для b2b-площадки. Вначале получили каскад промтов с функциональными требованиями от закупки, потом каскад с критериями проверки от безопасности.

В результате web-сервис обрабатывал черновик ТЗ и подсвечивал «слабые» места — ошибки в ед.изм., завышенные требования относительно рынка и прочие спорные моменты.
Задача сотрудника была набрать не менее 80% соответствия критериям до отправки в систему закупки.

Анализ рекомендаций к качеству ТЗ, выделил типовые замечания, поэтому web-сервис прокачали до ИИ-агента, который сам исправляет орфографию, переносит информацию в нужные места и в правильных терминах, а возвращает готовый к отправке файл.

В процессе подготовки агента, открыл для себя обоюдоудобный метод накопления экспертизы. Своего рода учебник, который с одной стороны легко редактируется экспертом (без навыков ИТ), с другой — легко парсится ИИ (без анализа семантики).

Кажется, я знаю как тиражировать тебя 😏

КУРИЦА ИЛИ ЯЙЦО
вопрос зрелости

На днях был вовлечен в дискуссию о противостоянии Культуры и Системы.
С одной стороны, бросались цитатами, типа Культура ест Стратегию;
с другой — примерами Систем, порождающих Культуры.

В то же время, противопоставления нет. Культура — это (инерционная) среда деятельности Системы.
Соответственно, планируя результаты системы, необходимо учитывать среду
(как выбрать насос по вязкости).

С другой стороны, если масло подогреть, оно станет жиже, т.е. инвестиции в изменение Культуры также являются проектируемым параметром ресурса Системы.

Таким образом, мы возвращаемся к восприятию Культуры с позиции профессиональной зрелости:
— пассивная, адаптированная к обстоятельствам среды
— пассионарная, бросающая вызов среде и отрицание обстоятельств
— профессиональная, управление параметрами среды в целях системы

Возможно, дальше есть что-то ещё, а пока нравственный выбор «Тварь ли я дрожащая или ...расчетливая», — это вопрос сугубо личных компетенций 😁

Фёдор Михайлович, моё почтение

ВОВЛЕЧЕНИЕ ПЕРСОНАЛА
Тренинг, который разделил опыт на ДО и ПОСЛЕ

Одного из нас вывели из аудитории, а остальным раздали роли:
— вписывается в любую предлагаемую задачу от вошедшего
— топить идею критикой, поднимать вопросы пользы и актуальности
— наблюдать за балансом сил и присоединяться к большинству
— тормозить активность детализацией и уточнением задачи
— отсидеться в нейтралитете
—... и т.д., типичное распределение Гаусса по вовлеченности.

Вошедший участник получил задачу: Поставить 5 стульев в «паровозик». Он был силен — спектр приёмов вовлечения и работы с возражениями обескураживал, но команда тоже не лыком шита — держались в роли до конца. В итоге: задача не выполнена!

Ключевой посыл тренера был, что стулья он мог поставить сам, были у него и 2-3 помощника, которым он вовремя не мог уделить внимания, добиваясь 💯 полного вовлечения.

В чем ошибка — «перепроизводство».
Многие согласятся, что 100% — это избыточно. Тогда сколько 80% или 60%?

А какой уровень вовлечения нужен вам для успеха проекта?

НЕЗАИНТЕРЕСОВАННЫЕ СТОРОНЫ
и практики принуждения

Мы обсуждали важность, но не разбирали принципы коммуникации и вовлечения. В «крупную клетку» Стороны, по влиянию и интересу к проекту, можно категоризировать — значит применить разные стратегии:

— Целевое информирование для тех кто способен заблокировать проект. Важно своевременно доносить цели, задачи и методы их достижения.

— Согласование и утверждение документации проекта, с заказчиком (службы эксплуатации результатов) и куратором (держателем ресурсов).

— Информирование о ходе проекта необходимое для обеспечения синхронизации действий всех участников.

— Отчёт о статусе проекта, как инструмент управления ожиданиями для ожидающих и не участвующих на текущем этапе.

Подобно «Шахматным доскам» AT Kearney, классификация интереса участников и методов влияния, позволяет получить 16 подходов и 64 инструмента коммуникации.

Помни, бюрократия — твой инструмент принуждения к взаимодействию, пока они (бюрократические процедуры) не на критическом пути.

Наверное, сейчас не в тему, но крайне удобный момент поделится и трактатами Kearney о функции Закупок

📜 Приятного прочтения новичкам и тёплых вспоминаний старичкам 🥹

ЧТО-ТО ВДРУГ ВСПОМНИЛ

Консультант уверен, что решает ту проблему, которая у вас есть.
Опытный консультант уверен, что у вас есть та проблема, которую он решает.
Вы, который и не подозревали, сколько у вас ещё разных проблем есть.

#экспериментальныйЮмор

САБОТАЖ И ТВОРЧЕСТВО
vs. дискретность и детерминированность

Вы верите, что успех проекта зависит от «вовлеченности команды»?
Если бы я получал 1 рубль за каждую фразу «Человеческий фактор» — был бы в списке Форбс. Люди ненадёжны, они устают, ошибаются, обижаются, интригуют и саботируют.

Дайте им четкую инструкцию и они сделают плохо, но сделают. А в следующий раз чуть улучшат — так а разве не в этом суть «непрерывного совершенствования»?

Другой вопрос, что значит «четкую»?
Строгая последовательность шагов, с подробными критериями успеха
(у этого есть сопудствующий эффект — сотрудник не нуждается в оценке руководителя, он преодолел все точки контроля, он знает, что молодец).

В то же время, малые шаги буквально бросают вызов компетенциям антагониста — как не справиться с элементарной задачей?!

Таким образом, строгий порядок, «узкий коридор» и короткие реперные точки практически исключают возможность для бездействия или скрытого противодействия проекту.

Формализм — ещё один «чёрствый пряник» мотивации

#AdminCell: РЕПЕРНЫЕ ТОЧКИ
формальные признаки зрелости:

1. Конкретизированы цели (план) подразделения (бизнес-единицы).

2. Цели #QCDM декомпозированы по участкам линии (см. #VSM).

3. Организован цикл (см. #PDCA) производственного контроля на участках линии.

4. Стандартизированы обзорные встречи (#Obeya) по результатам.

5. Выполнена привязка показателей к финансовой деятельности (#TCO).

6. Проведён анализ возможностей потока создания ценности (см. #VSA).

7. Согласован баланс параметров качества (см. #SLA).

8. Утвержден трансформационный план подразделения (#TPOC).

#FMEA: РЕПЕРНЫЕ ТОЧКИ
формальные признаки зрелости:

1. Зафиксировать целевые параметры (например, Кипяток для кофе: 92-96°С).

2. Собрать виды отклонений от целевых параметров (например:
— t > 96°C
— t < 92°C
— t < 85°C
— t < 70°C
— t < 25°C).

3. Оценить критичность последствий отклонений (от 1 до 10): S (англ. severity — суровость, тяжесть), где 10 — это катастрофа для процесса или актива.

4. Подготовить по каждому отклонению (более одной ветки, и не дальше зоны влияния) причины возникновения.

5. Оценить вероятность по каждой причине отклонения (от 1 до 10): O (англ. occurrence — возникновение), где 10 — это гарантированное событие.

6. Укажите используемые методы диагностики выявления причин и противодействия отклонениям (#BAKA, #POKA, #ANDON, #IoT,... светозвуковая сигнализация).

7. Оцените проактивность методов диагностики (от 1 до 10): D (англ. detection — обнаружение), где 10 — это отсутствие возможности диагностировать причину по факту.

8. Рассчитайте пограничное число риска S×O×D=RPN (Risk Priority Number).

9. Выделите (#80l20) причин отклонений с максимальным значением RPN.

10. Разработать мероприятия по снижению RPN — уменьшение S степени влияния отклонения, O вероятности возникновения и/или развития методов тестирования и диагностирования.

#FMEA #FMECA #FMEDA

#МУМ: РЕПЕРНЫЕ ТОЧКИ
формальные признаки зрелости:

1. Построить карту потока (#VSM) — порядок производства (без привязки к местности).

2. Построить мат.модель отражающую базовый уровень (#TaktTime/#OEE).

3. Утвердить план мероприятий по смещению «узкого места» (#TPOC).

4. Выявить потенциал — ограничение потока, следующее за «узким местом».

5. Автоматизировать учет потерь (#OEE) в процессе «узкого места».

5. Организовать систему контроля на коротком интервале (#SIC) в циклах.

6. Внедрить систему регистрации типовых ошибок цикла (#APC).

7. Собрать из доступных уровней сквозную модель контроля:
APC › SIC › OEE › VSM › EVSM