Раньше контроль и жёсткие правила — сейчас вовлечение и гибкость

Этот текст о том, как руководители уже не делают или пять антитрендов в управлении. Хотя написала и поняла, что многие вещи еще не скоро искоренятся.

Антитренд 1. «Я начальник — ты дурак»
Раньше: руководство принимает решения только «сверху», игнорирует обратную связь от сотрудников, держит дисциплину через страх.

Сейчас: настрой на вовлеченность, прозрачность и диалог с командой. Сотрудничество на центральном месте в организации работы.

Антитренд 2. Микроменеджер
Раньше: руководитель вмешивается в работу команды даже по мелочам и не даёт ей самостоятельно принимать решения. Тотальный контроль, бесконечные сверки часов и отчёты.

Сейчас: руководитель выступает как поддержка и ресурс, а не надзиратель. Настраивает систему доверия и автономии команды. Обозначает чёткие KPI и дедлайны. Открывает доступ к разным инструментам и методам работы. Фокус на результате, а не на процессе.

Антитренд 3. План любой ценой
Раньше: переработки, досрочные результаты и чтобы сверх плана. Выгорание ради результата — норма. Это и выгоранием никто не называл.

Сейчас: work-life balance — новый запрос. Гибкий график, удалёнка, никаких писем после 18:00 и всё такое. Результат по-прежнему важен, но здоровая команда важнее.

Антитренд 4. Одна специализация на всю жизнь
Раньше: сотрудник годами на одной должности. Карьерный рост если и был, то это линейная и медленная история.

Сейчас: ротация для гибкости сотрудников и чтобы понимали бизнес-процессы. Мы хотим, чтобы наши люди развивались и пробовали новые задачи.

Антитренд 5. Оценка по «отсиженным часам»
Раньше: руководство оценивает сотрудников по «отсиженным часам» и объёму работы. Хард скиллы правят балом.

Сейчас: руководители смотрят на качество работы и то, как сотрудник влияет на результат бизнеса. Например, мы отдаём предпочтение сотруднику, который наладил долгосрочные отношения с клиентом, а не тому, кто просиживает в офисе чётко с 9 до 18.

Вот такие анитренды у меня получились. Что добавите? Давайте пообсуждаем

Если в команде есть сложный сотрудник, прежде чем что-то предпринимать, сделайте одну простую вещь:

отметьте для себя момент, когда поведение этого сотрудника «пошло по наклонной».

Это важно, чтобы понять, что лечить: сложного сотрудника или систему менеджмента

Всех с понедельником🙂

Споры про кондёры

Опять началось: кто-то мёрзнет, а кто-то обливается потом. Одни тянут кресла ближе к кондиционеру, другие накидывают шаль на плечи. И все они идут к нам, к руководителям.

Надо признать, сотрудники имеют полное право обозначать своё фи. Состояние рабочего места — один из гигиенических факторов, который влияет на неудовлетворённость людей. Поэтому, казалось бы, споры про кондёры — вечный спутник летнего офиса.

Но нет, бывает и по-другому: все тихо-мирно работают, и кондёры тоже. Зуб даю, что в такой ситуации руководитель сделал важную штуку — установил кондиционерные правила. Например такие:

— Говори соседу, а не руководителю. Если кому-то некомфортно, то он должен обсудить это с коллегой, а не с руководителем. Когда сотрудники решают проблему между собой, это укрепляет команду и снижает нагрузку на руководителя.

— Единая норма. Например, руководитель установил, что норма в офисе — это 23°C. Повесили термометр и табличку «Комфортная температура 23°C. Все споры решаются путем переговоров с соседями». Это помогает избежать двойных стандартов и опять же учит команду договариваться между собой.

— Вентиляторы и летний дресс-код. Если это не противоречит техническим ограничениям и деловому этикету.

Из моей практики: чтобы не было конфликтов на любые примитивные темы, от кондиционеров до дней рождений, руководитель должен чётко обозначить правила игры. Если этого не сделать, то конфликты могут вспыхивать на ровном месте.

Да прибудет прохлада в офисах и мир в наших командах)

Новые правила премирования с 1 сентября 2025 г.

Президент подписал закон об условиях назначения премий — Федеральный закон от 7 июня 2025 № 144-ФЗ.

Основное из новых положений:
— с 1 сентября работодатели должны чётко прописывать виды премий, их размеры, сроки и условия выплат

— условием получения премии можно установить качество и продолжительность труда, а также наличие дисциплинарных взысканий

— введены ограничения на депремирование за дисциплинарный проступок: премию можно снизить только в период применения взыскания, при этом снижение не должно уменьшать зп более чем на 20%

Закон вступит в силу с 1 сентября 2025 года.

Так что на лето у нас с вами новая задача: провести аудит текущих практик премирования и обновить положение о премировании. Работаем))

Кейс «Когда компетенции работают против»

Представьте: вы — руководитель отдела, и на вас сваливают задачи, которые не относятся к вашему отделу напрямую. Например, начальник просит помочь другим отделам с их бюджетами, потому что считает: «вы знаете лучше». Или ставит вас главным на проект, где ваша команда — лишь один из участников, и не самый важный. Или же вам поручают доделать работу коллег, потому что «только вы справитесь».

Сначала вы эти задачи брали по неопытности и чтобы въехать в работу. Но в какой-то момент явно ощутили, что на вас начинают «ездить». Вы уже больше работаете не на свой отдел, а на других. Ваша команда брыкается, потому что им приходится делать работу за других. А коллеги ножки свесили и болтают, потому что знают, что в конце концов начальство спросит с вас.

«Надо что-то с этим делать», — подумали вы и поговорили с боссом. Показали ему список задач и перегрузку по времени, просили приоритизировать список. В итоге всё осталось важным, а конец списка усилен комментарием: «Это тоже важно, тут дел на 15 минут. Просто не делай идеально».

⇒ Что бы вы сделали в такой ситуации? Как вернуть себе нормальные рабочие границы и при этом не скатываться на уровень «прикинусь тоже дураком»? Делитесь своими стратегиями в опросе ниже, а я разберу этот кейс в воскресенье

🔊Разбор кейса руководителя «Когда компетенции работают против»

00:00 — Описание кейса и далее разбор 8 вариантов действия
03:12 — А вдруг в 10-й раз он услышит?. Повторные беседы с боссом помогают… если он готов слышать
06:13 — Нет — тоже слово и ему нужно учиться
10:23 — Научи их сам и отстанут
14:22 — Позовите HR, пусть рассудит, если он не свадебный генерал
18:10 — Каждый чих согласовываем с руководством
20:53 — Давайте сядем и договоримся как взрослые люди
24:56 — Пересоберите цели отдела и официально отгородитесь от лишнего
27:38 — «Ну я старалась…»
29:11 — Что из этого всего выбрать в итоге?

🔹Если хотите разобрать свой кейс анонимно, заполняйте форму и мы вместе подумаем, что еще можно сделать.

Стратегия избавления от чужих задач

Вчера подробно разбирала кейс о том, как руководителю не быть заложником своих компетенций и не вывозить на себе чужие задачи.

Лучший вариант, на мой взгляд, это смесь действий на трёх уровнях:
— босс
— коллеги
— собственные границы

Поставить хама на место: гениальная фраза для руководителей

Этой фразой, а точнее психотрюком из новой книги Игоря Рызова, поделились в Клубе руководителей. Просто гениально!

Когда вам хамят, спокойно смотрите в глаза хаму и говорите:
«Повтори, а то я не расслышал»

Что происходит дальше:
Человек НЕ повторяет — тогда вы с улыбкой: «Ну слава богу, а то мне уж показалось». Но обычно никто не повторяет. Человек понимает, что его хамство заметили, и сам же от него отказывается. Власть восстановлена без лишних эмоций.

— Да вы сбрендили, думаете, люди должны тут упахиваться за гроши?!
— Повтори, а то я не расслышал
— Ну… я просто про нагрузку говорю
— Ну слава богу, а то мне уж показалось

Человек всё же повторяет — тогда вы: «Всё-таки не показалось. Зайди ко мне через 15 минут, разберёмся детально». Сохраняете профессиональный тон и контроль над ситуацией.

— Да вы сбрендили, думаете, люди должны тут упахиваться за гроши?
— Повтори, а то я не расслышал
— Я сказал, что вы сбрендили, без доплаты это делать не буду!
— Всё-таки не показалось. Зайди ко мне через 15 минут, разберёмся детально

Попробуйте, результат вас порадует.

Книга «Психотрюки» тоже доступна в Клубе руководителей. Приходите, читайте и и становитесь неуязвимым руководителем

Парадокс: мы, руководители, знаем, какие резюме привлекают внимание, но когда дело доходит до собственного, попадаем в ловушку шаблонов. Вместо яркой самопрезентации получается скучный список обязанностей с прежних мест работы. По моим наблюдениям, 90% соискателей вовсе не «продают себя».

Как руководителю составить резюме, которое выделит его на рынке — делюсь своими наработками в статье:
https://level-upclub.ru/rezyume-rukovoditelya

Почему теория поколений плохо работает в управлении командами

Как руководитель поколения X, я понимаю зумеров, но наладить с ними контакт всё равно трудно. И знаю, что я не одна такая. Часто в компаниях, где руководитель старается грамотно управлять командой разных возрастов, всё равно возникают конфликты, непонимание и взаимное раздражение.

Речь не о том, что зумеры плохие, а иксы или другие поколения — хорошие. Дело в том, что ты как руководитель хочешь создать сильную команду и делаешь всё по теории правильно, а оно не едет.

Мне кажется, одна из причин, почему поколенческий менеджмент буксует, — разрыв между рациональным и эмоциями.

Например, руководитель может понимать, что зумеру важен гибкий график, но воспринимать это как инфантильность. «Мы в их годы пахали, а они даже с гибким графиком опаздывают».

Или руководитель знает, что зумеры — это про простоту. Но на собеседовании в зуме он видит мятую футболку и бабушкины обои на заднем плане и невольно морщится. «Как можно не позаботиться о своём внешнем виде для важного созвона?

То есть моё предположение такое: сколько бы разные поколения не пытались принять особенности друг друга, подсознательное неприятие всё равно прорывается. Поэтому теория поколений хороша, пока не столкнёшься с реальностью.

А может быть, мы просто не там ищем решение?

Приглашаю на прямой эфир

В воскресенье, 22 июня, в 12:00 мск проведу прямой эфир на тему: «Управления поколениями».

Поговорим о том, как рулить разновозрастными командами и нужно ли искать особый подход к каждому поколению. Принесу на эфир реальные примеры и практические инструменты.

Приходите. Уверена, нам есть что обсудить. Можете заранее задать вопросы в комментариях

🔊 Запись эфира "Управление поколениями X,Y,Z"

Благодарю за обратную связь от тех, кто был на эфире❤️

А еще забавно получилось, как я косякнула с датами рождения миллениалов и назвала газлайтера хайлатером (девочки поймут😂). Ладно, с кем не бывает. Ниже тайм-коды с верными периодами. Как всегда рада вопросам и комментариям.

00:00 – Кратко о теории поколений и почему это важно понимать на практике.
07:07 – Иксы (родились в 1965 - начале 80х): рабочие пчелы с талонами в прошлом: Прагматичные, иерархичные и формируют основной костяк топ-менеджмента в России.
11:55 – Миллениалы (80-е - конец 90х): баланс, гибкость, миссия и саморазвитие. Будущие топы.
22:55 – Почему зумеры (начало 2000х) клёвые, хоть и немного или много другие. Гибрид, геймификация, осознанность, обратное наставничество.
44:35 – Если в команде зумеры, миллениалы и иксы — что делать?
Кто с кем в конфликте и почему виноват руководитель.
51:58 – Что будет в онлайн-клубе руководителей в июле.
54:53 – Вопросы-ответы