Матрица любознательности: 9 привычек любознательных умов
Неожиданно и радостно мне было обнаружить текст, в котором объединяются привычки, которые до того не казались мне принадлежащими к одному и тому же качеству ума.
Все, что угодно - упрямство, расфокусировка, слабая способность концентрироваться и желание постоянно выделяться на фоне других - все что угодно, но не любознательность.
Тем интереснее будет подробнее рассмотреть эти привычки и увидеть на деле, как же прекрасно быть любознательным.
Да-да, я считаю себя любознательной, да, это часто очень помогает в том, чтобы узнать больше о предмете. И, одновременно, это качество, из моего опыта, мешает быть продуктивным, укладываться в сроки и следовать плану.)))
Автор, Ann-Laure Le Cunff, начиная текст, говорит, что любознательность присуща здоровым детям с самых первых месяцев и одно из ее ярких проявлений - это непрекращающиеся вопросы. Кажется, мы все это знаем и испытали в общении с маленькими детьми. Так они получают информацию о себе, других и о мире вокруг.
И прямо со второго параграфа начинается интересное) - любознательность -
это адаптивное качество. Может сильно меняться степень и фокус любознательности. Она может меняться у одного и того же человека в течение жизни и даже - в течение дня.
____________________
Не знаю, что именно у вас вызывает большее удивление. Из своего опыта тренировки головы в Lumosity на протяжении более, чем 10 лет, я знаю, что разные когнитивные качества могут быть активнее или пассивнее в течение дня. Например, внимательность с утра может быть выше, чем скорость реакции.
Также, мой опыт говорит, что когда нужно решать сложные проблемы в моей реальной жизни, моя способность к решению проблем в Lumosity бьет все мои рекорды.
Но то, что любознательность может меняться в течение жизни (то есть, что она может падать) мне сложно понять, не знаю, как вам. Кажется, что чем больше нового мы узнаем, тем больше вариантов выстроить новое понимание действительности у нас появляется. И это - необыкновенно воодушевляет!
____________________
Далее автор, как будто слыша мои вопросы, говорит, что некоторые люди могут быть систематически более любознательными, чем другие. Эти люди в целом более склонны к приключениям, они более креативны, менее сопротивляются риску и, представляется, что они ищут возможностей исследовать мир вокруг больше, чем другие. И получают от этого удовольствие.
Следующие несколько постов в канале будут посвящены 9 привычкам любознательных людей.
Stay tuned.
Галина Ларионова
Первоисточник - Статья Матрица любознательности: 9 привычек любознательных умов лежит здесь
Lumosity -возможность тренировать когнитивные навыки - лежит здесь
Ранее в канале:
Профессор Дубынин о любопытстве как о врожденной потребности людей
Несколько слов о значимости любопытства для исследовательского поведения взрослых
Что отличает любопытство от любознательности
Неожиданно и радостно мне было обнаружить текст, в котором объединяются привычки, которые до того не казались мне принадлежащими к одному и тому же качеству ума.
Все, что угодно - упрямство, расфокусировка, слабая способность концентрироваться и желание постоянно выделяться на фоне других - все что угодно, но не любознательность.
Тем интереснее будет подробнее рассмотреть эти привычки и увидеть на деле, как же прекрасно быть любознательным.
Да-да, я считаю себя любознательной, да, это часто очень помогает в том, чтобы узнать больше о предмете. И, одновременно, это качество, из моего опыта, мешает быть продуктивным, укладываться в сроки и следовать плану.)))
Автор, Ann-Laure Le Cunff, начиная текст, говорит, что любознательность присуща здоровым детям с самых первых месяцев и одно из ее ярких проявлений - это непрекращающиеся вопросы. Кажется, мы все это знаем и испытали в общении с маленькими детьми. Так они получают информацию о себе, других и о мире вокруг.
И прямо со второго параграфа начинается интересное) - любознательность -
это адаптивное качество. Может сильно меняться степень и фокус любознательности. Она может меняться у одного и того же человека в течение жизни и даже - в течение дня.
____________________
Не знаю, что именно у вас вызывает большее удивление. Из своего опыта тренировки головы в Lumosity на протяжении более, чем 10 лет, я знаю, что разные когнитивные качества могут быть активнее или пассивнее в течение дня. Например, внимательность с утра может быть выше, чем скорость реакции.
Также, мой опыт говорит, что когда нужно решать сложные проблемы в моей реальной жизни, моя способность к решению проблем в Lumosity бьет все мои рекорды.
Но то, что любознательность может меняться в течение жизни (то есть, что она может падать) мне сложно понять, не знаю, как вам. Кажется, что чем больше нового мы узнаем, тем больше вариантов выстроить новое понимание действительности у нас появляется. И это - необыкновенно воодушевляет!
____________________
Далее автор, как будто слыша мои вопросы, говорит, что некоторые люди могут быть систематически более любознательными, чем другие. Эти люди в целом более склонны к приключениям, они более креативны, менее сопротивляются риску и, представляется, что они ищут возможностей исследовать мир вокруг больше, чем другие. И получают от этого удовольствие.
Следующие несколько постов в канале будут посвящены 9 привычкам любознательных людей.
Stay tuned.
Галина Ларионова
Первоисточник - Статья Матрица любознательности: 9 привычек любознательных умов лежит здесь
Lumosity -возможность тренировать когнитивные навыки - лежит здесь
Ранее в канале:
Профессор Дубынин о любопытстве как о врожденной потребности людей
Несколько слов о значимости любопытства для исследовательского поведения взрослых
Что отличает любопытство от любознательности
Привычки любознательных людей_1 и 2
1. Они ищут пороговые пространства (liminal spaces). Любознательные умы не только чувствуют себя комфортно в пространстве между определенными понятиями, но и активно ищут эти переходные моменты личностного роста. В отличие от тех, кто просто проносится через некомфортную фазу неизвестности, этим людям просто нравится исследовать разрывы между тем, что они знают и тем, что они не знают. Они могут влюбляться в проблемы и наслаждаться тем, что поэт Мэри Оливер называет “удовольствие тайны”.
2. Создание связей между идеями. Вместо того, чтобы думать о мире линейно, любопытные умы думают о нем картами. Они практикуют мышление структурами и им свойственна креативность в составлении комбинаций структур. Они испытывают радость, когда им удается найти неожиданную связь между двумя идеями. Их сознание - это сад, и мир - это огромная площадка для игр, на которой идеи - это семена для их воображения.
__________________________
Как вы уже поняли, любознательные люди во многом ориентируются на свой интерес. “Удовольствие тайны” - это то, что их необыкновенно манит и это - их естественное состояние.
Это бывает слабой стороной в работе с клиентами - любознательного человека манит то, чего он еще не понимает. А клиент хочет разобраться прежде всего в том, что непонятно ему. Один из принципов, который здесь может помочь - подход из коучинга: “коуч всегда идет за интересом клиента”. Это - профессионально, уважительно и соответствует устойчивому представлению о том, что ты - для клиента. А не он для тебя.
Внимание любознательных людей как будто обращено внутрь себя. Соединять идеи, приходить к выводам, создавать новые конструкты идей - это свойство любознательных людей может быть очень полезно в ситуациях, когда есть задача структурировать неизвестность. А для этого ее нужно понять (установить связи между ее компонентами).
И в этом - ценность таких людей. Потом, когда будет понятна карта местности, придут другие - те, кто про рациональное использование ресурсов и оптимальные шаги. “У нас новая и сложная задача! Нам нужно ее решить!”, - восклицают воодушевленные любознательные люди. “Таак”, - говорят люди действия, - “посмотрим, какие ресурсы у нас есть. Что мы можем сделать прямо сейчас.”
Когда в рабочей жизни формируются пары таких людей - один “ищет, исследует и делает открытия”, а второй “планирует и реализует, связывает с реальностью”, то такие пары становятся больше, чем сумма двух людей. Они, найдя понимание друг в друге, становятся очень мотивированной парой, которой по силам очень многое.
Продолжение следует.
Stay tuned
Галина Ларионова
#LLLкаконесть
1. Они ищут пороговые пространства (liminal spaces). Любознательные умы не только чувствуют себя комфортно в пространстве между определенными понятиями, но и активно ищут эти переходные моменты личностного роста. В отличие от тех, кто просто проносится через некомфортную фазу неизвестности, этим людям просто нравится исследовать разрывы между тем, что они знают и тем, что они не знают. Они могут влюбляться в проблемы и наслаждаться тем, что поэт Мэри Оливер называет “удовольствие тайны”.
2. Создание связей между идеями. Вместо того, чтобы думать о мире линейно, любопытные умы думают о нем картами. Они практикуют мышление структурами и им свойственна креативность в составлении комбинаций структур. Они испытывают радость, когда им удается найти неожиданную связь между двумя идеями. Их сознание - это сад, и мир - это огромная площадка для игр, на которой идеи - это семена для их воображения.
__________________________
Как вы уже поняли, любознательные люди во многом ориентируются на свой интерес. “Удовольствие тайны” - это то, что их необыкновенно манит и это - их естественное состояние.
Это бывает слабой стороной в работе с клиентами - любознательного человека манит то, чего он еще не понимает. А клиент хочет разобраться прежде всего в том, что непонятно ему. Один из принципов, который здесь может помочь - подход из коучинга: “коуч всегда идет за интересом клиента”. Это - профессионально, уважительно и соответствует устойчивому представлению о том, что ты - для клиента. А не он для тебя.
Внимание любознательных людей как будто обращено внутрь себя. Соединять идеи, приходить к выводам, создавать новые конструкты идей - это свойство любознательных людей может быть очень полезно в ситуациях, когда есть задача структурировать неизвестность. А для этого ее нужно понять (установить связи между ее компонентами).
И в этом - ценность таких людей. Потом, когда будет понятна карта местности, придут другие - те, кто про рациональное использование ресурсов и оптимальные шаги. “У нас новая и сложная задача! Нам нужно ее решить!”, - восклицают воодушевленные любознательные люди. “Таак”, - говорят люди действия, - “посмотрим, какие ресурсы у нас есть. Что мы можем сделать прямо сейчас.”
Когда в рабочей жизни формируются пары таких людей - один “ищет, исследует и делает открытия”, а второй “планирует и реализует, связывает с реальностью”, то такие пары становятся больше, чем сумма двух людей. Они, найдя понимание друг в друге, становятся очень мотивированной парой, которой по силам очень многое.
Продолжение следует.
Stay tuned
Галина Ларионова
#LLLкаконесть
Привычки любознательных людей_3 и 4
3. Задавать генеративные вопросы. Для любопытствующих умов каждое взаимодействия - это возможность что-то изучить. И привычка задавать генеративные вопросы - одна из их любимых моделей коммуникации. Они спрашивают не только о фактах, но и о чувствах, лежащих в глубине мотивациях и культурных контекстах. Они задают вопросы, которые можно описать как открытые, имеющие много граней и эмпатичные. Некоторые из них даже создают свой список своих любимых вопросов.
4. Исследовать новые интересы. Так как мир полон потенциально привлекательных для них областей, у любознательных людей могут быть непересекающиеся между собой интересы. Однако, их любознательность может быть сложно направить, и настойчивая потребность исследовать что-либо новое просто ради новизны может иногда вести к тому, что они отвлекаются.
_______________________________
Сначала про вопросы. Вопросы любознательных людей могут создавать окружающим сложности, которые сами наши герои порой не осознают.
Вопросы любознательных людей, из моего опыта, могут сразу прорезать несколько слоев защиты собеседника и пытаться вытащить на свет мотивы или чувства другого. А собеседник этого совсем не планировал))). Например, при первом знакомстве человек может спросить: “О вас говорят как об идеальном менеджере. А вы сами себя таким считаете?” Или они могут спросить человека, которого тоже видят в первый раз: “Вы сказали, что вы были здесь несколько лет назад. А как изменилось ваше ощущение себя за это время?” Можете себе представить возможные реакции собеседника.)
Вторая сложность с вопросами, теперь для самих любознательных: они могут задавать вопросы непрестанно и практически засыпать своими вопросами других. Вопросы просто рождаются у них в голове. И в процессе этих вопросов они… могут терять фокус внимания. Они могут забывать или даже не очень понимать, почему возникли эти вопросы. Им просто интересно. Без особенной цели.
Собеседники устают, начинают внутренне раздражаться и злиться.
Однако, когда в этих поисках встречаются такие две стороны, которые ценят новый / другой / уникальный взгляд на проблему/задачу/процесс - там ценность генеративных вопросов любознательных людей очень велика. В этих ситуациях они почти незаменимы. “У нас задача перезапустить наш блог. Хотим исследовать возможные варианты и послушать разные мнения. Я сразу о вас подумала как об очень пытливом человеке с гибким умом. Когда вам удобно?.” Это - в адрес любознательного человека.
Если же говорить о новых интересах - то здесь, вероятно, любознательным людям, возможно нет равных в том… чтобы путь от точки А к точке Б был максимально извилист и непредсказуем. Их внутреннее: “Ух ты как интересно!” может уводить их от “понятных и простых” задач, которые просто нужно выполнить в область неизвестного. Из исследования этого неизвестного может родиться целое новое направление. В будущем.
А пока этот подход можно назвать почти что прокрастинацией - все, что нужно обязательно и что не представляет интереса, сдвигается ближе к дедлайнам. Хотя и наоборот тоже бывает - сделает такую обязательную работу любознательный человек до 15:00, например, а после этого - до 17:00 у него - период исследований.)
Продолжение следует.
Stay tuned
Галина Ларионова
#LLLкаконесть
3. Задавать генеративные вопросы. Для любопытствующих умов каждое взаимодействия - это возможность что-то изучить. И привычка задавать генеративные вопросы - одна из их любимых моделей коммуникации. Они спрашивают не только о фактах, но и о чувствах, лежащих в глубине мотивациях и культурных контекстах. Они задают вопросы, которые можно описать как открытые, имеющие много граней и эмпатичные. Некоторые из них даже создают свой список своих любимых вопросов.
4. Исследовать новые интересы. Так как мир полон потенциально привлекательных для них областей, у любознательных людей могут быть непересекающиеся между собой интересы. Однако, их любознательность может быть сложно направить, и настойчивая потребность исследовать что-либо новое просто ради новизны может иногда вести к тому, что они отвлекаются.
_______________________________
Сначала про вопросы. Вопросы любознательных людей могут создавать окружающим сложности, которые сами наши герои порой не осознают.
Вопросы любознательных людей, из моего опыта, могут сразу прорезать несколько слоев защиты собеседника и пытаться вытащить на свет мотивы или чувства другого. А собеседник этого совсем не планировал))). Например, при первом знакомстве человек может спросить: “О вас говорят как об идеальном менеджере. А вы сами себя таким считаете?” Или они могут спросить человека, которого тоже видят в первый раз: “Вы сказали, что вы были здесь несколько лет назад. А как изменилось ваше ощущение себя за это время?” Можете себе представить возможные реакции собеседника.)
Вторая сложность с вопросами, теперь для самих любознательных: они могут задавать вопросы непрестанно и практически засыпать своими вопросами других. Вопросы просто рождаются у них в голове. И в процессе этих вопросов они… могут терять фокус внимания. Они могут забывать или даже не очень понимать, почему возникли эти вопросы. Им просто интересно. Без особенной цели.
Собеседники устают, начинают внутренне раздражаться и злиться.
Однако, когда в этих поисках встречаются такие две стороны, которые ценят новый / другой / уникальный взгляд на проблему/задачу/процесс - там ценность генеративных вопросов любознательных людей очень велика. В этих ситуациях они почти незаменимы. “У нас задача перезапустить наш блог. Хотим исследовать возможные варианты и послушать разные мнения. Я сразу о вас подумала как об очень пытливом человеке с гибким умом. Когда вам удобно?.” Это - в адрес любознательного человека.
Если же говорить о новых интересах - то здесь, вероятно, любознательным людям, возможно нет равных в том… чтобы путь от точки А к точке Б был максимально извилист и непредсказуем. Их внутреннее: “Ух ты как интересно!” может уводить их от “понятных и простых” задач, которые просто нужно выполнить в область неизвестного. Из исследования этого неизвестного может родиться целое новое направление. В будущем.
А пока этот подход можно назвать почти что прокрастинацией - все, что нужно обязательно и что не представляет интереса, сдвигается ближе к дедлайнам. Хотя и наоборот тоже бывает - сделает такую обязательную работу любознательный человек до 15:00, например, а после этого - до 17:00 у него - период исследований.)
Продолжение следует.
Stay tuned
Галина Ларионова
#LLLкаконесть
Привычки любознательных людей_ 5 и 6
5. Делать процесс обучения публичным. Хотя это может быть страшновато, любознательные люди берут за правило признавать свое незнание. Вместо того, чтобы быть экспертом в данном пространстве, они считают себя теми, кто учится всю жизнь. Они стремятся быть неправыми. И они щедро делятся с теми, что они узнали, с коллегами - любознательными натурами.
6. Подвергать сомнению само собой разумеющееся. Все, что на поверхности выглядит очевидным, может быть темой для исследования для любознательных умов. Они задают себе вопросы о природе определений, данных по умолчанию, и они проверяют на прочность свои гипотезы во время своих опытов.
____________________________________
Много ли вы встречали в своей жизни тех, кто публично говорит: “Я не знаю точно, у меня нет достаточно данных для того, чтобы это утверждать” на публике? Особенно, если до этого он в роли специалиста что-то утверждал с большой уверенностью?
Кажется, это - не самая лучшая позиция для защиты проекта или бюджета.
Из безусловно известных примеров я могу назвать Дэниеля Канемана, о котором можно прочесть, что его отличительной чертой в совместной работе с Амосом Тверски было безжалостное стремление разбирать свое мышление на составляющие.
Кажется, для того, чтобы публично признать то, что ты не знаешь, нужно хорошо разбираться в своей области и быть уверенным в своем знании.
Из моего опыта, такая уверенность может прийти после 4-5 лет постоянной практики и предыдущего фундаментального обучения.
Но, как говорится, то, что мы уже знаем - уже с нами. А как нам двигаться вперед? Для любознательных умов - исследования и поиски истины, новых открытий и новых ракурсов - чаще бывают дороже репутации того, кто все знает, во всем уверен, и твердо ведет свой корабль.
И эти поиски могут считываться коллегами как излишние. На них ведь уходит время, внимание, они не гарантируют движение от одной точки к другой. И они не дают точных ответов на вопросы. Да и вопросы, которыми задаются любознательные люди, могут отличаться от вопросов тех, кто подходит к знанию инструментально.
По этой причине любознательные умы могут плохо приживаться в культурах производственных компаний, в которых разработанные процедуры и описанные процессы не предусматривают рассуждений.
Также любознательным людям может быть не комфортно там, где операционных процессов нет или почти нет. Если нужно все время заниматься текучкой, то когда же подвергать сомнению очевидные вещи?
Может так быть, что привычки любознательных людей могут сделать их работу продуктивной в компаниях, которые поощряют внутренних предпринимателей, исследователей и экспериментаторов. То есть компаний, продолжающих меняться изнутри. Или же в таких подразделениях.
В общем вы поняли, рабочая жизнь любознательных людей может иметь постоянные осложнения. А кто сказал, что будет легко?
Продолжение следует.
Stay tuned
Галина Ларионова
#LLLкаконесть
5. Делать процесс обучения публичным. Хотя это может быть страшновато, любознательные люди берут за правило признавать свое незнание. Вместо того, чтобы быть экспертом в данном пространстве, они считают себя теми, кто учится всю жизнь. Они стремятся быть неправыми. И они щедро делятся с теми, что они узнали, с коллегами - любознательными натурами.
6. Подвергать сомнению само собой разумеющееся. Все, что на поверхности выглядит очевидным, может быть темой для исследования для любознательных умов. Они задают себе вопросы о природе определений, данных по умолчанию, и они проверяют на прочность свои гипотезы во время своих опытов.
____________________________________
Много ли вы встречали в своей жизни тех, кто публично говорит: “Я не знаю точно, у меня нет достаточно данных для того, чтобы это утверждать” на публике? Особенно, если до этого он в роли специалиста что-то утверждал с большой уверенностью?
Кажется, это - не самая лучшая позиция для защиты проекта или бюджета.
Из безусловно известных примеров я могу назвать Дэниеля Канемана, о котором можно прочесть, что его отличительной чертой в совместной работе с Амосом Тверски было безжалостное стремление разбирать свое мышление на составляющие.
Кажется, для того, чтобы публично признать то, что ты не знаешь, нужно хорошо разбираться в своей области и быть уверенным в своем знании.
Из моего опыта, такая уверенность может прийти после 4-5 лет постоянной практики и предыдущего фундаментального обучения.
Но, как говорится, то, что мы уже знаем - уже с нами. А как нам двигаться вперед? Для любознательных умов - исследования и поиски истины, новых открытий и новых ракурсов - чаще бывают дороже репутации того, кто все знает, во всем уверен, и твердо ведет свой корабль.
И эти поиски могут считываться коллегами как излишние. На них ведь уходит время, внимание, они не гарантируют движение от одной точки к другой. И они не дают точных ответов на вопросы. Да и вопросы, которыми задаются любознательные люди, могут отличаться от вопросов тех, кто подходит к знанию инструментально.
По этой причине любознательные умы могут плохо приживаться в культурах производственных компаний, в которых разработанные процедуры и описанные процессы не предусматривают рассуждений.
Также любознательным людям может быть не комфортно там, где операционных процессов нет или почти нет. Если нужно все время заниматься текучкой, то когда же подвергать сомнению очевидные вещи?
Может так быть, что привычки любознательных людей могут сделать их работу продуктивной в компаниях, которые поощряют внутренних предпринимателей, исследователей и экспериментаторов. То есть компаний, продолжающих меняться изнутри. Или же в таких подразделениях.
В общем вы поняли, рабочая жизнь любознательных людей может иметь постоянные осложнения. А кто сказал, что будет легко?
Продолжение следует.
Stay tuned
Галина Ларионова
#LLLкаконесть
Привычки любознательных людей_7 и 8
7. Слушать с эмпатией. Так как они хотят глубоко понять мир и других вокруг них, любознательным людям часто свойственна эмпатия. Они стараются слушать без предубеждения и им близки слова: “Если мы не можем слушать осознанно, мы не можем практиковать правильные слова. Не важно, что мы говорим, мы не сможем быть осознанными потому, что так мы будем только выражать свои идеи, но не отвечать на слова другого человека” (Thich Nhat Hahn).
8. Подходить к сложным ситуациям с эмпатией к себе. Для любознательных людей любая мысль или эмоция может быть зерном для само-исследования. Даже не зная научных определений для этих процессов, они практикуют метапознание для вопросов, которые возникают у них в голове и интерорецепцию для того, чтобы понять ощущения, которые появляются в их теле. Они не пытаются приглушить эти сигналы, но рассматривают их как ценный источник информации.
___________________________
Ну какая осознанность? Когда нужно копать, а потом думать!
Мы же не на занятиях йоги и не медитацию практикуем! Мы - на работе. Вокруг нас - люди: коллеги, руководители и клиенты. У нас рабочие задачи и рабочие процессы. У нас проекты и сроки. Какое метапознание и интерорецепция?!
Вот да, представьте себе, когда работа заполняет сознание, время и все взаимодействия, а у этих людей, видите ли, внимание к своим мыслям и вопросам. Иногда от них можно услышать: “У меня сейчас чувство, что нам нужно закончить. И я должен уже идти.”
Или же - эмпатия. Где же место эмпатии или вдохновению в бизнесе? “Ничего личного - это бизнес.” Или вот еще: “Новички сидят и ждут вдохновения, все остальные встают и идут работать” (Steven King).
Однако… если любознательные умы не будут стремиться “увидеть” других и себя, то, может так быть, что текущие процессы такими и останутся. И не будет того, кто подвергнет их сомнению и не сделает попытку выяснить, почему мы все делаем то, что нам не совсем удобно или же что не ведет нас к тому, что нам важно.
Много ли знают руководители о своих сотрудниках? Обо всех ли? Любознательные люди проявляют интерес к другим, они создают пространство, в котором другие люди могут озвучивать новые идеи (а где вы видели безупречно работающие новые идеи с самого начала?).
Проявляя внимание к своим внутренним процессам, любознательные люди дают своему мозгу ценное время на совершение внутренней работы. Которая идет в наших головах тогда, когда мы решаем сложные задачи. Мозг погружается в эти задачи без нашего прямого участия. Но без этой внутренней работы может не родиться решение.
А еще, проявляя эмпатию к себе, любознательные люди помогают себе сохранить цельность принципов и действий. Возможно, вы согласитесь с тем, что это - важно.
Завершение следует.
Stay tuned
Галина Ларионова
#LLLкаконесть
7. Слушать с эмпатией. Так как они хотят глубоко понять мир и других вокруг них, любознательным людям часто свойственна эмпатия. Они стараются слушать без предубеждения и им близки слова: “Если мы не можем слушать осознанно, мы не можем практиковать правильные слова. Не важно, что мы говорим, мы не сможем быть осознанными потому, что так мы будем только выражать свои идеи, но не отвечать на слова другого человека” (Thich Nhat Hahn).
8. Подходить к сложным ситуациям с эмпатией к себе. Для любознательных людей любая мысль или эмоция может быть зерном для само-исследования. Даже не зная научных определений для этих процессов, они практикуют метапознание для вопросов, которые возникают у них в голове и интерорецепцию для того, чтобы понять ощущения, которые появляются в их теле. Они не пытаются приглушить эти сигналы, но рассматривают их как ценный источник информации.
___________________________
Ну какая осознанность? Когда нужно копать, а потом думать!
Мы же не на занятиях йоги и не медитацию практикуем! Мы - на работе. Вокруг нас - люди: коллеги, руководители и клиенты. У нас рабочие задачи и рабочие процессы. У нас проекты и сроки. Какое метапознание и интерорецепция?!
Вот да, представьте себе, когда работа заполняет сознание, время и все взаимодействия, а у этих людей, видите ли, внимание к своим мыслям и вопросам. Иногда от них можно услышать: “У меня сейчас чувство, что нам нужно закончить. И я должен уже идти.”
Или же - эмпатия. Где же место эмпатии или вдохновению в бизнесе? “Ничего личного - это бизнес.” Или вот еще: “Новички сидят и ждут вдохновения, все остальные встают и идут работать” (Steven King).
Однако… если любознательные умы не будут стремиться “увидеть” других и себя, то, может так быть, что текущие процессы такими и останутся. И не будет того, кто подвергнет их сомнению и не сделает попытку выяснить, почему мы все делаем то, что нам не совсем удобно или же что не ведет нас к тому, что нам важно.
Много ли знают руководители о своих сотрудниках? Обо всех ли? Любознательные люди проявляют интерес к другим, они создают пространство, в котором другие люди могут озвучивать новые идеи (а где вы видели безупречно работающие новые идеи с самого начала?).
Проявляя внимание к своим внутренним процессам, любознательные люди дают своему мозгу ценное время на совершение внутренней работы. Которая идет в наших головах тогда, когда мы решаем сложные задачи. Мозг погружается в эти задачи без нашего прямого участия. Но без этой внутренней работы может не родиться решение.
А еще, проявляя эмпатию к себе, любознательные люди помогают себе сохранить цельность принципов и действий. Возможно, вы согласитесь с тем, что это - важно.
Завершение следует.
Stay tuned
Галина Ларионова
#LLLкаконесть
Привычки любознательных людей 9
9. Приветствовать непредсказуемое. Для любознательных людей перемены нашего мира - это фича, а не баг. Они считают, что их ответ определяет то, насколько дестабилизация влияет на них, и они выбирают любознательность. Они странствуют по хаосу не только для того, чтобы выжить, но и для того, чтобы процветать.
Любознательность имеет преимущества - она помогает быть молодым, изучать новое и улучшать отношения. Привнесение доли любознательности в жизнь имеет долговременные последствия.
Большинство исследователей согласны, что любознательность можно развить. Автор статьи, по материалам которой я сделала последние несколько постов,
предлагает первые посильные шаги для этого.
_________________________
А знаете, периоды внешних кризисов - это отличный способ улучшить свою жизнь.) Будущего мы не знаем, что нас ждет - нам неизвестно. А у любознательных людей есть их привычки - устойчивые механизмы узнавания нового.
Эти привычки помогают исследовать и менять окружение, работу, стиль жизни, профессию, восприятие себя (если необходимо).
Любознательность HRа - основа интереса к бизнесу, в котором он работает, к его результатам и к людям, которые его делают. Вспоминаются слова Айгюн Курбановой - одного из известных HRов рынка - на регулярных встречах лидерской команды не стоит просто доложить свои результаты и убегать по своим всегда неотложным делам.
Имеет смысл послушать коллег, узнать о главном на сегодня и всегда. Выйти из своего пузыря. Допустить возможность другой картины мира. Услышать о проблемах бизнеса и подумать о возможных способах их решения. В диалоге с бизнесом.
Это непросто. Это, я бы сказала даже, рискованно.
Однако, если бизнес не видит готовность HRа замечать свои проблемы, принимать их во внимание и работать над ними, то бизнес перестает видеть в HR ”своих” людей. Есть риск превратиться в “кадры”.
Представляется мне, что у любознательных людей больше выборов. Это, правда, не означает, что они ими всегда пользуются ;-).
Это - завершающий пост на тему любознательности.
Большое спасибо за ваш интерес и комментарии к предыдущим постам!
Галина Ларионова
Ранее в канале:
Привычки любознательных людей 1 и 2
Привычки любознательных людей 3 и 4
Привычки любознательных людей 5 и 6
Привычки любознательных людей 7 и 8
#LLLкаконесть
9. Приветствовать непредсказуемое. Для любознательных людей перемены нашего мира - это фича, а не баг. Они считают, что их ответ определяет то, насколько дестабилизация влияет на них, и они выбирают любознательность. Они странствуют по хаосу не только для того, чтобы выжить, но и для того, чтобы процветать.
Любознательность имеет преимущества - она помогает быть молодым, изучать новое и улучшать отношения. Привнесение доли любознательности в жизнь имеет долговременные последствия.
Большинство исследователей согласны, что любознательность можно развить. Автор статьи, по материалам которой я сделала последние несколько постов,
предлагает первые посильные шаги для этого.
_________________________
А знаете, периоды внешних кризисов - это отличный способ улучшить свою жизнь.) Будущего мы не знаем, что нас ждет - нам неизвестно. А у любознательных людей есть их привычки - устойчивые механизмы узнавания нового.
Эти привычки помогают исследовать и менять окружение, работу, стиль жизни, профессию, восприятие себя (если необходимо).
Любознательность HRа - основа интереса к бизнесу, в котором он работает, к его результатам и к людям, которые его делают. Вспоминаются слова Айгюн Курбановой - одного из известных HRов рынка - на регулярных встречах лидерской команды не стоит просто доложить свои результаты и убегать по своим всегда неотложным делам.
Имеет смысл послушать коллег, узнать о главном на сегодня и всегда. Выйти из своего пузыря. Допустить возможность другой картины мира. Услышать о проблемах бизнеса и подумать о возможных способах их решения. В диалоге с бизнесом.
Это непросто. Это, я бы сказала даже, рискованно.
Однако, если бизнес не видит готовность HRа замечать свои проблемы, принимать их во внимание и работать над ними, то бизнес перестает видеть в HR ”своих” людей. Есть риск превратиться в “кадры”.
Представляется мне, что у любознательных людей больше выборов. Это, правда, не означает, что они ими всегда пользуются ;-).
Это - завершающий пост на тему любознательности.
Большое спасибо за ваш интерес и комментарии к предыдущим постам!
Галина Ларионова
Ранее в канале:
Привычки любознательных людей 1 и 2
Привычки любознательных людей 3 и 4
Привычки любознательных людей 5 и 6
Привычки любознательных людей 7 и 8
#LLLкаконесть
Поиски золотого руна
Отправляюсь за золотым руном.
“Золотое руно, где же ты, золотое руно?
Всю дорогу шумели морские тяжелые волны.
И, покинув корабль, натрудивший в морях полотно,
Одиссей возвратился, пространством и временем полный.”
До встречи 17/04.
Галина Ларионова
Отправляюсь за золотым руном.
“Золотое руно, где же ты, золотое руно?
Всю дорогу шумели морские тяжелые волны.
И, покинув корабль, натрудивший в морях полотно,
Одиссей возвратился, пространством и временем полный.”
До встречи 17/04.
Галина Ларионова
I am not perfect, but I am limited edition
Я не совершенен, но я выпущен ограниченной партией.
Хотели бы вы, чтобы в вашей команде работала звезда? Осознающая, что он/она - звезда?
Звезда - это известный на рынке профессионал с сильной репутацией. И эту репутацию фаундеру хочется поставить на службу своей компании. Представляется, что этот человек может сотворить волшебство, что ему могут быть открыты те двери, в которые ваша команда заходит с трудом - сейчас вам нужно много и кропотливо выполнять свои обещания, данные клиентам, трудиться над улучшением клиентского опыта, обеспечивать ровный уровень качества. Делать это изо дня в день.
Кажется, что, пригласив в команду звезду, вы сразу же сможете открыть эти двери шире и сказать своим конкурентам - вот какие мы успешные, у нас прекрасное настоящее и будущее - такой человек у нас работает! И расходы на продвижение, как будто, можно чуть сократить.
И правда же, есть ситуации, в которых обойтись без приглашенной звезды сложно - например, когда молодая компания выходит на достаточно конкурентный рынок, на котором нужно заявить о себе, создать аванс доверия у клиентов и некоторых партнеров. Команде нужно поверить самой в себя, в дело, которое она делает, в то, что все идет правильно.
Однако, в этой фразе есть два отрицания - “not perfect” и “but” - “не совершенен” и “но”. Что за ними может крыться для ежедневной работы?
Неготовность этого человека сотрудничать с другими в команде, перетягивание одеяла результатов на себя, привлечения к себе особенного внимания, ожидание, что его статус даст ему исключительное положение: может работать по индивидуальному графику, не соблюдать договоренности, нарушать операционные процессы и стандарты и др.
Многовато как-то. Особенно, когда команда работает над задачей, превышающей по объему возможности одного человека. “У нас были очень яркие англичане в лицее, но они совершенно не могли договориться друг с другом и я вынуждена была гасить постоянные ссоры. Я больше так не хочу,” - говорит фаундер. “Мы делали ставку на нашего звездного сотрудника, шли ему во многом навстречу, а он подвел нас в самый трудный момент. Сказал, что уходит от нас,” - говорит руководитель отдела ВУЗа.
В этих фразах кроется, с моей точки зрения, обратная сторона этих двух “но”.
Мне представляется, что если еще на этапе переговоров с потенциальной звездой дать ей понять, что вы в компании цените командную работу, а также сформулировать это на уровне ценностей и операционных процессов - то шансов дать правильный посыл звезде будет больше. Хотя никто не отменял ежедневную и последовательную работу по поддержке данного посыла.
Галина Ларионова
#hrimpact
Я не совершенен, но я выпущен ограниченной партией.
Хотели бы вы, чтобы в вашей команде работала звезда? Осознающая, что он/она - звезда?
Звезда - это известный на рынке профессионал с сильной репутацией. И эту репутацию фаундеру хочется поставить на службу своей компании. Представляется, что этот человек может сотворить волшебство, что ему могут быть открыты те двери, в которые ваша команда заходит с трудом - сейчас вам нужно много и кропотливо выполнять свои обещания, данные клиентам, трудиться над улучшением клиентского опыта, обеспечивать ровный уровень качества. Делать это изо дня в день.
Кажется, что, пригласив в команду звезду, вы сразу же сможете открыть эти двери шире и сказать своим конкурентам - вот какие мы успешные, у нас прекрасное настоящее и будущее - такой человек у нас работает! И расходы на продвижение, как будто, можно чуть сократить.
И правда же, есть ситуации, в которых обойтись без приглашенной звезды сложно - например, когда молодая компания выходит на достаточно конкурентный рынок, на котором нужно заявить о себе, создать аванс доверия у клиентов и некоторых партнеров. Команде нужно поверить самой в себя, в дело, которое она делает, в то, что все идет правильно.
Однако, в этой фразе есть два отрицания - “not perfect” и “but” - “не совершенен” и “но”. Что за ними может крыться для ежедневной работы?
Неготовность этого человека сотрудничать с другими в команде, перетягивание одеяла результатов на себя, привлечения к себе особенного внимания, ожидание, что его статус даст ему исключительное положение: может работать по индивидуальному графику, не соблюдать договоренности, нарушать операционные процессы и стандарты и др.
Многовато как-то. Особенно, когда команда работает над задачей, превышающей по объему возможности одного человека. “У нас были очень яркие англичане в лицее, но они совершенно не могли договориться друг с другом и я вынуждена была гасить постоянные ссоры. Я больше так не хочу,” - говорит фаундер. “Мы делали ставку на нашего звездного сотрудника, шли ему во многом навстречу, а он подвел нас в самый трудный момент. Сказал, что уходит от нас,” - говорит руководитель отдела ВУЗа.
В этих фразах кроется, с моей точки зрения, обратная сторона этих двух “но”.
Мне представляется, что если еще на этапе переговоров с потенциальной звездой дать ей понять, что вы в компании цените командную работу, а также сформулировать это на уровне ценностей и операционных процессов - то шансов дать правильный посыл звезде будет больше. Хотя никто не отменял ежедневную и последовательную работу по поддержке данного посыла.
Галина Ларионова
#hrimpact
Менторская программа для Лидеров образования 2.0._ некоторые выводы
17 апреля, в эту среду, завершился второй поток двухмесячной Менторской программы для Лидеров образования .
Оргкомитет программы уже во многом сложился - 6 человек: Алла Пономарева, Максим Скрябин, Ирина Шатова, Полина Эйстрих-Геллер, Андрей Богатырь, Галина Ларионова.
Сначала, по традиции, несколько цифр:
- продолжительность программы - 2 месяца
- 16 (15) менторских пар, включая две менторские тройки
- 3 встреч для менторов + менти
- 9 встреч для менторов
- 1 встреча с приглашенным экспертом
- 3 ментора из потока 1.0
Некоторые выводы:
- нам удается создавать среду доверия и безопасности и собирать в одном пространстве людей из образования, разделяющими общие ценности уважения, развития, результативности;
- доходимость 15 из 16 пар (это тот случай, когда ты гордишься, что в этот раз на программе все пары дошли до завершения, а потом, уже после финальной встречи, узнаешь, что одна пара фактически распалась);
- общую удовлетворенность менти можно описать как высокую - от 8 и выше, есть запрос на отдельный трек;
- общую удовлетворенность менторов можно описать как: “Программа дает пошаговую поддержку ментору, было бы здорово делать ее индивидуальной.”
Отличительной особенностью нашей программы становится наша способность подбирать пары. “Для меня остается загадкой, как вы это делаете, - написал один из менторов. Но результаты отличные. У нас мэтч с менти - превосходный.”
Нам удалось способствовать росту Лидеров образования на такой географии: Кипр, Черногория, Москва, Ереван, Ростов-на-Дону, Тбилиси, Сербия, Челябинск, Санкт-Петербург, Тайланд, Калининград.
Наши участники работают в вузовском образовании, школьном, EdTech, частном, корпоративном, в консалтинге. К нам на программу пришли фаундеры в образовании, традиционно к нам приходят директора в образовании.
А еще мы очень гордимся, что на вторую программу пришли менторы из первой программы. Так что можем уже говорить о преемственности.
И, чем не могу не поделиться в завершение - наш Клуб выпускников Менторской программы для Лидеров образования растет на благо его участников. Это - пространство поддержки, общих ценностей и событий. Вчера прошла первая закрытая встреча Клуба.
Один из отзывов менти:
“Я шла на программу с плохо сформированным запросом и почти полным отсутствием понимания цели прохождения программы. В итоге я получила суперпрофессиональную поддержку от своего ментора, четкость, заботу и искреннее желание помочь мне в самоопределении. Мне кажется, мой ментор была идеальным "мэтчем" для меня. Спасибо вам огромное за такой внимательный подбор пар!
Программа понравилась мне на всех уровнях от организации и подбора пар, до поддержки менторов (она была видна в том, как ментор общался со мной).
Чувствовала вину от того, что совершенно не было возможности и времени участвовать в дискуссиях в чате.
Точно буду рекомендовать программу!
Еще раз хочу выразить огромную благодарность и пожелать успехов в росте и развитии!”
_________________
Мы сделали дело, которое невозможно сделать одному. В программу пришли и остались в ней те, кто проявил к ней доверие и нашел в ней пользу для себя. И все вместе мы создали наш общий источник света.
Тьму не нужно бить палками, достаточно зажечь свечу. Наших свечей становится больше.
Продолжение следует ;-)
Stay tuned
Галина Ларионова
#LLLкаконесть
лендинги программы: https://hrgallar.com/mentor, https://hrgallar.com/mentee
17 апреля, в эту среду, завершился второй поток двухмесячной Менторской программы для Лидеров образования .
Оргкомитет программы уже во многом сложился - 6 человек: Алла Пономарева, Максим Скрябин, Ирина Шатова, Полина Эйстрих-Геллер, Андрей Богатырь, Галина Ларионова.
Сначала, по традиции, несколько цифр:
- продолжительность программы - 2 месяца
- 16 (15) менторских пар, включая две менторские тройки
- 3 встреч для менторов + менти
- 9 встреч для менторов
- 1 встреча с приглашенным экспертом
- 3 ментора из потока 1.0
Некоторые выводы:
- нам удается создавать среду доверия и безопасности и собирать в одном пространстве людей из образования, разделяющими общие ценности уважения, развития, результативности;
- доходимость 15 из 16 пар (это тот случай, когда ты гордишься, что в этот раз на программе все пары дошли до завершения, а потом, уже после финальной встречи, узнаешь, что одна пара фактически распалась);
- общую удовлетворенность менти можно описать как высокую - от 8 и выше, есть запрос на отдельный трек;
- общую удовлетворенность менторов можно описать как: “Программа дает пошаговую поддержку ментору, было бы здорово делать ее индивидуальной.”
Отличительной особенностью нашей программы становится наша способность подбирать пары. “Для меня остается загадкой, как вы это делаете, - написал один из менторов. Но результаты отличные. У нас мэтч с менти - превосходный.”
Нам удалось способствовать росту Лидеров образования на такой географии: Кипр, Черногория, Москва, Ереван, Ростов-на-Дону, Тбилиси, Сербия, Челябинск, Санкт-Петербург, Тайланд, Калининград.
Наши участники работают в вузовском образовании, школьном, EdTech, частном, корпоративном, в консалтинге. К нам на программу пришли фаундеры в образовании, традиционно к нам приходят директора в образовании.
А еще мы очень гордимся, что на вторую программу пришли менторы из первой программы. Так что можем уже говорить о преемственности.
И, чем не могу не поделиться в завершение - наш Клуб выпускников Менторской программы для Лидеров образования растет на благо его участников. Это - пространство поддержки, общих ценностей и событий. Вчера прошла первая закрытая встреча Клуба.
Один из отзывов менти:
“Я шла на программу с плохо сформированным запросом и почти полным отсутствием понимания цели прохождения программы. В итоге я получила суперпрофессиональную поддержку от своего ментора, четкость, заботу и искреннее желание помочь мне в самоопределении. Мне кажется, мой ментор была идеальным "мэтчем" для меня. Спасибо вам огромное за такой внимательный подбор пар!
Программа понравилась мне на всех уровнях от организации и подбора пар, до поддержки менторов (она была видна в том, как ментор общался со мной).
Чувствовала вину от того, что совершенно не было возможности и времени участвовать в дискуссиях в чате.
Точно буду рекомендовать программу!
Еще раз хочу выразить огромную благодарность и пожелать успехов в росте и развитии!”
_________________
Мы сделали дело, которое невозможно сделать одному. В программу пришли и остались в ней те, кто проявил к ней доверие и нашел в ней пользу для себя. И все вместе мы создали наш общий источник света.
Тьму не нужно бить палками, достаточно зажечь свечу. Наших свечей становится больше.
Продолжение следует ;-)
Stay tuned
Галина Ларионова
#LLLкаконесть
лендинги программы: https://hrgallar.com/mentor, https://hrgallar.com/mentee
Hrgallar
Менторская программа для менторов 3.0 | Образовательное БЮРО GALLAR
В рамках нашей Программы вы сможете попробовать себя в роли ментора, прокачать свои навыки менторинга на онлайн встречах с наставниками, а также поможете своим менти решить карьерные или профессиональные запросы.
Главное - польза
Моя поездка за золотым руном принесла мне не только руно, но понимание, что понимание своих приоритетов - важнее стремления отличаться.
Сейчас будет немного про историю
Наверное, вы тоже когда-то задавались вопросом “почему одно из королевств в Европе называлось Королевством Двух Сицилий?” остров-то Сицилия - один, а Королевство - Двух.
Отступление
Нужно сказать, что одаренные гиды - те, кто может описать не только непосредственно канву событий, но и - контекст этих событий - очень редки. Из моего пятнадцатилетнего опыта поездок с гидами в разные города я сформировала классификацию гидов по мере роста их профессионального мастерства: 1. гид понятно описывает выбранную последовательность событий. 2. гид может описать, и то, что в это время происходило в стране 3. гид может описать и то, что в это время происходило в других странах.
Мой опыт говорит, что не всегда те, кто знают по п. 2, будут рады поделиться. Так мы услышали в Шотландии один раз: “Я вам что теперь должна описывать всю историю Англии?”
В этот раз гид был очень хорош и предлагал интересные и детальные истории по всем трем пунктам, чем приводил меня в восторг.
И благодаря ему я узнала чуть больше о норманнах, как о важной силе освоения новых земель в Европе 11 - 12 века. Нельзя, конечно, обойтись здесь без даты 1066 год - главной даты истории Англии. В этот год норманны захватили Англию, после чего она 3 века находилась под их властью. Можно не знать никаких других дат из истории Англии, но если вы знаете эту - по мне, вы уже сдали историю на проходной балл.
Но норманны этим не ограничились и, со временем, пройдя всю Европу, расположились на о. Сицилия и стали его активно заселять, постепенно осваивая новые и новые территории. Через несколько десятков лет они смогли захватить Апулию и Калабрию (носок и каблук Апеннинского полуострова). И - что же вы думали? дали этому носку и каблуку название второй Сицилии. Почему??? Где же здесь стремление отличаться? Создавать уникальность? Выделиться из ряда?
Оказалось, согласно нашему гиду, главной причиной завоеваний норманнов было стремление расширить земли, на которых они могли расселяться. Это стремление толкнуло их и в Англию, это же стремление погнало их и на юг Европы. Плодородные, благодатные земли, на которых можно укорениться и которые обеспечат проживающих на них.
Конечно, нельзя не согласиться, что в этом случае не важно, как назваться. Здесь главное - другое - какую эти земли приносят пользу.
Теперь - про HR
Должна признаться, что со временем я стала считать, что мысли глобальных лидеров на тему HR имеют небольшую связь с тем, что происходит в HR в образовании, о котором я пишу по мере сил. Тренды, прогнозы, анализ, лучшие практики - все это, конечно, хорошо для больших международных корпораций, но чем это может быть полезно компаниям в образовании? И перестала читать этих лидеров.
Но недавно небольшая статья и короткий подкаст Джоша Берсина (Josh Bersin) стали для меня источником размышлений о том, что объединяет HR практики в корпорации и образовании, и что их отличает.
Думаю поделиться ими с вами в нескольких постах далее. Я буду, конечно, стремиться твердо застолбить себе место в п. 1 моей классификации. Будем посмотреть, что из этого выйдет.
Stay tuned
Галина Ларионова
#hrimpact
Моя поездка за золотым руном принесла мне не только руно, но понимание, что понимание своих приоритетов - важнее стремления отличаться.
Сейчас будет немного про историю
Наверное, вы тоже когда-то задавались вопросом “почему одно из королевств в Европе называлось Королевством Двух Сицилий?” остров-то Сицилия - один, а Королевство - Двух.
Отступление
Нужно сказать, что одаренные гиды - те, кто может описать не только непосредственно канву событий, но и - контекст этих событий - очень редки. Из моего пятнадцатилетнего опыта поездок с гидами в разные города я сформировала классификацию гидов по мере роста их профессионального мастерства: 1. гид понятно описывает выбранную последовательность событий. 2. гид может описать, и то, что в это время происходило в стране 3. гид может описать и то, что в это время происходило в других странах.
Мой опыт говорит, что не всегда те, кто знают по п. 2, будут рады поделиться. Так мы услышали в Шотландии один раз: “Я вам что теперь должна описывать всю историю Англии?”
В этот раз гид был очень хорош и предлагал интересные и детальные истории по всем трем пунктам, чем приводил меня в восторг.
И благодаря ему я узнала чуть больше о норманнах, как о важной силе освоения новых земель в Европе 11 - 12 века. Нельзя, конечно, обойтись здесь без даты 1066 год - главной даты истории Англии. В этот год норманны захватили Англию, после чего она 3 века находилась под их властью. Можно не знать никаких других дат из истории Англии, но если вы знаете эту - по мне, вы уже сдали историю на проходной балл.
Но норманны этим не ограничились и, со временем, пройдя всю Европу, расположились на о. Сицилия и стали его активно заселять, постепенно осваивая новые и новые территории. Через несколько десятков лет они смогли захватить Апулию и Калабрию (носок и каблук Апеннинского полуострова). И - что же вы думали? дали этому носку и каблуку название второй Сицилии. Почему??? Где же здесь стремление отличаться? Создавать уникальность? Выделиться из ряда?
Оказалось, согласно нашему гиду, главной причиной завоеваний норманнов было стремление расширить земли, на которых они могли расселяться. Это стремление толкнуло их и в Англию, это же стремление погнало их и на юг Европы. Плодородные, благодатные земли, на которых можно укорениться и которые обеспечат проживающих на них.
Конечно, нельзя не согласиться, что в этом случае не важно, как назваться. Здесь главное - другое - какую эти земли приносят пользу.
Теперь - про HR
Должна признаться, что со временем я стала считать, что мысли глобальных лидеров на тему HR имеют небольшую связь с тем, что происходит в HR в образовании, о котором я пишу по мере сил. Тренды, прогнозы, анализ, лучшие практики - все это, конечно, хорошо для больших международных корпораций, но чем это может быть полезно компаниям в образовании? И перестала читать этих лидеров.
Но недавно небольшая статья и короткий подкаст Джоша Берсина (Josh Bersin) стали для меня источником размышлений о том, что объединяет HR практики в корпорации и образовании, и что их отличает.
Думаю поделиться ими с вами в нескольких постах далее. Я буду, конечно, стремиться твердо застолбить себе место в п. 1 моей классификации. Будем посмотреть, что из этого выйдет.
Stay tuned
Галина Ларионова
#hrimpact
Оценка деятельности в образовании
Josh Bersin (Джош Берсин) в своей статье Talent Density (Плотность талантов) делится несколькими тезисами в работе с талантами. В частности, он говорит о том, что по неизвестной и статистически необоснованной причине в компаниях при оценке деятельности сотрудников принято основывать его на гауссовой кривой (кривая нормального распределения / колоколообразная кривая).
Здесь нельзя забыть, что оценка деятельности - это процесс, в результате которого сотрудники получают или не получают повышение и бонусы. Так вот, при предварительном распределении результатов в организации на основании гауссовой кривой, и, главное - последствий этого распределения - руководство последовательно ведет организацию к среднему уровню, лишая лучших сотрудников заслуженных ими плюшек, говорит Берсин.
Такое распределение не только лишает лучших заработанной ими награды, но и демотивирует их, а еще создает и поддерживает в организации пространство для политических игр. Середняки твердо закрепляют свое место в организации и начинают со временем определять качество нанимаемых сотрудников и, конечно, результатов этих сотрудников.
Берсин утверждает, что гораздо более корректное правило распределения бенефитов по результатам отчетного периода будет правило Парето. Когда 20% сотрудников выполняют 80% работы, или 10% сотрудников выполняют 90% работы, или когда 5% сотрудников выполняют 95% работы. Конечно, под этим утверждением есть исследования и Берсин дает ссылку на них.
__________________
Насколько модель оценки деятельности применима к образованию в его классическом виде (школа/вуз) и модернизированном виде (ДПО, центры образовательных услуг и др)?
С моей точки зрения - применимо очень мало. И причин этому - несколько:
1) В образовании за образовательные результаты конкретной группы учеников / студентов по конкретной дисциплине очень часто отвечает один человек, иногда два. То есть конкуренции здесь почти нет. И результаты в образовании - часто отсрочены.
И только, если мы понимаем результаты этой деятельности узко (статистика на экзаменах, результаты учеников на конкурсах и олимпиадах), она может быть рассмотрена как кандидат для стандартной оценки деятельности. Не важно, на основании какого математического подхода.
2) В образовании для педагогов почти нет карьерного роста в классическом смысле, на который руководство может повлиять классическими стимулами. Многие основания для повышения, в частности, в ВУЗах будут результатом внутренней мотивации педагогов - написание научных работ, получение ученой степени, проведение исследований и т.д.
3) Быть сконцентрированным на процессе образования, активности учеников, динамике развития их представления о предмете, развития их способностей, твердых и мягких навыков, их само-эффективности и др. можно, как мне представляется, только, когда у педагога есть ресурс и воздух для этого: есть время подумать, запланировать, проанализировать, как прошло. Когда педагог волен выбирать подход, экспериментировать.
Поэтому важна среда доверия, а не конкуренции.
Есть, вероятно, и другие причины. Что думаете?
Продолжение следует.
Stay tuned.
Галина Ларионова
#будниобразования
Статья Talent Density
Josh Bersin (Джош Берсин) в своей статье Talent Density (Плотность талантов) делится несколькими тезисами в работе с талантами. В частности, он говорит о том, что по неизвестной и статистически необоснованной причине в компаниях при оценке деятельности сотрудников принято основывать его на гауссовой кривой (кривая нормального распределения / колоколообразная кривая).
Здесь нельзя забыть, что оценка деятельности - это процесс, в результате которого сотрудники получают или не получают повышение и бонусы. Так вот, при предварительном распределении результатов в организации на основании гауссовой кривой, и, главное - последствий этого распределения - руководство последовательно ведет организацию к среднему уровню, лишая лучших сотрудников заслуженных ими плюшек, говорит Берсин.
Такое распределение не только лишает лучших заработанной ими награды, но и демотивирует их, а еще создает и поддерживает в организации пространство для политических игр. Середняки твердо закрепляют свое место в организации и начинают со временем определять качество нанимаемых сотрудников и, конечно, результатов этих сотрудников.
Берсин утверждает, что гораздо более корректное правило распределения бенефитов по результатам отчетного периода будет правило Парето. Когда 20% сотрудников выполняют 80% работы, или 10% сотрудников выполняют 90% работы, или когда 5% сотрудников выполняют 95% работы. Конечно, под этим утверждением есть исследования и Берсин дает ссылку на них.
__________________
Насколько модель оценки деятельности применима к образованию в его классическом виде (школа/вуз) и модернизированном виде (ДПО, центры образовательных услуг и др)?
С моей точки зрения - применимо очень мало. И причин этому - несколько:
1) В образовании за образовательные результаты конкретной группы учеников / студентов по конкретной дисциплине очень часто отвечает один человек, иногда два. То есть конкуренции здесь почти нет. И результаты в образовании - часто отсрочены.
И только, если мы понимаем результаты этой деятельности узко (статистика на экзаменах, результаты учеников на конкурсах и олимпиадах), она может быть рассмотрена как кандидат для стандартной оценки деятельности. Не важно, на основании какого математического подхода.
2) В образовании для педагогов почти нет карьерного роста в классическом смысле, на который руководство может повлиять классическими стимулами. Многие основания для повышения, в частности, в ВУЗах будут результатом внутренней мотивации педагогов - написание научных работ, получение ученой степени, проведение исследований и т.д.
3) Быть сконцентрированным на процессе образования, активности учеников, динамике развития их представления о предмете, развития их способностей, твердых и мягких навыков, их само-эффективности и др. можно, как мне представляется, только, когда у педагога есть ресурс и воздух для этого: есть время подумать, запланировать, проанализировать, как прошло. Когда педагог волен выбирать подход, экспериментировать.
Поэтому важна среда доверия, а не конкуренции.
Есть, вероятно, и другие причины. Что думаете?
Продолжение следует.
Stay tuned.
Галина Ларионова
#будниобразования
Статья Talent Density
Маленькая организация - это сколько?
Продолжаю делиться своими размышлениями на тему применимости некоторых утверждений о работе с талантами к HR практикам в образовании, читая статью Talent Density by Josh Bersin.
Один из тезисов этой статьи:
Производительность из расчета на одного сотрудника в маленькой организации почти всегда - значительно выше, чем в большой. Почему? По мере роста организации Talent density (плотность талантов) падает. Раньше мы нанимали, пишет Берсин, на основании потенциальной производительности потенциального кандидата. Рынок труда был изобильным, должности были четко определены, людей с низкими показателями можно было легко заменить на тех, у кого показатели выше.
Но сейчас предложение на рынке труда сокращается, одновременно мы наблюдаем дефицит нужных квалификаций, генеративный ИИ - становится потенциальной конкурентной силой.
Сегодня большинство компаний побеждают благодаря инновациям, сокращенному времени выхода на рынок, близким отношениям с клиентами - не благодаря масштабу или “способности работать больше”.
________________________________
О плотности талантов и ее поддержке, поговорим, видимо, уже в следующий раз.)
А сейчас у меня возникло несколько вопросов, в частности:
1. Как определить производительность одного сотрудника в образовании?
В часах? В оценках учеников / студентов? В других количественных показателях? В исследовательских работах?
2. Как вообще можно определить понятие “деятельность и ее результаты” в образовании?
Конечно, можно узко и поверхностно - на основе оценок или результатов конкурсов. А как можно измерить или даже четко описать участие педагогов, психологов и тьюторов в достижении образовательных результатов или формировании навыков мышления, навыков в профессии или взаимодействия в социуме?
И когда студент получил свою первую работу по специальности - это хороший результат или главное - немного другое? Например, насколько он сможет быть полезен там.
2. Когда для поддержки ученика / студента в организации есть и психологи, и тьюторы, и кураторы - это избыток рабочей силы или как раз ее норма?
А в ВУЗе или в дополнительном образовании есть еще и большая и значимая группа административных сотрудников, технически облегчающих процесс обучения. Они - излишни или как раз помогают?
2. В ситуации, когда у педагогов есть несколько довольно значимых внутренних и внешних клиентов (местное сообщество, руководство, родители учеников, учредитель) - что значит для организации в образовании “сократить время выхода на рынок”?
Много вопросов, мало ответов. (((
В условиях, когда хочется “волшебной таблетки”, такой дисбаланс не радует.
Продолжение следует.
Галина Ларионова
#будниобразования
Продолжаю делиться своими размышлениями на тему применимости некоторых утверждений о работе с талантами к HR практикам в образовании, читая статью Talent Density by Josh Bersin.
Один из тезисов этой статьи:
Производительность из расчета на одного сотрудника в маленькой организации почти всегда - значительно выше, чем в большой. Почему? По мере роста организации Talent density (плотность талантов) падает. Раньше мы нанимали, пишет Берсин, на основании потенциальной производительности потенциального кандидата. Рынок труда был изобильным, должности были четко определены, людей с низкими показателями можно было легко заменить на тех, у кого показатели выше.
Но сейчас предложение на рынке труда сокращается, одновременно мы наблюдаем дефицит нужных квалификаций, генеративный ИИ - становится потенциальной конкурентной силой.
Сегодня большинство компаний побеждают благодаря инновациям, сокращенному времени выхода на рынок, близким отношениям с клиентами - не благодаря масштабу или “способности работать больше”.
________________________________
О плотности талантов и ее поддержке, поговорим, видимо, уже в следующий раз.)
А сейчас у меня возникло несколько вопросов, в частности:
1. Как определить производительность одного сотрудника в образовании?
В часах? В оценках учеников / студентов? В других количественных показателях? В исследовательских работах?
2. Как вообще можно определить понятие “деятельность и ее результаты” в образовании?
Конечно, можно узко и поверхностно - на основе оценок или результатов конкурсов. А как можно измерить или даже четко описать участие педагогов, психологов и тьюторов в достижении образовательных результатов или формировании навыков мышления, навыков в профессии или взаимодействия в социуме?
И когда студент получил свою первую работу по специальности - это хороший результат или главное - немного другое? Например, насколько он сможет быть полезен там.
2. Когда для поддержки ученика / студента в организации есть и психологи, и тьюторы, и кураторы - это избыток рабочей силы или как раз ее норма?
А в ВУЗе или в дополнительном образовании есть еще и большая и значимая группа административных сотрудников, технически облегчающих процесс обучения. Они - излишни или как раз помогают?
2. В ситуации, когда у педагогов есть несколько довольно значимых внутренних и внешних клиентов (местное сообщество, руководство, родители учеников, учредитель) - что значит для организации в образовании “сократить время выхода на рынок”?
Много вопросов, мало ответов. (((
В условиях, когда хочется “волшебной таблетки”, такой дисбаланс не радует.
Продолжение следует.
Галина Ларионова
#будниобразования
Принцип плотности талантов (talent density) в образовании
В предыдущем посте я поспорила с Джошом Берсиным в том, что минимальный размер штата - это значимый критерий для достижения конкурентного преимущества в образовании.
Но интересно же рассмотреть далее. Если мы все-таки сокращаем штатную численность, то мы тогда должны повышать концентрацию талантов, говорит Берсин. Вместо того, чтобы “заполнять должность”, нам нужно искать того, кто своей деятельностью усилит или умножит работу команды. Того, кто нарушит сложившийся статус кво и привнесет новые идеи, навыки и определит “работу” более широко, чем сейчас. Берсин говорит о книге No rules rules - Netflix and the culture of reinvention (Правила отсутствия правил - Нетфликс и культура преобразования). И далее, конечно же, Берсин перечисляет некоторые ценности Нетфликс - храбрость, инновации, отсутствие эгоизма, принятие и командная работа. Это не слова, описывающие “выполнение работы, как она определена”.
Он утверждает, что, при следовании принципу плотности талантов, найм должен способствовать тому, чтобы:
1) Все в компании и все в команде работали на более высоком уровне. Но не все менеджеры к этому готовы. И в этом - большая проблема.
2) Далее, говорит Берсин, деятельность нужно оценивать на основе распределения Парето. Два - три правильно подобранных специалиста выполняют работу десятерых и получают вознаграждение пропорциональное их достижениям. Об этом распределении я писала ранее. Таланты довольны, они остаются в компании. Компания достигает своих амбициозных целей.
3) В-третьих, говорит Берсин, чтобы это работало, в Нетфликс есть огромные возможности проявлять самостоятельность, собирать обратную связь 360 градусов, задор и честность. Честная и прямая обратная связь. Напортачил - значит напортачил. Отлично сработал - значит, воздаем тебе по заслугам.
4) Цели должны быть поставлены как для отдельных людей, так и для команд. И деятельность, соответственно, будет вознаграждена на пересечении индивидуальных целей и целей команды.
___________________________
Насколько принцип плотности талантов при найме - нанимай того, кто, говоря языком инноваций, взорвет (disrupt) процесс и кардинально его обновит и улучшит - сработает в образовании?
Классически, Берсин начинает и продолжает ценностями Нетфликс. Как HR я знаю, что максимальные результаты могут прийти, если ценности сотрудника совпадают с его командой и компанией.
Однако, в какой философии образования такие ценности - инновации, храбрость, отсутствие эгоизма, принятие и командная работа, задор и честность сработают как прорывные?
В - академической? я сомневаюсь. В ней ценна передача знаний и способов накопления этих знаний.
В философии ученикоцентризма? я сомневаюсь также. Там, где организация помогает ученику самореализовываться и раскрывать свой потенциал, кажется, все сконцентрировано на его достижениях и прорывах относительно себя.
Возможно, в философии социальной реконструкции? Сомневаюсь так же. Общественный идеал, с моей точки зрения, часто не лежит в области прорыва отдельных индивидов.
Остается философия социальной эффективности. Обучить учеников быть эффективными в современном обществе. Или его части. Наиболее конкурентной и получающей вознаграждения на основе закона Парето.
У меня сомнения, что система образования готова перейти к таким ценностям и что принцип повышения плотности талантов при найме будет в ней очень популярен. А вы что думаете?
Галина Ларионова
#будниобразования
В предыдущем посте я поспорила с Джошом Берсиным в том, что минимальный размер штата - это значимый критерий для достижения конкурентного преимущества в образовании.
Но интересно же рассмотреть далее. Если мы все-таки сокращаем штатную численность, то мы тогда должны повышать концентрацию талантов, говорит Берсин. Вместо того, чтобы “заполнять должность”, нам нужно искать того, кто своей деятельностью усилит или умножит работу команды. Того, кто нарушит сложившийся статус кво и привнесет новые идеи, навыки и определит “работу” более широко, чем сейчас. Берсин говорит о книге No rules rules - Netflix and the culture of reinvention (Правила отсутствия правил - Нетфликс и культура преобразования). И далее, конечно же, Берсин перечисляет некоторые ценности Нетфликс - храбрость, инновации, отсутствие эгоизма, принятие и командная работа. Это не слова, описывающие “выполнение работы, как она определена”.
Он утверждает, что, при следовании принципу плотности талантов, найм должен способствовать тому, чтобы:
1) Все в компании и все в команде работали на более высоком уровне. Но не все менеджеры к этому готовы. И в этом - большая проблема.
2) Далее, говорит Берсин, деятельность нужно оценивать на основе распределения Парето. Два - три правильно подобранных специалиста выполняют работу десятерых и получают вознаграждение пропорциональное их достижениям. Об этом распределении я писала ранее. Таланты довольны, они остаются в компании. Компания достигает своих амбициозных целей.
3) В-третьих, говорит Берсин, чтобы это работало, в Нетфликс есть огромные возможности проявлять самостоятельность, собирать обратную связь 360 градусов, задор и честность. Честная и прямая обратная связь. Напортачил - значит напортачил. Отлично сработал - значит, воздаем тебе по заслугам.
4) Цели должны быть поставлены как для отдельных людей, так и для команд. И деятельность, соответственно, будет вознаграждена на пересечении индивидуальных целей и целей команды.
___________________________
Насколько принцип плотности талантов при найме - нанимай того, кто, говоря языком инноваций, взорвет (disrupt) процесс и кардинально его обновит и улучшит - сработает в образовании?
Классически, Берсин начинает и продолжает ценностями Нетфликс. Как HR я знаю, что максимальные результаты могут прийти, если ценности сотрудника совпадают с его командой и компанией.
Однако, в какой философии образования такие ценности - инновации, храбрость, отсутствие эгоизма, принятие и командная работа, задор и честность сработают как прорывные?
В - академической? я сомневаюсь. В ней ценна передача знаний и способов накопления этих знаний.
В философии ученикоцентризма? я сомневаюсь также. Там, где организация помогает ученику самореализовываться и раскрывать свой потенциал, кажется, все сконцентрировано на его достижениях и прорывах относительно себя.
Возможно, в философии социальной реконструкции? Сомневаюсь так же. Общественный идеал, с моей точки зрения, часто не лежит в области прорыва отдельных индивидов.
Остается философия социальной эффективности. Обучить учеников быть эффективными в современном обществе. Или его части. Наиболее конкурентной и получающей вознаграждения на основе закона Парето.
У меня сомнения, что система образования готова перейти к таким ценностям и что принцип повышения плотности талантов при найме будет в ней очень популярен. А вы что думаете?
Галина Ларионова
#будниобразования
Интересный обзор от Джоша Берсина эволюции корпоративного обучения с 1998 по 2024+
Моя точка интереса - вопрос, что именно было движущей силой изменений рынка?
То, что я видела как менеджер по обучению в конце двухтысячных - середине 2010х - это сменяющие друг друга объявляемые основы обучения. Сегодня Киркпатрик, а потом - уже 70-20-10. На слайде они называются философией обучения и обозначены зелеными квадратами:
1998 - 2000. Педагогическое проектирование. Киркпатрик.
2005 - 2012. Смешанное обучение. Социальное обучение.
2012 - 2018. Таксономии 70-20-10
2023 Обучение через опыт. Развитие способностей
2024 Академии развития способностей. Маркетплейсы талантов
Но что было реальным источником изменений корпоративного рынка?
1990-е - это - интернет. Вендоры бросились создавать LMS системы с каталогами онлайн-курсов. В онлайн-курсах создатели пытались воспроизвести обучение, лидером которого в офлайн формате был бы педагог.
У корпораций эти LMS системы были нарасхват и они поняли со временем, что просто большие каталоги курсов - не очень полезны сами по себе.
Так возник запрос на достраивание в LMS курсов на развитие компетенций, на обучение на конкретной должности и карьерные треки.
Эти запросы сделали LMS более похожими на HR-системы, пишет Берсин, и подвигли вендоров к встраиванию новых блоков в LMS - управления талантами. Пионеры среди вендоров, Saba и Cornerstone, стали предлагать инструменты оценки деятельности.
И вдруг, корпорации осознали, что, чем покупать просто LMS системы, почему бы не приобрести сразу целый “офис по управлению талантами”. Что заставило вендоров сфокусироваться на рекрутменте, постановке целей и даже управлении компенсациями и льготами. И тут, пишет Берсин, вендоры забыли свой генетический код и, отказавшись от своей специализации, они открыли дорогу к подрыву своего рынка.
Приход Facebook (2004), YouTube (2005) и Twitter (2006) еще раз неожиданно изменил мир контента. Теперь люди могли найти видео, статьи и экспертов онлайн и громоздкие LMS системы постепенно стали ощущать себя уходящими в небытие, особенно инвестировав недавно в системы управления талантами. Так появились LXP (Learning Experience Platform). И компании сменили направление своих инвестиций на них. Всем хотелось в начале 2010х стать как Google и создать систему корпоративного обучения динамичную, как Twitter и такую же богатую контентом как Youtube.
После чего настала эра микрообучения. I-Phone стал видео платформой (2008) и такие компании как Instagram (2010), Snapchat (2011) и позже TikTok (2015) показали, что микрообучение - это весело. Двухчасовые курсы стали теперь слишком длинными и медленными, что подвигло LXP вендоров к расширению. По мере включения все больших объемов контента в свои LXP, они поняли, что его нужно персонализировать.
Конечно же, на этой волне расцвел рынок контента. Такие вендоры, как LinkedIn, Coursera, Udemy и др приняли решение капитализировать эту потребность, заливая новый материал для потребления.
Пишу я и думаю - в какой точке сходится борьба за удовлетворение потребностей рынка и философии обучения?)
Продолжение следует.
Галина Ларионова
#hrimpact
Статья The $340 Billion Corporate Learning Industry Is Poised For Disruption by Josh Bersin
Моя точка интереса - вопрос, что именно было движущей силой изменений рынка?
То, что я видела как менеджер по обучению в конце двухтысячных - середине 2010х - это сменяющие друг друга объявляемые основы обучения. Сегодня Киркпатрик, а потом - уже 70-20-10. На слайде они называются философией обучения и обозначены зелеными квадратами:
1998 - 2000. Педагогическое проектирование. Киркпатрик.
2005 - 2012. Смешанное обучение. Социальное обучение.
2012 - 2018. Таксономии 70-20-10
2023 Обучение через опыт. Развитие способностей
2024 Академии развития способностей. Маркетплейсы талантов
Но что было реальным источником изменений корпоративного рынка?
1990-е - это - интернет. Вендоры бросились создавать LMS системы с каталогами онлайн-курсов. В онлайн-курсах создатели пытались воспроизвести обучение, лидером которого в офлайн формате был бы педагог.
У корпораций эти LMS системы были нарасхват и они поняли со временем, что просто большие каталоги курсов - не очень полезны сами по себе.
Так возник запрос на достраивание в LMS курсов на развитие компетенций, на обучение на конкретной должности и карьерные треки.
Эти запросы сделали LMS более похожими на HR-системы, пишет Берсин, и подвигли вендоров к встраиванию новых блоков в LMS - управления талантами. Пионеры среди вендоров, Saba и Cornerstone, стали предлагать инструменты оценки деятельности.
И вдруг, корпорации осознали, что, чем покупать просто LMS системы, почему бы не приобрести сразу целый “офис по управлению талантами”. Что заставило вендоров сфокусироваться на рекрутменте, постановке целей и даже управлении компенсациями и льготами. И тут, пишет Берсин, вендоры забыли свой генетический код и, отказавшись от своей специализации, они открыли дорогу к подрыву своего рынка.
Приход Facebook (2004), YouTube (2005) и Twitter (2006) еще раз неожиданно изменил мир контента. Теперь люди могли найти видео, статьи и экспертов онлайн и громоздкие LMS системы постепенно стали ощущать себя уходящими в небытие, особенно инвестировав недавно в системы управления талантами. Так появились LXP (Learning Experience Platform). И компании сменили направление своих инвестиций на них. Всем хотелось в начале 2010х стать как Google и создать систему корпоративного обучения динамичную, как Twitter и такую же богатую контентом как Youtube.
После чего настала эра микрообучения. I-Phone стал видео платформой (2008) и такие компании как Instagram (2010), Snapchat (2011) и позже TikTok (2015) показали, что микрообучение - это весело. Двухчасовые курсы стали теперь слишком длинными и медленными, что подвигло LXP вендоров к расширению. По мере включения все больших объемов контента в свои LXP, они поняли, что его нужно персонализировать.
Конечно же, на этой волне расцвел рынок контента. Такие вендоры, как LinkedIn, Coursera, Udemy и др приняли решение капитализировать эту потребность, заливая новый материал для потребления.
Пишу я и думаю - в какой точке сходится борьба за удовлетворение потребностей рынка и философии обучения?)
Продолжение следует.
Галина Ларионова
#hrimpact
Статья The $340 Billion Corporate Learning Industry Is Poised For Disruption by Josh Bersin
Интересный обзор от Джоша Берсина эволюции корпоративного обучения с 1998 по 2024+ _ часть 2
Мы остановились на том, что Coursera, Udemy, LinkedIn и другие, почувствовав спрос на персонализированный контент, стали активно осваивать эту нишу. С тех пор, пишет Берсин, рынок контента - на подъеме, но на нем, в основном, доминируют небольшие игроки, которых консолидируют большие агрегаторы.
Дальше - еще интереснее. Мир корпоративного обучения вступил в эру навыков. Хотите верьте, хотите - нет, концепция “фиксированной системы навыков” берет свое начало в пространстве LXP, когда некоторые вендоры (Degree и EdCast) построили базу данных с возможностью поиска по словам. И использовали тэг “навыки” (skills).
В мире потребления мы пользуемся рекомендательными сервисами и рекламой, но у вендоров LXP было всего несколько инженеров на службе, поэтому их “таксономии навыков” были достаточно простыми. Идея завирусилась и компании начали фокусироваться на обучении на основе навыков (skill-based), за которыми последовали стратегии рекрутмента и работы с талантами на этой же основе. (вот и один из ответов на мой вопрос - что стоит за развитием рынка L&D - новые IT технологии).
И, конечно же, это привело индустрию L&D в креативный хаос. Появились сотни новых вендоров (360 Learning, Kineo etc), создающих новые системы генерирования и раздачи контента. Чтобы компании могли придумывать авторский контент, шерить его и организовывать его по ролям, навыкам или должностям. Это не были, пишет Берсин, LMS системы per-se, но они обеспечивали вход в LMS системы, позволяя сотрудникам легко создавать и потреблять динамичный контент.
По Берсину, с 2018 года и до сего дня, рынок L&D находится в состоянии творческого подъема. Рынок заполонили сотни инструментов работы с видео контентом, некоторые пионеры движения начали строить инструменты и системы контента для VR (STRIVR, Talespin). Системы платформ индивидуального авторства, видео платформы, VR платформы - все они появились в ответ на важные потребности, в то время как сам рынок LMS стал статичным, скучным и неинтересным.
Последние 3-5 лет в L&D индустрии Берсин находит статичными и чуть скучными. Ну помогает он в своей компании сотням других выбрать правильную систему L&D, и что? В большинстве, пишет он, компании напокупали слишком много платформ за слишком большие деньги, контент у них не выстроен, данные не приведены в систему. Поэтому последние годы им было бы хорошо навести порядок в своих конюшнях.
И тут мир изменился еще раз. Не только идея таксономии навыков стала горячей, но на рынок вышли системы платформы кадровой аналитики (Eightfold, Gloat, Fuel50, etc). Эти новые системы, позволяющие компаниям находить людей на основе навыков, рекомендовать работу и возможности на основе навыков и динамично выявлять карьерные треки на основе навыков, в очередной раз столкнулись с рынком L&D, заставляя всех нас взять наш контент и “интегрировать” его в эти новые платформы.
Одна из последних тенденций на L&D рынке - это бесшовная сквозная интеграция LMS, LXP и Маркетплейса талантов.
Но история продолжается и мы приближаемся к настоящему. На пороге - очередной подрыв рынка и он - такой же большой (или больше), чем YouTube, Instagram или i-Phone. Да, это ИИ.
Вы, конечно, можете себе представить, пишет Берсин, он перевернет индустрию с ног на голову. И мы, уже став свидетелями эпохи e-learning и управления талантами, увидим абсолютно новый ландшафт вендоров.
________________
Ну а мой вопрос к вам - насколько вам интересно продолжение? Подайте сигнал)
Галина Ларионова
#hrimpact
Статья The $340 Billion Corporate Learning Industry Is Poised For Disruption by Josh Bersin
Мы остановились на том, что Coursera, Udemy, LinkedIn и другие, почувствовав спрос на персонализированный контент, стали активно осваивать эту нишу. С тех пор, пишет Берсин, рынок контента - на подъеме, но на нем, в основном, доминируют небольшие игроки, которых консолидируют большие агрегаторы.
Дальше - еще интереснее. Мир корпоративного обучения вступил в эру навыков. Хотите верьте, хотите - нет, концепция “фиксированной системы навыков” берет свое начало в пространстве LXP, когда некоторые вендоры (Degree и EdCast) построили базу данных с возможностью поиска по словам. И использовали тэг “навыки” (skills).
В мире потребления мы пользуемся рекомендательными сервисами и рекламой, но у вендоров LXP было всего несколько инженеров на службе, поэтому их “таксономии навыков” были достаточно простыми. Идея завирусилась и компании начали фокусироваться на обучении на основе навыков (skill-based), за которыми последовали стратегии рекрутмента и работы с талантами на этой же основе. (вот и один из ответов на мой вопрос - что стоит за развитием рынка L&D - новые IT технологии).
И, конечно же, это привело индустрию L&D в креативный хаос. Появились сотни новых вендоров (360 Learning, Kineo etc), создающих новые системы генерирования и раздачи контента. Чтобы компании могли придумывать авторский контент, шерить его и организовывать его по ролям, навыкам или должностям. Это не были, пишет Берсин, LMS системы per-se, но они обеспечивали вход в LMS системы, позволяя сотрудникам легко создавать и потреблять динамичный контент.
По Берсину, с 2018 года и до сего дня, рынок L&D находится в состоянии творческого подъема. Рынок заполонили сотни инструментов работы с видео контентом, некоторые пионеры движения начали строить инструменты и системы контента для VR (STRIVR, Talespin). Системы платформ индивидуального авторства, видео платформы, VR платформы - все они появились в ответ на важные потребности, в то время как сам рынок LMS стал статичным, скучным и неинтересным.
Последние 3-5 лет в L&D индустрии Берсин находит статичными и чуть скучными. Ну помогает он в своей компании сотням других выбрать правильную систему L&D, и что? В большинстве, пишет он, компании напокупали слишком много платформ за слишком большие деньги, контент у них не выстроен, данные не приведены в систему. Поэтому последние годы им было бы хорошо навести порядок в своих конюшнях.
И тут мир изменился еще раз. Не только идея таксономии навыков стала горячей, но на рынок вышли системы платформы кадровой аналитики (Eightfold, Gloat, Fuel50, etc). Эти новые системы, позволяющие компаниям находить людей на основе навыков, рекомендовать работу и возможности на основе навыков и динамично выявлять карьерные треки на основе навыков, в очередной раз столкнулись с рынком L&D, заставляя всех нас взять наш контент и “интегрировать” его в эти новые платформы.
Одна из последних тенденций на L&D рынке - это бесшовная сквозная интеграция LMS, LXP и Маркетплейса талантов.
Но история продолжается и мы приближаемся к настоящему. На пороге - очередной подрыв рынка и он - такой же большой (или больше), чем YouTube, Instagram или i-Phone. Да, это ИИ.
Вы, конечно, можете себе представить, пишет Берсин, он перевернет индустрию с ног на голову. И мы, уже став свидетелями эпохи e-learning и управления талантами, увидим абсолютно новый ландшафт вендоров.
________________
Ну а мой вопрос к вам - насколько вам интересно продолжение? Подайте сигнал)
Галина Ларионова
#hrimpact
Статья The $340 Billion Corporate Learning Industry Is Poised For Disruption by Josh Bersin
Интересный обзор от Джоша Берсина эволюции корпоративного обучения с 1998 по 2024+_завершение
Описав историю длиной в 30 лет, Берсин отмечает, что одно остается неизменным. Корпоративное обучение - все про контент. Да, иногда мы хотим, чтобы он был меньше, короче и на наших телефонах - но если контент сам по себе не полезный, не практический и его нельзя сразу потребить, то он просто не работает. Кто из вас просто пролистывал обязательные курсы, даже не вникая, просто чтобы отчитаться и получить нужные баллы? Это, пишет Берсин, - главный вызов. И все эти движения в сторону видео, микро-обучения, МООСs и всего другого - это попытки решить именно эту проблему.
Что если система корпоративного обучения, например, знала бы, кто вы, и вы просто могли бы задать ей вопрос и она бы могла сгенерировать ответ, серию курсов и динамический набор объектов именно для вашего изучения? В некоторых случаях вы схватите ответ и убежите. В других случаях вы просеете курс через ваши фильтры, в третьем случае вы просмотрите курс и выделите время на то, чтобы выучить то, что вам нужно. И вот, представьте, вы нашли не “стандартный курс”, а курс, основанный на вашем текущем уровне знания.
Вот что ИИ сможет нам принести. И это происходит уже сегодня.
Генеративный ИИ не только может отвечать на вопросы и вливать уже существующий контент, включая данные исследований за десятилетия, видео, подкасты и статьи). Он может сам создавать видео, тесты, квизы и даже курсы. Он может быть обучающим субъектом на технических курсах и коучем или ментором на лидерской программе, и он может сделать перевод на любой язык.
ИИ может оценить вас и динамически создать контент, основанный на ваших потребностях, пишет Берсин.
Что же произойдет с вендорами? Корпорации думают о том, чтобы LMS превратились в динамические системы контента. Но, как будто, пишет Берсин, вендоры не очень к этому готовы. Как платформы кадровой аналитики отъедают рынок у ATS (applicant tracking systems) и HRMS (human resources management systems), так и платформы контента, основанные на генеративном ИИ будут отодвигать с рынка LMS.
По мере развития технологии, новые системы “построенные с нуля”, как правило, обходят существующие системы. Легче построить заново, чем заменить платформу, на которой работают десятки тысяч. Поэтому ждем появления новых вендоров.
Направления, в котором генеративный ИИ подорвет L&D:
Автоматическая аналитика контента: генерация контента на основе ИИ, описание существующего наследия и документов, и вливание в систему, генерированное описание курсов.
Автоматические треки изучения нового: рекомендованный контент и курсы, квизы и оценка на основе ИИ, генеративные выдержки и выжимки
Карьерные треки: автоматические треки изучения нового на основе самооценки собственных навыков, помощник учителя на основе ИИ, генерированные объекты для микро-изучения
Карьерные навигаторы: генерированные персонажи, видео, симуляции, тестирование комплайенс на основе ИИ, персонализированный детализированный коучинг навыков.
Все это можно увидеть ниже на слайде.
_____________________
А у меня вот какие соображения / сомнения:
1) Вопросы авторства, атрибуции информации, факт-чекинг и критическая оценка содержания - все это на чьей стороне?
Об этом я писала здесь Выступление Хана на TedTalks
2) и психическое и социальное здоровье тех, кто в большой степени взаимодействует с генеративным ИИ. Об этом я писала здесь Ни один человек не является островом
Мы завершили рассмотрение обзора Джоша Берсина эволюции корпоративного обучения.
Галина Ларионова
#hrimpact
Описав историю длиной в 30 лет, Берсин отмечает, что одно остается неизменным. Корпоративное обучение - все про контент. Да, иногда мы хотим, чтобы он был меньше, короче и на наших телефонах - но если контент сам по себе не полезный, не практический и его нельзя сразу потребить, то он просто не работает. Кто из вас просто пролистывал обязательные курсы, даже не вникая, просто чтобы отчитаться и получить нужные баллы? Это, пишет Берсин, - главный вызов. И все эти движения в сторону видео, микро-обучения, МООСs и всего другого - это попытки решить именно эту проблему.
Что если система корпоративного обучения, например, знала бы, кто вы, и вы просто могли бы задать ей вопрос и она бы могла сгенерировать ответ, серию курсов и динамический набор объектов именно для вашего изучения? В некоторых случаях вы схватите ответ и убежите. В других случаях вы просеете курс через ваши фильтры, в третьем случае вы просмотрите курс и выделите время на то, чтобы выучить то, что вам нужно. И вот, представьте, вы нашли не “стандартный курс”, а курс, основанный на вашем текущем уровне знания.
Вот что ИИ сможет нам принести. И это происходит уже сегодня.
Генеративный ИИ не только может отвечать на вопросы и вливать уже существующий контент, включая данные исследований за десятилетия, видео, подкасты и статьи). Он может сам создавать видео, тесты, квизы и даже курсы. Он может быть обучающим субъектом на технических курсах и коучем или ментором на лидерской программе, и он может сделать перевод на любой язык.
ИИ может оценить вас и динамически создать контент, основанный на ваших потребностях, пишет Берсин.
Что же произойдет с вендорами? Корпорации думают о том, чтобы LMS превратились в динамические системы контента. Но, как будто, пишет Берсин, вендоры не очень к этому готовы. Как платформы кадровой аналитики отъедают рынок у ATS (applicant tracking systems) и HRMS (human resources management systems), так и платформы контента, основанные на генеративном ИИ будут отодвигать с рынка LMS.
По мере развития технологии, новые системы “построенные с нуля”, как правило, обходят существующие системы. Легче построить заново, чем заменить платформу, на которой работают десятки тысяч. Поэтому ждем появления новых вендоров.
Направления, в котором генеративный ИИ подорвет L&D:
Автоматическая аналитика контента: генерация контента на основе ИИ, описание существующего наследия и документов, и вливание в систему, генерированное описание курсов.
Автоматические треки изучения нового: рекомендованный контент и курсы, квизы и оценка на основе ИИ, генеративные выдержки и выжимки
Карьерные треки: автоматические треки изучения нового на основе самооценки собственных навыков, помощник учителя на основе ИИ, генерированные объекты для микро-изучения
Карьерные навигаторы: генерированные персонажи, видео, симуляции, тестирование комплайенс на основе ИИ, персонализированный детализированный коучинг навыков.
Все это можно увидеть ниже на слайде.
_____________________
А у меня вот какие соображения / сомнения:
1) Вопросы авторства, атрибуции информации, факт-чекинг и критическая оценка содержания - все это на чьей стороне?
Об этом я писала здесь Выступление Хана на TedTalks
2) и психическое и социальное здоровье тех, кто в большой степени взаимодействует с генеративным ИИ. Об этом я писала здесь Ни один человек не является островом
Мы завершили рассмотрение обзора Джоша Берсина эволюции корпоративного обучения.
Галина Ларионова
#hrimpact
Восприятие инноваций
Коммуникационное агентство Edelman провело свой 24ый ежегодный онлайн опрос Trust barometer. Было опрошено 32 000 респондентов в 28 странах.
Количество тех, кто считает, что инновации плохо управляются, почти вдвое превышают тех, кто придерживается обратного мнения.
Респонденты хотят быть уверены в том, что изобретения рассмотрены учеными и специалистами по этике, являются объектами эффективного регулирования и дают ощущение контроля над тем, как инновации влияют на жизнь людей.
Внедрение так же важно, как и изобретение. Некорректно управляемые инновации могут как навредить развитию общества, так и способствовать его развитию. Необходимо управлять влиянием инноваций и объяснять достижения науки. Это касается и генеративного искусственного интеллекта.
Когда люди могут контролировать то, как инновации влияют на их жизнь, они с большей вероятностью примут их, а не будут им сопротивляться. Прислушивайтесь к беспокойствам, будьте открыты вопросам.
Галина Ларионова
#полезности
Коммуникационное агентство Edelman провело свой 24ый ежегодный онлайн опрос Trust barometer. Было опрошено 32 000 респондентов в 28 странах.
Количество тех, кто считает, что инновации плохо управляются, почти вдвое превышают тех, кто придерживается обратного мнения.
Респонденты хотят быть уверены в том, что изобретения рассмотрены учеными и специалистами по этике, являются объектами эффективного регулирования и дают ощущение контроля над тем, как инновации влияют на жизнь людей.
Внедрение так же важно, как и изобретение. Некорректно управляемые инновации могут как навредить развитию общества, так и способствовать его развитию. Необходимо управлять влиянием инноваций и объяснять достижения науки. Это касается и генеративного искусственного интеллекта.
Когда люди могут контролировать то, как инновации влияют на их жизнь, они с большей вероятностью примут их, а не будут им сопротивляться. Прислушивайтесь к беспокойствам, будьте открыты вопросам.
Галина Ларионова
#полезности
Зажечь внутреннюю мотивацию
School of Education записал видео с Арамом Пахчаняном. Много слов о том, кто такой Арам, не нужно. Он - созидатель и вдохновитель других.
Рекомендую посмотреть все видео целиком. Мне дали много пищи для размышления вот эти его слова в моем вольном пересказе:
“Оценка в школе - это плохая, но необходимая вещь. Она нужна для измерения текущего состояния. Но она не должна быть мотивирующим фактором. Потому, что это - внешняя мотивация. Когда внешняя мотивация закончится (школа, институт), то что будет с этим человеком?
Продуктивнее для развития и становления - развивать культуру восприятия обратной связи. Приучить свой мозг к тому, что это полезно. Просто слушать. И воспринимать ее позитивно, радостно, и благодарить за нее. Нужно не только признавать свои ошибки, но и радоваться им. Обратная связь - это способ становиться лучше.
Умение правильно поставить себе цель и не переживать за ошибки. Сказать себе - я не знаю, как это сделать и сейчас буду ошибаться. И ошибаться - нормально. Научусь - буду делать хорошо.”
Ранее: моя статья на тему значимости внутренней мотивации для развития самостоятельных людей.
School of Education записал видео с Арамом Пахчаняном. Много слов о том, кто такой Арам, не нужно. Он - созидатель и вдохновитель других.
Рекомендую посмотреть все видео целиком. Мне дали много пищи для размышления вот эти его слова в моем вольном пересказе:
“Оценка в школе - это плохая, но необходимая вещь. Она нужна для измерения текущего состояния. Но она не должна быть мотивирующим фактором. Потому, что это - внешняя мотивация. Когда внешняя мотивация закончится (школа, институт), то что будет с этим человеком?
Продуктивнее для развития и становления - развивать культуру восприятия обратной связи. Приучить свой мозг к тому, что это полезно. Просто слушать. И воспринимать ее позитивно, радостно, и благодарить за нее. Нужно не только признавать свои ошибки, но и радоваться им. Обратная связь - это способ становиться лучше.
Умение правильно поставить себе цель и не переживать за ошибки. Сказать себе - я не знаю, как это сделать и сейчас буду ошибаться. И ошибаться - нормально. Научусь - буду делать хорошо.”
Ранее: моя статья на тему значимости внутренней мотивации для развития самостоятельных людей.
YouTube
Альтернативная педагогика #1 / Арам Пахчанян – кейс школы «Айб»
На связи School of Education!
Вместе со Школьной кухней мы запускаем сезон подкастов про альтернативную педагогику.
Герой этого выпуска – Арам Пахчанян, сооснователь школы «Айб» в Ереване, председатель Совета попечителей образовательного фонда «Айб», учитель…
Вместе со Школьной кухней мы запускаем сезон подкастов про альтернативную педагогику.
Герой этого выпуска – Арам Пахчанян, сооснователь школы «Айб» в Ереване, председатель Совета попечителей образовательного фонда «Айб», учитель…
Социальная дедовщина
Новый для меня термин - “социальная дедовщина”:
“Люди всегда считают, что привычные им вещи лучше новых. Мы смотрим на себя и думаем, что раз мы выросли хорошими благодаря определенной системе образования, то и остальные должны обучаться как мы. Так проявляется феномен «социальной дедовщины».
Практика образования строится не из образа будущего, а из опыта прошлого. Хотя по идее оно готовится к еще неизвестному будущему.”
Из интервью Алексея Обухова.
Интервью полностью я рассмотрю в следующем посте.
Галина Ларионова
#будниобразования
Новый для меня термин - “социальная дедовщина”:
“Люди всегда считают, что привычные им вещи лучше новых. Мы смотрим на себя и думаем, что раз мы выросли хорошими благодаря определенной системе образования, то и остальные должны обучаться как мы. Так проявляется феномен «социальной дедовщины».
Практика образования строится не из образа будущего, а из опыта прошлого. Хотя по идее оно готовится к еще неизвестному будущему.”
Из интервью Алексея Обухова.
Интервью полностью я рассмотрю в следующем посте.
Галина Ларионова
#будниобразования