Адаптация к изменениям. [1/2]

Период начала июля очень интересен для бизнеса в этом году.

Прошла уже половина 2022, поэтому можно сделать выводы о результатах и скорректировать планы на оставшееся полугодие. Но это все и так обычно делают, а абзац лишь kind reminder, что пора.

Что важнее, так это 4 полных месяца с момента февральских событий, которые российский бизнес как-то пережил. Этого периода достаточно, чтобы начать делать более достоверные выводы об изменениях на рынке.

Почему только сейчас?

1. Первые два месяца все были в шоке. И потребители, и бизнес пытались адаптироваться ко всему происходящему, а количество новостей и изменений только росло.
2. Вторые два месяца ушли на эксперименты и привыкание к «иной реальности». Потребители выработали новые привычки, а бизнес успел оптимизироваться и пытался восстановить показатели выручки.

Поэтому сейчас самое время заново изучить вашего клиента, чтобы продолжить масштабирование вашей компании в этом году и далее.

В следующем посте расскажем, что заметили мы и коллеги по цеху 🔮

Адаптация к изменениям [2/2]

Итак, что мы заметили?

1. Дотянуться до клиентов стало сложнее. Заблокированные FB и GAds отрезали не менее 15% всего доступного трафика, который так и не удалось восстановить через другие каналы. А для получения прежнего количества заявок теперь нужно больше ресурса и работы с альтернативными каналами (партнеры, интеграции и т.д.)
2. Курсы по программированию — новый царь горы. Потребители еще больше стали смотреть в сторону этого направления, а вот обучение бизнесу и особенно маркетингу утратило свою популярность из за роста неопределенности и ограничений.
3. Клиенты стали серьезнее подходить к выбору продукта. Они внимательнее изучают цены, конкурентов, отзывы и политику возвратов. И начинают смотреть в сторону тех офферов, которые быстрее закроют их образовательные цели и позволят применять знания на практике.

Звучит так себе. И что с этим делать?

1. Диверсицифироваться во всем: от маркетинговых каналов и направлений обучения до рынков, на которых вы работаете. Чем больше точек опоры, тем компания подготовленнее к внешним потрясениям.
2. Закрывать всё, что дает слабый результат: эксперименты, маркетинговые связки и все, что не приносит вам прибыли.
3. Пересмотреть продуктовый портфель: изучить динамику спроса на текущие продукты и учесть изменившиеся запросы клиентов при разработке новых.

Также рекомендуем посмотреть на исследование от Нетологии и недавние статьи от РБК.Тренды (1, 2).

Как выбираться из «ямы» менеджерам по продажам.

У всех менеджеров по продажам бывают взлеты и падения в личных результатах.

Причем часто второе происходит неожиданно и кажется, что дело во внешних факторах: нецелевые клиенты, не готовы принимать решение сейчас, пропадают на последнем этапе и так далее.

Каждая новая неудача демотивирует сейла еще сильнее, клиенты чувствуют негативный фон и менее охотно идут на контакт. Результат становится еще хуже.
Получается какой-то порочный круг.

Как это исправить?

1. Создать свою базу крутых переговоров, где будут собраны успешные сделки и продажи, которыми вы гордитесь. А в сложные моменты открывайте базу, слушайте звонки и убедитесь, что вы можете круто продавать и уже это делали много раз раньше.
2. Попросить помощи у своего РОПа. Соберите звонки, которые кажутся вам самыми провальными или сложными, предложите разобрать их вместе и помочь с выявлением ваших зон роста.

Важно: прием не будет работать, если вы сознательно нарушаете структуру переговоров и плохо знаете продукт.

Possible.

В начале года открыли для себя отличное упражнение и назвали его possible.

В чем суть?

За неделю до завершения месяца каждый менеджер по продажам называет сумму выручки, которую принесет до конца периода.
Эти суммы фиксируются публично для всего отдела продаж.

Звучит как-то слишком очевидно, в чем ценность?

Решаются сразу две менеджерские задачи:

1. Получается довольно точный прогноз по выручке месяца.
2. Повышается активность отдела, ведь каждый публично задал себе планку, которую теперь не может опустить.

Делая это системно, вы сможете отследить среднее выполнение плана possible и учитывать его в финансовом планировании.

У нас, например, среднее выполнение составляет не менее 80% от прогноза.

Палец вверх, если полезно 👍🏻

Не меняйте стратегию слишком часто.

В этом году большинство компаний уже несколько раз вносили изменения в свою стратегию, что соответствует текущей ситуации на рынке и должно идти на благо.

Определив новую траекторию развития, топ-менеджмент говорит об этом сотрудникам и организация начинает меняться. С одной стороны, все хорошо, ведь теперь работа каждого должна приносить больше ценности для компании и приближать ее к заданным целям.

С другой стороны, в такие моменты многие отделы начинают свою работу заново, ведь предыдущие наработки и результаты теряют актуальность. В первый раз это может придать сил сотрудникам, потому что новое видение современнее/круче и так далее.

Но каждая новая итерация изменений дает обратный эффект: проделанная работа все чаще идет “в стол”, а новые витки стратегии воспринимаются без энтузиазма с мыслями вроде “интересно, когда и от этого откажутся”. Причем часто изменения сопровождаются реструктуризацией команд, сменой должностей и руководителей. Всё это приводит к демотивации, выгоранию и уходу сотрудников.

И что теперь, стратегию никогда не менять?

Менять, конечно. Но помнить о том, что любые изменения подвергают команду стрессу.
Старайтесь не делать резкие развороты слишком часто и уделяйте больше времени общению с сотрудниками, чтобы минимизировать волнения в турбулентные времена.

Как оценить эффективность менеджера по продажам?

Все привыкли оценивать менеджеров по выручке, которую они приносят.

Чем больше менеджер продал, тем выше ранг и статус.

Но это далеко не всегда показывает реальную эффективность сотрудника.

Почему? Выручка:

1. Не показывает конверсию из заявки в оплату. Можно сделать 1 млн руб. из 500 заявок, а можно 500 тыс. руб. из 100 заявок.
2. Не отражает стоимость заявок, которые менеджер взял себе. Заработанное теряет ценность, если на заявки потратили больше денег.
3. Не учитывает компенсацию сотрудника. Оклад и бонусы с продаж могут составлять значительную часть экономики продукта (особенно в небольших компаниях).

Решение: считать ROI (return on investments) для каждого сотрудника, где:
- Доходом будет выручка, которую менеджер принес за расчетный период;
- Расходом будет стоимость заявок, которые менеджер взял себе, плюс оклад и все бонусы.

Посчитав показатель в отделе продаж, вы удивитесь, насколько сильно поменяется картина.

Про обратную связь.

Есть очень простой фреймворк, который помогает развивать любого сотрудника вне зависимости от “звёздности”:

- Сильным сотрудникам нужно постоянно подсвечивать зоны роста. Так они не будут расслабляться с мыслями, что он/она is the smartest one in the room.
- Слабым сотрудникам наоборот нужно показывать их сильные стороны. Это придаст им необходимой уверенности, чтобы продолжать идти к результату.

Подход особенно актуален для ролей, где обратная связь требуется ежедневно. Например, для менеджеров по продажам.

Будьте осторожны с быстрыми изменениями.

Часто руководители хотят полностью и в кратчайшие сроки поменять какой-то процесс, преследуя благие цели.

Но они далеко не всегда думают об обратной стороне таких изменений.

Что может пойти не так?

Компанию можно представить как механизм, который имеет свою структуру и принцип работы. Если в него внести резкие коррективы, то напряжение добавится во всей системе.

Например, в организации резко внедряют что-то новое (трекер задач, мессенджер и др.), полностью отказываясь от старого и не наладив тестовый период. А потом приходит удивление, что всё стало работать только хуже, а сотрудники просят “вернуть, как было”.

Всё новое требует времени, чтобы начать приносить ожидаемый результат.

Поэтому важно подходить к внедрению изменений взвешенно, учитывая сильные и слабые стороны как “as is”, так и “to be” процессов.

Что происходит с онлайн-школами в 2022-м году?

Сергей Михайлов (CEO GetCourse) поделился данными онлайн-школ, которые используют их LMS решения. По данным отчета, таких компаний в России и СНГ 70%, поэтому выборка внушительная.

Если коротко, то в 2022-м онлайн-школам пришлось нелегко. С пиковых значений января:
1. Общий трафик упал на 39%, а количество заявок на 41%.
2. Выручка школ упала на 45%, где все ниши потеряли от 32% до 63%.
3. Рост аудитории вконтакте и телеграма не компенсировал заблокированные каналы.

Понятно, что более крупные игроки используют свои LMS и не попали в выборку, но данные по 70% рынка наглядно показывают, что происходит с рынком образования в этом году.

Подробнее в прикрепленном файле.

Нельзя играть в супермена.

Спортсмены, которые получили травму и не восстановились, не допускаются к соревнованиям. Ведь можно всё усугубить и выпасть на более длительный срок.

Но мало кто думает о своих сотрудниках в подобном ключе. Особенно в отделах, где результат измеряется каждый день.

Например, в продажах.

Менеджер, у которого обычно высокие показатели, хочет зарабатывать и делать результат в любом состоянии, даже когда болеет.

Но его эффективность сильно ниже, он не получает привычного результата и приводит себя к ещё бóльшему откату, чем если бы просто взял перерыв.

Задача руководителя не давать менеджеру играть в супермена, если видно, что сотрудник заболел или устал. Даже если он рвётся в бой, нужно дать выходной.

Такой подход всегда окупается.

Неочевидные потребности сотрудников. [1/2]

В погоне за ростом легко сфокусироваться только на результате и всём, что к нему приводит: найм, гипотезы, процессы и так далее.

Но многие руководители забывают о том, что забота о команде играет чуть ли не самую важную роль на пути к большим результатам.

В заботу входят как стандартные моменты типа компенсации, плана развития и регулярных встреч для решения нестандартных вопросов, так и более нетривиальные.

Например, понимание каждым сотрудником направления развития компании и ответа на вопрос “зачем я всё это делаю?”. Каждому важно понимать, что работа имеет какой-то смысл, а не просто про зарабатывание денег.

Большинство читающих пост могут подумать, что у них в компании есть своя миссия, вижн и большие цели, о которых рассказывали в рамках онбординга и с тех пор оставили на полке пылиться. Но этого недостаточно.

Важно регулярно возвращаться к описанным когда-то смыслам существования организации и обсуждать прогресс или изменения вектора развития, где каждому сотруднику будет понятна ценность их работы и вклад в общее дело.

Неочевидные потребности сотрудников. [2/2]

К 2022-му году многие компании частично или полностью остались на “удалёнке”.

Это значит, что недавно пришедшие сотрудники знают друг друга только по зум-звонкам и значительная часть неформального корпоративного общения сошла на нет.

А работы стало только больше, ведь границы между работой и домом стираются.

В итоге накапливается стресс, который со временем может привести к выгоранию даже самых замотивированных сотрудников.

Всё решается регулярными мероприятиями для команды (как онлайн, так и оффлайн), где у всех есть возможность увидеть друг друга в другом ключе и снять напряжение через совместный отдых.

Из неожиданных плюсов этой практики:
1. “Враждующие” команды и сотрудники начинают находить общий язык и лучше взаимодействовать в работе.
2. “Новички” быстрее вливаются в коллектив и проходят онбординг.
3. Сотрудники в ходе неформальных обсуждений генерят креативные решения для рабочих задач.

Про международную экспансию. [1/3]

Выход на международный рынок — новый тренд сезона 2022.

После февральских событий редкая компания не задала себе вопрос: “Может нам тоже попробовать зарубежку?”, после чего многие поддались искушению и начали запускать международные направления (а не только открывать юрлица в Армении и Казахстане).

Амбиции и желание работать не только с потребителями России и СНГ похвально и заслуживает уважения, но перед стартом стоит ответить себе на несколько вопросов:

1. Какая истинная цель у компании? Капитализация / выход на IPO / захват мира или локальная дивидендная история, где нужно понятное масштабирование бизнеса?
2. Какими ресурсами вы располагаете? Какой бюджет вы готовы выделить на развитие направления? Сколько времени вы готовы инвестировать в выбор рынка и выход к точке безубыточности?
3. Какое у вас отношение к риску? Готовы ли пережить несколько неудачных запусков и продолжить работу?

Когда в голове ясно представляется точка Б, где компания закрепилась в условной Бразилии, все риски кажутся не такими серьезными и хочется сделать прыжок веры.

Но важно понимать, что выход на новый рынок требует огромных ресурсов, нервов и инвестиций, которые явно будут превышать ваши первоначальные оценки.

Про международную экспансию. [1,5/3]

Вчера активно обсуждался пост Дмитрия Грина (сооснователь Webinar Group), где он делится сожалениями о выборе российского рынка для развития компании.

Бэкграунд: 20-го июля стало известно, что МТС купила Webinar Group (#22 в рейтинге крупнейших EdTech компаний по итогам Q1’22).

Сумма сделки не раскрывается, но в тексте говорится о “нескольких миллиардах рублей”.

Новость была воспринята рынком позитивно, учитывая значительное снижение инвестиционной активности в России.

Однако Дмитрий больше уходит в рефлексию, где в победы записывает вовремя замеченный мировой тренд на видеоконференции, а в ошибки выбранный для развития рынок, где в итоге добился меньших успехов, чем потенциально мог бы.

Мнение: сравнивать фактические результаты с теоретическими альтернативами бессмысленно, даже если очень хочется.

Почему? Не факт, что выбор любого другого рынка / продукта / подхода дал хотя бы сравнимый успех.

На зарубежном рынке (в частности, США) выше конкуренция и уровень неопределенности, а ресурсов для достижения результата требуется гораздо больше.

И если Zoom смог, то это вовсе не значит, что любая другая компания со схожей идеей продукта могла добиться тех же результатов.

Рефлексия – это хорошо, но важно не слишком в нее погружаться, брать главное из полученного опыта и бежать вперед еще быстрее.

В любом случае поздравляем основателей компании с удачной сделкой и желаем успехов в новых проектах! 🚀

Про международную экспансию. [2/3]

Если вы набрались решимости и ресурсов для международных подвигов, то следующим шагом будет выбор рынка для запуска.

Это решение может определить долгосрочную судьбу бизнеса, как в кейсе Webinar Group.

Сразу отметим, что на вопрос “Какой рынок лучше?” правильного ответа нет.

Для каждой компании он свой и зависит от сегмента, продукта, бизнес модели и особенностей конкретной страны.

Причем часто конкурирующие в России компании выбирают разные рынки для международной экспансии.

Например, Яндекс.Практикум пошел в США, Германию и Израиль, а Skillbox в Латинскую Америку (помимо СНГ).

На что важно обратить внимание при выборе рынка?

1. Цифровая инфраструктура страны: распространение интернета, техническая оснащенность населения и тд.
2. Экономические параметры: благосостояние населения, инвестиционная активность и тд.
3. Демография и человеческий капитал: доля целевой группы населения, уровень образования и тд.
4. Юридические особенности страны: открытие юр. лица, налоги, ограничения для ведения бизнеса и тд.
5. Конкуренция: кто уже представлен на рынке, какая динамика развития и тд.
6. Уникальные для сегмента переменные: разрыв заработной платы таксиста и тестировщика по (для ДПО), сумма трат на ребенка в месяц (для K12) и тд.

В следующем посте расскажем о зарубежных проектах с русскими корнями, за которыми с интересом наблюдаем.

Про международную экспансию. [3/3]

За какими международными проектами с русскими корнями мы следим? В первую очередь, за привычным ДПО или reskilling/upskilling сегментом:

1. Refocus: обучают цифровым профессиям в Юго-Восточной Азии и успели пробить 350 тысяч долларов месячной выручки через полгода с момента основания.
2. Coding Invaders: обучают IT-профессиям в Индии — мировом центре технологического аутсорсинга.
3. EBAC: строят Skillbox на рынке Латинской Америки.
4. Practicum: планируют захватить рынок буткемп-обучения программированию на самом конкурентном для образования рынке — США.

Интересно, что:

– Компании фокусируются на трудоустройстве/карьерном росте как основном образовательном результате студентов вне зависимости от рассматриваемого рынка.
– Большинство проектов выбирает ограниченное число продуктов в сфере IT и не стремится расширять продуктовый портфель в другие направления, как это распространено в России.

А если хочется посмотреть на представителей других сегментов?

Можно изучить отчет по 2021-му году или изучать страновые отчеты от HolonIQ.

Разоблачение отдела продаж?

Хотим запустить новую рубрику, где будем рассказывать о “трюках”, которые делают недобросовестные менеджеры отдела продаж в целях личного обогащения.

Почему это важно? Обман со стороны сотрудников наносит финансовый и репутационный вред компании, мешая ее здоровому масштабированию.

Мы за честное ведение бизнеса и хотим, чтобы руководители могли своевременно обнаружить и пресечь все виды читинга.

Ставь 🔥, если интересно!

Разоблачение отдела продаж. Часть 1.

Судя по количеству реакций, тема актуальна для многих! Спасибо за вашу активность, мы начинаем 🚀

Важно понимать, что большинство возможностей для читинга создаёт сама компания.

Это может происходить неосознанно. Если нет четкой системы координат, контроля и санкций за обман, то некоторые сотрудники могут этим пользоваться.

Первый “трюк” в рамках рубрики — это продажи из-под полы.

Как происходит?

Сотрудник общается с клиентом и предлагает открыть доступ к курсу сильно дешевле, если клиент переведет деньги на личную карту.
Обычно это распространено в компаниях, где доступ может выдать сам менеджер по продажам и нет четкого отслеживания доступов студентов.

Как закрыть лазейку?

1. Свести общение менеджеров по личному телефону к нулю. Как правило, сотрудники стараются хитрить с личного телефона, поскольку корпоративный прослушивается другими сотрудниками и им не хочется оставлять доказательств.
2. Жестко отслеживать доступы к продуктам. Регулярно сверять список новых студентов и количество выданных доступов, сделать индивидуальные ссылки для каждого клиента и так далее.

Поймать “за руку” недобросовестных менеджеров сложнее, если они делали это на постоянной основе и с личного телефона.

Но можно попробовать отследить так:

- Найти студентов, о которых нет информации в CRM-системе или которые имеют статус отличный от “успешно реализовано”.
- Связаться с ними и узнать, с каким менеджером они общались и как получили доступ.

#разоблачениеОП

О нестандартном маркетинге для EdTech.

Основным топливом для образовательного рынка в России все еще выступает маркетинг.

И чем больше компания, тем сложнее ей каждый месяц находить новых клиентов.

Поэтому многие начинают креативить и выходят за рамки стандартных диджитал каналов. Например:

1. Выходят в оффлайн:
– Skillbox сделал “островки” в торговых центрах со своими продуктами;
– Синергия запустила наружную рекламу на улицах и в метро.
2. Партнёрятся с рекламными агенствами и FMCG компаниями:
– Флакон и SkyEng разыгрывают совместный бьюти-бокс среди новых клиентов;
– Dskul запустила брендированные сырки и даже залистила их в перекресток;
– GeekBrains и Demeter запустили коллекцию IT-ароматов.
3. Skillbox и Bonnie&Slide выкупают последний слайд у презентаций рекламных агенств.

Что мы думаем по этому поводу?

Если хочется необычных экспериментов, то важно ответить на вопросы:

– Какая цель? Охваты, заявки или необычный кейс для индустрии?
– Какая экономика проекта? Сколько готовы потратить и важна ли окупаемость?

Скорее всего, примеры размещений выше не дают положительный ROMI в краткосрочной перспективе, но неплохо работают на бренд компании и долгосрочную репутацию.

Итоги второго квартала.

Вчера вышел долгожданный рейтинг крупнейших компаний России с итогами второго квартала.

Что интересного?

1. Рынок сбавил темпы роста, но пока не падает против прошлого года.
Суммарная выручка топ-100 компаний в Q2’22 составила 19,3 млрд руб. (+10,8% против Q2’21). Для сравнения: в Q1’22 показатель был 21,7 млрд руб. (+54,5% против Q1’21).
2. Только треть компаний смогла вырасти на 10+%.
Остальные либо стагнировали, либо вовсе показали падение в выручке. Интересно, что чем ближе к концу списка, тем больше проектов с отрицательной динамикой.

Топ-10 остался практически тем же, но внутри есть изменения. Например:

– Like Центр показывает сильное падение (-49% против Q1’22). Результат может быть связан с трудностями в маркетинге или снижением доли клиентов, которые покупают более дорогие продукты компании.
– Синергия поднялась на 3-ю позицию рейтинга, показывая рост на 20% как в первом, так и втором квартале. Скорее всего, инвестиции в маркетинг и расширение продуктового портфеля для новых сегментов даёт свои плоды.
– Нетология вернулась на первую страницу и показывает впечатляющий рост за год (+108% против Q1’22). Компания активно развивала B2G-направление и вернулась масштабированию B2C после оптимизации, которая проводилась в 2021-м году.

По остальным компаниям из топ-10 видим только оценки, поэтому делать выводы преждевременно.
Тем не менее, нежелание крупнейших проектов делиться своими результатами может говорить о многом.

А что вы заметили интересного в рейтинге?

Знай своего клиента. [1/2]

Вчера ВЦИОМ выпустил занимательные результаты опроса, где приличная доля россиян верит во вращение Солнца вокруг Земли и жизнь первых людей с динозаврами в одно время.

Новость вызвала у нас удивление и натолкнула на мысль: многие из респондентов не живут где-то в другом мире, а вполне себе попадают в целевую аудиторию большинства образовательных проектов.

То есть мы стремимся массово обучать людей цифровым навыкам и профессиям, даже не подозревая, что многим из них требуется базовое просвещение.

Это лишнее напоминание: мы очень мало знаем о своих клиентах и важно постоянно изучать всю информацию, до которой только можно дотянуться.

Об одном из таких способов расскажем в следующем посте.