Первые признаки падения?

Вчера вышла новость о том, что крупнейшие эдтех компании России зафиксировали падение трафика на 10-30% на последней неделе сентября.

Многие связывают это с первыми сигналами падения рынка.

Мы же немного выросли относительно августа и пока не видим падения в первые дни октября.

Прогрев без знаменитостей перестал работать?

Skillbox последовал примеру коллег по холдингу и анонсировал “Образовательное расследование Сергея Бурунова”, где актер будет разбираться, сможет ли он освоить IT-профессию на онлайн-курсах.

Видимо, формат показывает хорошую экономику и другие компании могут расценивать это как повод внедрить у себя что-то подобное.

Но не забывайте про особенности формата.

Агентства Spektr и Ed.Partners выпускают уже 4-й дайджест, где собирают новости и тренды рынка ДПО.

Сам читаю с удовольствием и рекомендую подписаться, если еще не успели.

В сентябрьском номере дал комментарии по тому, что происходит с рынком и компанией после 21-го сентября.

Новый выпуск EdTech-дайджеста за сентябрь 2022 🔥

Что-то пауза в канале затянулась.

Но мы зря время не теряли и находили новые чит-коды, о которых скоро расскажем🧑‍💻

А пока поделитесь, у вас тоже ноябрь прошел с перевыполнением плана? 👍 – перевыполнили, 🤔 – ровно в плане, 👎 – не сделали.

Страх ограничивает рост.

В 2022-м лидерам пришлось принимать много сложных решений, находясь в режиме строжайшей экономии и оптимизации.

После полугодового спринта большинству удалось отыграть падение с начала года, но в конце сентября все снова затаили дыхание, заморозили найм и большие траты, боясь кассовых разрывов и других негативных последствий.

Тем не менее, рынок эдтеха продолжил рост в Q4.

Рейтинг по итогам квартала и года мы увидим только в начале 2023, но уже сейчас понятно, что не все вовремя увидели волну роста и оседлали ее.

Поэтому важно не только быть в курсе новостей, но и регулярно проверять на данных их влияние на метрики компании.

В противном случае можно ввести бизнес в режим постоянного анабиоза и пропустить все самое интересное, кусая локти в будущем.

Всем продуктивной рабочей недели! 🚀

Важно следить за расходом эмоционального топлива.

Как правило, бизнес много следит за финансовыми показателями (не без оснований), при этом почти не обращая внимания на эмоциональное состояние команды.

Владельцам компаний часто хочется, чтобы все работали нон-стоп, без перерывов и выходных, ведь это максимизирует финансовое благосостояние компании.

Но если не давать команде отдыхать, то краткосрочно можно получить сверхрезультаты. Однако долгосрочно команда выгорит и спасти положение «наскоком» не получится.

При этом важно не только следить за регулярным восстановлением сотрудников «сверху», но и на всех уровнях прививать культуру проактивного отдыха для трудоголиков и оверачиверов, которые могут годами не ходить в отпуск и выходить на работу даже с температурой выше 40.

Как мне говорил один из моих первых руководителей: «Отдыхать нужно до того, как как ты почувствовал необходимость в отпуске».

Российский EdTech: итоги 2022 и прогнозы на 2023.

На прошлой неделе вышел рейтинг российских EdTech компаний за Q4’22 и весь прошлый год.

Несмотря на все события и опасения, рынок вырос до 86 млрд. руб. выручки (топ-100 компаний) и почти все из топ-10 показали рост против прошлого года.

Смущает, что темпы развития (+17% к 2021 году) замедлились до уровня каких-то совсем зрелых рынков, хотя эдтеху до этого еще далеко по многим признакам.

Но кажется, что обсуждать результаты 2022-го не так интересно, как прогнозировать 2023-й, хоть это и не очень благодарное дело.

Что будет? Рост? Стагнация? Может, падение?

Понятно, что все зависит от количества черных лебедей в этом году, но если оптимистично считать, что их не будет (а мы оптимисты), то рынок должен прибавить не менее 50% в 2023-м.

Почему?

1. Желающих учиться не стало меньше, поменялась лишь сегментация и цели. Судя по результатам года, большинство сумело адаптировать свой продукт под изменяющиеся запросы клиентов.
2. Больших изменений в маркетинге не предвидится. Маловероятно, что еще какие-то крупные каналы могут отключить, а времени для оптимизации в прошлом году было достаточно.
3. Банковская система выглядит относительно устойчивой. Учитывая, что исторически больше половины покупок идет в рассрочку, то отключение/ужесточение рассрочек — последний большой риск, который еще не случился на рынке.

А вы что думаете насчет рынка в этом году?

Ну и хочется поделиться приятными результатами Eduson, где мы с Ромой активно участвовали в масштабировании B2C направления.

Компания по итогам года:
1. Удвоила годовую выручку до 437 млн руб.
2. Поднялась на 35-е место (+15 позиций) рейтинга топ-100 эдтех компаний за 2022-й год.
3. Ворвалась в топ-30 эдтех компаний и топ-10 ДПО в Q4’22.

Мы с Ромой покинули компанию в конце года, но очень гордимся результатами и уверены, что в 2023-м Eduson продолжит расти быстрее рынка и войдет в топ-20 по итогам 2023.

Как быстро можно масштабировать отдел продаж?

В какой-то момент рост любого B2C-бизнеса упирается в физическое ограничение команды продаж.
То есть продукт востребован, маркетологи могут привлекать много заявок, но их некому обрабатывать.

И тут, конечно, хочется сразу нанять 100500 менеджеров и ждать “иксов” в выручке.
В реальности перенайм может привести к тому, что всех новичков придется уволить, поскольку они так и не принесли ожидаемого результата.

Почему?
1. Количество снижает качество и в компанию приходят менее опытные менеджеры.
2. Очень сложно уделять достаточно внимания всем новичкам во время онбординга и адаптации.

К тому же, фокус руководителей будет сильно смещаться в работу с новичками и остальная часть команды может начать проседать в показателях.

То есть при перенайме компания рискует не только понести издержки неудачного найма, но и снизить показатели текущей команды.

Так сколько можно нанимать? Где золотая середина?
Многое зависит от размера и структуры команды, но наш опыт показывает, что желательно не нанимать более 3-х человек на руководителя команды в месяц (при условии, что сам руководитель уже прошел адаптацию).

Периодически будем выкладывать гостевые посты от коллег по цеху.
И открываем рубрику с Ивана Пушкина, ex-COO Eduson и COO Refocus про финансовое моделирование.

Финансовое моделирование — мастхэв для роста.

Любой бизнес — набор перемноженных метрик в эксель-таблице. Любую бизнес-модель можно разложить на понятный список метрик, каждую метрику — еще на набор более детальных метрик. В Refocus у нас модель на 300 строк, и это не предел.

1. Финансовая модель — настолько же финансовая, насколько она маркетинговая, сейлзовая, продуктовая, эйчарная и т.д. Она одинаково полезна всем.

2. Модель нужна фаундерам и C-левелу, чтобы реально понимать, что за бизнес они строят и откуда берутся выручка и маржа.

3. Модель нужна инвесторам:
а) текущим, чтобы убедиться, что все хорошо, либо увидеть, почему все плохо и когда улучшится;
б) потенциальным, чтобы понять бизнес-модель.

Хорошая модель, которой пользуется весь менеджмент — индикатор сильной системы управления на цифрах, а не на интуции и/или вижне собственника.

Модель помогает менеджерам быстрее принимать сильные решения, потому что:

1. Видны все драйверы бизнеса, за счет которых надо расти, и команда фокусируется на метриках с самым большим рычагом.

2. Прозрачны целевые показатели каждой функции: C2, CPL, CPQL, кол-во лидов, кол-во новых сейлзов, возвраты и пр.

3. Понятна общая картина бизнеса и на что влияет вклад команды: недонаняли сейлзов → не сделали план; налили дорогих лидов → не сделали таргет по маржинальности; запустили плохой продукт → перевыдали возвратов → не сделали таргет по чистой выручке.

4. Все изменения легко оцениваются в деньгах: повысили цену → упала конверсия → упало количество проданных единиц → упали затраты на поддержку → …

5. Контролируются внемодельные расходы: сколько тратим на продукт в % от выручки, как скейлим бэк-офис.

Сэм Альтман (ex-президент Y Combinator и CEO OpenAI) много раз говорил, что стартапы (читай как компании до раунда А) традиционно фокусируются на срочных, но неважных вещах. На важные, но несрочные дела времени, естественно, не хватает. Среди них — финансовое моделирование и управленческая отчетность.

Хотя засетапить и то, и другое в начальном виде — вопрос пары недель.

#Пушкин | @IvanPushkin1 | LinkedIn

Не знать бенчмарков = замедлять рост.

Представим, что вы планируете стратегию компании и вам нужно определить, какие инициативы дадут наибольшую ценность для бизнеса.

Вы декомпозировали все коммерческие показатели и выбрали 2-3 целевых метрики, на которые будете тратить основные ресурсы команды.

И если делать этот шаг без сравнения с бенчмарками, то велик риск неверно выбрать фокус и замедлить рост.

Что за бенчмарки и в чем их ценность?

Бенчмарк — усредненное значение конкретной метрики на рынке.

Зная их, вы увидите, какие показатели у вас “в рынке” или даже “лучше рынка”, а где вы проседаете относительно конкурентов.

Например, у вас конверсия из визита в заявку 3%, а конверсия из заявки в оплату 20% при “рыночных” 4% и 10% соответственно.

Без бенчмарков вы могли бы решить растить конверсию в оплату, поскольку там клиентам остался всего один шаг до покупки.

Однако, рост конверсии визит-заявка всего на 1 п.п. до среднерыночных значений позволит достичь того же эффекта, что и рост конверсии заявка-оплата на 7 п.п., что выше рынка аж в 2.7 раз!

И тут уже становится очевидно, что рост первой конверсии более достижим и требует меньше ресурсов, поэтому решение меняется.

Окей, бенчмарки важны, но где и как их собирать?

1. Смотреть рыночные отчеты, где обсуждаются тренды и изменения. Например, тут, тут или тут.
2. Собирать публично доступные данные: отчетности и пресс релизы компаний, информация о посещаемости и активности пользователей и пр.
3. Обмениваться опытом с другими компаниями на рынке: конференции, консалтинги, неформальные встречи и пр.
4. Пообщаться с крупными агентствами, которые работают с большим количеством клиентов.

При этом собирать бенчмарки нужно регулярно, поскольку рынок довольно быстро меняется и информация устаревает.

И да, важно не только знать среднее по рынку, но и активно учитывать эту информацию в своей стратегии, чтобы достичь максимальной скорости масштабирования.

О важности декомпозиции плана.

Иногда даже при хорошем моделировании компании не удаётся выполнять поставленные цели.

Часто это происходит потому что руководители не понимают, какие именно действия приведут к желаемым изменениям, то есть не декомпозируют целевой показатель на более мелкие инициативы.

Например, топ-менеджеры решили, что в мае выручка должна вырасти на 10% относительно апреля благодаря росту конверсии из заявки в оплату.

Информация доходит до руководителей отдела продаж в виде таргета и если они решат, что “по ходу дела разберемся”, а именно: заранее не распишут конкретные действия для роста конверсии (например, сделать больше прослушек, обучений и тд.) и не оценят их влияние на метрику, то с высокой вероятностью изменений не случится.

То есть важно не только знать точку Б, но и максимально подробно прописать каждый шаг на пути к нему, фиксируя прогресс в процессе.

А после завершения периода важно сделать выводы: что случилось согласно плану, а что переоценили/недооценили по эффекту, срокам или другим параметрам.

Делая это упражнение регулярно вы получите крутой артефакт, который значительно повысит управляемость показателей и компании в целом.

Корпоративные чертоги разума?

Помните, как в сериале “Шерлок” Чарльз Магнуссен говорил о “чертогах разума”, куда он складывал всю информацию о событиях, людях и их слабых местах?

В айтишном мире есть похожая история под названием журнал изменений (changelog) — место, куда вносятся все изменения в продукте, маркетинге, продажах или другом значимом для бизнеса стриме.

В чем огромная польза этого инструмента?
1. Легко ответить на вопрос “Что мы сделали так или не так?”, ведь все ходы записаны.
2. Команда всегда остается в контексте изменений. То есть можно делать меньше отчетных встреч (во все стороны иерархии и в паблик).
3. Проще рефлексировать и генерить новые гипотезы. Когда перед глазами весь путь и результаты действий, то куда проще понять, какие шаги были верными и куда копать дальше.

Вести инструмент можно где угодно (ноушен/гитхаб/гугл докс), формат тоже может отличаться (пример).

Основная сложность: приучить себя и команду не забывать фиксировать все изменения.

А вы ведете журнал изменений?

Всем привет!

Давно пора вернуться в канал. За это время накопилось много идей и инсайтов, которыми хочется поделиться.

Чувствую огромную силу — когда знания и опыт действительно помогают выйти на новый уровень, находить опору в сложные моменты и добиваться результата.

Здесь я буду делиться практиками и подходами, которые помогали мне выстраивать сильные отделы продаж, управлять командами и находить точки роста.

🎁 В комментариях к посту сможете забрать «Должностные обязанности и ключевые результаты по позициям в отделе продаж»

💡 Давайте знакомиться 💡

Я - Бондарев Роман

ex - «Директор по продажам - Умскул / TOP-10 Edtech компаний / с выручкой > 3,5 млрд руб.

11 лет занимаюсь продажами:

🏃‍➡️ Прошел путь от менеджера до «Директора по продажам»
💰 7 лет успешно строю прозрачные и масштабируемые отделы продаж
🚀Работал на международном рынке Юго-восточной Азии

🎯 Мой бэкграунд:
- Директор по продажам «Умскул» / TOP-10 Edtech компаний / с выручкой > 3,5 млрд руб.
- Директор по продажам «Refocus»/ Управлял командой из 150 человек на рынке ЮВА
- Директор по продажам Eduson / Сделал рост ежемесячной выручки x6 за полгода/ построенная команда преодолела планку в 1 млрд руб - Получил опцион в Eduson за выдающийся рост
- Управлял командами продаж до 250 человек
- Разработал собственный подход к анализу и управлению отделами продаж
- Строю системы, которые продолжают расти после моего ухода

🔥 Боли и задачи, которые решал на своем пути:

- Как сохранять мотивацию команды и свою в трудные периоды?
- Какие же главные рычаги влияния на продажи? Где те самые 20% усилий, которые дадут 80% результата?
- Как строить процессы, где каждый берет на себя ответственность за результат?
- Как быстро находить узкое горлышко, которое мешает росту?
- Почему уходят сильные сотрудники и как их удерживать?
- Как растить сильных РОПов, которые станут автономными?
- Как строить системы, которые не рушатся после ухода сильных сотрудников?


🧭 Чем могу быть полезен:
- Помогаю строить прозрачные и масштабируемые отделы продаж;
- Помогаю выстроить «приборную панель» управления отделами продаж, которая быстро дает ответ - где причина падения, а где главные точки роста;
- Помогаю строить процессы, которые сокращают операционку и повышают эффективность;
- Помогаю найти системные изменения в продажах, чтобы сделать кратный рост.

Как понять, что ваш отдел продаж работает на полную? 💼

Часто процессы, которые мы так тщательно прописываем с РОПами, в реальности живут своей жизнью. Всё согласовали, внедрили, обучили… А потом — волна «срочных задач», и картина остаётся только в отчетах. Знакомо?

Секрет в деталях: чтобы понять, где пробуксовывает система, нужно увидеть процесс работы менеджеров по продажам своими глазами 👀
Особенно если команда работает удалённо!

Как это сделать? - Устройте «Зум-день»!

Подключитесь к менеджеру, наблюдайте за его экраном и слушайте переговоры.

Сразу увидите:

- 📞 Сколько звонков он делает за час?
- 💻 Как работает с CRM — быстро заполняет карточки или вязнет в рутине?
- 🎯 По какому принципу выбирает заявки из сотен? Новые, старые, горячие?
- 📋 Следует ли регламентам или импровизирует?

Зачем это нужно?

✅ Обнаружите «узкие места» — процессы, которые съедают время, которое менеджер может тратить на работу с клиентами.
✅ Поймёте: отдел перегружен или недогружен?
✅ Увидите реальный КПД команды

Итог?

Руководитель — получает рычаги для роста эффективности.
Бизнес — чёткую картину потенциала отдела.
Менеджеры — меньше рутины, больше сделок. Всем profit! 💥

P.S. В пятницу продолжим тему «зум-дней» + выложу чек-лист «Как проводить зум-день»🔥

🔍 Контекст решает всё. Почему без него даже лучшие идеи можно превратить в хаос

Мы автоматизировали процессы в отделе продаж. Казалось бы, крутая штука: убираем рутину, освобождаем менеджеров от ненужной нагрузки, даём им больше времени на продажи. В моей голове всё складывалось идеально.

Но вот запускаем первую итерацию — и вместо «вау, стало проще» получаем кучу вопросов. Переделываем, тестируем снова — и опять не то. Вроде бы всё правильно, а работает не так, как хотелось бы.

Поначалу я думал, что просто не так ставлю задачи. Потом, что технарям не хватает данных. Но проблема была не в этом.

Они просто не видели процесс так, как его видели мы. Для них это были отдельные блоки кода, алгоритмы, схемы. А для менеджеров — инструмент, который должен идеально вписываться в их реальную работу.

Моменты, которые для меня были очевидными, я даже не задумывался, что нужно о них сказать. А для технарей это были белые пятна, и они принимали решения наугад.

Плюс мы тестировали всё сразу «в бою». Запускаем новый процесс — и вдруг выясняется, что он затрагивает другие системы, менеджерам приходится перестраиваться, что-то начинает тормозить.

В какой-то момент дошло: надо не просто давать задачи, а погружать технарей в сам контекст продаж.

Мы стали не просто обсуждать, что нужно сделать, а показывать, как это работает в реальной жизни. Делились кейсами, объясняли, почему менеджеры действуют так, а не иначе, какие нюансы влияют на закрытие сделок. И параллельно вынесли все тесты в отдельную среду, чтобы не рушить рабочие процессы.

И вот тогда случился прорыв. Команда перестала просто исполнять задачи и начала понимать. Они сами предлагали решения, которые реально упрощали работу, замечали проблемы, о которых даже мы не думали.

Мы часто ждём, что команда будет предвосхищать наши ожидания. Но если мы сами не уделяем должного внимания контексту, откуда они должны знать, что мы на самом деле хотим?

Контекст — это не детали. Это то, что определяет результат.