Основные траты посетителей российских ТЦ пришлись на продуктовые магазины и алкомаркеты.
Посетители крупных торговых центров всё чаще заходят за едой, а не за одеждой. За год доля расходов на продуктовые магазины и алкомаркеты в структуре трат выросла с 22% до 24%. Это следует из расчётов УК «Сампа» (управляет торгцентрами «Сбера») на основе данных «СберИндекса».
Речь идёт о крупных ТЦ площадью более 50 тыс. кв. м в европейской части России, рост произошёл за счёт сокращения спроса в непродовольственных категориях.
Доля трат в непродовольственных магазинах за год упала с 8% до 5%. Общепит тоже потерял 1 процентный пункт — теперь на него приходится 6% расходов. В Москве динамика схожая: доля продуктовых трат выросла с 18% до 20%.
Данные Росстата подтверждают общероссийский тренд. В январе—марте 2026 года жители городов тратили на продукты 32,1% доходов против 32% годом ранее.
Доля расходов на непродовольственные товары снизилась с 30,2% до 29,3%. В CMWP говорят, что в первом полугодии 2026 года расходы на продовольствие уже достигли 33%. Оборот продуктовых магазинов в ТЦ вырос на 4–6% год к году.
Другие категории показывают снижение
Сегмент красоты и здоровья упал на 2–5%. Детские товары — на 8–14%. Бытовую технику и электронику покупают на 10–25% реже.
Рост продуктовых трат — неприятный сигнал для торговой недвижимости
Арендный доход крупных объектов опирается на магазины одежды и обуви — ставки для них выше. Продуктовый гипермаркет обычно платит 1,5–3% от оборота. Другие магазины — 8–15%, небольшие торговые точки — 20–25%.
Оборот продуктовой категории может расти, но тот же объём продаж в непродовольственном сегменте может давать ТЦ существенно большую арендную отдачу, при том, что продуктовые магазины занимают 10–20% арендопригодных площадей.
Почему ТЦ не могут просто заменить арендаторов
Увеличивать долю продуктовых арендаторов нецелесообразно. Два гипермаркета вместо одного не дадут вдвое больше трафика, но займут много площади на льготной ставке.
К тому же сами FMCG-ритейлеры не стремятся расширяться. Наиболее быстрорастущие форматы — дискаунтеры и магазины «у дома» — редко размещаются в крупных ТЦ, ритейлеры сейчас скорее сокращают площади в реальности, чем расширяются.
Доходность крупных торговых центров сегодня не превышает 6–7%
Покупательная способность снижается, потребители экономят, и быстро исправить ситуацию простой заменой арендаторов врядли получится.
Посетители крупных торговых центров всё чаще заходят за едой, а не за одеждой. За год доля расходов на продуктовые магазины и алкомаркеты в структуре трат выросла с 22% до 24%. Это следует из расчётов УК «Сампа» (управляет торгцентрами «Сбера») на основе данных «СберИндекса».
Речь идёт о крупных ТЦ площадью более 50 тыс. кв. м в европейской части России, рост произошёл за счёт сокращения спроса в непродовольственных категориях.
Доля трат в непродовольственных магазинах за год упала с 8% до 5%. Общепит тоже потерял 1 процентный пункт — теперь на него приходится 6% расходов. В Москве динамика схожая: доля продуктовых трат выросла с 18% до 20%.
Данные Росстата подтверждают общероссийский тренд. В январе—марте 2026 года жители городов тратили на продукты 32,1% доходов против 32% годом ранее.
Доля расходов на непродовольственные товары снизилась с 30,2% до 29,3%. В CMWP говорят, что в первом полугодии 2026 года расходы на продовольствие уже достигли 33%. Оборот продуктовых магазинов в ТЦ вырос на 4–6% год к году.
Другие категории показывают снижение
Сегмент красоты и здоровья упал на 2–5%. Детские товары — на 8–14%. Бытовую технику и электронику покупают на 10–25% реже.
Рост продуктовых трат — неприятный сигнал для торговой недвижимости
Арендный доход крупных объектов опирается на магазины одежды и обуви — ставки для них выше. Продуктовый гипермаркет обычно платит 1,5–3% от оборота. Другие магазины — 8–15%, небольшие торговые точки — 20–25%.
Оборот продуктовой категории может расти, но тот же объём продаж в непродовольственном сегменте может давать ТЦ существенно большую арендную отдачу, при том, что продуктовые магазины занимают 10–20% арендопригодных площадей.
Почему ТЦ не могут просто заменить арендаторов
Увеличивать долю продуктовых арендаторов нецелесообразно. Два гипермаркета вместо одного не дадут вдвое больше трафика, но займут много площади на льготной ставке.
К тому же сами FMCG-ритейлеры не стремятся расширяться. Наиболее быстрорастущие форматы — дискаунтеры и магазины «у дома» — редко размещаются в крупных ТЦ, ритейлеры сейчас скорее сокращают площади в реальности, чем расширяются.
Доходность крупных торговых центров сегодня не превышает 6–7%
Покупательная способность снижается, потребители экономят, и быстро исправить ситуацию простой заменой арендаторов врядли получится.
🔥1👌1🍾1🎃1
Маркетплейсы меняют правила. Это заговор или просто бизнес?
Если рассматривать происходящее с российскими маркетплейсами по отдельности, почти каждому событию можно найти рациональное объяснение. Новые склады — расширение бизнеса. Перенос инфраструктуры вглубь страны и за рубеж — диверсификация логистики. Выход на китайских производителей — способ увеличить ассортимент и сократить цепочку поставок. Атаки беспилотников и пожары — новые риски, от которых невозможно полностью защититься.
Но если собрать всё в одну последовательность, возникает другой вопрос: действительно ли все эти процессы никак не связаны между собой?
Особенно интересна география новой инфраструктуры. Маркетплейсы расширяют мощности не только в традиционных центрах потребления, но и в регионах, удалённых от западных границ: Новосибирске, Омске, Красноярске, Чите, Сургуте, Владивостоке. Параллельно развивается инфраструктура за пределами России, в частности в Казахстане.
Официально у такой стратегии есть вполне понятная логика: распределённая сеть складов делает доставку быстрее и снижает зависимость от отдельных объектов. Однако после начала регулярных атак беспилотников появляется ещё один фактор — физическая безопасность инфраструктуры. Чем дальше ключевые мощности находятся от зон повышенного риска и чем больше распределена сеть, тем устойчивее вся система.
И одновременно происходит другая важная перестройка — маркетплейсы получают возможность работать непосредственно с китайскими производителями.
Для российского селлера это принципиальное изменение. Раньше он был необходимым звеном между китайской фабрикой и российским покупателем: находил товар, финансировал закупку, организовывал импорт и принимал на себя коммерческие риски. Теперь часть этих функций может взять на себя сама платформа.
Получается любопытная конструкция: маркетплейс контролирует доступ к покупателю, развивает собственную логистику и получает прямой доступ к производителю, тогда как селлер по-прежнему вкладывает собственный капитал и несёт риски, связанные с товаром.
Пожары на складах и атаки беспилотников сделали эту проблему особенно заметной. После возгораний в Шушарах, Электростали и на других складах возник вопрос не только о физической сохранности товаров, но и о том, кто несёт финансовые последствия подобных событий. Появление в условиях работы положений о БПЛА как форс-мажоре дополнительно подчёркивает эту асимметрию: продавец не контролирует безопасность склада, но значительная часть риска может оставаться на его стороне.
На этом фоне легко возникает конспирологическая версия: сначала маркетплейсы привлекали российских селлеров, затем создали собственную инфраструктуру, распределили её по более защищённой географии, открыли прямой путь китайским фабрикам, а риски хранения и чрезвычайных ситуаций в значительной степени оставили продавцам.
Доказательств существования такого заранее разработанного плана нет. Каждый из этих шагов можно объяснить обычной экономической логикой.
Но именно здесь возникает самое интересное.
Даже если никакого заговора не существует, все эти рациональные решения объективно ведут в одном направлении: маркетплейс получает всё больше контроля над всей цепочкой — от производителя до покупателя.
И тогда вопрос заключается уже не в том, существует ли тайный план по вытеснению российских селлеров. Важнее другое: что произойдёт, если платформа научится обходиться без них?
Возможно, мы наблюдаем не заговор, а естественную эволюцию платформенного бизнеса. Но результат может оказаться практически тем же: селлер всё больше зависит от системы, которую сам не контролирует.
Иногда для появления новой экономической реальности не нужен единый заговор. Достаточно того, чтобы каждый участник последовательно принимал решения, выгодные именно ему.
И если посмотреть, кому выгоден каждый следующий шаг, происходящее действительно начинает выглядеть не просто как цепочка совпадений.
Если рассматривать происходящее с российскими маркетплейсами по отдельности, почти каждому событию можно найти рациональное объяснение. Новые склады — расширение бизнеса. Перенос инфраструктуры вглубь страны и за рубеж — диверсификация логистики. Выход на китайских производителей — способ увеличить ассортимент и сократить цепочку поставок. Атаки беспилотников и пожары — новые риски, от которых невозможно полностью защититься.
Но если собрать всё в одну последовательность, возникает другой вопрос: действительно ли все эти процессы никак не связаны между собой?
Особенно интересна география новой инфраструктуры. Маркетплейсы расширяют мощности не только в традиционных центрах потребления, но и в регионах, удалённых от западных границ: Новосибирске, Омске, Красноярске, Чите, Сургуте, Владивостоке. Параллельно развивается инфраструктура за пределами России, в частности в Казахстане.
Официально у такой стратегии есть вполне понятная логика: распределённая сеть складов делает доставку быстрее и снижает зависимость от отдельных объектов. Однако после начала регулярных атак беспилотников появляется ещё один фактор — физическая безопасность инфраструктуры. Чем дальше ключевые мощности находятся от зон повышенного риска и чем больше распределена сеть, тем устойчивее вся система.
И одновременно происходит другая важная перестройка — маркетплейсы получают возможность работать непосредственно с китайскими производителями.
Для российского селлера это принципиальное изменение. Раньше он был необходимым звеном между китайской фабрикой и российским покупателем: находил товар, финансировал закупку, организовывал импорт и принимал на себя коммерческие риски. Теперь часть этих функций может взять на себя сама платформа.
Получается любопытная конструкция: маркетплейс контролирует доступ к покупателю, развивает собственную логистику и получает прямой доступ к производителю, тогда как селлер по-прежнему вкладывает собственный капитал и несёт риски, связанные с товаром.
Пожары на складах и атаки беспилотников сделали эту проблему особенно заметной. После возгораний в Шушарах, Электростали и на других складах возник вопрос не только о физической сохранности товаров, но и о том, кто несёт финансовые последствия подобных событий. Появление в условиях работы положений о БПЛА как форс-мажоре дополнительно подчёркивает эту асимметрию: продавец не контролирует безопасность склада, но значительная часть риска может оставаться на его стороне.
На этом фоне легко возникает конспирологическая версия: сначала маркетплейсы привлекали российских селлеров, затем создали собственную инфраструктуру, распределили её по более защищённой географии, открыли прямой путь китайским фабрикам, а риски хранения и чрезвычайных ситуаций в значительной степени оставили продавцам.
Доказательств существования такого заранее разработанного плана нет. Каждый из этих шагов можно объяснить обычной экономической логикой.
Но именно здесь возникает самое интересное.
Даже если никакого заговора не существует, все эти рациональные решения объективно ведут в одном направлении: маркетплейс получает всё больше контроля над всей цепочкой — от производителя до покупателя.
И тогда вопрос заключается уже не в том, существует ли тайный план по вытеснению российских селлеров. Важнее другое: что произойдёт, если платформа научится обходиться без них?
Возможно, мы наблюдаем не заговор, а естественную эволюцию платформенного бизнеса. Но результат может оказаться практически тем же: селлер всё больше зависит от системы, которую сам не контролирует.
Иногда для появления новой экономической реальности не нужен единый заговор. Достаточно того, чтобы каждый участник последовательно принимал решения, выгодные именно ему.
И если посмотреть, кому выгоден каждый следующий шаг, происходящее действительно начинает выглядеть не просто как цепочка совпадений.
🎃2👨💻1👀1
15% маржи сегодня — это не то же самое, что 25% несколько лет назад
Несколько лет назад маржа в 20–25% (а иногда и 30%) для многих была нормальной рабочей историей, сегодня всё чаще приходится работать с 10–15%.
На первый взгляд кажется: маржа упала с 25% до 15% — значит, прибыль просела почти в два раза, но есть важный нюанс, когда мы сравниваем проценты от совершенно разных цен.
Простая математика
Представим условный товар. Раньше он продавался за 2100 ₽ и давал 25% чистой маржи:
2100 ₽ × 25% = 525 ₽ чистой прибыли.
Сегодня продавать его по той же цене не выходит: выросли комиссии, логистика, реклама и закупка. Чтобы экономика сходилась, цену подняли до 3000 ₽, но маржа просела до 15%: 3000 ₽ × 15% = 450 ₽ чистой прибыли.
Что произошло?
Процент маржи упал с 25% до 15% (на 40% в относительном выражении). А прибыль в рублях с одной продажи снизилась с 525 ₽ до 450 ₽ (всего на 14%).
Падение процента выглядит гораздо страшнее, чем реальное падение прибыли в абсолютных деньгах.
В чём ловушка?
Сегодняшние 15% считаются от более высокой цены. Из-за этого выросшая выручка создаёт иллюзию, будто бизнес стал зарабатывать больше, а по факту с каждого проданного товара на руках остаётся меньше рублей.
Это мы ещё не учитываем инфляцию
450 ₽ сегодня и 525 ₽ несколько лет назад — совершенно разные деньги по своей покупательной способности.
Получается сложный накопительный эффект:
• Розничные цены растут
• Выручка бизнеса увеличивается
• Процент маржи сжимается
• Прибыль в рублях с единицы снижается
• Реальная покупательная способность этой прибыли падает ещё сильнее
Вывод
100 млн ₽ выручки сегодня и пару лет назад — это совершенно разный масштаб бизнеса. Чтобы получить прошлый финансовый результат, сегодня приходится прокручивать больше денег, продавать больше единиц, привлекать больше капитала и замораживать больше оборотки.
Бизнес становится дороже, сложнее и капиталоёмче, а у селлера на руках остаётся меньше реальной ценности. Ориентироваться только на процент маржи — опасно.
Смотреть на юнит-экономику нужно сразу в трёх измерениях: процент, абсолютные рубли и реальная покупательная способность этих рублей. Только тогда видна настоящая картина бизнеса.
Несколько лет назад маржа в 20–25% (а иногда и 30%) для многих была нормальной рабочей историей, сегодня всё чаще приходится работать с 10–15%.
На первый взгляд кажется: маржа упала с 25% до 15% — значит, прибыль просела почти в два раза, но есть важный нюанс, когда мы сравниваем проценты от совершенно разных цен.
Простая математика
Представим условный товар. Раньше он продавался за 2100 ₽ и давал 25% чистой маржи:
2100 ₽ × 25% = 525 ₽ чистой прибыли.
Сегодня продавать его по той же цене не выходит: выросли комиссии, логистика, реклама и закупка. Чтобы экономика сходилась, цену подняли до 3000 ₽, но маржа просела до 15%: 3000 ₽ × 15% = 450 ₽ чистой прибыли.
Что произошло?
Процент маржи упал с 25% до 15% (на 40% в относительном выражении). А прибыль в рублях с одной продажи снизилась с 525 ₽ до 450 ₽ (всего на 14%).
Падение процента выглядит гораздо страшнее, чем реальное падение прибыли в абсолютных деньгах.
В чём ловушка?
Сегодняшние 15% считаются от более высокой цены. Из-за этого выросшая выручка создаёт иллюзию, будто бизнес стал зарабатывать больше, а по факту с каждого проданного товара на руках остаётся меньше рублей.
Это мы ещё не учитываем инфляцию
450 ₽ сегодня и 525 ₽ несколько лет назад — совершенно разные деньги по своей покупательной способности.
Получается сложный накопительный эффект:
• Розничные цены растут
• Выручка бизнеса увеличивается
• Процент маржи сжимается
• Прибыль в рублях с единицы снижается
• Реальная покупательная способность этой прибыли падает ещё сильнее
Вывод
100 млн ₽ выручки сегодня и пару лет назад — это совершенно разный масштаб бизнеса. Чтобы получить прошлый финансовый результат, сегодня приходится прокручивать больше денег, продавать больше единиц, привлекать больше капитала и замораживать больше оборотки.
Бизнес становится дороже, сложнее и капиталоёмче, а у селлера на руках остаётся меньше реальной ценности. Ориентироваться только на процент маржи — опасно.
Смотреть на юнит-экономику нужно сразу в трёх измерениях: процент, абсолютные рубли и реальная покупательная способность этих рублей. Только тогда видна настоящая картина бизнеса.
✍1🔥1💯1👀1
Wildberries начал продавать билеты на поезда: как это работает
Wildberries запускает прямую продажу ж/д билетов на поезда дальнего следования по России, продажа осуществляется напрямую от поставщика — РЖД. Новый сервис работает внутри платформы WB Travel, поэтому покупателям не нужно переходить на сторонние сайты, на момент запуска функционал стал доступен всем пользователям маркетплейса.
Купить билет можно в разделе WB Travel на сайте Wildberries
При поиске доступны фильтры по времени отправления и прибытия, продолжительности поездки, стоимости, а также по типу поезда и вагона. Выбор конкретного места возможен на электронной схеме вагона. На ней отображаются расположение и тип мест, доступные удобства, а для двухэтажных составов — ещё и этаж.
Оплатить билет можно банковской картой, через СБП или «WB кошельком»
Пользователи могут сохранить свои данные, чтобы не вводить их заново при следующих поездках. После покупки электронный билет можно скачать, получить на электронную почту или найти в личном кабинете WB Travel в разделе «Заказы», там же доступно оформление возврата.
Можно ли заказать 5 купе и выбрать одно понравившееся не упоминается
В Wildberries называют это следующим этапом развития WB Travel. Сервис планируют превратить в единую платформу для организации путешествий — с бронированием отелей, экскурсий и других туристических услуг, маркетплейс постепенно становится туристическим агрегатором, конкурируя с «Яндекс Путешествиями», «Островком» и самим сайтом РЖД.
В день запуска раздел с билетами отображался не во всех браузерах, а в стоимость билетов уже заложена комиссия Wildberries. Впрочем, для маркетплейса это классическая история: сначала тест, потом доработка. Вопрос лишь в том, сколько продлится тестовый режим и как быстро WB Travel станет полноценным туристическим сервисом.
Wildberries запускает прямую продажу ж/д билетов на поезда дальнего следования по России, продажа осуществляется напрямую от поставщика — РЖД. Новый сервис работает внутри платформы WB Travel, поэтому покупателям не нужно переходить на сторонние сайты, на момент запуска функционал стал доступен всем пользователям маркетплейса.
Купить билет можно в разделе WB Travel на сайте Wildberries
При поиске доступны фильтры по времени отправления и прибытия, продолжительности поездки, стоимости, а также по типу поезда и вагона. Выбор конкретного места возможен на электронной схеме вагона. На ней отображаются расположение и тип мест, доступные удобства, а для двухэтажных составов — ещё и этаж.
Оплатить билет можно банковской картой, через СБП или «WB кошельком»
Пользователи могут сохранить свои данные, чтобы не вводить их заново при следующих поездках. После покупки электронный билет можно скачать, получить на электронную почту или найти в личном кабинете WB Travel в разделе «Заказы», там же доступно оформление возврата.
Можно ли заказать 5 купе и выбрать одно понравившееся не упоминается
В Wildberries называют это следующим этапом развития WB Travel. Сервис планируют превратить в единую платформу для организации путешествий — с бронированием отелей, экскурсий и других туристических услуг, маркетплейс постепенно становится туристическим агрегатором, конкурируя с «Яндекс Путешествиями», «Островком» и самим сайтом РЖД.
В день запуска раздел с билетами отображался не во всех браузерах, а в стоимость билетов уже заложена комиссия Wildberries. Впрочем, для маркетплейса это классическая история: сначала тест, потом доработка. Вопрос лишь в том, сколько продлится тестовый режим и как быстро WB Travel станет полноценным туристическим сервисом.
🔥1👏1👌1
Судебное дело КСЭ: ФНС доказала схему с «техническими» фирмами на 358 миллионов
Речь идет о крупном проигрыше в суде дочерней компании логистического оператора «Курьер Сервис Экспресс» (КСЭ) по налоговому спору, рассмотрим как семейные связи и пароли в компьютерах СБ помогли ФНС выиграть суд на 358 млн рублей
В июне 2026 года Арбитражный суд города Москвы полностью отказал входящему в группу КСЭ ООО «Логистик Транс Сервис» в признании недействительным решения Федеральной налоговой службы (ФНС). Суд признал законным доначисление компании налогов на сумму 358,4 миллиона рублей.
Суть судебного дела:
Налоговые доначисления
Компании начислили 198,5 млн рублей НДС и 159,8 млн рублей налога на прибыль по итогам проверок за период с 2021 по 2023 год.
Обвинение в схематозе
ФНС и суд доказали, что «дочка» КСЭ использовала 14 технических фирм-однодневок для искусственного завышения расходов и налоговых вычетов.
Как работала схема
Никаких реальных курьерских услуг сторонние фирмы не оказывали. Документооборот был формальным, а доставку выполняли курьеры, оформленные непосредственно в структурах группы «Курьер Сервис Экспресс». Деньги выводились на карты физлиц через симулированные зарплатные проекты и платежные системы (без уплаты НДФЛ и страховых взносов).
Доказательства, которые принял суд
В ходе обысков и проверок у КСЭ обнаружили прямые улики подконтрольности «серых» подрядчиков: совпадение рабочих мест и IP-адресов, а также кадровые документы и пароли от баз 1С технических компаний на компьютерах службы безопасности самого холдинга КСЭ, а также многочисленные показания свидетелей.
Возможное продолжение
Ситуация усугубляется тем что в материалах решения суда где речь идет о не доплате НДС, фиксируется факт уклонения компанией от уплаты НДФЛ и страховых взносов, что в данных масштабах открывает для силовиков новые перспективы. Если взять во внимание последовательную позицию государства в борьбе с хищением бюджетных средств, через применение различного рода налоговых схем, шансов уйти от претензий у бенефициаров бизнеса практически нет.
На фоне этих и других финансовых сложностей, летом 2026 года группа «Курьер Сервис Экспресс» также начала ликвидацию еще одной своей ключевой операционной структуры — ООО «Курьер-Сервис». Возможно всё это звенья одной цепи, однако выводы делать преждевременно, во всем этом предстоит разобраться следователям СК.
Речь идет о крупном проигрыше в суде дочерней компании логистического оператора «Курьер Сервис Экспресс» (КСЭ) по налоговому спору, рассмотрим как семейные связи и пароли в компьютерах СБ помогли ФНС выиграть суд на 358 млн рублей
В июне 2026 года Арбитражный суд города Москвы полностью отказал входящему в группу КСЭ ООО «Логистик Транс Сервис» в признании недействительным решения Федеральной налоговой службы (ФНС). Суд признал законным доначисление компании налогов на сумму 358,4 миллиона рублей.
Суть судебного дела:
Налоговые доначисления
Компании начислили 198,5 млн рублей НДС и 159,8 млн рублей налога на прибыль по итогам проверок за период с 2021 по 2023 год.
Обвинение в схематозе
ФНС и суд доказали, что «дочка» КСЭ использовала 14 технических фирм-однодневок для искусственного завышения расходов и налоговых вычетов.
Как работала схема
Никаких реальных курьерских услуг сторонние фирмы не оказывали. Документооборот был формальным, а доставку выполняли курьеры, оформленные непосредственно в структурах группы «Курьер Сервис Экспресс». Деньги выводились на карты физлиц через симулированные зарплатные проекты и платежные системы (без уплаты НДФЛ и страховых взносов).
Доказательства, которые принял суд
В ходе обысков и проверок у КСЭ обнаружили прямые улики подконтрольности «серых» подрядчиков: совпадение рабочих мест и IP-адресов, а также кадровые документы и пароли от баз 1С технических компаний на компьютерах службы безопасности самого холдинга КСЭ, а также многочисленные показания свидетелей.
Возможное продолжение
Ситуация усугубляется тем что в материалах решения суда где речь идет о не доплате НДС, фиксируется факт уклонения компанией от уплаты НДФЛ и страховых взносов, что в данных масштабах открывает для силовиков новые перспективы. Если взять во внимание последовательную позицию государства в борьбе с хищением бюджетных средств, через применение различного рода налоговых схем, шансов уйти от претензий у бенефициаров бизнеса практически нет.
На фоне этих и других финансовых сложностей, летом 2026 года группа «Курьер Сервис Экспресс» также начала ликвидацию еще одной своей ключевой операционной структуры — ООО «Курьер-Сервис». Возможно всё это звенья одной цепи, однако выводы делать преждевременно, во всем этом предстоит разобраться следователям СК.
😈1👨💻1👀1🎃1
Российский ритейл сокращает темпы физической экспансии на 55%
На конец июня 2026 года совокупное количество торговых объектов крупнейших продуктовых сетей РФ составило 104,7 тыс. единиц, прирост к аналогичному периоду прошлого года — 4,9%, годом ранее показатель составлял 10,8%
Таким образом, скорость расширения офлайн-сетей снизилась на 5,9%, или примерно на 55% в относительном выражении.
Динамика по сетям: рост за счёт M&A, сокращение за счёт оптимизации
Лидером по приросту количества объектов стала «Лента»: +27,5% год к году, до 7,4 тыс. магазинов, но часть этого результата обеспечена сделками слияния и поглощения.
В 2025–2026 компания приобрела 72 магазина сети «Молния» и 75 гипермаркетов «О'Кей», что в сумме дало 147 новых объектов, но органический рост сети существенно ниже.
Для сравнения: в 2025 году количество магазинов «Ленты» выросло на 85,3%.
У ряда других крупных игроков зафиксировано сокращение физического присутствия:
- «Светофор»: −6%, до 2,4 тыс. точек
- «ВкусВилл»: −5,5%, до 1,9 тыс.
- Metro: −2,1%, до 91 гипермаркета
Снижение числа магазинов у «ВкусВилла» коррелирует со сменой приоритетов: на онлайн-каналы приходится более 50% выручки сети
«Светофор» развивает новый формат — магазины «Золотой ключик» с меньшей торговой площадью.
Дискаунтеры обеспечивают 94,3% чистого прироста площадей
Сети не отказываются от экспансии, но перераспределяют капиталовложения в пользу форматов с более коротким циклом окупаемости.
В I квартале 2026 года 94,3% чистого прироста торговых площадей крупнейших FMCG-сетей обеспечили мягкие и жесткие дискаунтеры.
Наиболее показательна динамика внутри X5 Group:
- «Чижик»: +34,4% в I полугодии 2026 года
- «Пятёрочка»: +6,1%
- «Перекрёсток»: +1,2%
С начала 2026 года X5 открыла более 1,2 тыс. магазинов различных форматов и планирует довести годовое количество новых объектов до 2 тыс., приоритет смещён в сторону компактных магазинов и дискаунтеров.
Средняя стоимость запуска нового объекта за последний год увеличилась на 8–12%
В результате решение об открытии нового магазина теперь проходит более строгий отбор, новый объект конкурирует за бюджет не только с другой торговой точкой, но и с даркстором, складом, или мобильным приложением.
Онлайн-продажи растут втрое быстрее офлайна
Параллельно со снижением темпов физической экспансии продолжается рост электронной торговли. В первом квартале 2026 объём российского e-grocery достиг 482 млрд руб, увеличившись на 23,9%.
Динамика внутри крупнейших компаний подтверждает тренд:
- X5: офлайн-продажи +8,9% до 2,273 трлн р., онлайн-продажи +25,8% до 172,9 млрд р.;
- «ВкусВилл»: онлайн формирует более 50% совокупной выручки.
Сокращение количества магазинов у отдельных сетей не означает сокращение бизнеса, часть охвата переносится в цифровые каналы: доставку, дарксторы, мобильные приложения.
Выручка растёт медленнее, трафик снижается
Совокупная выручка десяти крупнейших продуктовых сетей в I полугодии 2026 составила 6,76 трлн руб, увеличившись на 11,6%. Годом ранее показатель роста составлял 17,3%, а разница в 5,7% отражает замедление рынка.
В январе–апреле 2026 года посещаемость продуктовых магазинов снизилась на 5% год к году, упали продажи самых маржинальных категорий — алкоголя, шоколада, премиальных овощей и фруктов.
Ввод новых торговых площадей достиг минимума с 2011 года
В первом квартале 2026 двести крупнейших FMCG-сетей ввели в эксплуатацию 282,5 тыс. кв. м новых торговых площадей, на 36,4% меньше, чем годом ранее, и минимальный показатель с 2011
Снижение прироста площадей было более выраженным:
- «Магнит»: −65,6%, до 36,6 тыс. кв.м;
- X5: −39%, до 98,9 тыс. кв.м.
«Лента», активно расширялась за счёт приобретения готовых объектов.
Новая модель роста: эффективность вместо количества
Прежний механизм:
больше магазинов → больше площади → больше выручки
Уступает место схеме:
оптимальная офлайн-сеть + дискаунтеры + онлайн-канал + доставка + дарксторы + рост продаж с существующей площади
Сокращение темпов открытия с 10,8% до 4,9% это признак того, что FMCG-сети стали больше искать рост внутри существующей инфраструктуры.
На конец июня 2026 года совокупное количество торговых объектов крупнейших продуктовых сетей РФ составило 104,7 тыс. единиц, прирост к аналогичному периоду прошлого года — 4,9%, годом ранее показатель составлял 10,8%
Таким образом, скорость расширения офлайн-сетей снизилась на 5,9%, или примерно на 55% в относительном выражении.
Динамика по сетям: рост за счёт M&A, сокращение за счёт оптимизации
Лидером по приросту количества объектов стала «Лента»: +27,5% год к году, до 7,4 тыс. магазинов, но часть этого результата обеспечена сделками слияния и поглощения.
В 2025–2026 компания приобрела 72 магазина сети «Молния» и 75 гипермаркетов «О'Кей», что в сумме дало 147 новых объектов, но органический рост сети существенно ниже.
Для сравнения: в 2025 году количество магазинов «Ленты» выросло на 85,3%.
У ряда других крупных игроков зафиксировано сокращение физического присутствия:
- «Светофор»: −6%, до 2,4 тыс. точек
- «ВкусВилл»: −5,5%, до 1,9 тыс.
- Metro: −2,1%, до 91 гипермаркета
Снижение числа магазинов у «ВкусВилла» коррелирует со сменой приоритетов: на онлайн-каналы приходится более 50% выручки сети
«Светофор» развивает новый формат — магазины «Золотой ключик» с меньшей торговой площадью.
Дискаунтеры обеспечивают 94,3% чистого прироста площадей
Сети не отказываются от экспансии, но перераспределяют капиталовложения в пользу форматов с более коротким циклом окупаемости.
В I квартале 2026 года 94,3% чистого прироста торговых площадей крупнейших FMCG-сетей обеспечили мягкие и жесткие дискаунтеры.
Наиболее показательна динамика внутри X5 Group:
- «Чижик»: +34,4% в I полугодии 2026 года
- «Пятёрочка»: +6,1%
- «Перекрёсток»: +1,2%
С начала 2026 года X5 открыла более 1,2 тыс. магазинов различных форматов и планирует довести годовое количество новых объектов до 2 тыс., приоритет смещён в сторону компактных магазинов и дискаунтеров.
Средняя стоимость запуска нового объекта за последний год увеличилась на 8–12%
В результате решение об открытии нового магазина теперь проходит более строгий отбор, новый объект конкурирует за бюджет не только с другой торговой точкой, но и с даркстором, складом, или мобильным приложением.
Онлайн-продажи растут втрое быстрее офлайна
Параллельно со снижением темпов физической экспансии продолжается рост электронной торговли. В первом квартале 2026 объём российского e-grocery достиг 482 млрд руб, увеличившись на 23,9%.
Динамика внутри крупнейших компаний подтверждает тренд:
- X5: офлайн-продажи +8,9% до 2,273 трлн р., онлайн-продажи +25,8% до 172,9 млрд р.;
- «ВкусВилл»: онлайн формирует более 50% совокупной выручки.
Сокращение количества магазинов у отдельных сетей не означает сокращение бизнеса, часть охвата переносится в цифровые каналы: доставку, дарксторы, мобильные приложения.
Выручка растёт медленнее, трафик снижается
Совокупная выручка десяти крупнейших продуктовых сетей в I полугодии 2026 составила 6,76 трлн руб, увеличившись на 11,6%. Годом ранее показатель роста составлял 17,3%, а разница в 5,7% отражает замедление рынка.
В январе–апреле 2026 года посещаемость продуктовых магазинов снизилась на 5% год к году, упали продажи самых маржинальных категорий — алкоголя, шоколада, премиальных овощей и фруктов.
Ввод новых торговых площадей достиг минимума с 2011 года
В первом квартале 2026 двести крупнейших FMCG-сетей ввели в эксплуатацию 282,5 тыс. кв. м новых торговых площадей, на 36,4% меньше, чем годом ранее, и минимальный показатель с 2011
Снижение прироста площадей было более выраженным:
- «Магнит»: −65,6%, до 36,6 тыс. кв.м;
- X5: −39%, до 98,9 тыс. кв.м.
«Лента», активно расширялась за счёт приобретения готовых объектов.
Новая модель роста: эффективность вместо количества
Прежний механизм:
больше магазинов → больше площади → больше выручки
Уступает место схеме:
оптимальная офлайн-сеть + дискаунтеры + онлайн-канал + доставка + дарксторы + рост продаж с существующей площади
Сокращение темпов открытия с 10,8% до 4,9% это признак того, что FMCG-сети стали больше искать рост внутри существующей инфраструктуры.
👀1
Крупный дубайский логистический оператор Aramex закрыл сделку по поглощению локального e-com доставщика в Саудовской Аравии для укрепления позиций в сегменте трансграничных посылок.
Дубайский логистический оператор Aramex завершил сделку по приобретению саудовской компании Saudi TAL, специализирующейся на доставке товаров электронной коммерции, за $80 млн.
Сделка профинансирована на 40% за счёт банковского кредита, остальная сумма покрыта из собственных средств компании.
По оценкам Aramex, приобретение увеличит чистую прибыль примерно на $6 млн уже с первого квартала после закрытия. Saudi TAL, основанная для поддержки частных инвестиций и диверсификации экономики, полностью интегрируется в операционную модель Aramex.
Саудовская Аравия остаётся ключевым рынком для Aramex на Ближнем Востоке
Компания работает здесь более 35 лет и видит значительный потенциал роста за счёт развития сектора электронной коммерции, который в 2017 году обеспечил 19% общего прироста выручки Aramex.
Рынок доставки последней мили в Саудовской Аравии оценивается в $0,86 млрд в 2026 году и, по прогнозам, достигнет $1,25 млрд к 2031 году. Количество заказов электронной коммерции в первом квартале 2026 года выросло на 49% год к году, до 118 млн транзакций.
Aramex уже имеет в стране разветвлённую сеть: более 2400 пунктов выдачи, собственный парк курьеров и цифровую платформу для управления доставкой. Поглощение Saudi TAL позволит усилить инфраструктуру последней мили и предложить клиентам более быстрые и надёжные трансграничные сервисы.
Это поглощение стало частью стратегии Aramex по укреплению в крупнейшем для компании региональном рынке и развитию трансграничных сервисов. Сделка поддерживает цели программы Saudi Vision 2030, направленной на привлечение частных инвестиций в экономику королевства.
Для Aramex это не первое приобретение в регионе
Ранее компания купила американскую платформу MyUS за $265 млн для развития трансграничной электронной коммерции, очервидно, что консолидация на рынке доставки Ближнего Востока ускоряется, где крупные игроки стремятся занять нишу трансграничных посылок, которая растёт даже быстрее традиционных курьерских услуг.
Конкуренция в Саудовской Аравии усиливается
Помимо Aramex, на рынке активно работают SMSA Express, Naqel, а также DHL, который в 2025 году приобрёл 49% местного оператора AJEX. Aramex отвечает на это расширением собственной инфраструктуры и цифровизацией процессов. Компания делает ставку на интеграцию складской логистики, фулфилмента и доставки последней мили в единую экосистему.
Для российских продавцов, работающих с Ближним Востоком, усиление Aramex означает расширение доступных каналов доставки. Саудовский рынок остаётся одним из самых привлекательных в регионе: проникновение электронной коммерции достигнет 73% к 2027 году, а платёжеспособный спрос растёт быстрее, чем в соседних странах.
Поглощение Saudi TAL укрепляет Aramex как ключевого оператора для трансграничной торговли между Азией, Европой и Ближним Востоком.
Дубайский логистический оператор Aramex завершил сделку по приобретению саудовской компании Saudi TAL, специализирующейся на доставке товаров электронной коммерции, за $80 млн.
Сделка профинансирована на 40% за счёт банковского кредита, остальная сумма покрыта из собственных средств компании.
По оценкам Aramex, приобретение увеличит чистую прибыль примерно на $6 млн уже с первого квартала после закрытия. Saudi TAL, основанная для поддержки частных инвестиций и диверсификации экономики, полностью интегрируется в операционную модель Aramex.
Саудовская Аравия остаётся ключевым рынком для Aramex на Ближнем Востоке
Компания работает здесь более 35 лет и видит значительный потенциал роста за счёт развития сектора электронной коммерции, который в 2017 году обеспечил 19% общего прироста выручки Aramex.
Рынок доставки последней мили в Саудовской Аравии оценивается в $0,86 млрд в 2026 году и, по прогнозам, достигнет $1,25 млрд к 2031 году. Количество заказов электронной коммерции в первом квартале 2026 года выросло на 49% год к году, до 118 млн транзакций.
Aramex уже имеет в стране разветвлённую сеть: более 2400 пунктов выдачи, собственный парк курьеров и цифровую платформу для управления доставкой. Поглощение Saudi TAL позволит усилить инфраструктуру последней мили и предложить клиентам более быстрые и надёжные трансграничные сервисы.
Это поглощение стало частью стратегии Aramex по укреплению в крупнейшем для компании региональном рынке и развитию трансграничных сервисов. Сделка поддерживает цели программы Saudi Vision 2030, направленной на привлечение частных инвестиций в экономику королевства.
Для Aramex это не первое приобретение в регионе
Ранее компания купила американскую платформу MyUS за $265 млн для развития трансграничной электронной коммерции, очервидно, что консолидация на рынке доставки Ближнего Востока ускоряется, где крупные игроки стремятся занять нишу трансграничных посылок, которая растёт даже быстрее традиционных курьерских услуг.
Конкуренция в Саудовской Аравии усиливается
Помимо Aramex, на рынке активно работают SMSA Express, Naqel, а также DHL, который в 2025 году приобрёл 49% местного оператора AJEX. Aramex отвечает на это расширением собственной инфраструктуры и цифровизацией процессов. Компания делает ставку на интеграцию складской логистики, фулфилмента и доставки последней мили в единую экосистему.
Для российских продавцов, работающих с Ближним Востоком, усиление Aramex означает расширение доступных каналов доставки. Саудовский рынок остаётся одним из самых привлекательных в регионе: проникновение электронной коммерции достигнет 73% к 2027 году, а платёжеспособный спрос растёт быстрее, чем в соседних странах.
Поглощение Saudi TAL укрепляет Aramex как ключевого оператора для трансграничной торговли между Азией, Европой и Ближним Востоком.
👌1🍾1👨💻1👀1
Поколение альфа стало соавтором семейных покупок
Дети, родившиеся после 2010 года, уже не просто просят родителей что-то купить — они полноценно участвуют в выборе, а в некоторых категориях и вовсе принимают решения самостоятельно.
Устные просьбы у прилавка "мама-купи" ушли в прошлое, и на смену им пришли видеоконтент, маркетплейсы и цифровые вишлисты, превратившие ребёнка в полноправного участника потребительской цепочки.
В России влияние альфы на семейные покупки распределяется крайне неравномерно. В сегменте игрушек, игр и развлечений совокупная вовлечённость ребёнка достигает 95%. Одежда и обувь покупаются вместе с детьми в 72% случаев, продукты и напитки — в 68%, товары для школы — в 64%.
Единственная категория, где родители сохраняют доминирующую роль, — это техника и гаджеты, но даже здесь 54% решений согласовываются с ребёнком.
Маркетплейсы стали главным инструментом влияния
Смартфон есть у 92% детей в возрасте 7–14 лет, и этот гаджет превратился в основной инструмент убеждения. Каждый второй ребёнок показывает родителю видео о желаемом товаре, треть сохраняет его в список желаемого, а каждый пятый отправляет прямую ссылку на товар в онлайн-магазине.
Сверстники остаются первичным источником желаний — половина детей узнаёт о товаре, увидев его у друзей. Маркетплейсы занимают второе место с 33%, опережая социальные сети и классическую рекламу.
Самостоятельность детей растёт
Почти треть российских детей зарегистрированы на маркетплейсах, а каждый пятый использует аккаунт родителя для оформления заказов. Более половины родителей разрешают детям самостоятельно закупаться на Wildberries и Ozon.
По данным аналитики, альфа совершают более 70% своих покупок на маркетплейсах, впервые обойдя зумеров по количеству транзакций. Средний чек у альфа и зумеров составляет около 1170 рублей — ниже, чем у старших поколений, но компенсируется частотой покупок.
Влияние работает в обе стороны
В США 91% родителей признают, что дети влияют на бренды, которые выбирает семья, а 80% подростков говорят, что их предпочтения формируют родители. Американские девочки-подростки чаще всего узнают о брендах через TikTok — 42%, мальчики через YouTube — 35%.
Дети 8–15 лет напрямую контролируют $95 млрд, а 90% родителей меняли потребительское поведение из-за предпочтений ребёнка.
Для маркетплейсов это означает смену логики продаж
Альфа не ищет конкретный товар — они листают ленту, и границы между «смотрю» и «покупаю» для них не существует.
Карточка товара превращается в медиаформат: видео в карточке увеличивает конверсию в корзину до 150%, а пользовательский контент становится критическим фактором доверия.
Дети, родившиеся после 2010 года, уже не просто просят родителей что-то купить — они полноценно участвуют в выборе, а в некоторых категориях и вовсе принимают решения самостоятельно.
Устные просьбы у прилавка "мама-купи" ушли в прошлое, и на смену им пришли видеоконтент, маркетплейсы и цифровые вишлисты, превратившие ребёнка в полноправного участника потребительской цепочки.
В России влияние альфы на семейные покупки распределяется крайне неравномерно. В сегменте игрушек, игр и развлечений совокупная вовлечённость ребёнка достигает 95%. Одежда и обувь покупаются вместе с детьми в 72% случаев, продукты и напитки — в 68%, товары для школы — в 64%.
Единственная категория, где родители сохраняют доминирующую роль, — это техника и гаджеты, но даже здесь 54% решений согласовываются с ребёнком.
Маркетплейсы стали главным инструментом влияния
Смартфон есть у 92% детей в возрасте 7–14 лет, и этот гаджет превратился в основной инструмент убеждения. Каждый второй ребёнок показывает родителю видео о желаемом товаре, треть сохраняет его в список желаемого, а каждый пятый отправляет прямую ссылку на товар в онлайн-магазине.
Сверстники остаются первичным источником желаний — половина детей узнаёт о товаре, увидев его у друзей. Маркетплейсы занимают второе место с 33%, опережая социальные сети и классическую рекламу.
Самостоятельность детей растёт
Почти треть российских детей зарегистрированы на маркетплейсах, а каждый пятый использует аккаунт родителя для оформления заказов. Более половины родителей разрешают детям самостоятельно закупаться на Wildberries и Ozon.
По данным аналитики, альфа совершают более 70% своих покупок на маркетплейсах, впервые обойдя зумеров по количеству транзакций. Средний чек у альфа и зумеров составляет около 1170 рублей — ниже, чем у старших поколений, но компенсируется частотой покупок.
Влияние работает в обе стороны
В США 91% родителей признают, что дети влияют на бренды, которые выбирает семья, а 80% подростков говорят, что их предпочтения формируют родители. Американские девочки-подростки чаще всего узнают о брендах через TikTok — 42%, мальчики через YouTube — 35%.
Дети 8–15 лет напрямую контролируют $95 млрд, а 90% родителей меняли потребительское поведение из-за предпочтений ребёнка.
Для маркетплейсов это означает смену логики продаж
Альфа не ищет конкретный товар — они листают ленту, и границы между «смотрю» и «покупаю» для них не существует.
Карточка товара превращается в медиаформат: видео в карточке увеличивает конверсию в корзину до 150%, а пользовательский контент становится критическим фактором доверия.
🤔1👌1💯1👨💻1
Ozon второй раз за лето поднял комиссии китайским продавцам
В конце августа 2026 года Ozon повысил комиссии для китайских продавцов, работающих на российском рынке через Ozon Global, это уже второе повышение за лето — первое вступило в силу 1 июля, когда платформа отменила шестиступенчатую шкалу комиссий и снизила порог беспошлинного ввоза для трансграничных заказов.
Китайские отраслевые издания называют происходящее прямо — «повышение комиссий», без формулировок про «обновление тарифов» и «выравнивание условий».
Новые ставки выглядят так
Для товаров дороже 300 рублей комиссия выросла на 5–6% во всех трёх моделях работы — FBO, FBS и realFBS.
Для дешёвых товаров, отгружаемых со склада продавца, рост ещё резче: при цене до 100 рублей комиссия поднялась с 14% до 20%, а в диапазоне 101–300 рублей — с 20% до 26%.
Модель FBO, где товар хранится на складе Ozon, комиссию не изменила — платформа сознательно делает её выгоднее, чтобы стимулировать продавцов завозить товар в Россию.
Для сравнения: российские продавцы на Ozon платят в среднем 47,8% от стоимости товара с учётом комиссии и логистики по итогам второго квартала 2026 года. Год назад этот показатель составлял 18,6%.
В отдельных категориях — например, в одежде и обуви дороже 300 рублей — комиссия для российских селлеров достигает 50%. Китайские продавцы после августовского повышения всё ещё платят меньше, но разрыв сокращается быстрее, чем кто-либо ожидал.
Логистика тоже подорожала
Для дешёвых товаров стоимость доставки теперь рассчитывается не по фиксированному тарифу, а по расстоянию. Доставка с московского склада на Дальний Восток выросла с 79,3 рубля до 297 рублей — почти в четыре раза.
Теперь для китайских селлеров реальная экономика зависит от категории. В аксессуарах для электроники комиссия может составлять 6–10%, в одежде — 20,5%, в смартфонах и планшетах — 11,5%.
После августовского повышения средняя ставка для трансграничных продавцов выросла примерно на треть по сравнению с весной. Часть продавцов уже пересматривает ассортимент и переходит на модель FBP — хранение на партнёрском складе в Китае, которая даёт комиссию на 1% ниже, чем прямая отгрузка.
Ozon пока не уравнял условия для российских и китайских продавцов, но тренд очевиден: платформа последовательно повышает ставки для трансграничного сегмента, сокращая разрыв, который ещё год назад достигал 30%, и китайские продавцы больше не смогут рассчитывать на льготный режим, который когда-то делал работу через Ozon Global настолько выгодной, что часть российских селлеров регистрировала юрлица в КНР только ради доступа к низким комиссиям.
В конце августа 2026 года Ozon повысил комиссии для китайских продавцов, работающих на российском рынке через Ozon Global, это уже второе повышение за лето — первое вступило в силу 1 июля, когда платформа отменила шестиступенчатую шкалу комиссий и снизила порог беспошлинного ввоза для трансграничных заказов.
Китайские отраслевые издания называют происходящее прямо — «повышение комиссий», без формулировок про «обновление тарифов» и «выравнивание условий».
Новые ставки выглядят так
Для товаров дороже 300 рублей комиссия выросла на 5–6% во всех трёх моделях работы — FBO, FBS и realFBS.
Для дешёвых товаров, отгружаемых со склада продавца, рост ещё резче: при цене до 100 рублей комиссия поднялась с 14% до 20%, а в диапазоне 101–300 рублей — с 20% до 26%.
Модель FBO, где товар хранится на складе Ozon, комиссию не изменила — платформа сознательно делает её выгоднее, чтобы стимулировать продавцов завозить товар в Россию.
Для сравнения: российские продавцы на Ozon платят в среднем 47,8% от стоимости товара с учётом комиссии и логистики по итогам второго квартала 2026 года. Год назад этот показатель составлял 18,6%.
В отдельных категориях — например, в одежде и обуви дороже 300 рублей — комиссия для российских селлеров достигает 50%. Китайские продавцы после августовского повышения всё ещё платят меньше, но разрыв сокращается быстрее, чем кто-либо ожидал.
Логистика тоже подорожала
Для дешёвых товаров стоимость доставки теперь рассчитывается не по фиксированному тарифу, а по расстоянию. Доставка с московского склада на Дальний Восток выросла с 79,3 рубля до 297 рублей — почти в четыре раза.
Теперь для китайских селлеров реальная экономика зависит от категории. В аксессуарах для электроники комиссия может составлять 6–10%, в одежде — 20,5%, в смартфонах и планшетах — 11,5%.
После августовского повышения средняя ставка для трансграничных продавцов выросла примерно на треть по сравнению с весной. Часть продавцов уже пересматривает ассортимент и переходит на модель FBP — хранение на партнёрском складе в Китае, которая даёт комиссию на 1% ниже, чем прямая отгрузка.
Ozon пока не уравнял условия для российских и китайских продавцов, но тренд очевиден: платформа последовательно повышает ставки для трансграничного сегмента, сокращая разрыв, который ещё год назад достигал 30%, и китайские продавцы больше не смогут рассчитывать на льготный режим, который когда-то делал работу через Ozon Global настолько выгодной, что часть российских селлеров регистрировала юрлица в КНР только ради доступа к низким комиссиям.
🔥1👌1👀1
Селлерам Wildberries открыли доступ к льготным кредитам под 17%
С 11 сентября 2026 года продавцы Wildberries, потерявшие товары из-за атак беспилотников на склады, могут оформить льготные кредиты с господдержко, программа запущена Минэкономразвития, Банком России и Корпорацией МСП, а ее совокупный лимит составляет 50 млрд рублей
Ставка привязана к ключевой и рассчитывается по формуле «ключевая ставка + 3%», что при текущем значении ключевой ставки в 14% дает итоговые 17% годовых.
Сумма кредита варьируется от 500 тыс. до 500 млн рублей, а средства разрешено направлять на пополнение оборотных средств и текущие расходы. Ключевое послабление касается залогового обеспечения: при его недостатке предприниматели могут воспользоваться «зонтичным» поручительством Корпорации МСП, которое покрывает до 50% суммы кредита.
Льготный период кредитования увеличен с одного года до полутора лет, а в программе участвуют 73 банка, включая ВТБ.
Право на льготный кредит получают малые и средние предприятия, внесенные в Единый реестр субъектов МСП, не входящие в группу компаний крупного бизнеса с долей участия более 25% и не проходящие процедуру банкротства.
Порог ущерба для доступа к программе установлен на уровне 5% годового дохода. Основанием для запуска мер поддержки стали атаки на крупные логистические узлы Wildberries — в частности, полное уничтожение склада в Котовске Тамбовской области и повреждение комплекса в Новоусманском районе Воронежской области.
По оценкам отраслевых объединений, от атак пострадали более 40 тыс. продавцов, а общая сумма убытков с учетом упущенной выгоды достигает 600–700 млрд рублей. Себестоимость утраченных товаров оценивается в 200–300 млрд рублей.
Именно на фоне этих цифр правительство 26 августа утвердило комплекс мер поддержки, а 11 сентября первые банки начали выдачу кредитов.
Программа появилась не на пустом месте
В середине августа Ассоциация цифровых платформ, объединяющая Wildberries, Ozon, «Яндекс», «Авито» и «Купер», направила в правительство пакет предложений, среди которых были прямые безвозмездные выплаты из бюджета, отсрочка по налогам и льготные кредиты на пополнение оборотных средств.
РСПП и АКИТ также выступали с инициативами о налоговых отсрочках и моратории на проверки. В итоге государство выбрало кредитный механизм, а не прямые выплаты, что перекладывает часть рисков на самих предпринимателей, но сохраняет для них доступ к оборотным средствам.
Для Ozon ситуация складывается иначе
Банки предложили продавцам маркетплейса отсрочку по действующим кредитам, но полноценной программы льготного кредитования с господдержкой для них пока не запущено. В отдельных регионах, например в Самарской области, доступны микрозаймы по ставке от 3% и реструктуризация, но это локальные меры, а не федеральный механизм.
ВТБ уже заявил о готовности поддержать селлеров Ozon, но условия отсрочки рассматриваются индивидуально. Льготный кредит не компенсирует утраченный товар напрямую, но дает продавцам возможность быстро восстановить оборотный капитал и закупить новые партии.
Вопрос в том, насколько эффективно эти 50 млрд рублей распределятся между 40 тыс. пострадавших и хватит ли их на всех, кто потерял бизнес в результате атак.
С 11 сентября 2026 года продавцы Wildberries, потерявшие товары из-за атак беспилотников на склады, могут оформить льготные кредиты с господдержко, программа запущена Минэкономразвития, Банком России и Корпорацией МСП, а ее совокупный лимит составляет 50 млрд рублей
Ставка привязана к ключевой и рассчитывается по формуле «ключевая ставка + 3%», что при текущем значении ключевой ставки в 14% дает итоговые 17% годовых.
Сумма кредита варьируется от 500 тыс. до 500 млн рублей, а средства разрешено направлять на пополнение оборотных средств и текущие расходы. Ключевое послабление касается залогового обеспечения: при его недостатке предприниматели могут воспользоваться «зонтичным» поручительством Корпорации МСП, которое покрывает до 50% суммы кредита.
Льготный период кредитования увеличен с одного года до полутора лет, а в программе участвуют 73 банка, включая ВТБ.
Право на льготный кредит получают малые и средние предприятия, внесенные в Единый реестр субъектов МСП, не входящие в группу компаний крупного бизнеса с долей участия более 25% и не проходящие процедуру банкротства.
Порог ущерба для доступа к программе установлен на уровне 5% годового дохода. Основанием для запуска мер поддержки стали атаки на крупные логистические узлы Wildberries — в частности, полное уничтожение склада в Котовске Тамбовской области и повреждение комплекса в Новоусманском районе Воронежской области.
По оценкам отраслевых объединений, от атак пострадали более 40 тыс. продавцов, а общая сумма убытков с учетом упущенной выгоды достигает 600–700 млрд рублей. Себестоимость утраченных товаров оценивается в 200–300 млрд рублей.
Именно на фоне этих цифр правительство 26 августа утвердило комплекс мер поддержки, а 11 сентября первые банки начали выдачу кредитов.
Программа появилась не на пустом месте
В середине августа Ассоциация цифровых платформ, объединяющая Wildberries, Ozon, «Яндекс», «Авито» и «Купер», направила в правительство пакет предложений, среди которых были прямые безвозмездные выплаты из бюджета, отсрочка по налогам и льготные кредиты на пополнение оборотных средств.
РСПП и АКИТ также выступали с инициативами о налоговых отсрочках и моратории на проверки. В итоге государство выбрало кредитный механизм, а не прямые выплаты, что перекладывает часть рисков на самих предпринимателей, но сохраняет для них доступ к оборотным средствам.
Для Ozon ситуация складывается иначе
Банки предложили продавцам маркетплейса отсрочку по действующим кредитам, но полноценной программы льготного кредитования с господдержкой для них пока не запущено. В отдельных регионах, например в Самарской области, доступны микрозаймы по ставке от 3% и реструктуризация, но это локальные меры, а не федеральный механизм.
ВТБ уже заявил о готовности поддержать селлеров Ozon, но условия отсрочки рассматриваются индивидуально. Льготный кредит не компенсирует утраченный товар напрямую, но дает продавцам возможность быстро восстановить оборотный капитал и закупить новые партии.
Вопрос в том, насколько эффективно эти 50 млрд рублей распределятся между 40 тыс. пострадавших и хватит ли их на всех, кто потерял бизнес в результате атак.
🐳2🤣2😎2👀1
Банковский кризис в России: реальная угроза или преувеличение?
Летом 2026 года в российских медиа появились тревожные оценки состояния банковской системы. Среди главных аргументов — увеличение числа убыточных банков, рост государственного долга и повышенный спрос населения на наличные. Однако официальная статистика показывает более сложную и значительно менее драматичную картину.
В начале года отрицательный финансовый результат действительно зафиксировали 60 из 305 действующих банков. Но большинство из них — небольшие организации, на которые приходится менее 1% активов сектора. Убыток за два месяца также нельзя приравнивать к неплатежеспособности: причиной могут быть создание резервов, разовые расходы или переоценка активов.
Совокупные показатели системы остаются устойчивыми. За первое полугодие 2026 года банки получили 2,3 трлн рублей чистой прибыли — на 36% больше, чем годом ранее. В июле прибыль составила еще 443 млрд рублей. Достаточность капитала достигла 14%, а системно значимые банки выполняют нормативы краткосрочной ликвидности с запасом.
Не подтверждается и заявление о массовом изъятии вкладов. В июле средства населения в банках выросли на 0,3%, примерно до 68,4 трлн рублей. При этом объем наличных денег в обращении действительно увеличился: приблизительно на 0,6–0,7 трлн рублей в июле и на 434 млрд в августе. Но рост наличности не равен сокращению депозитов. Деньги могли поступать на текущие счета и вклады одновременно с увеличением расходов и созданием домашних кассовых резервов.
Повышенный спрос на наличные можно объяснить снижением ставок по депозитам, сезонными расходами и стремлением граждан иметь запас денег вне банка. Фактор недоверия также нельзя исключать, однако статистика пока не показывает классического «набега вкладчиков», при котором общий объем депозитов быстро сокращается несколько месяцев подряд.
Государственный долг к концу 2026 года может достичь примерно 43–44 трлн рублей. Абсолютная сумма выглядит внушительно, но составляет около 19% прогнозного ВВП. Поэтому непосредственной угрозы государственного дефолта она не создает. Более существенная проблема — высокая стоимость обслуживания долга. Масштабные выпуски ОФЗ поддерживают процентные ставки и усиливают конкуренцию государства с предприятиями за финансовые ресурсы.
Упрощенная схема «вклады населения — покупка банками ОФЗ — финансирование бюджета» не отражает всей системы. Государственные облигации покупают также компании, инвестиционные фонды и частные инвесторы. Банки могут получать ликвидность у Центрального банка под залог ценных бумаг. Поэтому умеренный рост наличности способен сделать фондирование дороже, но не блокирует размещение госдолга.
Реальные риски сосредоточены в другом. Замедление экономики и высокая долговая нагрузка заемщиков ведут не просто к банальному росту проблемных кредитов и их последующей реструктуризации, а понижении эффективности труда в целом, массовому мору производительных активов, что в конечном итоге бьёт по конкурентоспособности государства. Особенно уязвимы малый и средний бизнес, которому просто невозможно компенсировать потери за счет государственной поддержки.
Рынок, вероятно, продолжит концентрироваться вокруг крупнейших государственных, частных банков и госкорпораций, что безусловно соответствует базовым законом монополизации, однако совершенно очевидно убивает малую предпринимательскую инициативу.
До конца 2027 года наиболее вероятен сценарий постепенного ухудшения положения отдельных игроков без общего кризиса. Часть небольших банков может быть поглощена или просто покинет рынок. Прибыль сектора снизится по мере роста резервов, но накопленного капитала Центрального банка должно хватить для локализации проблем.
Острый кризис возможен лишь при сочетании нескольких потрясений: резкого ухудшения бюджета в результате санкционного шока или тотальной валютной блокады. Пока таких признаков нет. Главная опасность для банковской системы сегодня — не бегство вкладчиков, а медленное накопление кредитных рисков, удорожание государственного долга и дальнейшее ослабление негосударственного сектора.
Летом 2026 года в российских медиа появились тревожные оценки состояния банковской системы. Среди главных аргументов — увеличение числа убыточных банков, рост государственного долга и повышенный спрос населения на наличные. Однако официальная статистика показывает более сложную и значительно менее драматичную картину.
В начале года отрицательный финансовый результат действительно зафиксировали 60 из 305 действующих банков. Но большинство из них — небольшие организации, на которые приходится менее 1% активов сектора. Убыток за два месяца также нельзя приравнивать к неплатежеспособности: причиной могут быть создание резервов, разовые расходы или переоценка активов.
Совокупные показатели системы остаются устойчивыми. За первое полугодие 2026 года банки получили 2,3 трлн рублей чистой прибыли — на 36% больше, чем годом ранее. В июле прибыль составила еще 443 млрд рублей. Достаточность капитала достигла 14%, а системно значимые банки выполняют нормативы краткосрочной ликвидности с запасом.
Не подтверждается и заявление о массовом изъятии вкладов. В июле средства населения в банках выросли на 0,3%, примерно до 68,4 трлн рублей. При этом объем наличных денег в обращении действительно увеличился: приблизительно на 0,6–0,7 трлн рублей в июле и на 434 млрд в августе. Но рост наличности не равен сокращению депозитов. Деньги могли поступать на текущие счета и вклады одновременно с увеличением расходов и созданием домашних кассовых резервов.
Повышенный спрос на наличные можно объяснить снижением ставок по депозитам, сезонными расходами и стремлением граждан иметь запас денег вне банка. Фактор недоверия также нельзя исключать, однако статистика пока не показывает классического «набега вкладчиков», при котором общий объем депозитов быстро сокращается несколько месяцев подряд.
Государственный долг к концу 2026 года может достичь примерно 43–44 трлн рублей. Абсолютная сумма выглядит внушительно, но составляет около 19% прогнозного ВВП. Поэтому непосредственной угрозы государственного дефолта она не создает. Более существенная проблема — высокая стоимость обслуживания долга. Масштабные выпуски ОФЗ поддерживают процентные ставки и усиливают конкуренцию государства с предприятиями за финансовые ресурсы.
Упрощенная схема «вклады населения — покупка банками ОФЗ — финансирование бюджета» не отражает всей системы. Государственные облигации покупают также компании, инвестиционные фонды и частные инвесторы. Банки могут получать ликвидность у Центрального банка под залог ценных бумаг. Поэтому умеренный рост наличности способен сделать фондирование дороже, но не блокирует размещение госдолга.
Реальные риски сосредоточены в другом. Замедление экономики и высокая долговая нагрузка заемщиков ведут не просто к банальному росту проблемных кредитов и их последующей реструктуризации, а понижении эффективности труда в целом, массовому мору производительных активов, что в конечном итоге бьёт по конкурентоспособности государства. Особенно уязвимы малый и средний бизнес, которому просто невозможно компенсировать потери за счет государственной поддержки.
Рынок, вероятно, продолжит концентрироваться вокруг крупнейших государственных, частных банков и госкорпораций, что безусловно соответствует базовым законом монополизации, однако совершенно очевидно убивает малую предпринимательскую инициативу.
До конца 2027 года наиболее вероятен сценарий постепенного ухудшения положения отдельных игроков без общего кризиса. Часть небольших банков может быть поглощена или просто покинет рынок. Прибыль сектора снизится по мере роста резервов, но накопленного капитала Центрального банка должно хватить для локализации проблем.
Острый кризис возможен лишь при сочетании нескольких потрясений: резкого ухудшения бюджета в результате санкционного шока или тотальной валютной блокады. Пока таких признаков нет. Главная опасность для банковской системы сегодня — не бегство вкладчиков, а медленное накопление кредитных рисков, удорожание государственного долга и дальнейшее ослабление негосударственного сектора.
🔥2💯1👀1
🍫 Amazon расширяет FBA на температурочувствительные товары
⠀
Amazon начал расширять возможности программы FBA (Fulfillment by Amazon — фулфилмент Amazon) для товаров, которые могут повреждаться от нагрева. В категорию meltable inventory входят шоколад, конфеты, батончики, желейные продукты и другие товары с риском потери качества при высокой температуре.
⠀
👉 📦 FBA снова принимает товары с риском плавления
После сезонных ограничений Amazon постепенно возвращает такие категории в складскую сеть. Для продавцов это означает возможность снова использовать инфраструктуру Amazon для хранения, упаковки и доставки вместо самостоятельной организации логистики.
⠀
👉 ❄️ Это не холодовая цепь
Речь не идет о создании полноценной инфраструктуры хранения с постоянным контролем температуры. Amazon не превращает обычные склады FBA в холодильные комплексы, а управляет рисками через сезонные ограничения, требования к упаковке и контроль сроков хранения.
⠀
👉 🌡 Почему шоколад и сладости сложнее обычных товаров
Для таких категорий проблема возникает на всех этапах:
— приемка на складе;
— сортировка;
— комплектация заказа;
— транспортировка;
— доставка покупателю.
При нагреве товар может потерять форму, внешний вид и привести к возврату или негативному отзыву.
⠀
👉 🚚 Для продавцов это снижает барьер входа
Без FBA производителю пришлось бы самостоятельно организовывать склад, упаковку, доставку и контроль температурных рисков. Возврат таких товаров в инфраструктуру Amazon позволяет небольшим брендам масштабировать продажи без создания собственной логистической сети.
⠀
👉 🏭 Amazon расширяет роль FBA
Изначально FBA создавался преимущественно для непродовольственных категорий — электроники, книг, одежды и товаров для дома. Сейчас Amazon постепенно расширяет программу на более сложные группы: косметику, товары здоровья, продукты длительного хранения и другие категории с дополнительными требованиями.
⠀
👉 🌍 Маркетплейсы становятся операторами цепочки поставок
Стратегия Amazon показывает общий тренд электронной торговли: конкуренция идет уже не только за покупателя, а за способность платформы обслуживать максимально широкий ассортимент.
Модель развивается по цепочке:
товар → склад платформы → обработка → доставка → возврат.
Чем больше категорий может обслуживать маркетплейс, тем меньше продавцу нужно создавать собственной инфраструктуры.
⠀
👉 🇷🇺 Для российских площадок это тоже актуально
Wildberries, Ozon и Яндекс Маркет уже работают с категориями продуктов длительного хранения: шоколадом, конфетами, кофе, чаем и снеками. Но модели отличаются: продавцы используют FBS, FBO, собственные склады, фулфилмент-операторов и инфраструктуру e-grocery.
⠀
👉 📌 Следующий этап — полноценная холодовая логистика
Возврат meltable inventory — промежуточный шаг. Следующая задача для крупных платформ — развитие cold chain: температурных зон, специализированной упаковки и доставки продуктов с коротким сроком годности.
⠀
Amazon начал расширять возможности программы FBA (Fulfillment by Amazon — фулфилмент Amazon) для товаров, которые могут повреждаться от нагрева. В категорию meltable inventory входят шоколад, конфеты, батончики, желейные продукты и другие товары с риском потери качества при высокой температуре.
⠀
👉 📦 FBA снова принимает товары с риском плавления
После сезонных ограничений Amazon постепенно возвращает такие категории в складскую сеть. Для продавцов это означает возможность снова использовать инфраструктуру Amazon для хранения, упаковки и доставки вместо самостоятельной организации логистики.
⠀
👉 ❄️ Это не холодовая цепь
Речь не идет о создании полноценной инфраструктуры хранения с постоянным контролем температуры. Amazon не превращает обычные склады FBA в холодильные комплексы, а управляет рисками через сезонные ограничения, требования к упаковке и контроль сроков хранения.
⠀
👉 🌡 Почему шоколад и сладости сложнее обычных товаров
Для таких категорий проблема возникает на всех этапах:
— приемка на складе;
— сортировка;
— комплектация заказа;
— транспортировка;
— доставка покупателю.
При нагреве товар может потерять форму, внешний вид и привести к возврату или негативному отзыву.
⠀
👉 🚚 Для продавцов это снижает барьер входа
Без FBA производителю пришлось бы самостоятельно организовывать склад, упаковку, доставку и контроль температурных рисков. Возврат таких товаров в инфраструктуру Amazon позволяет небольшим брендам масштабировать продажи без создания собственной логистической сети.
⠀
👉 🏭 Amazon расширяет роль FBA
Изначально FBA создавался преимущественно для непродовольственных категорий — электроники, книг, одежды и товаров для дома. Сейчас Amazon постепенно расширяет программу на более сложные группы: косметику, товары здоровья, продукты длительного хранения и другие категории с дополнительными требованиями.
⠀
👉 🌍 Маркетплейсы становятся операторами цепочки поставок
Стратегия Amazon показывает общий тренд электронной торговли: конкуренция идет уже не только за покупателя, а за способность платформы обслуживать максимально широкий ассортимент.
Модель развивается по цепочке:
товар → склад платформы → обработка → доставка → возврат.
Чем больше категорий может обслуживать маркетплейс, тем меньше продавцу нужно создавать собственной инфраструктуры.
⠀
👉 🇷🇺 Для российских площадок это тоже актуально
Wildberries, Ozon и Яндекс Маркет уже работают с категориями продуктов длительного хранения: шоколадом, конфетами, кофе, чаем и снеками. Но модели отличаются: продавцы используют FBS, FBO, собственные склады, фулфилмент-операторов и инфраструктуру e-grocery.
⠀
👉 📌 Следующий этап — полноценная холодовая логистика
Возврат meltable inventory — промежуточный шаг. Следующая задача для крупных платформ — развитие cold chain: температурных зон, специализированной упаковки и доставки продуктов с коротким сроком годности.
👨💻3🔥1👀1