Коллеги, благодарю за участие в опросе о степени зрелости системы управления отказами оборудования на вашем предприятии! Получившееся распределение соответствует похожим опросам, которые мы проводили ранее, и в целом созвучно опыту работы.

Что здесь показательно? Есть существенная доля предприятий, где управлением отказами оборудования не занимаются вовсе. А ведь это — фундамент, без которого эффективного управления активами не выстроить. Вечный ад авральных реактивных ремонтов!

Хотя некоторым это нравится... Они, конечно, ругают такое положение дел, но внутри боятся из красного командира не белом коне превратиться в рядового исполнителя планового обслуживания. Такие «незаменимые специалисты» препятствуют нововведениям и саботирую изменения. Если не побороть их страх стать бесполезными, всё будет «да мы так всегда делали и как-то же работали».

Но есть и другой камень преткновения. Когда предприятие осваивает анализ коренных причин (диагностический уровень), и это позволяет стабилизировать ситуацию в ТОиР, создаётся ложное ощущение успокоенности. «Мы и так всё знаем и умеем. Что можно, уже сделано».

Здесь важно показать, что стабильные 12 ± 2 отказа за последние несколько лет ещё ни о чём не говорят. Когда переводишь последствия в деньги и там вдруг оказывается 730 миллионов за год, становится понятно, что всё далеко не так здорово, хоть и устойчиво.

«У нас таких цифр нет!» — парируют другие. Но суть не в цифрах, суть в том, какое влияние это оказывает на бизнес, на безопасность.

Снизить смертность в результате несчастных случаев на производстве на 20% — хорошая годовая цель только на первый взгляд. При пяти пострадавших в прошлом году, по сути, предприятие берёт на себя обязательство убить четверых.

Если цель ненулевая, всегда есть соблазн оставаться спокойным, пока не достигнута тревожная планка. И только «цель ноль» заставляет включаться в полную силу при любом инциденте. А это даёт возможность действительно что-то изменить!

Другой вопрос, что важно помнить о рациональном использовании имеющихся ресурсов, но это уже тема для одной из следующих заметок…

В продолжение предыдущей заметки уточню, что «цель ноль» вовсе не подразумевает исключение абсолютно всех отказов оборудования. Более того, эксплуатация до отказа — наиболее простая и целесообразная концепция ТОиР там, где можно обеспечить безопасный выход оборудования из строя.

Другие меры необходимы только в том случае, если отказ оборудования несёт угрозу для жизни и здоровья людей, окружающей среды либо ведёт к неприемлемым экономическим последствиям — недопустимым вторичным повреждениям, срыву выполнения производственной программы.

Расследование отказа оборудования — это не про выполнение формальностей, не про поиск виновного и даже не про удовлетворение профессионального любопытства. Это, прежде всего, про выработку мероприятий, которые позволят минимизировать риски, связанные с отказом.

При этом исключить или снизить до приемлемого уровня ВЕРОЯТНОСТЬ наступления события — далеко не единственный путь.

При анализе отказов иногда приходишь к коренной причине «настала зима», «удар БПЛА», «санкции» — любым другим, на которые не повлиять. Это не повод отчаиваться! Подумайте, как сократить ПОСЛЕДСТВИЯ.

Формальный подход рождает бесполезные акты технического расследования. Например, на одном из крупных предприятий листал целую кипу таких: «стратегия ТОиР — эксплуатация до отказа, причина отказа — эксплуатация до отказа». Спрашиваю, стратегию менять будете? Нет, здесь это наиболее целесообразный выбор. Тогда «эксплуатация до отказа» не может быть причиной, это — контекст, в котором вы ищете, что можно улучшить. Посмотрите, как минимизировать последствия — уменьшить потери, сократить время простоя. Подумайте, что имеет смысл сделать, чтобы увеличить наработку между отказами.

Если вы ничего не можете или не хотите менять, расследование бессмысленно. Не тратьте на него силы и время! Отказ всё равно наступит, с вероятностью 100%, рано или поздно, так или иначе. Последствия приемлемы. Что ещё надо?

Третий, не очевидный, путь управления рисками — уменьшить НЕОПРЕДЕЛЁННОСТЬ. В абсолютно детерминированной системе рисков нет. Там если А, то Б — без всяких вероятностей. Как в описанном случае.

Единственное, нельзя мириться с угрозами безопасности, всё остальное — вопрос экономики, но об этом уже в следующий раз…

P.S.: Коллеги, как вам такой формат заметок? Что, на ваш взгляд, можно улучшить?

В прошлом году — это была Казань, сегодня — Екатеринбург

Судьба вольного консультанта вновь заставляет встречать день рождения вне дома. Но это не беда, скорее наоборот: значит — востребован, значит — любимое дело приходится по душе не только мне, но и тем, кому стремлюсь нести пользу.

Большое спасибо родным, друзьям и коллегам за поздравления и тёплые пожелания! Они особенно согревают в эти холодные дни. Искренне жду встречи с каждым из вас.

Перефразируя классику, счастье — это когда с радостью отправляешься на работу и возвращаешься домой. Или так: «Человека делают счастливым три вещи: любовь, интересная работа и возможность путешествовать». Благодаря вам, я счастлив!

Это воодушевляет, даёт силы и желание трудиться, нарабатывать опыт и делиться им, внося свой вклад в развитие и процветание Отечества! Этого не было бы без вас, без вашей поддержки и веры.

Ещё раз низкий поклон и до новых вдохновляющих встреч!

Реформа ТОиР: ваш шанс или приговор?

С чего начать реформы в ТОиР, чтобы не провалиться. Как найти общий язык с руководством и вовлечь персонал. На что обратить внимание в организационной структуре и какова роль систем автоматизации. Эти и другие вопросы обсудили на информационной площадке «Практики ТОиР».

Здесь Роман Пилькин, основатель IT-компании «Деснол», которая является разработчиком и интегратором экосистемы 1С:ТОИР, обсуждает с независимыми экспертами и практиками в области управления активами самые острые и важные вопросы автоматизации и трансформации процессов технического обслуживания и ремонта оборудования на отечественных предприятиях.

Приглашёнными гостями в этот раз стали руководитель проектов дирекции по эффективности и улучшениям компании «Ай-Пласт» Андрей Мастин и ваш покорный слуга, президент Ассоциации эффективного управления производственными активами (Ассоциации ЕАМ) Александр Сидоров.

Ознакомиться с видео можно по ссылкам:
✅ Rutube
✅ VKвидео
✅ Дзен

В прошлый раз мы остановились на экономике. Точнее, на необходимости экономического обоснования мероприятий, ради которых, собственно, и проводится расследование отказов оборудования. Но как же наш брат не любит переводить свой технический сленг в деньги!

«Предельный износ», «недопустимая коррозия», «предаварийное состояние» — вряд ли будут услышаны людьми, принимающими решения. Это про нашу работу, которую следовало сделать вместо того, чтобы беспокоить руководство.

Но нет! Мы решили переложить ответственность, да ещё и деньги клянчим. Хотя толком не можем даже объяснить, чего ради их давать. Запугивания и манипуляции вместо конструктивного поиска решений — именно так это воспринимается топами.

На совещании по проекту автоматизации докладывает начальник ИТ-отдела: «организовано 200 автоматизированных рабочих мест», «в базу данных внесена информация по 150 тысячам складских позиций» и так далее в том же духе.

Генеральный директор откровенно скучает. Вообще мимо всего, ради чего проект был затеян!

А вот если бы докладчик рассказал, что благодаря реализации проекта уже сейчас удалось предотвратить хищения на два миллиона и снизить долголежащие остатки на 30% — это было бы на понятном языке.

О чём бы мог после этого спросить ГД? Например, на какой эффект можно рассчитывать, если выделить на реализацию проекта ещё миллион. И на этот вопрос тоже должен быть заготовлен ответ!

Вместо этого получается разговор немого с глухим. Так бывает часто, но так быть не должно! Поэтому дальше планирую рассказать о нескольких простых инструментах, которые позволяют отфильтровать и обосновать мероприятия. Оставить действительно нужное, но при этом не выплеснуть с водой младенца.

Поставьте 👍, если интересно. Напишите в комментариях, какие ещё вопросы хотели бы рассмотреть.

P.S.: Чтобы реализовывать свои задумки на рабочем месте, нужно очень хорошо знать, что тревожит руководителя, его боли и чаяния. Только через их призму вы сможете донести необходимость ремонта, модернизации или резервирования, получите необходимые полномочия и ресурсы.

В свете неоднозначных перспектив Telegram напомню, что у нас есть зеркала:

✅ во ВКонтакте — https://vk.com/eamsu

✅ в МАХ — https://max.ru/join/Q_VX9bpPcBw8ondD6LT6cA54NU2qjXfLMLQUUVspI0o (пока как-то так 🤷‍♂️)

Большой архив видео наших онлайн-мероприятий доступен на Rutube — https://rutube.ru/u/eamsu/.

Уважаемые коллеги!

Есть задумка провести онлайн-конференцию по вопросам анализа отказов оборудования да и в целом использования аналитических инструментов в надёжности. Этот вопрос всё чаще актуализируется в консалтинговой работе с предприятиями.

С другой стороны, а не выдохся ли онлайн? Вебинаров и т. п. мероприятий сейчас много. Сам регистрируюсь, но посещаю редко, а если и посещаю, то параллельно занимаюсь другой работой. По возможности, смотрю записи на двойной скорости.

В связи с этим прошу помочь принять решение относительно целесообразности проведения и формата мероприятия. Проголосуйте, пожалуйста, в опросе ниже.

Сегодня в Перми стартовал семинар по управлению отказами оборудования для технических руководителей ещё четырёх отечественных предприятий. Этот семинар проходит после существенной ревизии содержания.

На предыдущем мероприятии, которое состоялось в конце января в Екатеринбурге, стало понятно, что материала слишком много для отведенного времени. Методология УОО не стоит на месте, развивается, пополняется новыми наработками по результатам практической деятельности. Это отрадно, потому что мёртвое знание никому не нужно!

В итоге теория перекочёвывает в раздаточный материал, в презентациях — основные акценты, а сам доклад всё в большей степени выстраивается на диалоге с аудиторией. Ведь участники приходят не просто послушать выступление, а со своими болями и задачами.

Поэтому успехом считаю, когда слушатели уезжают не только с пониманием системы управления отказами оборудования, но и с видением, с чего начать и что поможет в их конкретной ситуации.

Хотите кому-то помочь? Замолчите и слушайте!

В одной из предыдущих заметок мы говорили о том, что необходимо знать заботы и тревоги руководителя, чтобы через их призму получать ресурсы и полномочия для реализации необходимых мероприятий в своей зоне ответственности. Приходите не с проблемами, а с альтернативами их решения. Говорите на языке денег, понятном руководителю.

Однако справедливо и обратное. Вы — технический руководитель, хотите повысить культуру труда на предприятии, эффективность работы своих подчинённых, внедрить лучшие мировые практики в сфере ТОиР и надёжности.

Для этого вы находите замечательных консультантов, проводите обучение, лоббируете включение в штат новых единиц специалиста по надёжности и планировщика. Но вместо благодарности получаете ожесточённое сопротивление коллектива. Почему так?

Инженер по ТОиР, ставший специалистом по надёжности, вдруг оказывается ответственным за промышленную безопасность, охрану труда и ещё десяток направлений. Обучать мастеров ему вообще страшно, потому что они готовы забросать его опостылевшими чек-листами, регламентами и нормативами. Он слабо осознаёт, что нужно делать, но отчётливо понимает, что скоро за невыполнение чего-то будет уволен.

Опытнейший слесарь 6-го разряда, назначенный по Доку Палмеру планировщиком, мало того, что ушёл сам, так даже разговаривать не хочет. Потому что не знает, за какую провинность его наказали этой должностью с меньшей зарплатой и проклятой вознёй с бумажками.

Пришедшая на его место девочка из института, как чемодан без ручки — выгнать жалко, а толку никакого. Её планы выполнения работ рабочие используют совсем по другому назначению.

Все наработки консультантов таят как весенний снег сразу после оплаты услуг. Также стремительно пикируют показатели работы.

Хочешь помочь? Заткнись и слушай!

Услышь своих людей! Их депремируют за СИЗ, которых нет. У них нет инструмента и навыков, чтобы вкладываться в невесть из какой сказки взятые нормативы. Все твои начинания приходится закрывать вполовину укомплектованным штатом, что ведёт только к дополнительной суете, ИБД. А работу когда делать?

Это не значит, что стремление к лучшим мировым практикам — неверный путь, но начинать нужно с базы, с фундамента, а не искать «волшебную таблетку». Послушай тех, кому хочешь помочь. Одень их робу. Твоя задача — прежде всего, обеспечить всем, что необходимо для их тяжёлого труда. Труда, культуру которого можно только вырастить, но никак не насадить!

ФИЛЬТРАЦИЯ И ОБОСНОВАНИЕ МЕРОПРИЯТИЙ
(начало здесь)

Для чего по итогам технического расследования разрабатывать мероприятия? Чтобы снизить риски, связанные с возникновением аналогичного события. Значит мероприятие должно обязательно влиять на риски.

Проверьте, к какой категорий оно относится:

1️⃣ коррекция – действие, предпринимаемое для устранения обнаруженного несоответствия (мероприятия по локализации и ликвидации последствий);

2️⃣ корректирующее действие – действие, предпринимаемое для устранения причины несоответствия и предупреждения его повторного возникновения:

2️⃣.1️⃣ корректирующее действие, влияющее на вероятность;

2️⃣.2️⃣ корректирующее действие, влияющее на последствия;

3️⃣ предупреждающее действие – действие, предпринимаемое для устранения причины потенциального несоответствия или другой потенциально нежелательной ситуации.

Если мероприятие не удаётся отнести ни к одной из приведенных категорий, скорее всего, вы имеете дело с лозунгом или «хотелкой». Избавьтесь от такого мероприятия!

ДОЛЖНА ЛИ СИСТЕМА ТОиР БЫТЬ ИДЕАЛЬНОЙ?

На мой взгляд, важно, чтобы система ТОиР была соответствующей. Но соответствующей чему?

Не идеализированной модели, которую норовят навязать со стороны. Очень соблазнительно оценивать отклонения СТОиР предприятия от собственных представлений. А потом советовать, как загнать её в это прокрустово ложе.

Нужно другое — понять, насколько СТОиР позволяет предприятию решать стоящие перед ним задачи. Какой смысл дополнительно вкладываться в улучшение элементов системы, если это не является ограничением?

Если завод на 4-дневке из-за отсутствия заказов, зачем тянуться к 90% доступности? К чему повышать долю запланированных работ, если запчасти поставляются с разбегом по срокам плюс-минус месяц? Переход на сервисное обслуживание больше навредит, если основная причина отказов — низкая квалификация и халатность операторов.

Увесистые отчёты с сотнями рекомендаций и яркие презентации не заменят ответа на вопрос: «Какой ГЛАВНЫЙ шаг должен быть сделан следующим?»

КВАДРАТ ДЕКАРТА

Утро посвятил планированию. Загрузка по проектам высокая, стратегических задумок много, а тут ещё ♾️ текучка… Остро стоит вопрос оптимального распределения ресурсов.

Принимать решения помогает квадрат Декарта. Он заставляет погрузиться в понимание выгод и угроз как от реализации задуманного, так и в случае отказа от неё.

Этот же инструмент рекомендую для оценки и обоснования мероприятий по результатам расследования отказов.

Поищите ответы на вопросы, причём:

✅ Что будет, если мероприятие реализовать? — это и про положительные, и про отрицательные последствия.

✅ Что будет, если мероприятие НЕ реализовать? — сохраняем статус кво, ресурсы, позволяем ситуации поддерживать прежнюю динамику.

✅ Чего НЕ будет, если мероприятие реализовать? — какие угрозы удастся исключить, какие возможности будут упущены.

✅ Чего НЕ будет, если мероприятие НЕ реализовать? — это про риски, которые не возникнут в случае отказа.

Инструмент не даёт готовых решений, но 🔝 осознанность при их принятии.

ТЕХНИКА ПОСТАНОВКИ ЦЕЛЕЙ SMART+

При обсуждении предыдущей заметки упомянули о технике постановки целей SMART. Она вроде бы и постоянно на слуху – то здесь, то там, но ещё не было группы на семинаре или тренинге, участники которой отвергли бы предложение напомнить её суть.

Особенно, когда добавляешь, что сейчас будем практиковаться – разрабатывать мероприятия по результатам расследования технических происшествий. Такое мероприятие – это та же цель, которая должна соответствовать следующим требованиям:

✅ Конкретная (Specific) – цель даёт однозначное понимание того, что именно должно быть сделано.

Обычный стиральный порошок Обычная цель:
Выполнить капитальный ремонт электромостового крана № 12 разливочного мартеновского цеха.

Конкретно:
Восстановить посадочные места под подшипниковые узлы первой и второй передач редуктора механизма перемещения главной тележки электромостового крана № 12 мартеновского цеха.

Зачем:
Конкретная цель имеет больше шансов получить обеспечение ресурсами и быть выполненной. Работы в первом случае потребуют значительных временных, финансовых и трудовых ресурсов при том, что о восстановлении посадочных мест в итоге могут вообще забыть.

✅ Измеримая (Measurable) – результат достижения цели выражается в конкретных показателях.

Измеримо:
Восстановить до проектных значений посадочные места под подшипниковые узлы первой и второй передач редуктора механизма перемещения главной тележки электромостового крана № 12 мартеновского цеха.

Зачем:
Улучшенная формулировка требует получения результата, который может быть проконтролирован.

✅ Достижимая (Achievable) – формулировка цели указывает на способ её достижения, поясняя за счёт каких ресурсов или каким образом будет достигнут требуемый результат.

Достижимо:
Восстановить до проектных значений посадочные места под подшипниковые узлы первой и второй передач редуктора механизма перемещения главной тележки электромостового крана № 12 мартеновского цеха за счёт перераспределения средств с антикоррозионной обработки кровли цеха.

Зачем:
Без уточнения отсутствие финансирования часто становится причиной систематического невыполнения или переноса мероприятий.

✅ Уместная / реалистичная (Relevant / Realistic) – цель соответствует миссии, системе ценностей и стратегии организации, а также может быть реализована в конкретных внешних и внутренних условиях.

Уместно:
Здесь мы могли бы уточнить, что предыдущий капитальный ремонт крана проводился семь лет назад, а через три года он планируется к замене на новый в рамках программы технического перевооружения. Соответственно, мероприятие в первоначальной формулировке является неуместным в то время, как в улучшенной имеет право на жизнь.

Зачем:
Выполнение мероприятий подразумевает инвестицию ресурсов. Потому они должны способствовать достижению целей и задач предприятия, а не становиться только лишь источником затрат.

✅ Ограниченная по времени (Time-bound) – в цели указывается срок, период, момент, к наступлению которого должен быть получен заданный результат.

Ограниченно по времени:
Восстановить до проектных значений посадочные места под подшипниковые узлы первой и второй передач редуктора механизма перемещения главной тележки электромостового крана № 12 мартеновского цеха за счёт перераспределения средств с антикоррозионной обработки кровли цеха в период капитального ремонта установки непрерывной разливки стали.

Зачем:
По истечению срока выполняется оценка показателей результативности, что позволяет определить статус мероприятия. Мероприятия со сроком «постоянно», «периодически» и т. п. являются плохой практикой.

✅ К числу требований я добавляю Под ответственностью – определён единственный ответственный за достижение цели.

Под ответственностью:
Начальнику мартеновского цеха обеспечить восстановление до проектных значений посадочные места под подшипниковые узлы первой и второй передач редуктора механизма перемещения главной тележки электромостового крана № 12 мартеновского цеха за счёт перераспределения средств с антикоррозионной обработки кровли цеха в период капитального ремонта установки непрерывной разливки стали.

Зачем:
Там, где границы ответственности пересекаются или размыты, царит коллективная безответственность, отстаивание рамок подразделений, а не работа на результат, и мероприятия имеют мало шансов на выполнение. При этом соисполнителей может быть несколько, но за результат должен отвечать один человек. Причём лучше указывать должность, а не ФИО, чтобы с изменением того, кто работает в должности, мероприятие не теряло ответственного.

Вышло много букв, но если так, с примерами, нагляднее, готов проиллюстрировать ими и предыдущие заметки по инструментам оценки и обоснования мероприятий: влияние на риски, квадрат Декарта.

Коллеги из GTeams пригласили принять участие в программе подготовки тренеров-экспертов бережливого менеджмента Lean-эксперт в качестве специалиста по оборудованию. С готовностью согласился, потому что верю – настоящий синергетический эффект рождается не в изоляции, а там, где профессионалы активно обмениваются видением и инструментами.

Программа – не про 5S на бумаге, а про последовательное внедрение: анализ и оптимизацию, проектную работу и наставничество. Не про идеальные модели из зарубежных книжек, а про практику, адаптированную под реалии российских и белорусских производств.

Для тех, кто понимает, что TPM – это не красивые лозунги, а культура, кто хочет научиться не просто рассказывать, а воспитывать изменения, на мой взгляд, это уникальная возможность.

Кому как не нам, эти знания пригодятся для реализации преобразований в сфере управления производственными активами и надёжности. Ведь согласитесь, внедрять изменения легче вместе, объединяя опыт и практики, учась друг у друга.

Большое спасибо, коллеги, за активное участие в опросе! В ближайших заметках приведу примеры для представленных ранее инструментов оценки и обоснования мероприятий по результатам расследования технических происшествий. Отдельная благодарность Михаилу за альтернативное предложение! Прорабатываю его, по готовности – обсудим сообществом.

Сейчас проиллюстрирую выдвинутый тезис о том, что мероприятие должно влиять на риски, связанные с возникновением аналогичного события. Для этого разберём реальный акт технического расследования и критически взглянем на мероприятия.

При осмотре дробильно-сортировочного комплекса перед началом работы оператор выявил утечку смазки из подшипникового узла барабана конвейера. После вскрытия подушки было обнаружено разрушение подшипника и повреждение посадочного места на валу. Восстановление заняло длительное время, поскольку ни запасных частей, ни чертежей на это зарубежное оборудование не оказалось.

По результатам расследования комиссия пришла к выводу, что непосредственный причинный фактор технического происшествия – физический износ подшипникового узла. В качестве коренных причин названы:

✅ высокая запылённость окружающей среды (и что с этим делать, если это естественные условия эксплуатации ДСК);

✅ недостаточный контроль за техническим состоянием оборудования со стороны персонала (классика, так уж составляются наши должностные инструкции, что в этом обвинить в большинстве случаев можно каждого);

✅ неполная комплектация штата ремонтной службы (по факту работы по осмотру, смазке, мелкому ремонту персоналом выполнялись, другой вопрос, что периодическая ревизия подшипниковых узлов в их состав не входила);

✅ длительная, с момента пуска в работу, эксплуатация без проведения капитального ремонта (на самом деле здесь завуалирован необходимый причинный фактор, который сделал возможным техническое происшествие – на ДСК не было документации: ни чертежей, ни регламента ТОиР, ничего, кроме жиденькой инструкции по эксплуатации, но это стоически замалчивается, поскольку решение не платить за документацию было принято наверху и впоследствии никого не смущало).

В итоге имеем следующий перечень мероприятий:

1️⃣ Выполнить восстановление посадочного места на валу и замену подшипника барабана конвейера – это коррекция.

2️⃣ Выполнить ревизию и ремонт барабанов конвейеров ДСК – это корректирующее действие, влияющее на вероятность (в ходе ревизии были выявлены ещё четыре подшипниковых узла в предаварийном состоянии).

3️⃣ Разработать график выполнения рассредоточенной ревизии ДСК – ни о чём, само по себе наличие графика никак не повлияет на риски.

4️⃣ Выполнить эскизирование узлов и деталей комплекса оборудования ДСК в период осуществления ревизий – корректирующее действие, влияющее на последствия (сможем быстрее восстановить работоспособность).

5️⃣ На основании результатов ревизии составить акт технического обследования комплекса оборудования ДСК для определения необходимости и объёмов капитального ремонта – это фрагмент мероприятия, такой же, как и 3 (напрашивается применение техники SMART+).

6️⃣ Пересмотреть инструкцию по эксплуатации, в которой предусмотреть периодические ревизии со вскрытием узлов опор барабанов конвейеров для оценки фактического технического состояния, а также проведение полной ревизии комплекса оборудования в холодное время года, при температуре окружающей среды ниже -10 °С, когда эксплуатация ДСК не допускается – корректирующее действие, влияющее на вероятность, но с технической точки зрения весьма спорное.

7️⃣ Пересмотреть перечень неснижаемого запаса ДСК и обеспечить его наполнение – корректирующее действие, влияющее на последствия, но без конкретики – на грани лозунга.

8️⃣ Доукомплектовать ремонтную службу цеха до штатной численности – а вот это уже лозунг чистой воды: если штат не укомплектован, работа по поиску и найму персонала должна вестись без отдельных «мероприятий».

А какие мероприятия предложили бы Вы?

Уважаемые коллеги!

Рад сообщить, что в течение этой недели, по воскресенье, 22 марта, включительно цена на "Руководство по управлению отказами оборудования" уменьшена на 1000 руб. и составит:

✅ для электронной версии - 3950 2950 руб.

✅ для бумажной версии - 6950 5950 руб.

Оплата за организацию доставки бумажной версии взиматься не будет. Так что, представители восточных регионов нашей огромной страны, это ваш шанс приобрести книгу по наилучшей цене.

Узнать больше о книге и оформить заказ можно здесь - https://rosnad.ru/kniga-rukovodstvo-po-upravleniyu-otkazami-oborudovaniya/

1С:ERP vs 1С:ТОИР — онлайн-батл инструментов для служб ТОиР

В четверг, 9 апреля, забронировал время для конференции, в которой схлестнутся популярные инструменты автоматизации – 1С:ERP (блок «Управление ремонтами») и более специализированный 1С:ТОИР.

Эксперты компании «Деснол» наглядно покажут, как семь ключевых задач из ежедневной работы по ТОиР решаются в этих системах. Без долгих вступлений и нудных презентаций, исключительно практика!

Надеюсь получить более полное представление о возможностях обеих платформ, увидеть ту грань, которая позволит помогать коллегам делать осознанный выбор в пользу лучшего решения именно для их условий и задач, а также задать накопившиеся вопросы.

Ассоциация эффективного управления производственными активами (Ассоциация ЕАМ) выступает информационным партнёром мероприятия. Уверен, оно внесёт ценный вклад в развитие профессиональной экспертизы!

P.S.: Приятный бонус за регистрацию – материалы предыдущей конференции, в ходе которой противостояли Excel и 1С:ТОИР.