В последние недели наблюдаю с разной степенью погружения сразу три бизнес-конфликта, действующих лиц которых с разной степенью погружения знаю. И параллельно перевариваю свои открытые и скрытые конфликты, в том числе с этими же действующими лицами. Это компании побольше и компании поменьше, люди постарше и люди помоложе, люди мужского и люди женского пола. Разные нюансы конфликтов. А причины этих конфликтов в сухом остатке, как мне кажется, в ожиданиях и договоренностях.

Начало выше

Конфликты между людьми были и будут всегда. В работе и бизнесе они неизбежны.

Предприниматель в какой-то момент, по идее, приходит к этим двум мыслям: «Невозможно быть хорошим для всех» и «Хорошие отношения не заменяют хороших договоренностей; наоборот, хорошие договоренности помогают предупредить конфликты и сохранить хорошие отношения тогда, когда их одних становится недостаточно». Рано или поздно к этому приходят, вопрос, как я понимаю, только в цене опыта.

Кажется справедливым, что любая ситуация, в которой мы оказываемся сегодня, — это результат договоренностей, которые были или не были проведены вчера.

Но, по опыту, мы часто пренебрегаем договоренностями, особенно теми, что «на берегу». Или мы их недооцениваем. Или — ленимся (сильно не люблю эту форму), или считаем себя умнее/сильнее/мудрее, чтобы в будущем, по ходу пьесы, разыграть какую-то карту. Часто по ходу пьесы случается ровно наоборот. Или — во избежание сложных разговоров мы прячем голову в песок. Или — воспринимаем попытку что-то заранее обсудить или переобсудить, зафиксировать или формализовать как недоверие.

«Да мы подпииииишем договор», «Разве есть повод думать, что я/мы обманываем?», «Я когда-нибудь тебя обманывал?!», «Ты что, мне не доверяешь?!», «Давайте сейчас начнем работу, а после проговорим: сейчас не время копаться в нюансах, делать, делать быстрее нужно, нельзя стоять, нужно быстрее делать», «Мне некогда сейчас вникать в эти МНОГАБУКАВ».

Знакомо? Если кому-то нет, значит этот кто-то, скорее всего, затворник, который никогда ничего не делал и не взаимодействовал с людьми.

Или вот еще житейский пример. Очень часто в начале отношений женщины думают: меня вот этот конкретный нюанс в партнере или отношениях сейчас, конечно, смущает, но ладно, сейчас можно закрыть на это глаза, промолчать, принять; все как-то закрутится, и потом мы аккуратненько, любовью, женской мудростью мужчину скорректируем. В конфликтах эта бесячая штука обостряется, эскалируется, страсти накаляются. Потом сил на «войну» уже не хватает, конфликт затухает. Тема — а вместе с ней и фиксация договренностей — откладывается, потому что рушить этот хрупкий мир уже так сильно не хочется. И так — до следующего конфликта или разбега. Впрочем, я думаю, справедливо это к обоим полам.

Или — в ТОП-е моих любимых фраз по теме — «Да, на договоры вообще никто не смотрит, это, по сути, формальность, на самом деле, дела решаются за кулисами/на пьянках/в банях etc».

Многие дела действительно решаются не «в кабинетах». Но здоровые договоренности, которые могут привести к взаимоприятным, долгим и конструктивным отношениям в работе и в жизни, — это прозрачные договоренности. Прозрачные договоренности — это не альтернатива доверию, а, скорее, способ его сохранить.

«Может быть, еще расписку написать?!», «Да, ладно, мы же тут не обманывать друг друга собрались, все взрослые люди, делаем хорошее дело». Тоже — в копилку.

Как будто прозрачность «убивает» человеческое. Но практика показывает, что ни качественные отношения в жизни, ни бизнес не построить только на «человеческом», только на «хороших отношениях», без более или менее понятной и принятой обеими сторонами системы.

Отношения — действительно база. Но любые отношения — и бизнес в том числе — всегда проходят через турбулентность. И пока все хорошо, действительно кажется, что можно не договариваться или договариваться на словах, или не тратить время на передоговоренности. Но непременно наступает момент, когда в конфликтной ситуации нужно больше: нужны диалог — и соответствующие коммуникативные скиллы — прозрачность и система договоренностей.

Любое существо, когда делает что-то новое, и я — когда пишу текст о менеджменте

«Разруха, провал, срач?»

Не любая ситуация с размытыми договоренностями приводит к открытому конфликту. В случае с тем АН и девелопером все прошло довольно спокойно. Мы согласовали и выпустили с командой маркетинга АН пару-тройку постов.

Но дальше этого дело не пошло. Можно было бы сказать, что к сожалению. Но, на мой взгляд, — логично и, скорее, к радости. Потому что мы не потратили еще полгода на попытки построить отношения, которые в той конфигурации, скорее всего, все равно не стали бы устойчивыми.

Мы не тратили ресурсы команд на постановку, выполнение и контроль задач без ясных целей и прозрачных договоренностей. Можно сказать, что ничья репутация не пострадала.

Да, в коллаборации мы не создали какой-то, возможно, интересный и полезный продукт для партнерства девелопера и АН. Но мы не успели накопить взаимные претензии и не взяли в долг друг у друга — и у той части партнерства, которая не касалась контента, — доверие. Это, кстати, важно.

И это еще раз подтверждает мысль: входить в сотрудничество и проверять границы его жизнеспособности здоровее, эффективнее и дешевле в поле ясных договоренностей.

В этом кейсе ясным и прозрачным был договор о партнерских продажах агентством объекта девелопера. В нем были зафиксированы конкретные условия сотрудничества. При этом обязанности АН регулярно выпускать контент о бренде и проектах девелопера договор не предусматривал.

Здраво сначала «обкатать» отношения на территории с минимумом серых зон, и уже после принимать решение, стоит ли выходить на следующий уровень.

Так было не всегда, опыт вообще — «сын ошибок трудных», но сейчас, когда я вижу, что кто-то считает прояснение ситуации излишней бюрократией или тратой времени, я как минимум, сделаю паузу. Да, вот такая я «душнила».

И если непрозрачность становится регулярной, а неудовлетворенность растет, сам этот факт уже заслуживает разговора: о том, как стороны понимают отношения, где проходят их границы и в какой форме эти границы стоит зафиксировать.

Да, не всегда прозрачный разговор приводит к win-win. Иногда люди и партнеры понимают, что им не по пути. Иногда приходится отказываться от клиентов, проектов или денег. Иногда — от сотрудников, статуса, профессиональной или бытовой мечты.

Иногда такое прояснение предполагает неудобные разговоры, больше трудностей в моменте и необходимость искать новые решения, которые тоже могут стоить нервов, времени и денег.

Но почти всегда это оказывается дешевле, чем годами жить в системе, где ожидания сторон изначально не совпадают.

Если говорить совсем прагматично, прозрачные договоренности — возможно, один из самых дешевых способов сократить транзакционные издержки сотрудничества. Ведь чем раньше стороны одинаково понимают правила игры, тем дешевле обходится любое решение: и продолжить сотрудничество, и закончить его.

🦝 Дом для енота

Наверное, это был последний вариант, который пришел бы мне в голову. Хотя о существовании самого енота я знала.

Пока, как выражается сам сосед, енот «где-то мотается по большой поляне», то есть по соседским садикам, хозяин строит для него отдельный дом.

Чтобы я так жил, как этот енот))

В этом канале я исследую качество жизни через призму города, среды, культуры и быта.

В небе, агрессивно сотрясая воздух, летают самолеты, земля и сам воздух трясутся и шумят с нарастающей регулярностью, а мужчина строит дом для енота 🥹

Думала, что сложно найти более милую концепцию с книгами, чем «Ларек» на Петроградской стороне.

Но сегодня таки обнаружен концептуальный конкурент.

Менеджмент, в котором нет менеджмента?

На первом курсе института менеджмента у нас была преподаватель по политэкономии — Наталья Андреевна Баранник.

Резковатая и, на первый взгляд, закрытая, с прищуром недоверчивого человека. В одном и том же темном костюме на несколько размеров больше, с небрежно распущенными пепельно-белесыми кудрявыми волосами. Встретив ее в коридоре, скорее испытываешь неловкость от того, что случайно нарушил ее личное пространство.

После нескольких семинаров мы с моей студенческой подругой Нюрочкой Коротковой пересели с последней парты на первую: довольно быстро стало понятно, что за внешней строгостью Н.А. скрывается тонкий ум и специфическое чувство юмора, и нам хотелось быть ближе к ней. Видимо, чтобы она нас опылила 🙃

Н.А. видела связи там, где их увидит не кажлдый, и могла так объяснять марксизм-ленинизм, что аудитория сначала хохотала, а потом неминуемо начинала думать.

На одном из семинаров она посетовала:

Это институт менеджмента, в котором нет менеджмента.

Тогда мы вроде понимали, а вроде и не до конца, что именно она имела в виду.

Фраза, как оказалось, осталась со мной почти на двадцать лет.

Все-таки региональное образование учит не только «договариваться». Иногда, если повезет с преподавателем, оно учит думать.

Не знаю, то ли это пыльца Н.А., то ли плоды самого института менеджмента, но я часто смотрю на компании и задаюсь вопросами, как в них устроено управление, и мне интересно, почему одни компании становятся сильнее, а другие регулярно наступают на одни и те же грабли.

За это время у меня обозначилось два наблюдения.

1. Очень многие компании до сих пор недооценивают менеджмент как дисциплину и как экономическую сущность. По моим наблюдениям, это касается и стартапов, и средних компаний, и, как я понимаю, крупных. По последним у меня не так много знаний и опыта, чтобы делать уверенные выводы, поэтому я доверяюсь мнению людей, которые им делятся.

Как часто мы подменяем менеджмент хорошими отношениями. Ставим задачи и сами же идем их выполнять, то ли из тревоги, то ли из профессионального эго. Называем постановкой задач поток мыслей и идей. Путаем стратегические задачи с операционными. Пренебрегаем целеполаганием и приоритизацией.

И сколько раз каждый, кто работал или работает в найме, сталкивался с этой «штатной нештаткой»: когда на совещании обсудили один список задач, а утром поверх него прилетает новый.

Как бы банально это ни звучало, не ошибается только тот, кто ничего не делает. Ошибается любой руководитель. И любой предприниматель. И, пожалуй, одна из самых дорогих особенностей менеджмента в том, что управленческий опыт почти всегда приобретается на живых людях. Это больно, но это данность.

2. Менеджмент гораздо сильнее влияет на качество нашей жизни, чем мы вообще задумываемся.

От управленческих решений зависит не только эффективность бизнеса. От них зависит, с каким настроением люди приходят на работу, могут ли они спорить, задавать вопросы, не боятся ли ошибаться, и с какой головой уходят домой вечером. Мы проводим на работе огромную часть жизни, поэтому качество управления — это тоже вопрос качества жизни.

Вчера посмотрела первый фильм из цикла о менеджменте Оли Соколовой, бывшего партнера McKinsey и экс-CEO сети клиник «Скандинавия»:

• Что вообще такое менеджмент сегодня? С какими вызовами сталкиваются управленцы, и как их решают?
• Почему компании, нацеленные на клиентов и инновации, уходят от жесткой иерархии?
• Почему лучшие команды — это не те, где все всегда согласны, а те, где люди не боятся задавать вопросы, говорить об ошибках и поднимать неудобные темы?
• И почему разговор про менеджмент — в конечном итоге, разговор про человека, как бы устоявшиеся практики ни цеплялись за обратное?

⌘ ⌘ ⌘

В этом канале я исследую качество жизни через призму города, среды, культуры и быта, маркетинга и менеджмента. Вперемешку с личным и щепоткой ностальгии.

И я думаю, от того, как, в какой среде и в какой культуре мы работаем, зависит и то, насколько гармонично мы живем, если отбросить некоторые другие «условности» 😎

Настроение — гостеприимство.

Почти все лето.

Гостеприимство — это…