«Налог на токсичность»: компании с плохой внутренней культурой вынуждены платить сотрудникам в среднем на 10% больше просто для того, чтобы люди вообще соглашались туда идти.
Когда в 2024 году я поняла, что мы как агентство начинаем немного захлебываться в количестве задач и процессов, а уровень вовлеченности и качество подрядчиков были не такими, под которыми хотелось бы ставить свою подпись, я подумала, что пора основательно собирать штатную продакшн-команду.
Плюс этот период совпал с моими амбициями относительно того, каким вообще может стать «Топливо». Мне хотелось, чтобы при нашем скрупулезном подходе, основанном на глубокой аналитике рынка, маркетинга, продукта и процессов, мы смогли сделать следующий рывок. Усилить качество и уровень креативности продакшена и увеличить стоимость наших услуг за счет добавления в команду новых людей.
И я тогда очень четко внутри себя понимала, что для этого нам нужны не просто исполнители. Нам нужны люди автономные, креативные, проактивные. Люди, которые способны быстро встроиться в среду, подхватить саму идею, привнести что-то свое и усиливать систему, а не просто закрывать задачи.
Было понятно, что такие люди стоят дорого. Но при этом это люди, которых не нужно долго учить базе, которые уже приходят с опытом, насмотренностью, своей собственной профессиональной оптикой, когда ты уже становишься не «самым умным в комнате», а человеком, который создает среду для креативного прогресса.
Надо сказать, что такие люди стоили еще дороже, чем мы думали 👍
Как бренд-стратег и маркетолог, и как человек, который «писал диссертацию» )) по мотивации и адаптации сотрудников, я понимала, что HR в таких случаях начинается сильно раньше самого HR.
Сначала ты должен понять, кто вы вообще такие. В чем ваша идентичность, какие у вас ценности, какой у вас внутренний язык, что составляет ваш core (ядро).
Потому что «Топливо» исторически формировалось как комьюнити людей, которые очень давно работают друг с другом и понимают друг друга почти интуитивно, с полуслова.
Но если ты хочешь масштабироваться — ты обязан научиться переводить этот внутренний интуитивный язык в систему, понятную новым людям.
Тогда мы со стратегом начали собирать платформу бренда агентства.
Хорошо помню один наш разговор в зуме. В тот период я одновременно жила в нескольких реальностях: операционные задачи, KPI клиентов, зумы, одна часть команды отваливается, другую еще не успели укомплектовать — и параллельно пыталась поступательно собрать пусть и небольшую, но сильную продакшн-команду. Я жестко уставала.
И вот тогда Вова (стратег) как бы осторожно подсветил мне, что видит ограничение в том, сколько внутреннего ресурса я вкладываю в попытку создать внутри команды employee-ориентированную и комфортную среду: с пространством для свободы креатива, для открытой коммуникации, готовности системы к самокритике.
И я тогда ответила ему, что действительно считаю: если мы хотим оказывать классный сервис клиентам, нам нужно научиться выстраивать внутренний сервис для собственных сотрудников.
Потому что от того, насколько человек удовлетворен работой внутри команды, насколько у него есть ощущение смысла, уважения, включенности и свободы, здорового фидбека, напрямую зависит и то, как он будет работать с клиентом, насколько он будет включен в задачи клиента, насколько будет ассоциировать успех клиента и со своим успехом тоже.
Справедливости ради, это оказался сложный процесс. Во-первых, это, скорее, инхаус-философия, да и та доступна лишь единицам и устойчивым компаниям, типа ДОДО-пиццы или того же GOOD WOOD. В основном, маркетинговые агентства живут в диаметрально противоположной логике: выжать из команды как можно больше за меньшее время и меньшие деньги. Даже если декларируют обратное.
Во-вторых, это оказалось сложно именно для меня.
Я помню, как мой психотерапевт тогда сказал мне: «Вы же понимаете, что амбассадоры человекоцентричности обычно сильнее других страдают от ее нехватки?»
Когда в 2024 году я поняла, что мы как агентство начинаем немного захлебываться в количестве задач и процессов, а уровень вовлеченности и качество подрядчиков были не такими, под которыми хотелось бы ставить свою подпись, я подумала, что пора основательно собирать штатную продакшн-команду.
Плюс этот период совпал с моими амбициями относительно того, каким вообще может стать «Топливо». Мне хотелось, чтобы при нашем скрупулезном подходе, основанном на глубокой аналитике рынка, маркетинга, продукта и процессов, мы смогли сделать следующий рывок. Усилить качество и уровень креативности продакшена и увеличить стоимость наших услуг за счет добавления в команду новых людей.
И я тогда очень четко внутри себя понимала, что для этого нам нужны не просто исполнители. Нам нужны люди автономные, креативные, проактивные. Люди, которые способны быстро встроиться в среду, подхватить саму идею, привнести что-то свое и усиливать систему, а не просто закрывать задачи.
Было понятно, что такие люди стоят дорого. Но при этом это люди, которых не нужно долго учить базе, которые уже приходят с опытом, насмотренностью, своей собственной профессиональной оптикой, когда ты уже становишься не «самым умным в комнате», а человеком, который создает среду для креативного прогресса.
Надо сказать, что такие люди стоили еще дороже, чем мы думали 👍
Как бренд-стратег и маркетолог, и как человек, который «писал диссертацию» )) по мотивации и адаптации сотрудников, я понимала, что HR в таких случаях начинается сильно раньше самого HR.
Сначала ты должен понять, кто вы вообще такие. В чем ваша идентичность, какие у вас ценности, какой у вас внутренний язык, что составляет ваш core (ядро).
Потому что «Топливо» исторически формировалось как комьюнити людей, которые очень давно работают друг с другом и понимают друг друга почти интуитивно, с полуслова.
Но если ты хочешь масштабироваться — ты обязан научиться переводить этот внутренний интуитивный язык в систему, понятную новым людям.
Тогда мы со стратегом начали собирать платформу бренда агентства.
Хорошо помню один наш разговор в зуме. В тот период я одновременно жила в нескольких реальностях: операционные задачи, KPI клиентов, зумы, одна часть команды отваливается, другую еще не успели укомплектовать — и параллельно пыталась поступательно собрать пусть и небольшую, но сильную продакшн-команду. Я жестко уставала.
И вот тогда Вова (стратег) как бы осторожно подсветил мне, что видит ограничение в том, сколько внутреннего ресурса я вкладываю в попытку создать внутри команды employee-ориентированную и комфортную среду: с пространством для свободы креатива, для открытой коммуникации, готовности системы к самокритике.
И я тогда ответила ему, что действительно считаю: если мы хотим оказывать классный сервис клиентам, нам нужно научиться выстраивать внутренний сервис для собственных сотрудников.
Потому что от того, насколько человек удовлетворен работой внутри команды, насколько у него есть ощущение смысла, уважения, включенности и свободы, здорового фидбека, напрямую зависит и то, как он будет работать с клиентом, насколько он будет включен в задачи клиента, насколько будет ассоциировать успех клиента и со своим успехом тоже.
Справедливости ради, это оказался сложный процесс. Во-первых, это, скорее, инхаус-философия, да и та доступна лишь единицам и устойчивым компаниям, типа ДОДО-пиццы или того же GOOD WOOD. В основном, маркетинговые агентства живут в диаметрально противоположной логике: выжать из команды как можно больше за меньшее время и меньшие деньги. Даже если декларируют обратное.
Во-вторых, это оказалось сложно именно для меня.
Я помню, как мой психотерапевт тогда сказал мне: «Вы же понимаете, что амбассадоры человекоцентричности обычно сильнее других страдают от ее нехватки?»
❤2👍2🔥1👀1
Джем с Сашей Кацман
«Налог на токсичность»: компании с плохой внутренней культурой вынуждены платить сотрудникам в среднем на 10% больше просто для того, чтобы люди вообще соглашались туда идти. Когда в 2024 году я поняла, что мы как агентство начинаем немного захлебываться…
Я согласно кивнула.
В этом довольно требовательном и местами бескомпромиссном треке я одновременно становилась и человеком, который пытается выстроить еще более человечную систему, чем она уже есть, и человеком, который сильно раздражался, когда система этому сопротивлялась или что-то не получалось.
В итоге часто я была одновременно и жертвой, и палачом — и сильно истощалась.
Возвращаясь назад и анализируя тот HR-этап внутри нашего комьюнити, я могу сказать, что в какой-то степени это было довольно амбициозно — думать, что за один-два витка найма мы сможем найти людей, которые практически сразу подхватят наш способ мышления и смогут полноценно встроиться в процессы и осводить нам пространство для стратегических задач.
Что получится достаточно быстро перенести наш mindset в платформу бренда, в регламенты, в какие-то носители — и люди сразу все почувствуют и поймут.
Потому что, как человек, работающий с брендами, я очень хорошо понимаю: недостаточно просто сделать «бумажку». Ценности не живут в презентации сами по себе. Их нужно постоянно транслировать, подтверждать действиями. Создавать инструменты, через которые внутренний язык и способ мышления передаются от старичков к новичкам.
Не все из того, что мне тогда хотелось реализовать, получилось воплотить. Но что-то получилось. И этот трек точно сделал меня взрослее и опытнее.
Сегодня посмотрела большой тренд-репорт о будущем работы (общая суть по теме — в карточках выше), который в апреле выпустили SETTERS вместе с Евгением Вольновым, директором по контенту в hh.ru и автором канала The Future of Work, — о том, как и где мы будем работать дальше.
На уровне исследований и цифр у коллег описано то, к чему я пыталась подойти интуитивно и на теоретической базе из книг, статей и подкастов по менеджменту.
В репорте отмечается, что токсичная среда в какой-то момент начинает становиться слишком дорогой.
Не метафорически — буквально экономически.
Компании теряют вовлеченность людей. Теряют сильных сотрудников. Вынуждены переплачивать за найм. Сталкиваются с выгоранием, текучкой, усталостью, падением инициативности и дефицитом по-настоящему включенных людей.
В этом смысле формулировка «налог на токсичность» кажется почти идеальной.
Это действительно выглядит как налог: ты платишь таксу за неумение выстраивать среду, глобальное отсутствие эмпатии, культуру постоянного перегруза и отношение к человеку как к бесконечному ресурсу.
И бизнес начинает постепенно разворачиваться в сторону человекоцентричности не столько из гуманизма, сколько именно потому, что старая модель начинает ломаться уже на уровне эффективности. Из падения вовлеченности, дефицита сильных кадров и усталости сотрудников, которые живут в режиме хронической перегрузки.
То есть система буквально начинает экономически чувствовать последствия среды, которую сама же долгое время и создавала.
Какой-то романтической и гуманистической части меня, конечно, жаль, что к человекоцентричности бизнес приходит уже тогда, когда огромное количество людей измотаны, когда растет уровень тревожности, выгорания и количество людей на антидепрессантах.
С другой стороны, возможно, жизнеспособные тренды рождаются не из изобилия, а из сильного дефицита, когда по-старому уже не работает, нужно придумать или перепридумать новое, или просто переосмыслить.
Мне пока, правда, мягко говоря, не совсем понятно, как эта логика может полноценно разворачиваться в МСП (малом и среднем бизнесе) с текущим состоянием экономики.
Потому что в основу модели «работы будущего» во многом заложена глубокая интеграция AI в процессы.
И, честно говоря, я не очень верю, что здоровая интеграция технологий в HR, управление и развитие команд — такая, которая действительно разгружает людей, а не еще больше ускоряет цикл выгорания, — может стоить дешево.
Это требует инфраструктуры, зрелого менеджмента, времени, управленческой насмотренности и довольно серьезных инвестиций.
Так что, будем посмотреть, смогут ли компании в массе своей позволить себе реальную человечность в новой экономической реальности.
Карьерный репорт — в комментариях 👀
В этом довольно требовательном и местами бескомпромиссном треке я одновременно становилась и человеком, который пытается выстроить еще более человечную систему, чем она уже есть, и человеком, который сильно раздражался, когда система этому сопротивлялась или что-то не получалось.
В итоге часто я была одновременно и жертвой, и палачом — и сильно истощалась.
Возвращаясь назад и анализируя тот HR-этап внутри нашего комьюнити, я могу сказать, что в какой-то степени это было довольно амбициозно — думать, что за один-два витка найма мы сможем найти людей, которые практически сразу подхватят наш способ мышления и смогут полноценно встроиться в процессы и осводить нам пространство для стратегических задач.
Что получится достаточно быстро перенести наш mindset в платформу бренда, в регламенты, в какие-то носители — и люди сразу все почувствуют и поймут.
Потому что, как человек, работающий с брендами, я очень хорошо понимаю: недостаточно просто сделать «бумажку». Ценности не живут в презентации сами по себе. Их нужно постоянно транслировать, подтверждать действиями. Создавать инструменты, через которые внутренний язык и способ мышления передаются от старичков к новичкам.
Не все из того, что мне тогда хотелось реализовать, получилось воплотить. Но что-то получилось. И этот трек точно сделал меня взрослее и опытнее.
Сегодня посмотрела большой тренд-репорт о будущем работы (общая суть по теме — в карточках выше), который в апреле выпустили SETTERS вместе с Евгением Вольновым, директором по контенту в hh.ru и автором канала The Future of Work, — о том, как и где мы будем работать дальше.
На уровне исследований и цифр у коллег описано то, к чему я пыталась подойти интуитивно и на теоретической базе из книг, статей и подкастов по менеджменту.
В репорте отмечается, что токсичная среда в какой-то момент начинает становиться слишком дорогой.
Не метафорически — буквально экономически.
Компании теряют вовлеченность людей. Теряют сильных сотрудников. Вынуждены переплачивать за найм. Сталкиваются с выгоранием, текучкой, усталостью, падением инициативности и дефицитом по-настоящему включенных людей.
В этом смысле формулировка «налог на токсичность» кажется почти идеальной.
Это действительно выглядит как налог: ты платишь таксу за неумение выстраивать среду, глобальное отсутствие эмпатии, культуру постоянного перегруза и отношение к человеку как к бесконечному ресурсу.
И бизнес начинает постепенно разворачиваться в сторону человекоцентричности не столько из гуманизма, сколько именно потому, что старая модель начинает ломаться уже на уровне эффективности. Из падения вовлеченности, дефицита сильных кадров и усталости сотрудников, которые живут в режиме хронической перегрузки.
То есть система буквально начинает экономически чувствовать последствия среды, которую сама же долгое время и создавала.
Какой-то романтической и гуманистической части меня, конечно, жаль, что к человекоцентричности бизнес приходит уже тогда, когда огромное количество людей измотаны, когда растет уровень тревожности, выгорания и количество людей на антидепрессантах.
С другой стороны, возможно, жизнеспособные тренды рождаются не из изобилия, а из сильного дефицита, когда по-старому уже не работает, нужно придумать или перепридумать новое, или просто переосмыслить.
Мне пока, правда, мягко говоря, не совсем понятно, как эта логика может полноценно разворачиваться в МСП (малом и среднем бизнесе) с текущим состоянием экономики.
Потому что в основу модели «работы будущего» во многом заложена глубокая интеграция AI в процессы.
И, честно говоря, я не очень верю, что здоровая интеграция технологий в HR, управление и развитие команд — такая, которая действительно разгружает людей, а не еще больше ускоряет цикл выгорания, — может стоить дешево.
Это требует инфраструктуры, зрелого менеджмента, времени, управленческой насмотренности и довольно серьезных инвестиций.
Так что, будем посмотреть, смогут ли компании в массе своей позволить себе реальную человечность в новой экономической реальности.
Карьерный репорт — в комментариях 👀
❤2👍2🔥1🤔1💔1👀1
Джем с Сашей Кацман
Я согласно кивнула. В этом довольно требовательном и местами бескомпромиссном треке я одновременно становилась и человеком, который пытается выстроить еще более человечную систему, чем она уже есть, и человеком, который сильно раздражался, когда система…
В ту же тему: 3 глобальных тренда будущего в маркетинге
Приезжает как-то Игорь Манн к отцу маркетинга Филиппу Котлеру визионерству поучиться. И спрашивает, какие такие крупные тренды есть в маркетинге.
А Филипп ему и отвечает, что есть, мол, 3 главных тренда:
• инновации
• клиентоориентированность
• и внутренний маркетинг, то есть «комплекс мер», благодаря которым «кадр» практически каждый день «покупает» бренд компании, является его частью и, более того, выступает его амбассадором.
К Игорю Манну можно относиться по-разному, а вот с батей не поспоришь😎
Приезжает как-то Игорь Манн к отцу маркетинга Филиппу Котлеру визионерству поучиться. И спрашивает, какие такие крупные тренды есть в маркетинге.
А Филипп ему и отвечает, что есть, мол, 3 главных тренда:
• инновации
• клиентоориентированность
• и внутренний маркетинг, то есть «комплекс мер», благодаря которым «кадр» практически каждый день «покупает» бренд компании, является его частью и, более того, выступает его амбассадором.
К Игорю Манну можно относиться по-разному, а вот с батей не поспоришь
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤3👀1🤝1
Настроение: досыпать важно
Досыпать с блэкаутом под лесных птиц – волшебно.
Не знаю, как это работает, – в канале Димы Бескромного утренний пост как раз про ценность досыпаний 👀
Всем – "досыпов" и отдыха. Это влияет на качество жизни.
Исследую тут как раз его
Досыпать с блэкаутом под лесных птиц – волшебно.
Не знаю, как это работает, – в канале Димы Бескромного утренний пост как раз про ценность досыпаний 👀
Всем – "досыпов" и отдыха. Это влияет на качество жизни.
Исследую тут как раз его
🕊3💯3🔥2❤1🙏1
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
В завтраке важна атмосфера.
У нас сегодня мужская жизнеутверждающая 🤌🏻
В этом канале админ исследует качество жизни, и ему крайне интересны все детали вашего лайфстайла.
Делитесь своими утренними треками 🙌🏻
У нас сегодня мужская жизнеутверждающая 🤌🏻
В этом канале админ исследует качество жизни, и ему крайне интересны все детали вашего лайфстайла.
Делитесь своими утренними треками 🙌🏻
❤3🔥3👍2
Не забывай никогда,
как хлещет в пристань вода,
и как воздух упруг –
как спасательный круг.
А рядом – чайки галдят,
и яхты в небо глядят,
и тучи сверху летят,
словно стаи утят.
Пусть же в сердце твоем,
как рыба, бьется живьем
и трепещет обрывок
нашей жизни вдвоем.
Пусть слышится устриц хруст,
пусть топорщится куст,
и пусть тебе помогает
страсть, достигшая уст,
понять – без помощи слов –
как пена морских валов,
достигая земли,
рождает гребни вдали.
Иосиф Бродский к М.Б. // «Ломтик медового месяца» // 1963 год.
⌘ ⌘ ⌘
Нежнейшее тепло от этого текста.
Удивительно, как много человек имел тепла внутри таких "качельных" и больных отношений, какими были они у Бродского с Мариной Басмановой. Удивительно, как любовь и боль способны открыть такой неумолимый поток творчества.
как хлещет в пристань вода,
и как воздух упруг –
как спасательный круг.
А рядом – чайки галдят,
и яхты в небо глядят,
и тучи сверху летят,
словно стаи утят.
Пусть же в сердце твоем,
как рыба, бьется живьем
и трепещет обрывок
нашей жизни вдвоем.
Пусть слышится устриц хруст,
пусть топорщится куст,
и пусть тебе помогает
страсть, достигшая уст,
понять – без помощи слов –
как пена морских валов,
достигая земли,
рождает гребни вдали.
Иосиф Бродский к М.Б. // «Ломтик медового месяца» // 1963 год.
⌘ ⌘ ⌘
Нежнейшее тепло от этого текста.
Удивительно, как много человек имел тепла внутри таких "качельных" и больных отношений, какими были они у Бродского с Мариной Басмановой. Удивительно, как любовь и боль способны открыть такой неумолимый поток творчества.
❤5❤🔥1🕊1
Джем с Сашей Кацман
Не забывай никогда, как хлещет в пристань вода, и как воздух упруг – как спасательный круг. А рядом – чайки галдят, и яхты в небо глядят, и тучи сверху летят, словно стаи утят. Пусть же в сердце твоем, как рыба, бьется живьем и трепещет обрывок…
Сегодня русскому и американскому поэту, эссеисту, драматургу, переводчику, педагогу и лауреату Нобелевской премии по литературе 1987 года могло бы исполниться 86 лет.
10 марта 24-го, сидя в доме Мурузи с только что купленным сборником «Новые стансы к Августе», к которому относится «Ломтик медового месяца», запивая чаем яблочное и абрикосовое варенье, вспоминая свое детство и варенье бабушки, я подумала, что назову канал «Джемом» — «умудрилась привязаться» к великому.
10 марта 24-го, сидя в доме Мурузи с только что купленным сборником «Новые стансы к Августе», к которому относится «Ломтик медового месяца», запивая чаем яблочное и абрикосовое варенье, вспоминая свое детство и варенье бабушки, я подумала, что назову канал «Джемом» — «умудрилась привязаться» к великому.
❤7👍2🔥1🕊1
Подходит к концу какая-то важная страничка московской жизни
Вчера я показывала нашу квартиру потенциальным будущим жителям.
Вне зависимости от того, заедут ли сюда они, – молодая пара, чуть помоложе нас с Димой, тоже хотят шагнуть в столицу из Петербурга, как мы в 22-ом, – с начала июня мы перебираемся за город. Нам стало сильно сложно арендовать и квартиру, и загородный дом. И выбор был сложный. Если подумать, с разных углов мы не могли принять решение с прошлого лета: настолько почти диаметрально противоположные преимущества городской и загородной жизни.
У меня по этому поводу есть какие-то роящиеся смешанные чувства. Некоторые места не вызывают у меня никаких эмоций, и я легко их покидаю. Здесь – другое.
В этом районе, в нашем доме, в этой квартире за своим круглым столом напротив винтажного буфета, я провела достаточно времени с собой и своими мыслями о себе, о нашей жизни, о жизни вообще, о своей связи с городом, и шире – о человеке в большом городе. Особенно за последний год с небольшим.
Я чувствую, что это очень важный фрагмент жизни, который сейчас завершается, и что мне как-то хочется зафиксировать его больше, чем в коротком тексте. Я точно знаю, что за ним будет что-то новое и хорошее (я надеюсь, будет хорошее), и что выборы, приоритеты и решения – неизбежная часть жизни, в которой – важно выбирать себя.
Я знаю, что летом за городом нам будет хорошо. Мы хотим в этот сезон провести как можно больше встреч с друзьями и знакомыми, в том числе в интересных форматах. И, возможно, даже открыть двери тем, кто у нас никогда не был. И я надеюсь, в этом году мы преуспеем в этом больше, чем в том. Тем летом нас резко и надолго выбило из колеи внезапными движениями некоторых клиентов, к тому же в Оренбурге у бабушки дела были не очень – стало совсем не до камерных встреч, хотя той весной меня эта мысль очень вдохновляла. И сейчас вдохновляет. И я надеюсь, у нас (у меня) получится.
Пока же сегодня я предавалась всему, что так люблю делать в этой квартире, когда остаюсь одна: читала, пила кофе в кофейне у дома, вдыхала ароматы лета, проверила, не зацвел ли палисадник в нашем дворе у соседнего дома (пока не зацвел), качалась на качелях на детской площадке, ходила в магазин за мороженым, ела мороженое, занюхивая сиренью, да и просто разглядывала стены и улицу, если честно. Пыталась всеми рецепторами ощутить себя в этом месте и этом времени. Как будто стараюсь вобрать в себя простые бытовые ощущения, чтобы перенести их с собой на какой-то новый уровень
Вчера я показывала нашу квартиру потенциальным будущим жителям.
Вне зависимости от того, заедут ли сюда они, – молодая пара, чуть помоложе нас с Димой, тоже хотят шагнуть в столицу из Петербурга, как мы в 22-ом, – с начала июня мы перебираемся за город. Нам стало сильно сложно арендовать и квартиру, и загородный дом. И выбор был сложный. Если подумать, с разных углов мы не могли принять решение с прошлого лета: настолько почти диаметрально противоположные преимущества городской и загородной жизни.
У меня по этому поводу есть какие-то роящиеся смешанные чувства. Некоторые места не вызывают у меня никаких эмоций, и я легко их покидаю. Здесь – другое.
В этом районе, в нашем доме, в этой квартире за своим круглым столом напротив винтажного буфета, я провела достаточно времени с собой и своими мыслями о себе, о нашей жизни, о жизни вообще, о своей связи с городом, и шире – о человеке в большом городе. Особенно за последний год с небольшим.
Я чувствую, что это очень важный фрагмент жизни, который сейчас завершается, и что мне как-то хочется зафиксировать его больше, чем в коротком тексте. Я точно знаю, что за ним будет что-то новое и хорошее (я надеюсь, будет хорошее), и что выборы, приоритеты и решения – неизбежная часть жизни, в которой – важно выбирать себя.
Я знаю, что летом за городом нам будет хорошо. Мы хотим в этот сезон провести как можно больше встреч с друзьями и знакомыми, в том числе в интересных форматах. И, возможно, даже открыть двери тем, кто у нас никогда не был. И я надеюсь, в этом году мы преуспеем в этом больше, чем в том. Тем летом нас резко и надолго выбило из колеи внезапными движениями некоторых клиентов, к тому же в Оренбурге у бабушки дела были не очень – стало совсем не до камерных встреч, хотя той весной меня эта мысль очень вдохновляла. И сейчас вдохновляет. И я надеюсь, у нас (у меня) получится.
Пока же сегодня я предавалась всему, что так люблю делать в этой квартире, когда остаюсь одна: читала, пила кофе в кофейне у дома, вдыхала ароматы лета, проверила, не зацвел ли палисадник в нашем дворе у соседнего дома (пока не зацвел), качалась на качелях на детской площадке, ходила в магазин за мороженым, ела мороженое, занюхивая сиренью, да и просто разглядывала стены и улицу, если честно. Пыталась всеми рецепторами ощутить себя в этом месте и этом времени. Как будто стараюсь вобрать в себя простые бытовые ощущения, чтобы перенести их с собой на какой-то новый уровень
❤12💔4🕊3😢1