«Авангардный» — Суперколледж в Коммунарке
Позавчера мэр Собянин, а вчера архитектор Сергей Кузнецов показали арх. проект одного из инновационных колледжей, которые сейчас запускает Москва внутри большой программы обновления системы СПО (среднее профессиональное образование).
«Суперколледж» рассчитан > чем на 16 тыс. студентов, здесь больше 113 тысяч м², а обучать планируют строительству, промышленности, IT, транспорту, финансам, креативным индустриям, гостеприимству
и др. направлениям.
Я — всеми руками «за» тренд на такие образовательные пространства.
• Во-первых, институты становятся более «человекоцентричными»: это уже не набор аудиторий и длинных коридоров, а открытая среда, где студенты взаимодействуют (и с педагогами тоже), обсуждают проекты, собирают что-то на стыке дисциплин и побольше «живут» внутри учебного пространства, а не просто отсиживают пары или праздно пилят рилсы.
Мы уже видели похожие подходы за рубежом. Супер, что постепенно эта логика начинает появляться у нас.
• Во-вторых — это мировой тренд на повышение престижа проф. образования. Раньше поступать в колледж было некомильфо, он воспринимался как «мы со средней школойзадрали друг друга» или «не получилось с вузом». Сегодня же во всем мире прикладное образование становится невероятно востребованным.
Потому что индустрии меняются быстро, университеты часто слишком медленные, а работодателям нужны навыки, а не только дипломы. И многие страны сейчас сознательно вкладываются в новую эстетику тнз. vocational education. То есть это уже не унылое серое ПТУ, а место, куда хочется идти.
Архитектура здесь становится частью репозиционирования: если пространство выглядит как музей современного искусства или техно-кампус, сама институция начинает восприниматься иначе.
Видимо, сам формат Суперколледжа должен работать в логике, похожей на ВХУТЕМАС: не разделять дисциплины по изолированным комнаткам, а собирать их в единый организм, где обмен опытом и взаимодействие становятся частью процесса обучения.
Насчет цвета, с моего угла, дискуссионно. С одной стороны, красный в фасадах и интерьерах может задавать импульс, работать на динамику мысли, движение и амбиции. С другой — многие современные кампусы строятся вокруг идеи психологически комфортной среды, ощущения воздуха и визуального спокойствия, а красный все-таки достаточно импульсный цвет и, наверное, на кого-то может действовать перегружающе.
Но — внутри проекта появляется много дерева и света. А дерево визуально и эмоционально снижает ощущение институциональности, добавляет тепла, тактильности и человеческого масштаба.
Так что, может быть, основной замысел как раз в том, чтобы соединить энергию, амбицию и динамику с более мягкой и комфортной средой внутри.
Хотя сложно не думать, что у красного в России слишком длинная культурная память, чтобы он воспринимался только как цвет энергии или авангарда. Ведь вместе с конструктивизмом и эстетикой 1920-х в него неизбежно подмешиваются ассоциации с революцией и сложным историческим периодом. Хотя когда он был простым?)
Ждем 2029-й (анонсируемый год запуска кампуса) и держим крестики, чтобы будущим студентам было драйвово на почве психологической и других безопасностей.
Позавчера мэр Собянин, а вчера архитектор Сергей Кузнецов показали арх. проект одного из инновационных колледжей, которые сейчас запускает Москва внутри большой программы обновления системы СПО (среднее профессиональное образование).
«Суперколледж» рассчитан > чем на 16 тыс. студентов, здесь больше 113 тысяч м², а обучать планируют строительству, промышленности, IT, транспорту, финансам, креативным индустриям, гостеприимству
и др. направлениям.
В центре колледжа появится многофункциональное пространство с амфитеатрами, медиатеками и выставочными зонами, где студенты смогут учиться, общаться и творить.
Я — всеми руками «за» тренд на такие образовательные пространства.
• Во-первых, институты становятся более «человекоцентричными»: это уже не набор аудиторий и длинных коридоров, а открытая среда, где студенты взаимодействуют (и с педагогами тоже), обсуждают проекты, собирают что-то на стыке дисциплин и побольше «живут» внутри учебного пространства, а не просто отсиживают пары или праздно пилят рилсы.
Мы уже видели похожие подходы за рубежом. Супер, что постепенно эта логика начинает появляться у нас.
• Во-вторых — это мировой тренд на повышение престижа проф. образования. Раньше поступать в колледж было некомильфо, он воспринимался как «мы со средней школой
Потому что индустрии меняются быстро, университеты часто слишком медленные, а работодателям нужны навыки, а не только дипломы. И многие страны сейчас сознательно вкладываются в новую эстетику тнз. vocational education. То есть это уже не унылое серое ПТУ, а место, куда хочется идти.
Архитектура здесь становится частью репозиционирования: если пространство выглядит как музей современного искусства или техно-кампус, сама институция начинает восприниматься иначе.
➡️
Что касается фасадов, здесь был выбран достаточно
сложный архитектурный прием
, который можно воспринимать как своего рода отсылку к конструктивизму. Набор функций этого колледжа в чем-то перекликается с идеями ВХУТЕМАС – известного авангардного института, где соединялись разные дисциплины и образовательные практики. Поэтому в проекте есть определенная преемственность с этой традицией.
➡️
Отсюда же появился и красный цвет. Речь идет о
культурной связи с эпохой русского авангарда
, где красный действительно был одним из ключевых цветов – в графике, плакатах, художественной культуре того времени. Как автору мне показалось правильным объединить всю архитектурную форму именно этим цветом и подчеркнуть эту связь.
Видимо, сам формат Суперколледжа должен работать в логике, похожей на ВХУТЕМАС: не разделять дисциплины по изолированным комнаткам, а собирать их в единый организм, где обмен опытом и взаимодействие становятся частью процесса обучения.
Насчет цвета, с моего угла, дискуссионно. С одной стороны, красный в фасадах и интерьерах может задавать импульс, работать на динамику мысли, движение и амбиции. С другой — многие современные кампусы строятся вокруг идеи психологически комфортной среды, ощущения воздуха и визуального спокойствия, а красный все-таки достаточно импульсный цвет и, наверное, на кого-то может действовать перегружающе.
Но — внутри проекта появляется много дерева и света. А дерево визуально и эмоционально снижает ощущение институциональности, добавляет тепла, тактильности и человеческого масштаба.
Так что, может быть, основной замысел как раз в том, чтобы соединить энергию, амбицию и динамику с более мягкой и комфортной средой внутри.
Хотя сложно не думать, что у красного в России слишком длинная культурная память, чтобы он воспринимался только как цвет энергии или авангарда. Ведь вместе с конструктивизмом и эстетикой 1920-х в него неизбежно подмешиваются ассоциации с революцией и сложным историческим периодом. Хотя когда он был простым?)
Ждем 2029-й (анонсируемый год запуска кампуса) и держим крестики, чтобы будущим студентам было драйвово на почве психологической и других безопасностей.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤5🔥3👍2👀1
Джем с Сашей Кацман
«Авангардный» — Суперколледж в Коммунарке Позавчера мэр Собянин, а вчера архитектор Сергей Кузнецов показали арх. проект одного из инновационных колледжей, которые сейчас запускает Москва внутри большой программы обновления системы СПО (среднее профессиональное…
А вы (не все, но некоторые) говорите: «Много текста». А как быть, если информации на целое почти эссе?
Вообще, я убеждена, что в переизбытке попкорн-контента думающая аудитория все же возымеет обратно желание читать. Хотя также я убеждена, что у этой же аудитории желание это никуда и не девалось.
Я вам точно говорю: эссе — новый люкссо старыми дырками 😎
Вообще, я убеждена, что в переизбытке попкорн-контента думающая аудитория все же возымеет обратно желание читать. Хотя также я убеждена, что у этой же аудитории желание это никуда и не девалось.
Я вам точно говорю: эссе — новый люкс
👍4🔥3❤2🙏1👀1
«Я так много думал о «Женщинах из Алжира», что купил La Californie»
Удивительный, конечно, человек был господин Пикассо.
Во-первых, попробуйте вспомнить, какому еще деду мировой культуры настолько идут тельняшки, полосатые пижамы, шейные платки и лысина.
Во-вторых, не менее креативная, чем он сам, конечно, мотивация к покупке недвижимости и последующая ее эксплуатация.
В декабре 1954 года Пикассо начинает писать серию свободных вариаций на тему «Женщин Алжира» Делакруа. Первую версию — всего через несколько недель после смерти Анри Матисса, его давнего друга и соперника.
Причем сама «восточная» эстетика этой серии была связана для него не только с Делакруа, но и с Матиссом, который вообще очень любил южный свет, орнаменты, ткани, декоративные интерьеры и женщин в образах одалисок.
— позже шутил Пикассо.
Вполне вероятно, что La Californie — огромная вилла в Каннах с гигантскими окнами, лестницами, террасами, видом на Средиземное море и почти чрезмерным количеством света — появляется у Пикассо, чтобы, так сказать, лучше работалось.
— объяснял он своему биографу Пьеру Дайксу.
После тесных парижских мастерских La Californie становится для него пространством, где окончательно смешиваются жизнь, работа, свет, хаос, искусство и сам образ художника.
И именно там за следующие месяцы появляется сразу 15 версий «Алжирских женщин». Что, как по мне, выглядит, мягко говоря, немного компульсивно, как собственно, и все творчество художника, иначе как объяснить, что человек в принципе смог создать больше 50 тысяч работ за жизнь?
За время жизни на вилле Пикассо почти ничего не выбрасывал: старые работы, керамику, маски, мебель, игрушки, газеты, случайные предметы. И со временем она начинает выглядеть не как дом, а почти как архив его собственной жизни и творчества. И лучшей декорацией к самопрезентации, не без привлчения фотографов.
Да, фотографы, снимавшие его там, позже говорили, что La Californie постепенно превращалась в автопортрет Пикассо.
Ну, а дальше объектом искусства становится уже сама вилла. Появляется серия работ с изображением La Californie, где окна, предметы, свет, клетки с птицами и хаос мастерской становятся самостоятельными героями искусства.
И в этом он, кстати, тоже как будто продолжает разговор с Матиссом, который любил делать собственную студию героиней картин.
Очень, признаться, понимаю мужчин. Тоже регулярно фотофиксирую свои жилища. В общем-то сегодня на этом отчасти построена индустрия блогинга.
Ну, и вообще есть мысль, что где-то здесь, в La Californie появляется тот визуальный язык творческой среды, который позже подхватят вообще все: другие художники, архитекторы, дизайнеры, fashion-бренды, креативные студии. Ведь огромные окна, интеллектуальный беспорядок, смешение дома и мастерской — уже почти безальтернативные атрибуты "творческости".
Сейчас интересно 2 вещи: почему человеку вообще так важно фиксировать пространства и местность разными языками, и — если долго думать о Пикассо, как скоро можно купить виллу в Каннах?
Удивительный, конечно, человек был господин Пикассо.
Во-первых, попробуйте вспомнить, какому еще деду мировой культуры настолько идут тельняшки, полосатые пижамы, шейные платки и лысина.
Во-вторых, не менее креативная, чем он сам, конечно, мотивация к покупке недвижимости и последующая ее эксплуатация.
В декабре 1954 года Пикассо начинает писать серию свободных вариаций на тему «Женщин Алжира» Делакруа. Первую версию — всего через несколько недель после смерти Анри Матисса, его давнего друга и соперника.
Причем сама «восточная» эстетика этой серии была связана для него не только с Делакруа, но и с Матиссом, который вообще очень любил южный свет, орнаменты, ткани, декоративные интерьеры и женщин в образах одалисок.
Когда Матисс умер, он оставил мне своих одалисок в наследство,
— позже шутил Пикассо.
Вполне вероятно, что La Californie — огромная вилла в Каннах с гигантскими окнами, лестницами, террасами, видом на Средиземное море и почти чрезмерным количеством света — появляется у Пикассо, чтобы, так сказать, лучше работалось.
Я так много думал о «Женщинах из Алжира», что купил La Californie,
— объяснял он своему биографу Пьеру Дайксу.
После тесных парижских мастерских La Californie становится для него пространством, где окончательно смешиваются жизнь, работа, свет, хаос, искусство и сам образ художника.
И именно там за следующие месяцы появляется сразу 15 версий «Алжирских женщин». Что, как по мне, выглядит, мягко говоря, немного компульсивно, как собственно, и все творчество художника, иначе как объяснить, что человек в принципе смог создать больше 50 тысяч работ за жизнь?
За время жизни на вилле Пикассо почти ничего не выбрасывал: старые работы, керамику, маски, мебель, игрушки, газеты, случайные предметы. И со временем она начинает выглядеть не как дом, а почти как архив его собственной жизни и творчества. И лучшей декорацией к самопрезентации, не без привлчения фотографов.
Да, фотографы, снимавшие его там, позже говорили, что La Californie постепенно превращалась в автопортрет Пикассо.
Ну, а дальше объектом искусства становится уже сама вилла. Появляется серия работ с изображением La Californie, где окна, предметы, свет, клетки с птицами и хаос мастерской становятся самостоятельными героями искусства.
И в этом он, кстати, тоже как будто продолжает разговор с Матиссом, который любил делать собственную студию героиней картин.
Очень, признаться, понимаю мужчин. Тоже регулярно фотофиксирую свои жилища. В общем-то сегодня на этом отчасти построена индустрия блогинга.
Ну, и вообще есть мысль, что где-то здесь, в La Californie появляется тот визуальный язык творческой среды, который позже подхватят вообще все: другие художники, архитекторы, дизайнеры, fashion-бренды, креативные студии. Ведь огромные окна, интеллектуальный беспорядок, смешение дома и мастерской — уже почти безальтернативные атрибуты "творческости".
Сейчас интересно 2 вещи: почему человеку вообще так важно фиксировать пространства и местность разными языками, и — если долго думать о Пикассо, как скоро можно купить виллу в Каннах?
👍4❤3🔥2
«Налог на токсичность»: компании с плохой внутренней культурой вынуждены платить сотрудникам в среднем на 10% больше просто для того, чтобы люди вообще соглашались туда идти.
Когда в 2024 году я поняла, что мы как агентство начинаем немного захлебываться в количестве задач и процессов, а уровень вовлеченности и качество подрядчиков были не такими, под которыми хотелось бы ставить свою подпись, я подумала, что пора основательно собирать штатную продакшн-команду.
Плюс этот период совпал с моими амбициями относительно того, каким вообще может стать «Топливо». Мне хотелось, чтобы при нашем скрупулезном подходе, основанном на глубокой аналитике рынка, маркетинга, продукта и процессов, мы смогли сделать следующий рывок. Усилить качество и уровень креативности продакшена и увеличить стоимость наших услуг за счет добавления в команду новых людей.
И я тогда очень четко внутри себя понимала, что для этого нам нужны не просто исполнители. Нам нужны люди автономные, креативные, проактивные. Люди, которые способны быстро встроиться в среду, подхватить саму идею, привнести что-то свое и усиливать систему, а не просто закрывать задачи.
Было понятно, что такие люди стоят дорого. Но при этом это люди, которых не нужно долго учить базе, которые уже приходят с опытом, насмотренностью, своей собственной профессиональной оптикой, когда ты уже становишься не «самым умным в комнате», а человеком, который создает среду для креативного прогресса.
Надо сказать, что такие люди стоили еще дороже, чем мы думали 👍
Как бренд-стратег и маркетолог, и как человек, который «писал диссертацию» )) по мотивации и адаптации сотрудников, я понимала, что HR в таких случаях начинается сильно раньше самого HR.
Сначала ты должен понять, кто вы вообще такие. В чем ваша идентичность, какие у вас ценности, какой у вас внутренний язык, что составляет ваш core (ядро).
Потому что «Топливо» исторически формировалось как комьюнити людей, которые очень давно работают друг с другом и понимают друг друга почти интуитивно, с полуслова.
Но если ты хочешь масштабироваться — ты обязан научиться переводить этот внутренний интуитивный язык в систему, понятную новым людям.
Тогда мы со стратегом начали собирать платформу бренда агентства.
Хорошо помню один наш разговор в зуме. В тот период я одновременно жила в нескольких реальностях: операционные задачи, KPI клиентов, зумы, одна часть команды отваливается, другую еще не успели укомплектовать — и параллельно пыталась поступательно собрать пусть и небольшую, но сильную продакшн-команду. Я жестко уставала.
И вот тогда Вова (стратег) как бы осторожно подсветил мне, что видит ограничение в том, сколько внутреннего ресурса я вкладываю в попытку создать внутри команды employee-ориентированную и комфортную среду: с пространством для свободы креатива, для открытой коммуникации, готовности системы к самокритике.
И я тогда ответила ему, что действительно считаю: если мы хотим оказывать классный сервис клиентам, нам нужно научиться выстраивать внутренний сервис для собственных сотрудников.
Потому что от того, насколько человек удовлетворен работой внутри команды, насколько у него есть ощущение смысла, уважения, включенности и свободы, здорового фидбека, напрямую зависит и то, как он будет работать с клиентом, насколько он будет включен в задачи клиента, насколько будет ассоциировать успех клиента и со своим успехом тоже.
Справедливости ради, это оказался сложный процесс. Во-первых, это, скорее, инхаус-философия, да и та доступна лишь единицам и устойчивым компаниям, типа ДОДО-пиццы или того же GOOD WOOD. В основном, маркетинговые агентства живут в диаметрально противоположной логике: выжать из команды как можно больше за меньшее время и меньшие деньги. Даже если декларируют обратное.
Во-вторых, это оказалось сложно именно для меня.
Я помню, как мой психотерапевт тогда сказал мне: «Вы же понимаете, что амбассадоры человекоцентричности обычно сильнее других страдают от ее нехватки?»
Когда в 2024 году я поняла, что мы как агентство начинаем немного захлебываться в количестве задач и процессов, а уровень вовлеченности и качество подрядчиков были не такими, под которыми хотелось бы ставить свою подпись, я подумала, что пора основательно собирать штатную продакшн-команду.
Плюс этот период совпал с моими амбициями относительно того, каким вообще может стать «Топливо». Мне хотелось, чтобы при нашем скрупулезном подходе, основанном на глубокой аналитике рынка, маркетинга, продукта и процессов, мы смогли сделать следующий рывок. Усилить качество и уровень креативности продакшена и увеличить стоимость наших услуг за счет добавления в команду новых людей.
И я тогда очень четко внутри себя понимала, что для этого нам нужны не просто исполнители. Нам нужны люди автономные, креативные, проактивные. Люди, которые способны быстро встроиться в среду, подхватить саму идею, привнести что-то свое и усиливать систему, а не просто закрывать задачи.
Было понятно, что такие люди стоят дорого. Но при этом это люди, которых не нужно долго учить базе, которые уже приходят с опытом, насмотренностью, своей собственной профессиональной оптикой, когда ты уже становишься не «самым умным в комнате», а человеком, который создает среду для креативного прогресса.
Надо сказать, что такие люди стоили еще дороже, чем мы думали 👍
Как бренд-стратег и маркетолог, и как человек, который «писал диссертацию» )) по мотивации и адаптации сотрудников, я понимала, что HR в таких случаях начинается сильно раньше самого HR.
Сначала ты должен понять, кто вы вообще такие. В чем ваша идентичность, какие у вас ценности, какой у вас внутренний язык, что составляет ваш core (ядро).
Потому что «Топливо» исторически формировалось как комьюнити людей, которые очень давно работают друг с другом и понимают друг друга почти интуитивно, с полуслова.
Но если ты хочешь масштабироваться — ты обязан научиться переводить этот внутренний интуитивный язык в систему, понятную новым людям.
Тогда мы со стратегом начали собирать платформу бренда агентства.
Хорошо помню один наш разговор в зуме. В тот период я одновременно жила в нескольких реальностях: операционные задачи, KPI клиентов, зумы, одна часть команды отваливается, другую еще не успели укомплектовать — и параллельно пыталась поступательно собрать пусть и небольшую, но сильную продакшн-команду. Я жестко уставала.
И вот тогда Вова (стратег) как бы осторожно подсветил мне, что видит ограничение в том, сколько внутреннего ресурса я вкладываю в попытку создать внутри команды employee-ориентированную и комфортную среду: с пространством для свободы креатива, для открытой коммуникации, готовности системы к самокритике.
И я тогда ответила ему, что действительно считаю: если мы хотим оказывать классный сервис клиентам, нам нужно научиться выстраивать внутренний сервис для собственных сотрудников.
Потому что от того, насколько человек удовлетворен работой внутри команды, насколько у него есть ощущение смысла, уважения, включенности и свободы, здорового фидбека, напрямую зависит и то, как он будет работать с клиентом, насколько он будет включен в задачи клиента, насколько будет ассоциировать успех клиента и со своим успехом тоже.
Справедливости ради, это оказался сложный процесс. Во-первых, это, скорее, инхаус-философия, да и та доступна лишь единицам и устойчивым компаниям, типа ДОДО-пиццы или того же GOOD WOOD. В основном, маркетинговые агентства живут в диаметрально противоположной логике: выжать из команды как можно больше за меньшее время и меньшие деньги. Даже если декларируют обратное.
Во-вторых, это оказалось сложно именно для меня.
Я помню, как мой психотерапевт тогда сказал мне: «Вы же понимаете, что амбассадоры человекоцентричности обычно сильнее других страдают от ее нехватки?»
❤2👍2🔥1👀1
Джем с Сашей Кацман
«Налог на токсичность»: компании с плохой внутренней культурой вынуждены платить сотрудникам в среднем на 10% больше просто для того, чтобы люди вообще соглашались туда идти. Когда в 2024 году я поняла, что мы как агентство начинаем немного захлебываться…
Я согласно кивнула.
В этом довольно требовательном и местами бескомпромиссном треке я одновременно становилась и человеком, который пытается выстроить еще более человечную систему, чем она уже есть, и человеком, который сильно раздражался, когда система этому сопротивлялась или что-то не получалось.
В итоге часто я была одновременно и жертвой, и палачом — и сильно истощалась.
Возвращаясь назад и анализируя тот HR-этап внутри нашего комьюнити, я могу сказать, что в какой-то степени это было довольно амбициозно — думать, что за один-два витка найма мы сможем найти людей, которые практически сразу подхватят наш способ мышления и смогут полноценно встроиться в процессы и осводить нам пространство для стратегических задач.
Что получится достаточно быстро перенести наш mindset в платформу бренда, в регламенты, в какие-то носители — и люди сразу все почувствуют и поймут.
Потому что, как человек, работающий с брендами, я очень хорошо понимаю: недостаточно просто сделать «бумажку». Ценности не живут в презентации сами по себе. Их нужно постоянно транслировать, подтверждать действиями. Создавать инструменты, через которые внутренний язык и способ мышления передаются от старичков к новичкам.
Не все из того, что мне тогда хотелось реализовать, получилось воплотить. Но что-то получилось. И этот трек точно сделал меня взрослее и опытнее.
Сегодня посмотрела большой тренд-репорт о будущем работы (общая суть по теме — в карточках выше), который в апреле выпустили SETTERS вместе с Евгением Вольновым, директором по контенту в hh.ru и автором канала The Future of Work, — о том, как и где мы будем работать дальше.
На уровне исследований и цифр у коллег описано то, к чему я пыталась подойти интуитивно и на теоретической базе из книг, статей и подкастов по менеджменту.
В репорте отмечается, что токсичная среда в какой-то момент начинает становиться слишком дорогой.
Не метафорически — буквально экономически.
Компании теряют вовлеченность людей. Теряют сильных сотрудников. Вынуждены переплачивать за найм. Сталкиваются с выгоранием, текучкой, усталостью, падением инициативности и дефицитом по-настоящему включенных людей.
В этом смысле формулировка «налог на токсичность» кажется почти идеальной.
Это действительно выглядит как налог: ты платишь таксу за неумение выстраивать среду, глобальное отсутствие эмпатии, культуру постоянного перегруза и отношение к человеку как к бесконечному ресурсу.
И бизнес начинает постепенно разворачиваться в сторону человекоцентричности не столько из гуманизма, сколько именно потому, что старая модель начинает ломаться уже на уровне эффективности. Из падения вовлеченности, дефицита сильных кадров и усталости сотрудников, которые живут в режиме хронической перегрузки.
То есть система буквально начинает экономически чувствовать последствия среды, которую сама же долгое время и создавала.
Какой-то романтической и гуманистической части меня, конечно, жаль, что к человекоцентричности бизнес приходит уже тогда, когда огромное количество людей измотаны, когда растет уровень тревожности, выгорания и количество людей на антидепрессантах.
С другой стороны, возможно, жизнеспособные тренды рождаются не из изобилия, а из сильного дефицита, когда по-старому уже не работает, нужно придумать или перепридумать новое, или просто переосмыслить.
Мне пока, правда, мягко говоря, не совсем понятно, как эта логика может полноценно разворачиваться в МСП (малом и среднем бизнесе) с текущим состоянием экономики.
Потому что в основу модели «работы будущего» во многом заложена глубокая интеграция AI в процессы.
И, честно говоря, я не очень верю, что здоровая интеграция технологий в HR, управление и развитие команд — такая, которая действительно разгружает людей, а не еще больше ускоряет цикл выгорания, — может стоить дешево.
Это требует инфраструктуры, зрелого менеджмента, времени, управленческой насмотренности и довольно серьезных инвестиций.
Так что, будем посмотреть, смогут ли компании в массе своей позволить себе реальную человечность в новой экономической реальности.
Карьерный репорт — в комментариях 👀
В этом довольно требовательном и местами бескомпромиссном треке я одновременно становилась и человеком, который пытается выстроить еще более человечную систему, чем она уже есть, и человеком, который сильно раздражался, когда система этому сопротивлялась или что-то не получалось.
В итоге часто я была одновременно и жертвой, и палачом — и сильно истощалась.
Возвращаясь назад и анализируя тот HR-этап внутри нашего комьюнити, я могу сказать, что в какой-то степени это было довольно амбициозно — думать, что за один-два витка найма мы сможем найти людей, которые практически сразу подхватят наш способ мышления и смогут полноценно встроиться в процессы и осводить нам пространство для стратегических задач.
Что получится достаточно быстро перенести наш mindset в платформу бренда, в регламенты, в какие-то носители — и люди сразу все почувствуют и поймут.
Потому что, как человек, работающий с брендами, я очень хорошо понимаю: недостаточно просто сделать «бумажку». Ценности не живут в презентации сами по себе. Их нужно постоянно транслировать, подтверждать действиями. Создавать инструменты, через которые внутренний язык и способ мышления передаются от старичков к новичкам.
Не все из того, что мне тогда хотелось реализовать, получилось воплотить. Но что-то получилось. И этот трек точно сделал меня взрослее и опытнее.
Сегодня посмотрела большой тренд-репорт о будущем работы (общая суть по теме — в карточках выше), который в апреле выпустили SETTERS вместе с Евгением Вольновым, директором по контенту в hh.ru и автором канала The Future of Work, — о том, как и где мы будем работать дальше.
На уровне исследований и цифр у коллег описано то, к чему я пыталась подойти интуитивно и на теоретической базе из книг, статей и подкастов по менеджменту.
В репорте отмечается, что токсичная среда в какой-то момент начинает становиться слишком дорогой.
Не метафорически — буквально экономически.
Компании теряют вовлеченность людей. Теряют сильных сотрудников. Вынуждены переплачивать за найм. Сталкиваются с выгоранием, текучкой, усталостью, падением инициативности и дефицитом по-настоящему включенных людей.
В этом смысле формулировка «налог на токсичность» кажется почти идеальной.
Это действительно выглядит как налог: ты платишь таксу за неумение выстраивать среду, глобальное отсутствие эмпатии, культуру постоянного перегруза и отношение к человеку как к бесконечному ресурсу.
И бизнес начинает постепенно разворачиваться в сторону человекоцентричности не столько из гуманизма, сколько именно потому, что старая модель начинает ломаться уже на уровне эффективности. Из падения вовлеченности, дефицита сильных кадров и усталости сотрудников, которые живут в режиме хронической перегрузки.
То есть система буквально начинает экономически чувствовать последствия среды, которую сама же долгое время и создавала.
Какой-то романтической и гуманистической части меня, конечно, жаль, что к человекоцентричности бизнес приходит уже тогда, когда огромное количество людей измотаны, когда растет уровень тревожности, выгорания и количество людей на антидепрессантах.
С другой стороны, возможно, жизнеспособные тренды рождаются не из изобилия, а из сильного дефицита, когда по-старому уже не работает, нужно придумать или перепридумать новое, или просто переосмыслить.
Мне пока, правда, мягко говоря, не совсем понятно, как эта логика может полноценно разворачиваться в МСП (малом и среднем бизнесе) с текущим состоянием экономики.
Потому что в основу модели «работы будущего» во многом заложена глубокая интеграция AI в процессы.
И, честно говоря, я не очень верю, что здоровая интеграция технологий в HR, управление и развитие команд — такая, которая действительно разгружает людей, а не еще больше ускоряет цикл выгорания, — может стоить дешево.
Это требует инфраструктуры, зрелого менеджмента, времени, управленческой насмотренности и довольно серьезных инвестиций.
Так что, будем посмотреть, смогут ли компании в массе своей позволить себе реальную человечность в новой экономической реальности.
Карьерный репорт — в комментариях 👀
❤2👍2🔥1🤔1💔1👀1
Джем с Сашей Кацман
Я согласно кивнула. В этом довольно требовательном и местами бескомпромиссном треке я одновременно становилась и человеком, который пытается выстроить еще более человечную систему, чем она уже есть, и человеком, который сильно раздражался, когда система…
В ту же тему: 3 глобальных тренда будущего в маркетинге
Приезжает как-то Игорь Манн к отцу маркетинга Филиппу Котлеру визионерству поучиться. И спрашивает, какие такие крупные тренды есть в маркетинге.
А Филипп ему и отвечает, что есть, мол, 3 главных тренда:
• инновации
• клиентоориентированность
• и внутренний маркетинг, то есть «комплекс мер», благодаря которым «кадр» практически каждый день «покупает» бренд компании, является его частью и, более того, выступает его амбассадором.
К Игорю Манну можно относиться по-разному, а вот с батей не поспоришь😎
Приезжает как-то Игорь Манн к отцу маркетинга Филиппу Котлеру визионерству поучиться. И спрашивает, какие такие крупные тренды есть в маркетинге.
А Филипп ему и отвечает, что есть, мол, 3 главных тренда:
• инновации
• клиентоориентированность
• и внутренний маркетинг, то есть «комплекс мер», благодаря которым «кадр» практически каждый день «покупает» бренд компании, является его частью и, более того, выступает его амбассадором.
К Игорю Манну можно относиться по-разному, а вот с батей не поспоришь
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤3👀1🤝1