QR-код — идеальный инструмент. В мире, где люди ведут себя идеально.
Мы маркетологи любим QR-код.
Они выглядят технологично.
Их приятно ставить на баннеры, упаковку, стенды, презентации.
Кажется: навёл камеру — получил путь.
На практике — нет.
С баннеров не сканируют.
С упаковки — почти никогда.
С презентаций — в лучшем случае один человек из зала.
Не потому что люди «глупые» или «ленивые».
А потому что они живут быстрее наших концепций.
Чтобы QR сработал, нужно:
— достать телефон
— открыть камеру
— навести
— дождаться фокуса
— подтвердить переход
— и только потом попасть туда, куда вы хотели
А можно просто… вбить в поиск.
Люди выбирают путь с минимальным трением.
Не самый технологичный.
Самый очевидный.
QR-код — это красиво.
Это аккуратно.
Это хорошо смотрится в макете.
Но в реальной жизни человек думает не «о, какой удобный интерфейс», а «мне сейчас быстрее как?».
И быстрее — это:
— короткое доменное имя
— понятная ссылка
— название бренда + продукт в поиске
Поэтому да, QR-коды можно использовать.
Как декоративный элемент.
Как вспомогательный канал.
Как маркер «мы современные».
Но если вам нужен результат —
придумывайте хорошие, читаемые, человеческие ссылки.
Маркетинг — это не про то, как красиво выглядит путь.
А про то, пойдут ли по нему вообще.
Мы маркетологи любим QR-код.
Они выглядят технологично.
Их приятно ставить на баннеры, упаковку, стенды, презентации.
Кажется: навёл камеру — получил путь.
На практике — нет.
С баннеров не сканируют.
С упаковки — почти никогда.
С презентаций — в лучшем случае один человек из зала.
Не потому что люди «глупые» или «ленивые».
А потому что они живут быстрее наших концепций.
Чтобы QR сработал, нужно:
— достать телефон
— открыть камеру
— навести
— дождаться фокуса
— подтвердить переход
— и только потом попасть туда, куда вы хотели
А можно просто… вбить в поиск.
Люди выбирают путь с минимальным трением.
Не самый технологичный.
Самый очевидный.
QR-код — это красиво.
Это аккуратно.
Это хорошо смотрится в макете.
Но в реальной жизни человек думает не «о, какой удобный интерфейс», а «мне сейчас быстрее как?».
И быстрее — это:
— короткое доменное имя
— понятная ссылка
— название бренда + продукт в поиске
Поэтому да, QR-коды можно использовать.
Как декоративный элемент.
Как вспомогательный канал.
Как маркер «мы современные».
Но если вам нужен результат —
придумывайте хорошие, читаемые, человеческие ссылки.
Маркетинг — это не про то, как красиво выглядит путь.
А про то, пойдут ли по нему вообще.
👍6❤2
Чаще всего стратегической сессии мешает то, о чём в комнате нельзя говорить вслух.)
Иногда это культура - когда решения формально принимаются, но реально никто не чувствует права действовать без дополнительного согласования.
Иногда структура - когда ответственность размазана, а нужные ресурсы находятся не там, где возникает задача.
Иногда — интересы. Личные, функциональные, политические. Когда стратегическое «надо» конфликтует с тем, что выгодно конкретным людям или блокам.
Я бы предложил проверить это анонимным опросом из нескольких прямых вопросов:
• Если мы примем решение Х, кто реально сможет его реализовать?
• Что в компании скорее всего помешает этому решению заработать?
• Есть ли решения, которые формально поддерживаются, но на практике саботируются?
• Где чаще всего застревают инициативы: на согласованиях, ресурсах или ответственности?
• О чём на стратегических встречах обычно не говорят, хотя все это понимают?
Если в ответах всплывают формулировки вроде «непонятно кто отвечает», «надо согласовать ещё», «это не поддержат», «так у нас не принято» - это не проблема стратегии. Это сигнал, с каким именно ограничением вы имеете дело ещё до начала работы.
И тогда задача сессии меняется: не «придумать, как действовать», а сначала честно разобрать, почему мы не действуем, даже когда всё уже придумано.
Иногда это культура - когда решения формально принимаются, но реально никто не чувствует права действовать без дополнительного согласования.
Иногда структура - когда ответственность размазана, а нужные ресурсы находятся не там, где возникает задача.
Иногда — интересы. Личные, функциональные, политические. Когда стратегическое «надо» конфликтует с тем, что выгодно конкретным людям или блокам.
Я бы предложил проверить это анонимным опросом из нескольких прямых вопросов:
• Если мы примем решение Х, кто реально сможет его реализовать?
• Что в компании скорее всего помешает этому решению заработать?
• Есть ли решения, которые формально поддерживаются, но на практике саботируются?
• Где чаще всего застревают инициативы: на согласованиях, ресурсах или ответственности?
• О чём на стратегических встречах обычно не говорят, хотя все это понимают?
Если в ответах всплывают формулировки вроде «непонятно кто отвечает», «надо согласовать ещё», «это не поддержат», «так у нас не принято» - это не проблема стратегии. Это сигнал, с каким именно ограничением вы имеете дело ещё до начала работы.
И тогда задача сессии меняется: не «придумать, как действовать», а сначала честно разобрать, почему мы не действуем, даже когда всё уже придумано.
❤9👍1
Мы очень любим объяснять сложности через злой умысел.
Коллега что-то «подкручивает».
Кто-то «играет в свою игру».
Решение принято «не просто так», «там точно есть интерес».
Мозгу так спокойнее. Хаос пугает, а заговор - понятен.
Как с тем самым лицом в двух точках и палке: если можно увидеть смысл, мы его увидим.
Но мой жизненный опыт говорит другую, куда менее романтичную вещь.
В большинстве случаев проблемы рождаются не из хитрого плана, а из невнимательности, усталости и банальной глупости.
Без сценария. Без второго дна. Без коварного смеха за кулисами.
Ты долго пытаешься «раскрыть глубину» человека.
Ищешь мотивацию.
Выстраиваешь логические цепочки.
Пытаешься понять, зачем он так сделал.
А потом наступает неловкая пауза.
Потому что никакой глубины нет.
Он не стратег.
Не манипулятор.
Не серый кардинал.
Он просто… не подумал.
И это, честно говоря, самый неприятный вывод.
Со злом можно бороться.
С интересами можно договариваться.
Со стратегией - спорить.
А с ошибкой и невнимательностью ничего героического не сделаешь.
Только выдохнуть, перестать дорисовывать лица там, где их нет, и начать чинить процессы, а не разоблачать заговоры.
Иногда проблема не в том, что кто-то против тебя.
А в том, что он просто не очень.
Коллега что-то «подкручивает».
Кто-то «играет в свою игру».
Решение принято «не просто так», «там точно есть интерес».
Мозгу так спокойнее. Хаос пугает, а заговор - понятен.
Как с тем самым лицом в двух точках и палке: если можно увидеть смысл, мы его увидим.
Но мой жизненный опыт говорит другую, куда менее романтичную вещь.
В большинстве случаев проблемы рождаются не из хитрого плана, а из невнимательности, усталости и банальной глупости.
Без сценария. Без второго дна. Без коварного смеха за кулисами.
Ты долго пытаешься «раскрыть глубину» человека.
Ищешь мотивацию.
Выстраиваешь логические цепочки.
Пытаешься понять, зачем он так сделал.
А потом наступает неловкая пауза.
Потому что никакой глубины нет.
Он не стратег.
Не манипулятор.
Не серый кардинал.
Он просто… не подумал.
И это, честно говоря, самый неприятный вывод.
Со злом можно бороться.
С интересами можно договариваться.
Со стратегией - спорить.
А с ошибкой и невнимательностью ничего героического не сделаешь.
Только выдохнуть, перестать дорисовывать лица там, где их нет, и начать чинить процессы, а не разоблачать заговоры.
Иногда проблема не в том, что кто-то против тебя.
А в том, что он просто не очень.
1👍12❤7🤔1🤣1
При обсуждении KPI мне посоветовали книгу «Никаких правил. Уникальная культура Netflix», которую привели как доказательство того, что KPI не нужны.
Но если читать внимательно, книга вообще не про отказ от измерений.
Она про радикально другой уровень требований к людям.
Netflix отменил KPI, не потому что «метрики вредны».
Он отменил их, потому что:
- нанимает только очень сильных специалистов,
- платит по верхней границе рынка,
- регулярно расстаётся с теми, кто перестал тянуть уровень,
- и заменяет контроль контекстом и ответственностью.
В такой системе KPI действительно начинают мешать.
Они фиксируют прошлые цели в мире, который меняется быстрее квартала.
Важный момент, который часто упускают:
KPI - это не кнут. Это договор о горизонте.
Если у человека KPI на квартальную выручку,
он не будет строить продукт с отдачей через три года.
И он будет прав - он выполняет договор.
Netflix эту проблему решает не отсутствием целей, а другим инструментом.
Они используют OKR.
Не как систему наказаний и бонусов, а как способ зафиксировать амбициозное направление движения.
OKR у Netflix:
- не привязаны к зарплате,
- не используются для микроменеджмента,
- работают как ориентир, а не как отчёт.
Фокус - на нескольких ключевых метриках бизнеса
(engagement, удержание, долгосрочная ценность),
а не на личных KPI «на всякий случай».
Поэтому честный вывод такой.
Можно работать без KPI.
Но только если у вас высокая плотность талантов и культура ответственности без подсказок.
Во всех остальных случаях:
- KPI нужны,
- но они должны соответствовать стратегии,
- а OKR — отличный инструмент, чтобы говорить о будущем, а не о прошлом.
Проблема не в KPI.
Проблема - когда метрики живут своей жизнью, а стратегия своей.
Но если читать внимательно, книга вообще не про отказ от измерений.
Она про радикально другой уровень требований к людям.
Netflix отменил KPI, не потому что «метрики вредны».
Он отменил их, потому что:
- нанимает только очень сильных специалистов,
- платит по верхней границе рынка,
- регулярно расстаётся с теми, кто перестал тянуть уровень,
- и заменяет контроль контекстом и ответственностью.
В такой системе KPI действительно начинают мешать.
Они фиксируют прошлые цели в мире, который меняется быстрее квартала.
Важный момент, который часто упускают:
KPI - это не кнут. Это договор о горизонте.
Если у человека KPI на квартальную выручку,
он не будет строить продукт с отдачей через три года.
И он будет прав - он выполняет договор.
Netflix эту проблему решает не отсутствием целей, а другим инструментом.
Они используют OKR.
Не как систему наказаний и бонусов, а как способ зафиксировать амбициозное направление движения.
OKR у Netflix:
- не привязаны к зарплате,
- не используются для микроменеджмента,
- работают как ориентир, а не как отчёт.
Фокус - на нескольких ключевых метриках бизнеса
(engagement, удержание, долгосрочная ценность),
а не на личных KPI «на всякий случай».
Поэтому честный вывод такой.
Можно работать без KPI.
Но только если у вас высокая плотность талантов и культура ответственности без подсказок.
Во всех остальных случаях:
- KPI нужны,
- но они должны соответствовать стратегии,
- а OKR — отличный инструмент, чтобы говорить о будущем, а не о прошлом.
Проблема не в KPI.
Проблема - когда метрики живут своей жизнью, а стратегия своей.
👍7⚡3👏3❤1
Часто обсуждают чёрных лебедей.
Про риски, кризисы, обвалы, то, что «может случиться в любой момент».
Мы научились их бояться, обсуждать, моделировать, закладывать в презентации отдельным слайдом.
Но почти никто не говорит про белых.
Белые лебеди - это тоже редкие события.
Прорывы. Удачные совпадения. Технологии, которые «вдруг» сработали. Люди, которые «неожиданно» оказались рядом. Идеи, которые выстрелили раньше срока.
Некоторые это объясняют - везением, контекстом, случайностью. Хотя чаще всего это результат долгой, почти незаметной подготовки.
Парадокс в том, что чёрных лебедей мы действительно не контролируем.
Можно снижать ущерб, строить резервы, готовить планы Б.
Но прилетят они всё равно тогда, когда захотят.
А вот с белыми — другая история.
Белые лебеди не падают с неба.
Их притягивают.
Их притягивает среда, где можно пробовать и ошибаться.
Их притягивают люди, которые разрешили себе мечтать, а не только страховаться.
Их притягивают люди и компании, которые смотрят не только на риски, но и на возможности.
Их притягивают команды, которые задают себе вопрос: «А что если получится?» - не реже, чем «А что если всё сломается?».
Мечтать - это не инфантилизм и не розовые очки.
Мечтать - это форма стратегического мышления.
Это выбор вкладывать энергию не только в защиту, но и в притяжение будущего.
Пока одни бесконечно обсуждают, как выжить при следующем чёрном лебеде,
другие тихо, методично создают условия, в которых белые прилетают быстрее.
И, возможно, самый недооценённый управленческий навык сегодня - уметь не только бояться катастроф, но и осознанно ждать «чуда».
И работать так, будто оно вполне себе по расписанию.
Про риски, кризисы, обвалы, то, что «может случиться в любой момент».
Мы научились их бояться, обсуждать, моделировать, закладывать в презентации отдельным слайдом.
Но почти никто не говорит про белых.
Белые лебеди - это тоже редкие события.
Прорывы. Удачные совпадения. Технологии, которые «вдруг» сработали. Люди, которые «неожиданно» оказались рядом. Идеи, которые выстрелили раньше срока.
Некоторые это объясняют - везением, контекстом, случайностью. Хотя чаще всего это результат долгой, почти незаметной подготовки.
Парадокс в том, что чёрных лебедей мы действительно не контролируем.
Можно снижать ущерб, строить резервы, готовить планы Б.
Но прилетят они всё равно тогда, когда захотят.
А вот с белыми — другая история.
Белые лебеди не падают с неба.
Их притягивают.
Их притягивает среда, где можно пробовать и ошибаться.
Их притягивают люди, которые разрешили себе мечтать, а не только страховаться.
Их притягивают люди и компании, которые смотрят не только на риски, но и на возможности.
Их притягивают команды, которые задают себе вопрос: «А что если получится?» - не реже, чем «А что если всё сломается?».
Мечтать - это не инфантилизм и не розовые очки.
Мечтать - это форма стратегического мышления.
Это выбор вкладывать энергию не только в защиту, но и в притяжение будущего.
Пока одни бесконечно обсуждают, как выжить при следующем чёрном лебеде,
другие тихо, методично создают условия, в которых белые прилетают быстрее.
И, возможно, самый недооценённый управленческий навык сегодня - уметь не только бояться катастроф, но и осознанно ждать «чуда».
И работать так, будто оно вполне себе по расписанию.
👍12❤8🕊2💯1
Иногда, в компании «нет маркетинга».
Вернее, нет маркетинга в его нормальном смысле: исследований, работы с целевой аудиторией, гипотез про восприятие, чёткого ответа на вопрос «почему это должны покупать».
И это не всегда плохо.
На ранних стадиях бизнеса или в ситуациях, когда компании откровенно везёт, продукт продаётся сам.
Есть рынок. Есть спрос. Есть понятная ценность.
Маркетинг в этот момент - это поддержка: каталоги, выставки, сайты, презентации.
Проблема начинается позже.
Когда продуктов становится много.
Когда рынок перестаёт быть очевидным.
Когда продавцы начинают спрашивать: «А что именно мы продаём и кому?»
А маркетинг - отвечает инструментами, потому что других формулировок нет.
В этот момент внезапно выясняется, что маркетинга как функции не существует.
Никто системно не исследует ЦА.
Никто не формулирует изменение восприятия.
Никто не говорит языком “до / после”.
И дальше есть два пути.
Первый - делать вид, что всё ок.
Подменять стратегию выставками и сувенирами.
Переводить разговор о продукте в разговор о форматах.
Второй - начать выращивать роль заказчика.
Важно, чтобы заказчик мог:
- описать аудиторию (хорошо бы с ролями, а не по отраслям, но хотя бы так)
- назвать барьер
- сформулировать, что должно измениться в голове рынка.
И здесь, как ни странно, ключевая роль часто лежит на рекламе.
На тех, кто первым перестаёт спрашивать «какой баннер» и начинает спрашивать «что именно мы хотим изменить».
По сути, это работа по взрослению организации.
От удачи - к системе
От инструментов - к мышлению
От «сделайте» - к «поймите»
И, порой, одна из важных задач руководителя - не в том, чтобы делать лучше свою работу, а в том, чтобы научить внутреннего заказчика быть осмысленным.
Вернее, нет маркетинга в его нормальном смысле: исследований, работы с целевой аудиторией, гипотез про восприятие, чёткого ответа на вопрос «почему это должны покупать».
И это не всегда плохо.
На ранних стадиях бизнеса или в ситуациях, когда компании откровенно везёт, продукт продаётся сам.
Есть рынок. Есть спрос. Есть понятная ценность.
Маркетинг в этот момент - это поддержка: каталоги, выставки, сайты, презентации.
Проблема начинается позже.
Когда продуктов становится много.
Когда рынок перестаёт быть очевидным.
Когда продавцы начинают спрашивать: «А что именно мы продаём и кому?»
А маркетинг - отвечает инструментами, потому что других формулировок нет.
В этот момент внезапно выясняется, что маркетинга как функции не существует.
Никто системно не исследует ЦА.
Никто не формулирует изменение восприятия.
Никто не говорит языком “до / после”.
И дальше есть два пути.
Первый - делать вид, что всё ок.
Подменять стратегию выставками и сувенирами.
Переводить разговор о продукте в разговор о форматах.
Второй - начать выращивать роль заказчика.
Важно, чтобы заказчик мог:
- описать аудиторию (хорошо бы с ролями, а не по отраслям, но хотя бы так)
- назвать барьер
- сформулировать, что должно измениться в голове рынка.
И здесь, как ни странно, ключевая роль часто лежит на рекламе.
На тех, кто первым перестаёт спрашивать «какой баннер» и начинает спрашивать «что именно мы хотим изменить».
По сути, это работа по взрослению организации.
От удачи - к системе
От инструментов - к мышлению
От «сделайте» - к «поймите»
И, порой, одна из важных задач руководителя - не в том, чтобы делать лучше свою работу, а в том, чтобы научить внутреннего заказчика быть осмысленным.
👍8🔥5❤3👏1
Есть фраза руководителя, после которой инициатива в команде умирает не сразу, но гарантированно: «Я же говорил».
И совсем тревожно - когда руководитель ждёт момента, чтобы её произнести.
В этой фразе нет силы.
Нет управленческой позиции.
Есть только желание зафиксировать собственную правоту задним числом - и снять с себя ответственность за процесс.
Я хочу закладывать в обсуждения другую рамку - презумпцию успеха.
Не наивный оптимизм и не веру в чудо.
А простую установку: идея сотрудника по умолчанию рассматривается как потенциально рабочая. Даже если в итоге мы от неё откажемся.
Мои вопросы в обсуждении - это не способ доказать, что «ничего не выйдет».
Это способ проверить, как сделать так, чтобы вышло.
И если не выходит - понять, почему именно, а не просто поставить галочку «я предупреждал».
Мне важно, чтобы сотрудник ясно чувствовал одну вещь:
я - самый заинтересованный человек в том, чтобы у него всё получилось.
Потому что его успех - это успех компании. А не повод моего морального превосходства.
Отказ от идеи - нормальный результат совместного мышления.
Но он должен оставлять после себя понимание, а не осадок.
Чувство, что с тобой думали, а не отстреливались опытом.
Плохой менеджер хочет быть прав.
Хороший - хочет, чтобы команда выигрывала чаще, чем он сам.
А «я же говорил» - это всегда про другое.
Про страх ошибиться вслух и желание остаться в безопасности.
И совсем тревожно - когда руководитель ждёт момента, чтобы её произнести.
В этой фразе нет силы.
Нет управленческой позиции.
Есть только желание зафиксировать собственную правоту задним числом - и снять с себя ответственность за процесс.
Я хочу закладывать в обсуждения другую рамку - презумпцию успеха.
Не наивный оптимизм и не веру в чудо.
А простую установку: идея сотрудника по умолчанию рассматривается как потенциально рабочая. Даже если в итоге мы от неё откажемся.
Мои вопросы в обсуждении - это не способ доказать, что «ничего не выйдет».
Это способ проверить, как сделать так, чтобы вышло.
И если не выходит - понять, почему именно, а не просто поставить галочку «я предупреждал».
Мне важно, чтобы сотрудник ясно чувствовал одну вещь:
я - самый заинтересованный человек в том, чтобы у него всё получилось.
Потому что его успех - это успех компании. А не повод моего морального превосходства.
Отказ от идеи - нормальный результат совместного мышления.
Но он должен оставлять после себя понимание, а не осадок.
Чувство, что с тобой думали, а не отстреливались опытом.
Плохой менеджер хочет быть прав.
Хороший - хочет, чтобы команда выигрывала чаще, чем он сам.
А «я же говорил» - это всегда про другое.
Про страх ошибиться вслух и желание остаться в безопасности.
👍9❤5🤔2
У вас бывает, что ловишь себя на мысли, ты - единственный, кому в этой комнате не всё равно?
И как ни странно это хороший знак. Значит, ты не просто присутствуешь - ты отвечаешь.
Лидер часто остаётся один в точке ответственности.
Пока другие обсуждают, он держит направление.
Пока сомневаются - принимает решение.
Так что если в комнате не всё равно именно тебе - будь готов. Скорее всего, это и есть твоя роль.
И как ни странно это хороший знак. Значит, ты не просто присутствуешь - ты отвечаешь.
Лидер часто остаётся один в точке ответственности.
Пока другие обсуждают, он держит направление.
Пока сомневаются - принимает решение.
Так что если в комнате не всё равно именно тебе - будь готов. Скорее всего, это и есть твоя роль.
❤12👍6👏2
На этой неделе звонит мне двоюродный брат живущий в Казахстане. Он занимается международной логистикой.
— Я, — говорит, — на пару дней буду в Москве. Давай пересечёмся.
Конечно, давай. А когда встретились, одним из вопросов был: какими судьбами?
И тут начинается маленькая история.
Оказывается, он прилетел на отраслевой форум по логистике. Консалтинговое логистическое агентство проводит мероприятие про цепочки поставок, склады, эффективность и прочее
И вдруг он задаёт мне вопрос:
— Слушай, а Инженерный амфитеатр ДКС — это как-то с вами связано? Или просто совпадение названия?
Я говорю:
— В смысле связано? Это буквально наш амфитеатр.
И тут выясняется: Этот самый логистический форум проходит… у нас. В нашем инженерном центре.
И более того — в первый день я там выступал. В 15:45. Рассказывал кейс ДКС про проектирование и строительство высотных роботизированных самонесущих складов.
А брат, который прилетел ради этого форума из Казахстана, уехал из зала в 15:30.
Мы разминулись на пятнадцать минут.
И, честно говоря, я немного жалею, что сцена сложилась иначе. Потому что идеальный вариант выглядел бы так:
Я выхожу на сцену рассказывать про автоматизированные склады.
Из зала раздаётся:
— Брат!
Я щурюсь от света софитов:
— Брат?!
И дальше аплодисменты, объятия, логисты плачут, консультанты записывают кейс в отчёт.
Но нет. Вселенная решила оставить эту сцену в категории «почти».
Зато сама история получилась хорошая.
Потому что Инженерный амфитеатр ДКС — действительно место встреч. Иногда запланированных. Иногда совершенно случайных.
Здесь проходят не только форумы по логистике.
У нас собираются архитекторы, инженеры, специалисты по зарядной инфраструктуре, люди из промышленности, автоматизации и ещё десятка смежных миров.
Разные профессии. Разные темы. Но всегда один принцип — обсуждать, как устроены вещи и как их сделать лучше.
Так что если вам близки инженерные темы — лучшее, что можно сделать, это просто быть в курсе.
Подписывайтесь на канал — здесь мы регулярно рассказываем, что происходит в амфитеатре и какие события будут дальше. Иногда это лекция архитектора, иногда отраслевой форум, иногда разговор о технологиях, которые через пару лет станут нормой.
Ну и вдруг однажды вы окажетесь в зале.
А на сцене будет кто-то, кого вы знаете.
И вы крикнете:
— Брат.
— Я, — говорит, — на пару дней буду в Москве. Давай пересечёмся.
Конечно, давай. А когда встретились, одним из вопросов был: какими судьбами?
И тут начинается маленькая история.
Оказывается, он прилетел на отраслевой форум по логистике. Консалтинговое логистическое агентство проводит мероприятие про цепочки поставок, склады, эффективность и прочее
И вдруг он задаёт мне вопрос:
— Слушай, а Инженерный амфитеатр ДКС — это как-то с вами связано? Или просто совпадение названия?
Я говорю:
— В смысле связано? Это буквально наш амфитеатр.
И тут выясняется: Этот самый логистический форум проходит… у нас. В нашем инженерном центре.
И более того — в первый день я там выступал. В 15:45. Рассказывал кейс ДКС про проектирование и строительство высотных роботизированных самонесущих складов.
А брат, который прилетел ради этого форума из Казахстана, уехал из зала в 15:30.
Мы разминулись на пятнадцать минут.
И, честно говоря, я немного жалею, что сцена сложилась иначе. Потому что идеальный вариант выглядел бы так:
Я выхожу на сцену рассказывать про автоматизированные склады.
Из зала раздаётся:
— Брат!
Я щурюсь от света софитов:
— Брат?!
И дальше аплодисменты, объятия, логисты плачут, консультанты записывают кейс в отчёт.
Но нет. Вселенная решила оставить эту сцену в категории «почти».
Зато сама история получилась хорошая.
Потому что Инженерный амфитеатр ДКС — действительно место встреч. Иногда запланированных. Иногда совершенно случайных.
Здесь проходят не только форумы по логистике.
У нас собираются архитекторы, инженеры, специалисты по зарядной инфраструктуре, люди из промышленности, автоматизации и ещё десятка смежных миров.
Разные профессии. Разные темы. Но всегда один принцип — обсуждать, как устроены вещи и как их сделать лучше.
Так что если вам близки инженерные темы — лучшее, что можно сделать, это просто быть в курсе.
Подписывайтесь на канал — здесь мы регулярно рассказываем, что происходит в амфитеатре и какие события будут дальше. Иногда это лекция архитектора, иногда отраслевой форум, иногда разговор о технологиях, которые через пару лет станут нормой.
Ну и вдруг однажды вы окажетесь в зале.
А на сцене будет кто-то, кого вы знаете.
И вы крикнете:
— Брат.
Telegram
Инженерный амфитеатр ДКС
Современное ивент-пространство для обмена опытом и знаниями!
Пространство площадью 500 м² с панорамными окнами и видом и собственным техническим оборудованием для ваших мероприятий.
Тел : 89040093484
Пространство площадью 500 м² с панорамными окнами и видом и собственным техническим оборудованием для ваших мероприятий.
Тел : 89040093484
1👍16🔥9🤣9❤6💯1
Есть одна маленькая подмена, которая постоянно происходит в голове. Настолько незаметная, что мы почти никогда её не ловим.
Она выглядит так:
«Я» = «все».
Но это разные вещи.
«Я не могу представить себе, как выбирать конфеты по этикетке» — нормальная мысль.
Но следующий шаг происходит почти автоматически:
«Никто не выбирает конфеты по этикетке».
Фраза «я не выбираю» - честная. В ней есть граница моего опыта. Моего вкуса. Моей логики. Моих привычек.
А вот «никто не выбирает» - это уже совсем другое. Это момент, когда собственное ощущение внезапно объявляется законом мира.
И в этот момент мы незаметно ставим себя в центр реальности. Наше «я» превращается в масштабную линейку, которой мы измеряем всех остальных.
С рекламой происходит ровно то же самое. «Мне не нравится» очень быстро превращается в «это плохая реклама».
Хотя мир устроен гораздо проще и одновременно сложнее.
Я не понимаю - не равно никто не понимает.
Иногда самая точная формулировка звучит скромнее:
Это не для меня. Но может быть - для вас.
Она выглядит так:
«Я» = «все».
Но это разные вещи.
«Я не могу представить себе, как выбирать конфеты по этикетке» — нормальная мысль.
Но следующий шаг происходит почти автоматически:
«Никто не выбирает конфеты по этикетке».
Фраза «я не выбираю» - честная. В ней есть граница моего опыта. Моего вкуса. Моей логики. Моих привычек.
А вот «никто не выбирает» - это уже совсем другое. Это момент, когда собственное ощущение внезапно объявляется законом мира.
И в этот момент мы незаметно ставим себя в центр реальности. Наше «я» превращается в масштабную линейку, которой мы измеряем всех остальных.
С рекламой происходит ровно то же самое. «Мне не нравится» очень быстро превращается в «это плохая реклама».
Хотя мир устроен гораздо проще и одновременно сложнее.
Я не понимаю - не равно никто не понимает.
Иногда самая точная формулировка звучит скромнее:
Это не для меня. Но может быть - для вас.
❤9⚡5🔥5🤝2
В последние недели вокруг Телеграмм ходит странное ощущение временности.
Его то «вот-вот закроют», то «не закроют никогда», то снова «всё, точно конец».
Честно говоря, наблюдать за этим немного забавно.
Как будто мы все сидим в библиотеке, о которой кто-то пустил слух, что её завтра снесут. И вдруг люди начинают внимательнее читать книги.
Я тоже смотрю на это спокойно.
Мой канал - маленький, камерный, без рекламных бюджетов и продвижения. Здесь нет закупленных охватов, таргета и хитрых воронок роста. Только тексты, наблюдения и иногда странные мысли, которые почему-то находят отклик.
И, судя по ER, вам это нравится.
Но у такой модели есть один честный недостаток: внутри Тг подписчики почти не растут сами по себе. Это не алгоритмическая соцсеть, где пост может внезапно улететь в рекомендации. Здесь всё по-старому - через людей.
Поэтому у меня к вам небольшая просьба.
Если вам откликается то, что я пишу - поделитесь каналом с коллегой, другом или соседом по лестничной клетке (только не в домовом чате в Максе). Можно понравившейся пост скинуть или просто переслать ссылку
Пусть этот странный маленький эксперимент с текстами проживёт чуть дольше.
Даже если ТГ в России всё-таки решит сыграть финальный акт.
А если не решит - тем более будет приятно познакомиться с новыми людьми.
Его то «вот-вот закроют», то «не закроют никогда», то снова «всё, точно конец».
Честно говоря, наблюдать за этим немного забавно.
Как будто мы все сидим в библиотеке, о которой кто-то пустил слух, что её завтра снесут. И вдруг люди начинают внимательнее читать книги.
Я тоже смотрю на это спокойно.
Мой канал - маленький, камерный, без рекламных бюджетов и продвижения. Здесь нет закупленных охватов, таргета и хитрых воронок роста. Только тексты, наблюдения и иногда странные мысли, которые почему-то находят отклик.
И, судя по ER, вам это нравится.
Но у такой модели есть один честный недостаток: внутри Тг подписчики почти не растут сами по себе. Это не алгоритмическая соцсеть, где пост может внезапно улететь в рекомендации. Здесь всё по-старому - через людей.
Поэтому у меня к вам небольшая просьба.
Если вам откликается то, что я пишу - поделитесь каналом с коллегой, другом или соседом по лестничной клетке (только не в домовом чате в Максе). Можно понравившейся пост скинуть или просто переслать ссылку
Пусть этот странный маленький эксперимент с текстами проживёт чуть дольше.
Даже если ТГ в России всё-таки решит сыграть финальный акт.
А если не решит - тем более будет приятно познакомиться с новыми людьми.
❤14👍5
За последние пару лет у меня в ТГ собралась небольшая папка каналов пространств, за которыми я наблюдаю и куда иногда хожу.
Галереи, арт площадки, культурные институции.
Делюсь этой папкой
https://t.me/addlist/nH2Fhhb4MMU3YzJi
Если у вас есть каналы или площадки, за которыми тоже стоит следить - буду благодарен за рекомендации. Особенно интересуют места, где проходят лекции, публичные разговоры и образовательные программы.
Есть такая же папка про маркетинг. Если интересно за чем я слежу в маркетинге ставьте + в комментах
Галереи, арт площадки, культурные институции.
Делюсь этой папкой
https://t.me/addlist/nH2Fhhb4MMU3YzJi
Если у вас есть каналы или площадки, за которыми тоже стоит следить - буду благодарен за рекомендации. Особенно интересуют места, где проходят лекции, публичные разговоры и образовательные программы.
Есть такая же папка про маркетинг. Если интересно за чем я слежу в маркетинге ставьте + в комментах
Telegram
Art
Dmitry Troosh invites you to add the folder “Art”, which includes 15 chats.
1👍10❤1
Forwarded from Инженерный амфитеатр ДКС
Уже в этот четверг, продолжение цикла лекций «Красная ступень»!
Шейникова Софья о стажировке и работе в Megabudka,
Клименко Петр - о уникальных пространствах созданных Nefa’architects,
Банникова Евгения - о комплексном подходе к проектированию в Wowhaus
16.04, сбор в 18:45
Инженерный амфитеатр ДКС
м. Белорусская, Ленинградский пр., 15с19
Регистрация по ссылке
Шейникова Софья о стажировке и работе в Megabudka,
Клименко Петр - о уникальных пространствах созданных Nefa’architects,
Банникова Евгения - о комплексном подходе к проектированию в Wowhaus
16.04, сбор в 18:45
Инженерный амфитеатр ДКС
м. Белорусская, Ленинградский пр., 15с19
Регистрация по ссылке
❤6
Изучил стенды и новости про выставку light +building 26
Если очень коротко, главный вывод с выставки такой:
рынок электротехники окончательно перестаёт продавать “железки”.
Теперь продают среду, сценарии и систему.
Практически все большие игроки - показывали не автоматы, щиты и контроллеры как таковые.
Они показывали:
- как здание само управляет энергией;
- как инженерка интегрируется в цифровую среду;
- как свет влияет на комфорт человека;
- как вся инфраструктура работает как единый организм.
И это, честно говоря, важный сигнал.
Потому что еще несколько лет назад маркетинг в электротехнике выглядел так:
«Вот автомат. Вот характеристики. Вот сертификат. Спасибо». Дальше сами.
Теперь так уже не работает.
Сегодня глобальные бренды продают не продукт, а ответ на вопрос “что это меняет в жизни клиента?”.
Не «датчик присутствия», а «снижение энергозатрат здания на 20%».
Не «система освещения», а «человекоцентоичный девайс для продуктивности сотрудников».
Не «шкаф автоматики», а «цифровая платформа управления объектом».
И, если честно, это абсолютно логично.
Потому что рынок взрослеет.
Когда у всех плюс-минус нормальное качество, выигрывает уже не тот, у кого лучше характеристика в каталоге.
Выигрывает тот, кто лучше объяснил, зачем вообще его решение нужно.
Отдельно бросилось в глаза, как много внимания уделяется трём вещам:
Первое — интеграция.
Все говорят про экосистемы, совместимость, BMS, smart building, единое управление.
Оборудование больше не воспринимается отдельно. Оно должно встраиваться в общую архитектуру здания.
Второе — энергоэффективность.
Причём уже не на уровне абстрактного ESG-лозунга, а как чистая экономика:
снижение TCO, экономия ресурсов, оптимизация эксплуатации.
Третье — дизайн и UX.
Даже в инженерке.
Да, звучит странно, но теперь недостаточно сделать «надёжно». Нужно ещё сделать понятно, красиво, удобно и визуально современно.
И вот здесь, мне кажется, лежит главный вывод для российских производителей.
Наш рынок долго жил в логике:
«главное сделать продукт, маркетинг потом разберётся».
Но мировой рынок уже живёт иначе: продукт, сервис, цифровая среда, визуальная упаковка и сценарий применения - это теперь одно целое.
Поэтому главный риск сегодня для любого промышленного бренда — остаться «компанией-каталогом».
То есть компанией, которая всё ещё продаёт характеристики, пока рынок покупает решения.
И главный вопрос уже не:
«Насколько хорош ваш продукт?»
А: «Насколько понятно вы можете встроить его в будущее клиента?»
В общем, если описывать Light + Building 2026 одной фразой, то она такая:
Будущее инженерного рынка выглядит как переход от продажи компонентов к продаже интеллектуальной среды.
И, честно говоря, это тот редкий случай, когда выставка показывает не просто тренды, а направление, куда реально едет вся отрасль.
Кто первым это поймёт — тот и будет забирать рынок ближайшие 5–10 лет.
Если очень коротко, главный вывод с выставки такой:
рынок электротехники окончательно перестаёт продавать “железки”.
Теперь продают среду, сценарии и систему.
Практически все большие игроки - показывали не автоматы, щиты и контроллеры как таковые.
Они показывали:
- как здание само управляет энергией;
- как инженерка интегрируется в цифровую среду;
- как свет влияет на комфорт человека;
- как вся инфраструктура работает как единый организм.
И это, честно говоря, важный сигнал.
Потому что еще несколько лет назад маркетинг в электротехнике выглядел так:
«Вот автомат. Вот характеристики. Вот сертификат. Спасибо». Дальше сами.
Теперь так уже не работает.
Сегодня глобальные бренды продают не продукт, а ответ на вопрос “что это меняет в жизни клиента?”.
Не «датчик присутствия», а «снижение энергозатрат здания на 20%».
Не «система освещения», а «человекоцентоичный девайс для продуктивности сотрудников».
Не «шкаф автоматики», а «цифровая платформа управления объектом».
И, если честно, это абсолютно логично.
Потому что рынок взрослеет.
Когда у всех плюс-минус нормальное качество, выигрывает уже не тот, у кого лучше характеристика в каталоге.
Выигрывает тот, кто лучше объяснил, зачем вообще его решение нужно.
Отдельно бросилось в глаза, как много внимания уделяется трём вещам:
Первое — интеграция.
Все говорят про экосистемы, совместимость, BMS, smart building, единое управление.
Оборудование больше не воспринимается отдельно. Оно должно встраиваться в общую архитектуру здания.
Второе — энергоэффективность.
Причём уже не на уровне абстрактного ESG-лозунга, а как чистая экономика:
снижение TCO, экономия ресурсов, оптимизация эксплуатации.
Третье — дизайн и UX.
Даже в инженерке.
Да, звучит странно, но теперь недостаточно сделать «надёжно». Нужно ещё сделать понятно, красиво, удобно и визуально современно.
И вот здесь, мне кажется, лежит главный вывод для российских производителей.
Наш рынок долго жил в логике:
«главное сделать продукт, маркетинг потом разберётся».
Но мировой рынок уже живёт иначе: продукт, сервис, цифровая среда, визуальная упаковка и сценарий применения - это теперь одно целое.
Поэтому главный риск сегодня для любого промышленного бренда — остаться «компанией-каталогом».
То есть компанией, которая всё ещё продаёт характеристики, пока рынок покупает решения.
И главный вопрос уже не:
«Насколько хорош ваш продукт?»
А: «Насколько понятно вы можете встроить его в будущее клиента?»
В общем, если описывать Light + Building 2026 одной фразой, то она такая:
Будущее инженерного рынка выглядит как переход от продажи компонентов к продаже интеллектуальной среды.
И, честно говоря, это тот редкий случай, когда выставка показывает не просто тренды, а направление, куда реально едет вся отрасль.
Кто первым это поймёт — тот и будет забирать рынок ближайшие 5–10 лет.
👍9❤7👏2
Есть одна управленческая ошибка, которая выглядит почти благородно.
Компании называют это «гибкостью», «уважением к людям», «мы не давим».
По факту - это просто неспособность договориться вовремя и исполнить потом.
Я для себя это давно упростил до одной формулы, но на практике часто переворачивают:
демократия в обсуждении - диктатура во внедрении.
Не наоборот. И не «давайте выберем что-то одно и будем в нём последовательны».
Потому что когда компания делает наоборот, получается странная конструкция.
Сначала решение принимается в узком кругу - быстро, тихо, без лишних голосов. Часто те кого это касается просто игнорируют эти обсуждения.
А потом начинается «демократия внедрения»:
- «А давайте обсудим, как именно мы это будем делать»
- «А мне кажется, это не совсем подходит под мой участок»
- «А у нас свои процессы, нас это не касается»
И вот тут начинается настоящая анархия.
Я видел это много раз.
Решение есть. Слайды есть. Презентация прошла.
А дальше - тишина, пассивное сопротивление и аккуратное саботирование.
Самое забавное - искренность людей.
Что в корпорации можно аккуратно сохранить свою маленькую территорию - свою «хатку с краю», свои правила, свои исключения.
Это детское ожидание, но в крупных компаниях оно живёт удивительно долго.
Проблема в том, что корпорация - это не набор автономных квартир. Это система. И у системы есть два источника силы.
Первый - разность мнений.
Когда на этапе обсуждения спорят, ломают, задают неудобные вопросы, вытаскивают риски дорогостоящие специалисты.
Когда решение не гладкое, а прожитое через сопротивление.
Вот здесь нужна настоящая демократия. Не декоративная, а живая и местами неприятная.
Второй — неотвратимость внедрения.
Когда после принятия решения дискуссия заканчивается.
Не потому что «так сказали», а потому что иначе система рассыпается.
Если после решения начинается вторая волна обсуждений - это уже не демократия. Это отказ от ответственности.
Баланс простой, но неприятный:
- Хочешь спорить — спорь до решения
- Хочешь быть услышанным - включайся на этапе обсуждения
- Но если решение принято - исполняй, даже если это не твой идеальный вариант
Иначе компания превращается в бесконечный разговор.
А разговор, в котором никто ничего не делает, - это уже не управление. Это клуб по интересам.
Компании называют это «гибкостью», «уважением к людям», «мы не давим».
По факту - это просто неспособность договориться вовремя и исполнить потом.
Я для себя это давно упростил до одной формулы, но на практике часто переворачивают:
демократия в обсуждении - диктатура во внедрении.
Не наоборот. И не «давайте выберем что-то одно и будем в нём последовательны».
Потому что когда компания делает наоборот, получается странная конструкция.
Сначала решение принимается в узком кругу - быстро, тихо, без лишних голосов. Часто те кого это касается просто игнорируют эти обсуждения.
А потом начинается «демократия внедрения»:
- «А давайте обсудим, как именно мы это будем делать»
- «А мне кажется, это не совсем подходит под мой участок»
- «А у нас свои процессы, нас это не касается»
И вот тут начинается настоящая анархия.
Я видел это много раз.
Решение есть. Слайды есть. Презентация прошла.
А дальше - тишина, пассивное сопротивление и аккуратное саботирование.
Самое забавное - искренность людей.
Что в корпорации можно аккуратно сохранить свою маленькую территорию - свою «хатку с краю», свои правила, свои исключения.
Это детское ожидание, но в крупных компаниях оно живёт удивительно долго.
Проблема в том, что корпорация - это не набор автономных квартир. Это система. И у системы есть два источника силы.
Первый - разность мнений.
Когда на этапе обсуждения спорят, ломают, задают неудобные вопросы, вытаскивают риски дорогостоящие специалисты.
Когда решение не гладкое, а прожитое через сопротивление.
Вот здесь нужна настоящая демократия. Не декоративная, а живая и местами неприятная.
Второй — неотвратимость внедрения.
Когда после принятия решения дискуссия заканчивается.
Не потому что «так сказали», а потому что иначе система рассыпается.
Если после решения начинается вторая волна обсуждений - это уже не демократия. Это отказ от ответственности.
Баланс простой, но неприятный:
- Хочешь спорить — спорь до решения
- Хочешь быть услышанным - включайся на этапе обсуждения
- Но если решение принято - исполняй, даже если это не твой идеальный вариант
Иначе компания превращается в бесконечный разговор.
А разговор, в котором никто ничего не делает, - это уже не управление. Это клуб по интересам.
1🔥6👏4🤝3❤2👍2
В понедельник в 10:00 у них была встреча по продукту.
Обычная история: падают продажи, растёт давление, у всех есть мнение.
Андрей, руководитель направления, открыл ноутбук и сразу пошёл в атаку:
- Очевидно, что проблема в цене. Надо снижать.
В комнате стало тихо. Не потому что все согласны - потому что слово уже всё решило.
«Очевидно» поставило точку раньше, чем началось обсуждение.
Катя, специалист отдела, посмотрела на цифры. Она видела другое: просадка шла не по всем клиентам, а только по двум сегментам. Но спорить с «очевидным» - это как спорить с погодой. Формально можно, но смысла мало.
- Ну да, - сказал кто-то. - Все сейчас чувствительны к цене.
И разговор пошёл по наклонной.
Через неделю они снизили цену.
Ещё через месяц продажи не выросли. Зато маржа - предсказуемо - упала.
На следующей встрече Андрей был менее уверенным, но всё ещё держал позицию:
- Это временно. В целом такие вещи всегда срабатывают.
«Всегда».
Катя на этот раз не выдержала.
- Можно я покажу?
Она вывела на экран разрез по клиентам.
Там было видно: 70% просадки давали два сегмента. В остальных - стабильность.
- Это не «все», — спокойно сказала она.
- Это конкретные группы.
И у них другая проблема: срок поставки и сложность интеграции.
В комнате снова стало тихо. Но уже по другой причине.
Потому что «очевидно» исчезло. И вместе с ним исчезла иллюзия, что всё понятно.
- Подожди, - сказал Андрей. - То есть цена вообще ни при чём?
- Для части - да. Но не для всех. И точно не как основная причина.
Он откинулся на спинку стула.
Впервые за встречу он не выглядел человеком, который знает ответ.
- Окей, - сказал он после паузы. - Тогда давайте разберёмся.
Это была маленькая фраза.
Но именно с неё началась работа.
Они разложили сегменты.
Поговорили с клиентами.
Пересобрали предложение под проблемные группы - не трогая цену.
Через два месяца продажи вернулись. Не резко. Но устойчиво.
На ретроспективе Андрей сказал вещь, которую потом цитировали внутри команды:
- Самая дорогая ошибка - это когда ты слишком рано говоришь «очевидно».
После этого в команде появился негласный фильтр.
Каждый раз, когда кто-то начинал с «все» или «никто», его останавливали:
- Сколько именно?
Когда звучало «всегда» или «никогда» - уточняли:
- При каких условиях?
А «очевидно» просто перестали использовать. Не по запрету - по привычке думать.
И странным образом встречи стали дольше и решений стало больше.
Потому что вместо слов, которые закрывают разговор,
появились вопросы, которые его наконец-то открывают.
Обычная история: падают продажи, растёт давление, у всех есть мнение.
Андрей, руководитель направления, открыл ноутбук и сразу пошёл в атаку:
- Очевидно, что проблема в цене. Надо снижать.
В комнате стало тихо. Не потому что все согласны - потому что слово уже всё решило.
«Очевидно» поставило точку раньше, чем началось обсуждение.
Катя, специалист отдела, посмотрела на цифры. Она видела другое: просадка шла не по всем клиентам, а только по двум сегментам. Но спорить с «очевидным» - это как спорить с погодой. Формально можно, но смысла мало.
- Ну да, - сказал кто-то. - Все сейчас чувствительны к цене.
И разговор пошёл по наклонной.
Через неделю они снизили цену.
Ещё через месяц продажи не выросли. Зато маржа - предсказуемо - упала.
На следующей встрече Андрей был менее уверенным, но всё ещё держал позицию:
- Это временно. В целом такие вещи всегда срабатывают.
«Всегда».
Катя на этот раз не выдержала.
- Можно я покажу?
Она вывела на экран разрез по клиентам.
Там было видно: 70% просадки давали два сегмента. В остальных - стабильность.
- Это не «все», — спокойно сказала она.
- Это конкретные группы.
И у них другая проблема: срок поставки и сложность интеграции.
В комнате снова стало тихо. Но уже по другой причине.
Потому что «очевидно» исчезло. И вместе с ним исчезла иллюзия, что всё понятно.
- Подожди, - сказал Андрей. - То есть цена вообще ни при чём?
- Для части - да. Но не для всех. И точно не как основная причина.
Он откинулся на спинку стула.
Впервые за встречу он не выглядел человеком, который знает ответ.
- Окей, - сказал он после паузы. - Тогда давайте разберёмся.
Это была маленькая фраза.
Но именно с неё началась работа.
Они разложили сегменты.
Поговорили с клиентами.
Пересобрали предложение под проблемные группы - не трогая цену.
Через два месяца продажи вернулись. Не резко. Но устойчиво.
На ретроспективе Андрей сказал вещь, которую потом цитировали внутри команды:
- Самая дорогая ошибка - это когда ты слишком рано говоришь «очевидно».
После этого в команде появился негласный фильтр.
Каждый раз, когда кто-то начинал с «все» или «никто», его останавливали:
- Сколько именно?
Когда звучало «всегда» или «никогда» - уточняли:
- При каких условиях?
А «очевидно» просто перестали использовать. Не по запрету - по привычке думать.
И странным образом встречи стали дольше и решений стало больше.
Потому что вместо слов, которые закрывают разговор,
появились вопросы, которые его наконец-то открывают.
👍16💯5❤3
Меня неожиданно позвали выступить на мероприятии от Borevich Agency. История сама по себе редкая: локальное агентство не просто делает проекты, а последовательно собирает вокруг себя сообщество. Руководитель, Павел, явно играет в долгую - не в «продать услугу», а в «собрать среду», где маркетинг в Твери становится сильнее за счёт обмена опытом и высокого уровня, а не конкуренции на уровне прайсов.
Я выступал с темой, которая сейчас занимает меня больше всего - ABM и переход от «лить лиды» к работе с конкретными аккаунтами. Если честно, тема не из лёгких и точно не развлекательная. Поэтому я был готов к сдержанной реакции.
Но произошло обратное.
21:30, В зале бизнес центра в морозовском городке - около 60 практикующих маркетологов и предпринимателей. И вместо формального интереса - живой разговор. Вопросы по делу. Попытки примерить подход на свои бизнесы. Та редкая ситуация, когда ты понимаешь: люди не просто слушают, они мыслят вместе с тобой.
И для меня здесь есть личный инсайт.
Оказалось, что делиться мыслями - это не про «рассказать, как правильно». Это про проверку собственного мышления на прочность. Когда перед тобой аудитория, от которой ты не зависишь - она не обязана соглашаться, не обязана быть вежливой - твои идеи либо выдерживают, либо рассыпаются. И это очень отрезвляет.
И, честно говоря, хочется делать этого больше.
Если у вас есть площадка, команда или сообщество, где важен говорят о маркетинге и управлении, буду рад предложению
Я выступал с темой, которая сейчас занимает меня больше всего - ABM и переход от «лить лиды» к работе с конкретными аккаунтами. Если честно, тема не из лёгких и точно не развлекательная. Поэтому я был готов к сдержанной реакции.
Но произошло обратное.
21:30, В зале бизнес центра в морозовском городке - около 60 практикующих маркетологов и предпринимателей. И вместо формального интереса - живой разговор. Вопросы по делу. Попытки примерить подход на свои бизнесы. Та редкая ситуация, когда ты понимаешь: люди не просто слушают, они мыслят вместе с тобой.
И для меня здесь есть личный инсайт.
Оказалось, что делиться мыслями - это не про «рассказать, как правильно». Это про проверку собственного мышления на прочность. Когда перед тобой аудитория, от которой ты не зависишь - она не обязана соглашаться, не обязана быть вежливой - твои идеи либо выдерживают, либо рассыпаются. И это очень отрезвляет.
И, честно говоря, хочется делать этого больше.
Если у вас есть площадка, команда или сообщество, где важен говорят о маркетинге и управлении, буду рад предложению
👍14❤7🔥5👏2
Корпоративное обучение: где теряется результат и как превратить его в управляемый инструмент
Если смотреть на корпоративное обучение с уровня собственника, возникает простой вопрос: мы инвестируем в развитие или финансируем активность без гарантии результата?
Формально процесс есть. Сотрудники обучаются, бюджеты осваиваются, программы повторяются из года в год. Но при этом в большинстве компаний обучение не встроено в контур управления бизнесом. Оно существует отдельно - как HR-функция, а не как инструмент достижения целей.
Сегодня обучение часто строится снизу вверх: сотрудники выбирают программы, иногда согласовывают с руководителями, и дальше компания обеспечивает процесс. В этой модели почти отсутствует связь с задачами бизнеса. В результате обучение становится набором индивидуальных инициатив, а не системой развития под стратегические приоритеты.
Отсюда несколько системных разрывов.
1. отсутствие связи с задачами функций. Если обучение не привязано к конкретным бизнес-целям, оно не может влиять на результат. В лучшем случае оно повышает общий уровень «осознанности». В худшем - просто расходует ресурс.
2. разрыв с моделью компетенций.
Если обучение не закрывает выявленные дефициты, оно не усиливает организацию. Оно удовлетворяет интерес, но не решает проблему.
3. отсутствие требований к результату.
В большинстве случаев не зафиксировано, что именно сотрудник должен начать делать иначе после обучения. А значит, нет базы для оценки эффективности.
4. отсутствие ответственности.
Если линейный руководитель не отвечает за выбор обучения и его эффект, процесс становится неконтролируемым. HR администрирует, сотрудники участвуют, но никто не управляет изменениями.
В этой конфигурации обучение перестаёт быть инвестицией. Оно становится элементом нематериальной мотивации. Это допустимая модель - но только если она так и осознана на уровне управления.
Если же задача - использовать обучение как инструмент повышения эффективности, требуется смена логики.
Базовая модель должна выглядеть иначе: задача бизнеса → требуемая компетенция → выбор обучения (или другой инструмент) → ожидаемое изменение поведения → измеримый результат.
Это не усложнение процесса. Это его возвращение в управляемое поле.
Практически это означает несколько управленческих решений.
Во-первых, синхронизация обучения с оценкой компетенций.
Обучение должно закрывать конкретные дефициты, а не формироваться по принципу доступности или интереса.
Во вторых, обязательная фиксация ожидаемых изменений.
До начала обучения должно быть понятно, какие действия сотрудника должны измениться.
В-третих, внедрение механизма контроля применения.
После обучения оценивается не факт участия, а факт изменения поведения и его влияние на результат.
И, наконец, ключевой вопрос для собственника: мы сегодня можем ответить, как обучение влияет на бизнес-показатели?
Если нет — это сигнал не к увеличению бюджета, а к пересборке модели.
Корпоративное обучение начинает работать только тогда, когда оно становится частью системы управления результатом, а не системой мероприятий.
Если смотреть на корпоративное обучение с уровня собственника, возникает простой вопрос: мы инвестируем в развитие или финансируем активность без гарантии результата?
Формально процесс есть. Сотрудники обучаются, бюджеты осваиваются, программы повторяются из года в год. Но при этом в большинстве компаний обучение не встроено в контур управления бизнесом. Оно существует отдельно - как HR-функция, а не как инструмент достижения целей.
Сегодня обучение часто строится снизу вверх: сотрудники выбирают программы, иногда согласовывают с руководителями, и дальше компания обеспечивает процесс. В этой модели почти отсутствует связь с задачами бизнеса. В результате обучение становится набором индивидуальных инициатив, а не системой развития под стратегические приоритеты.
Отсюда несколько системных разрывов.
1. отсутствие связи с задачами функций. Если обучение не привязано к конкретным бизнес-целям, оно не может влиять на результат. В лучшем случае оно повышает общий уровень «осознанности». В худшем - просто расходует ресурс.
2. разрыв с моделью компетенций.
Если обучение не закрывает выявленные дефициты, оно не усиливает организацию. Оно удовлетворяет интерес, но не решает проблему.
3. отсутствие требований к результату.
В большинстве случаев не зафиксировано, что именно сотрудник должен начать делать иначе после обучения. А значит, нет базы для оценки эффективности.
4. отсутствие ответственности.
Если линейный руководитель не отвечает за выбор обучения и его эффект, процесс становится неконтролируемым. HR администрирует, сотрудники участвуют, но никто не управляет изменениями.
В этой конфигурации обучение перестаёт быть инвестицией. Оно становится элементом нематериальной мотивации. Это допустимая модель - но только если она так и осознана на уровне управления.
Если же задача - использовать обучение как инструмент повышения эффективности, требуется смена логики.
Базовая модель должна выглядеть иначе: задача бизнеса → требуемая компетенция → выбор обучения (или другой инструмент) → ожидаемое изменение поведения → измеримый результат.
Это не усложнение процесса. Это его возвращение в управляемое поле.
Практически это означает несколько управленческих решений.
Во-первых, синхронизация обучения с оценкой компетенций.
Обучение должно закрывать конкретные дефициты, а не формироваться по принципу доступности или интереса.
Во вторых, обязательная фиксация ожидаемых изменений.
До начала обучения должно быть понятно, какие действия сотрудника должны измениться.
В-третих, внедрение механизма контроля применения.
После обучения оценивается не факт участия, а факт изменения поведения и его влияние на результат.
И, наконец, ключевой вопрос для собственника: мы сегодня можем ответить, как обучение влияет на бизнес-показатели?
Если нет — это сигнал не к увеличению бюджета, а к пересборке модели.
Корпоративное обучение начинает работать только тогда, когда оно становится частью системы управления результатом, а не системой мероприятий.
👍10❤🔥3💯2
Впервые за долгое время иду в отпуск на две недели с намерением не «периодически проверять почту», а реально выйти из операционки.
Не в иллюзии, что всё остановится. И не в демонстративном «я недоступен».
Скорее наоборот - в спокойной уверенности, что всё продолжит работать.
Маркетинг - это не человек, а система. Что решения принимаются не потому, что «надо спросить Дмитрия», а потому что есть рамка, приоритеты и ответственность.
Что процессы живут сами, а не держатся на ручном управлении.
Если честно, это немного странное ощущение.
Потому что раньше отпуск выглядел иначе: ты формально не на работе, но фактически - в каждом согласовании, в каждом «быстро глянешь?».
Сейчас - иначе.
И это уже четвёртая структура, которую я либо собирал с нуля, либо пересобирал.
Каждый раз логика одна и та же:
если система не может прожить без тебя хотя бы две недели - это не система. Это костыль.
тест.
Но если всё пойдёт так, как я ожидаю, - значит, я делаю работу управленца, а не просто хорошо справляюсь с перегрузкой.
Не в иллюзии, что всё остановится. И не в демонстративном «я недоступен».
Скорее наоборот - в спокойной уверенности, что всё продолжит работать.
Маркетинг - это не человек, а система. Что решения принимаются не потому, что «надо спросить Дмитрия», а потому что есть рамка, приоритеты и ответственность.
Что процессы живут сами, а не держатся на ручном управлении.
Если честно, это немного странное ощущение.
Потому что раньше отпуск выглядел иначе: ты формально не на работе, но фактически - в каждом согласовании, в каждом «быстро глянешь?».
Сейчас - иначе.
И это уже четвёртая структура, которую я либо собирал с нуля, либо пересобирал.
Каждый раз логика одна и та же:
если система не может прожить без тебя хотя бы две недели - это не система. Это костыль.
тест.
Но если всё пойдёт так, как я ожидаю, - значит, я делаю работу управленца, а не просто хорошо справляюсь с перегрузкой.
❤15👍8🔥6🎉2💯1