В школе сына проходила благотворительная ярмарка.
Кто то продавал поделки из шишек, кто-то печенье.

Марк продавал свои картины.

И почти сразу случилось первое столкновение с реальностью.
Первые отказы покупателей.

Реакция была мгновенной и очень рациональной - в том смысле, в каком рынок обычно называют рациональным.
Снизили цены. Было: 50 и 150. Стало: 30 и 100.

И вот здесь внутри меня включился не папа с поддержкой, а консультант.

Что важно понимать. В такие моменты рынок почти всегда выглядит как внешний, враждебный субъект.
Он «не понял».
Он «не готов».
Он «не хочет платить».

И первое, что предлагает продавец - обесценить себя заранее.

Я предложил вернуть цены. (Покупатели более чем платежеспособные)

Реакция клиента была ожидаемой.
Классической.

- Пааап, не сработает.
- Пааап, да зачем это.
- Пааап, мы же уже попробовали.

Особенно сложным был разговор про усилия.
Потому что здесь есть контр интуитивная мысль:
продать картину за 30 и за 50 — одинаково сложно.

Ты всё равно ищешь клиента.
Всё равно делаешь презентацию.
Всё равно ждёшь решения.
Разница только в том, сколько ты считаешь свой труд стоящим.

Мы договорились:
давайте попробуем продать одну картину по старой цене, а потом вернёмся к разговору.

Важно! Мы поменяли скрипт:
Картины перестали продавать через размер.
«Вот маленькая, вот большая» — это не продажа искусства, это продажа раков на рынке.
Начали продавать через историю и ценность.
Почему эта картина появилась.
Что в ней важно.
Что чувствовал художник.

Люди начали слушать.
А потом — покупать.

И в этот момент рынок вдруг перестал быть враждебным.
Он просто оказался неиспытанным.

Дальше начали убирать очевидные ошибки.

Точка продаж стояла в плохом месте.
Мы не стали придумывать новые смыслы.
Мы просто изменили географию.
Отправили ребят с работами в проходные зоны с плакатами делать презентации.
Перекрыли одну дверь, открыли другую, сдвинули стулья.
Поток изменился — продажи выросли.

Покупателям предложили не забирать картины сразу.
Работы ставили в резерв.
Прилавок выглядел как место, где «уже разбирают».
И это, конечно, работало.

Еще один товар ребят - денежные амулеты, тоже пришлось спасать от изобилия.
Их было слишком много.
Оставили на прилавке два.
Внезапно оказалось, что «остались последние».

На будущее договорились о Telegram-канале Марка, где он будет выставлять свои работы.
И сделать подписку как продолжение контакта на ярмарке.
Скидка — как повод подписаться.
То есть ярмарка это не только точка продаж, но точка сбора лидов для дальнейших продаж без привязки к площадке

При этом важно сказать главное.
У ребят многое было правильно ещё до моего вмешательства.

Два типа товара — обычный и VIP.
Плакаты «выставка здесь».
Хождение с образцами по залу.

И абсолютная, беззастенчивая активность.
Марк и его команда не ждали.
Они ловили каждого.
Останавливали.
Проводили презентацию.

В итоге команда Марка заняла 3 место из 74 по объёму продаж.

🚀Третье. Из семидесяти четырёх.

И здесь хочется зафиксировать мысль, ради которой вообще стоит писать этот текст. Кроме, отцовского хвастовства)

Ребята были сильными сами с хорошим продуктом!
Мой консалтинг лишь чуть-чуть помог не сделать лишних глупостей.

Хороший продукт с вовлечений командой
+ Цены в рынке
+ Интересная история
+ Трафик

Рынок не наказывает за амбиции.
Он наказывает за отсутствие веры в собственную ценность.

А самое сложное в этой истории было не продать картину.
Самым сложным было убедить «клиента», что не нужно обесценивать себя раньше времени.

Почти уверен, что именно так и выглядит работа консультанта.)

PS на фото последняя, пока не проданная, работа Марка. Она о том как он видит обучение и познание.

«Есть большая и светлая цель, вокруг много не понятного, но если приложить условия ты поймешь, что это подсказки как дойти до неё!»

Есть наивная вера, почти детская: если я имел в виду хорошее, значит, я сказал хорошо.

А если другой обиделся или не понял — это его проблемы, его интерпретации, его чувствительность.

Но реальность всегда тройная:
то, что сказано,
то, что имелось в виду,
и то, что было услышано.

И совпадают эти три слоя примерно никогда.

Мы живём так, будто важен только второй пункт.
«Я же не это имел в виду» - универсальное оправдание, которое не работает нигде, кроме собственной головы.

Социальная реальность устроена жестче.
Работает третий пункт. Всегда.

Язык - это механизм производства реальности.

Мы не «доносим мысль».
Мы запускаем маховик интерпретаций.
А интерпретация всегда больше говорит о слушающем, чем о говорящем - но ответственность всё равно лежит на говорящем.

И вот здесь начинается зона маркетинга и PR.

Но маркетологи слишком часто живут на первом уровне.
Они бесконечно шлифуют формулировки, спорят о словах, выверяют тексты.

Но рынок, клиенты, партнёры, сотрудники живут на третьем уровне - на уровне того, что они услышали.

Каждый раз, когда маркетолог думает только о том, что он сказал, а не о том, что было услышано, он теряет контроль над реальностью, которую сам же и производит.

Самое опасное заблуждение в коммуникациях звучит просто: «Я всё объяснил».
Нет.
Ты лишь запустил процесс, над которым больше не имеешь полного контроля.

И единственный профессиональный вопрос в маркетинге и PR - не «как мы это сформулировали», а: что именно сейчас услышали люди - и почему именно это.

Всё остальное - работа с иллюзией в собственной реальности.

И если вам показалось, что это про маркетинг, то вам показалось

Маркетинговая загадка #1

Вчера на корпоративной Игре был вопрос, на который не ответили:

(Усеченная версия) Перед вами реклама Галош, закончите слоган «Проводник» лучший….

Можно задавать уточняющие вопросы в комментах – я буду отвечать. Чур, не гуглить!

Upd Ответ уже в комментах

Есть странный управленческий парадокс.

В компании могут быть: правильные слова и презентации, правильные KPI и правильные совещания. И при этом - никаких реальных решений.

Все всё понимают.
Все со всем согласны.
Но система как будто зависла.

Обычно это объясняют так:
- не хватает данных
- рынок сложный
- команда не готова
- время не такое

Но почти всегда причина глубже и неприятнее.
В компании отсутствует язык решения.

Есть язык:
• обсуждения,
• осторожности,
• согласований,
• защиты позиций.

Но нет языка, в котором:
• фиксируется выбор,
• принимается ответственность,
• закрываются альтернативы.

В результате:
• стратегия превращается в разговор,
• цели - в направления,
• ответственность - в коллективную.

И дальше начинается привычный театр: люди работают, метрики двигаются, но ощущение - что ничего по-настоящему не происходит, не проходит.

Самый опасный момент - когда компания начинает называть это «сложностью».

Сложность - это когда действительно нет ответа. А здесь ответ есть. Его просто боятся произнести вслух.

Потому что произнесённое решение:
• делает кого-то недовольным,
• закрывает пути отступления,
• требует отвечать за последствия.

И вот тут большинство систем ломается не по знаниям, а по мужеству управлять выбором

Поэтому в какой-то момент главной управленческой задачей становится не стратегия, а возвращение способности называть вещи своими именами.

Без этого никакие инструменты не работают.

Итак, вот они - наши новогодние сувениры.
Те самые, про которые я рассказывал: не «что-то с логотипом», а предметы со смыслом, материалом и историей.

Визуальная концепция получилась запоминающейся и цепляющей: она одинаково хорошо работает и в цвете, и в монохроме на картоне. А в цифре - на главном баннере нового сайта www.DKC.ru - смотрится особенно точно.

Лампы-ночники с вырезанными узорами и новые металлические настольные календари вызвали много эмоций - ровно тех, на которые мы и рассчитывали.
Для тех кто ждал мы обновили сайт https://promo.dkc.ru/ny

Но не обошлось без факапов.
Он случился с хедлайнером - Матрешкой.

Мы перемудрили. И мы, и поставщик.

В попытке сделать «идеально» получилось слишком сложно: покрытие лаком дало сильный запах. Настолько сильный, что пришлось отдельно объяснять представителям:
внутреннее содержимое выбросить, а самой матрёшке - дать отстояться на воздухе.

Это неприятно признавать, но полезно фиксировать.

Восхититься всей красотой новогодней коллекции здесь

Парадокс понятия Тренд:

К тому моменту, когда вы наконец-то решитесь следовать моде момента, будет, скорее всего, уже слишком поздно.

Острие тренда определяются тем фактом, что большинство из нас на них не находится.

Слово «стратсессия» сегодня звучит слишком часто. Им называют почти всё: от двухдневного выезда с фасилитатором до расширенного совещания с презентациями и кофе-брейками. В итоге ожидания у участников одни, формат — другой, а результат почти всегда разочаровывает. Не потому, что люди плохие или модератор слабый. А потому что внутри одной сессии пытаются решить разные по природе задачи.

А они — разные. Принципиально.

Первый тип: про зачем
Это классическая стратегическая сессия в чистом виде.

Мы не до конца понимаем, кем хотим быть.
Или понимаем, но давно об этом не договаривались.
Или мир вокруг изменился, а наше «видение» осталось в прошлом.

Здесь логично говорить про:
• образ будущего,
• амбиции,
• позиционирование,
• ключевые приоритеты,
• ограничения.

Цифры важны, но как фон. Они помогают зафиксировать точку «где мы сейчас», чтобы честно сравнить её с тем, «куда хотим прийти». Главный результат такой сессии — не план действий, а общее понимание направления. Когда после двух дней у людей появляется одинаковая картинка в голове, а не одинаковый файл в почте.

Пытаться в этот же формат впихнуть детальные планы, KPI и дорожные карты — почти гарантированный способ всё испортить.

Второй тип: про где мы
Формально это часто тоже называют стратсессией. Но по сути — это большая диагностическая встреча или внутренняя конференция.

Мы собираемся, чтобы:
• посмотреть на цифры,
• сравнить факты и ощущения,
• услышать разные функции и регионы,
• зафиксировать реальное положение дел.

Здесь ключевое — синхронизация картины реальности. Без неё любые разговоры о стратегии превращаются в фантазирование. Очень часто такие встречи полезны сами по себе, даже если они заканчиваются без громких выводов и красивых формулировок. Потому что впервые за долгое время все смотрят на одни и те же данные и называют вещи одинаковыми словами.

Проблема начинается тогда, когда от такой сессии ждут «прорывных решений» и «нового видения». Этот формат не про это.

Третий тип: про как

Самый недооценённый и самый сложный формат.

Мы уже знаем:
• где мы,
• куда хотим прийти,
• и зачем нам это нужно.

Но мы не понимаем, как именно пройти этот путь. Какие решения принять. Что поменять в процессах. Где упираемся в структуру, культуру, ресурсы или ответственность.

Это не разговоры про миссию. И не обзор показателей. Это работа про:
• выбор,
• приоритеты,
• отказ от лишнего,
• конкретные управленческие решения.

И именно здесь чаще всего возникает ощущение «стратсессия прошла, а ничего не изменилось». Потому что в одном зале одновременно пытаются обсуждать смыслы, подводить итоги года и спорить о конкретных шагах. В результате ни одна из задач не решается качественно.

Главная ошибка — делать всё сразу

Желание «за два дня определить видение, разобрать цифры, наметить стратегию и составить план» выглядит логичным. На практике оно почти всегда ведёт к слабому результату. Слишком разные типы мышления, разный уровень абстракции и разная энергия требуются для этих разговоров.

Стратегическая сессия становится эффективной не тогда, когда в ней много всего, а когда в ней чётко понятно, какой вопрос мы решаем.

Иногда самый правильный дизайн — выбрать всего один.
«Куда мы идём?»
Или: «Где мы на самом деле?»
Или: «Что конкретно мешает нам двигаться дальше?»

Парадокс в том, что чем уже фокус, тем сильнее эффект. А попытка охватить всё сразу чаще всего заканчивается ощущением проделанной работы без реальных изменений.

И, пожалуй, именно с этого — с честного ответа на вопрос «что именно мы сейчас хотим решить?» — и стоит начинать любую стратегическую сессию.

QR-код — идеальный инструмент. В мире, где люди ведут себя идеально.

Мы маркетологи любим QR-код.
Они выглядят технологично.
Их приятно ставить на баннеры, упаковку, стенды, презентации.
Кажется: навёл камеру — получил путь.

На практике — нет.

С баннеров не сканируют.
С упаковки — почти никогда.
С презентаций — в лучшем случае один человек из зала.
Не потому что люди «глупые» или «ленивые».
А потому что они живут быстрее наших концепций.

Чтобы QR сработал, нужно:
— достать телефон
— открыть камеру
— навести
— дождаться фокуса
— подтвердить переход
— и только потом попасть туда, куда вы хотели

А можно просто… вбить в поиск.

Люди выбирают путь с минимальным трением.
Не самый технологичный.
Самый очевидный.

QR-код — это красиво.
Это аккуратно.
Это хорошо смотрится в макете.

Но в реальной жизни человек думает не «о, какой удобный интерфейс», а «мне сейчас быстрее как?».

И быстрее — это:
— короткое доменное имя
— понятная ссылка
— название бренда + продукт в поиске

Поэтому да, QR-коды можно использовать.
Как декоративный элемент.
Как вспомогательный канал.
Как маркер «мы современные».

Но если вам нужен результат —
придумывайте хорошие, читаемые, человеческие ссылки.

Маркетинг — это не про то, как красиво выглядит путь.
А про то, пойдут ли по нему вообще.

Чаще всего стратегической сессии мешает то, о чём в комнате нельзя говорить вслух.)

Иногда это культура - когда решения формально принимаются, но реально никто не чувствует права действовать без дополнительного согласования.

Иногда структура - когда ответственность размазана, а нужные ресурсы находятся не там, где возникает задача.

Иногда — интересы. Личные, функциональные, политические. Когда стратегическое «надо» конфликтует с тем, что выгодно конкретным людям или блокам.

Я бы предложил проверить это анонимным опросом из нескольких прямых вопросов:
• Если мы примем решение Х, кто реально сможет его реализовать?
• Что в компании скорее всего помешает этому решению заработать?
• Есть ли решения, которые формально поддерживаются, но на практике саботируются?
• Где чаще всего застревают инициативы: на согласованиях, ресурсах или ответственности?
• О чём на стратегических встречах обычно не говорят, хотя все это понимают?

Если в ответах всплывают формулировки вроде «непонятно кто отвечает», «надо согласовать ещё», «это не поддержат», «так у нас не принято» - это не проблема стратегии. Это сигнал, с каким именно ограничением вы имеете дело ещё до начала работы.

И тогда задача сессии меняется: не «придумать, как действовать», а сначала честно разобрать, почему мы не действуем, даже когда всё уже придумано.

Мы очень любим объяснять сложности через злой умысел.

Коллега что-то «подкручивает».
Кто-то «играет в свою игру».
Решение принято «не просто так», «там точно есть интерес».

Мозгу так спокойнее. Хаос пугает, а заговор - понятен.
Как с тем самым лицом в двух точках и палке: если можно увидеть смысл, мы его увидим.

Но мой жизненный опыт говорит другую, куда менее романтичную вещь.
В большинстве случаев проблемы рождаются не из хитрого плана, а из невнимательности, усталости и банальной глупости.
Без сценария. Без второго дна. Без коварного смеха за кулисами.

Ты долго пытаешься «раскрыть глубину» человека.
Ищешь мотивацию.
Выстраиваешь логические цепочки.
Пытаешься понять, зачем он так сделал.

А потом наступает неловкая пауза.
Потому что никакой глубины нет.
Он не стратег.
Не манипулятор.
Не серый кардинал.

Он просто… не подумал.

И это, честно говоря, самый неприятный вывод.
Со злом можно бороться.
С интересами можно договариваться.
Со стратегией - спорить.

А с ошибкой и невнимательностью ничего героического не сделаешь.
Только выдохнуть, перестать дорисовывать лица там, где их нет, и начать чинить процессы, а не разоблачать заговоры.

Иногда проблема не в том, что кто-то против тебя.
А в том, что он просто не очень.

При обсуждении KPI мне посоветовали книгу «Никаких правил. Уникальная культура Netflix», которую привели как доказательство того, что KPI не нужны.

Но если читать внимательно, книга вообще не про отказ от измерений.
Она про радикально другой уровень требований к людям.

Netflix отменил KPI, не потому что «метрики вредны».
Он отменил их, потому что:
- нанимает только очень сильных специалистов,
- платит по верхней границе рынка,
- регулярно расстаётся с теми, кто перестал тянуть уровень,
- и заменяет контроль контекстом и ответственностью.

В такой системе KPI действительно начинают мешать.
Они фиксируют прошлые цели в мире, который меняется быстрее квартала.

Важный момент, который часто упускают:
KPI - это не кнут. Это договор о горизонте.

Если у человека KPI на квартальную выручку,
он не будет строить продукт с отдачей через три года.
И он будет прав - он выполняет договор.

Netflix эту проблему решает не отсутствием целей, а другим инструментом.

Они используют OKR.
Не как систему наказаний и бонусов, а как способ зафиксировать амбициозное направление движения.

OKR у Netflix:
- не привязаны к зарплате,
- не используются для микроменеджмента,
- работают как ориентир, а не как отчёт.

Фокус - на нескольких ключевых метриках бизнеса
(engagement, удержание, долгосрочная ценность),
а не на личных KPI «на всякий случай».

Поэтому честный вывод такой.

Можно работать без KPI.
Но только если у вас высокая плотность талантов и культура ответственности без подсказок.

Во всех остальных случаях:
- KPI нужны,
- но они должны соответствовать стратегии,
- а OKR — отличный инструмент, чтобы говорить о будущем, а не о прошлом.

Проблема не в KPI.
Проблема - когда метрики живут своей жизнью, а стратегия своей.

Часто обсуждают чёрных лебедей.
Про риски, кризисы, обвалы, то, что «может случиться в любой момент».
Мы научились их бояться, обсуждать, моделировать, закладывать в презентации отдельным слайдом.

Но почти никто не говорит про белых.

Белые лебеди - это тоже редкие события.
Прорывы. Удачные совпадения. Технологии, которые «вдруг» сработали. Люди, которые «неожиданно» оказались рядом. Идеи, которые выстрелили раньше срока.

Некоторые это объясняют - везением, контекстом, случайностью. Хотя чаще всего это результат долгой, почти незаметной подготовки.

Парадокс в том, что чёрных лебедей мы действительно не контролируем.
Можно снижать ущерб, строить резервы, готовить планы Б.
Но прилетят они всё равно тогда, когда захотят.

А вот с белыми — другая история.

Белые лебеди не падают с неба.
Их притягивают.

Их притягивает среда, где можно пробовать и ошибаться.
Их притягивают люди, которые разрешили себе мечтать, а не только страховаться.
Их притягивают люди и компании, которые смотрят не только на риски, но и на возможности.

Их притягивают команды, которые задают себе вопрос: «А что если получится?» - не реже, чем «А что если всё сломается?».

Мечтать - это не инфантилизм и не розовые очки.
Мечтать - это форма стратегического мышления.

Это выбор вкладывать энергию не только в защиту, но и в притяжение будущего.

Пока одни бесконечно обсуждают, как выжить при следующем чёрном лебеде,
другие тихо, методично создают условия, в которых белые прилетают быстрее.

И, возможно, самый недооценённый управленческий навык сегодня - уметь не только бояться катастроф, но и осознанно ждать «чуда».

И работать так, будто оно вполне себе по расписанию.

Иногда, в компании «нет маркетинга».
Вернее, нет маркетинга в его нормальном смысле: исследований, работы с целевой аудиторией, гипотез про восприятие, чёткого ответа на вопрос «почему это должны покупать».

И это не всегда плохо.

На ранних стадиях бизнеса или в ситуациях, когда компании откровенно везёт, продукт продаётся сам.
Есть рынок. Есть спрос. Есть понятная ценность.
Маркетинг в этот момент - это поддержка: каталоги, выставки, сайты, презентации.

Проблема начинается позже.
Когда продуктов становится много.
Когда рынок перестаёт быть очевидным.
Когда продавцы начинают спрашивать: «А что именно мы продаём и кому?»
А маркетинг - отвечает инструментами, потому что других формулировок нет.

В этот момент внезапно выясняется, что маркетинга как функции не существует.
Никто системно не исследует ЦА.
Никто не формулирует изменение восприятия.
Никто не говорит языком “до / после”.

И дальше есть два пути.

Первый - делать вид, что всё ок.
Подменять стратегию выставками и сувенирами.
Переводить разговор о продукте в разговор о форматах.

Второй - начать выращивать роль заказчика.

Важно, чтобы заказчик мог:
- описать аудиторию (хорошо бы с ролями, а не по отраслям, но хотя бы так)
- назвать барьер
- сформулировать, что должно измениться в голове рынка.

И здесь, как ни странно, ключевая роль часто лежит на рекламе.
На тех, кто первым перестаёт спрашивать «какой баннер» и начинает спрашивать «что именно мы хотим изменить».

По сути, это работа по взрослению организации.
От удачи - к системе
От инструментов - к мышлению
От «сделайте» - к «поймите»

И, порой, одна из важных задач руководителя - не в том, чтобы делать лучше свою работу, а в том, чтобы научить внутреннего заказчика быть осмысленным.

Есть фраза руководителя, после которой инициатива в команде умирает не сразу, но гарантированно: «Я же говорил».

И совсем тревожно - когда руководитель ждёт момента, чтобы её произнести.

В этой фразе нет силы.
Нет управленческой позиции.
Есть только желание зафиксировать собственную правоту задним числом - и снять с себя ответственность за процесс.

Я хочу закладывать в обсуждения другую рамку - презумпцию успеха.

Не наивный оптимизм и не веру в чудо.
А простую установку: идея сотрудника по умолчанию рассматривается как потенциально рабочая. Даже если в итоге мы от неё откажемся.

Мои вопросы в обсуждении - это не способ доказать, что «ничего не выйдет».
Это способ проверить, как сделать так, чтобы вышло.
И если не выходит - понять, почему именно, а не просто поставить галочку «я предупреждал».

Мне важно, чтобы сотрудник ясно чувствовал одну вещь:
я - самый заинтересованный человек в том, чтобы у него всё получилось.

Потому что его успех - это успех компании. А не повод моего морального превосходства.

Отказ от идеи - нормальный результат совместного мышления.
Но он должен оставлять после себя понимание, а не осадок.
Чувство, что с тобой думали, а не отстреливались опытом.

Плохой менеджер хочет быть прав.
Хороший - хочет, чтобы команда выигрывала чаще, чем он сам.

А «я же говорил» - это всегда про другое.
Про страх ошибиться вслух и желание остаться в безопасности.

У вас бывает, что ловишь себя на мысли, ты - единственный, кому в этой комнате не всё равно?

И как ни странно это хороший знак. Значит, ты не просто присутствуешь - ты отвечаешь.

Лидер часто остаётся один в точке ответственности.
Пока другие обсуждают, он держит направление.
Пока сомневаются - принимает решение.

Так что если в комнате не всё равно именно тебе - будь готов. Скорее всего, это и есть твоя роль.

На этой неделе звонит мне двоюродный брат живущий в Казахстане. Он занимается международной логистикой.

— Я, — говорит, — на пару дней буду в Москве. Давай пересечёмся.

Конечно, давай. А когда встретились, одним из вопросов был: какими судьбами?

И тут начинается маленькая история.

Оказывается, он прилетел на отраслевой форум по логистике. Консалтинговое логистическое агентство проводит мероприятие про цепочки поставок, склады, эффективность и прочее

И вдруг он задаёт мне вопрос:

— Слушай, а Инженерный амфитеатр ДКС — это как-то с вами связано? Или просто совпадение названия?

Я говорю:
— В смысле связано? Это буквально наш амфитеатр.

И тут выясняется: Этот самый логистический форум проходит… у нас. В нашем инженерном центре.

И более того — в первый день я там выступал. В 15:45. Рассказывал кейс ДКС про проектирование и строительство высотных роботизированных самонесущих складов.

А брат, который прилетел ради этого форума из Казахстана, уехал из зала в 15:30.

Мы разминулись на пятнадцать минут.

И, честно говоря, я немного жалею, что сцена сложилась иначе. Потому что идеальный вариант выглядел бы так:

Я выхожу на сцену рассказывать про автоматизированные склады.

Из зала раздаётся:
— Брат!

Я щурюсь от света софитов:
— Брат?!

И дальше аплодисменты, объятия, логисты плачут, консультанты записывают кейс в отчёт.

Но нет. Вселенная решила оставить эту сцену в категории «почти».

Зато сама история получилась хорошая.

Потому что Инженерный амфитеатр ДКС — действительно место встреч. Иногда запланированных. Иногда совершенно случайных.

Здесь проходят не только форумы по логистике.
У нас собираются архитекторы, инженеры, специалисты по зарядной инфраструктуре, люди из промышленности, автоматизации и ещё десятка смежных миров.

Разные профессии. Разные темы. Но всегда один принцип — обсуждать, как устроены вещи и как их сделать лучше.

Так что если вам близки инженерные темы — лучшее, что можно сделать, это просто быть в курсе.

Подписывайтесь на канал — здесь мы регулярно рассказываем, что происходит в амфитеатре и какие события будут дальше. Иногда это лекция архитектора, иногда отраслевой форум, иногда разговор о технологиях, которые через пару лет станут нормой.

Ну и вдруг однажды вы окажетесь в зале.

А на сцене будет кто-то, кого вы знаете.

И вы крикнете:
— Брат.

Есть одна маленькая подмена, которая постоянно происходит в голове. Настолько незаметная, что мы почти никогда её не ловим.

Она выглядит так:
«Я» = «все».

Но это разные вещи.

«Я не могу представить себе, как выбирать конфеты по этикетке» — нормальная мысль.

Но следующий шаг происходит почти автоматически:
«Никто не выбирает конфеты по этикетке».

Фраза «я не выбираю» - честная. В ней есть граница моего опыта. Моего вкуса. Моей логики. Моих привычек.

А вот «никто не выбирает» - это уже совсем другое. Это момент, когда собственное ощущение внезапно объявляется законом мира.

И в этот момент мы незаметно ставим себя в центр реальности. Наше «я» превращается в масштабную линейку, которой мы измеряем всех остальных.

С рекламой происходит ровно то же самое. «Мне не нравится» очень быстро превращается в «это плохая реклама».

Хотя мир устроен гораздо проще и одновременно сложнее.

Я не понимаю - не равно никто не понимает.

Иногда самая точная формулировка звучит скромнее:

Это не для меня. Но может быть - для вас.