Недавно прочитал у HR-директора Яндекса про практику «Золотые глаза».

Сильная идея: смотреть на людей как на более зрелых и присутствующих, чем ты сам.

Не фиксировать слабое, а замечать возможное.
Не оценивать, а расширять пространство другого.

Практика «Золотые глаза»

Суть очень проста: мы начинаем смотреть на всё взаимодействие с другими особым взглядом. Каждый раз, оказываясь в любом контакте с другим человеком, мы стараемся увидеть его как более развитого по двум шкалам:

▫️ Более присутствующий человек, чем мы
[шкала состояний в Интегральной теории]
Когда ты смотришь на другого как на «более присутствующего», ты будто бы признаёшь, что его взгляд, его дыхание, его контакт с моментом - глубже, чем твой. Даже если он объективно раздражён или растерян - в самой практике ты принимаешь его как носителя большего присутствия.

▫️ Более зрелый человек, чем мы
[шкала взросления / развития структур сознания в Интегральной теории]
Зрелость - это не просто «возраст» или «опыт», а именно ёмкость сознания, способность держать больше перспектив, действовать из ценностей, а не только из инстинктов.

Три возможных результата практики

▫️ Если человек действительно таков, то мы становимся более открытыми к возможности расти через него. То есть увеличиваем его шансы влиять на наш опыт и передать часть мудрости.

▫️ Если это не так, то есть когда человек достаточно зажат в эго-позиции и его структуры сознания не слишком уж сложные, — в этом случае наш взгляд может открыть возможности для него. Через такое воззрение на реальность мы создаём отношения, которые удерживают другого в видении его большего потенциала. Мы видим свежим взглядом, взглядом потенциала, который не запаковывает, а распаковывает.

▫️ Ну и финальный парадокс: когда мы видим в других большее присутствие и зрелость, у нас самих начинает лучше раскрываться и то, и другое.

Звучит вдохновляюще — пока не пытаешься применить это в реальности.

Проводя итоговые собеседования, я ловил себя на том, что действительно пытаюсь увидеть в человеке эту глубину.

Дать ему больше доверия, чем он ожидает.
Встретить не маску кандидата, а живого человека.

Но есть проблема: люди к этому просто не готовы.
Когда начинаешь смотреть внимательнее, мягче, глубже - они напрягаются.
Закрываются.
Подозревают подвох.
Иногда думают, что ты стебёшься, потому что такой уровень внимания им непривычен.

И вот ты сидишь напротив человека, который молчит, не раскрывается и боится ошибиться, - и пытаешься разглядеть в нём «большее присутствие».
А он в этот момент разглядывает только одно: где ловушка.

И, наверное, в этом главный парадокс.
Чтобы увидеть в человеке больше, он сам должен хотя бы чуть-чуть захотеть быть увиденным.

А вот этого желания на интервью, увы, встретишь нечасто.
Но буду пробывать дальше

Когда мы выводили на рынок автоматы YON, у нас был момент профессиональной уверенности. Продукт получился мощным, современным, технологичным. Команда - заряженной. Идея - амбициозной: создать линейку, которая будет жить собственной жизнью, говорить своим языком и выведет компанию на новый уровень

Мы пошли по классической логике отдельных продуктовых брендов.
И сделали это последовательно и красиво.
Но именно в этой красоте и спряталась наша ошибка.

Вся реклама, все баннеры, ролики, каталоги, презентации - всё строилось вокруг одного логотипа YON. Мы настолько тщательно отрезали суббренд от ДКС, что фактически вывели его на рынок как независимую марку.

В теории это звучит смело. На практике - оказалось рискованно.

Потому что рынок уже был перенасыщен «брендами-однодневками», аккуратно собранными на чужих заводах и выпущенными с наклеенным сверху новым логотипом. И клиенты реагируют настороженно на всё, что появляется «вдруг».

А мы, сами того не замечая, поставили себя ровно в эту категорию.
С сильным продуктом, но без чёткого происхождения в глазах клиента.
И доверие, которое должно было стоять рядом с YON автоматически, - не сработало.

Клиенты просто не поняли, что это мы
Не потому что продукт плохой. Не потому что идея неправильная.
А потому что в коммуникации отсутствовало главное - связь с брендом, которому доверяют.

Когда на рынке слишком много шума, люди ищут якоря. В нашем случае таким якорем всегда был и остаётся ДКС.
Мы убрали его из поля зрения - и получили закономерный эффект:
часть аудитории решила, что YON - очередной чужой бренд, которому рано доверять.

Поэтому сейчас мы делаем то, что нужно было сделать с первого дня
Не переписываем историю, а возвращаем ей опору.
Выстраиваем коммуникацию так, чтобы бренд был не украшением, а гарантией.

Было - “Автоматические выключатели YON”.
Становится - “Автоматические выключатели ДКС”.
И только потом - YON как линейка, как характер, как дизайн.

Почему этот кейс для меня важен
Он напоминает простую, но часто забываемую истину:
новый бренд - это не про отрыв от прошлого, а про его продолжение.
Если не показать связь - рынок решит её сам.
И редко в нашу пользу.

Этот опыт не про ошибку. Он про то, как важно уметь останавливаться, пересобирать и говорить честно:
Возвращаем продукт туда, где он звучит сильнее всего - в экосистему ДКС.

Этот пример очень помогает показать продукт менеджерам, которые очень хотят свой бренд и людям думающие что маркетинг эфемерен, на сколько важно учитывать все тонкости рынка

Вот кстати, эти автоматические выключатели ))

Кейсы из бесов

Группа Петра Верховенского («пятёрка»)
Смысл: как формируются параллельные структуры влияния.
Люди объединены не целью, а тревогой и ощущением «мы против них».
Управляет не стратегия, а манипуляция.
Для топа: если есть «кружки», которые обсуждают всё «своим кругом», значит у руководства пустота смысла.

Поведение Петра Верховенского
Смысл: модель скрытого лидера, который растёт только в хаосе.
- Размывает информацию.
- Стравливает людей.
- Использует чужие эмоции как ресурс.
- Никогда не остаётся крайним.
Для топа: это сигнал, что процессы слабы, а коммуникация дырявая.
Сделай карту коммуникаций: кто с кем обсуждает решения до того, как они доходят до тебя. Вели коммуникации публично

События в доме Шатова
Смысл: как незакрытый конфликт превращается в разрушение.
- Шатов - человек с неудовлетворённой потребностью в признании.
- Его изоляция - прямое следствие того, что никто не обозначил рамку и роль.
Для топа: если человек выпал, но продолжает быть в команде формально - он станет точкой будущего кризиса.

История Ставрогина
Смысл: природа «пассивного лидера».
Он - самый сильный, но не берущий ответственность.
Он не делает зло - он позволяет ему случаться.
Для топа: сильный, но эмоционально выключенный руководитель создаёт идеальные условия для внутригрупповой анархии.
Выпиши 5 проблем, о которых ты знаешь, но не решаешь.
Это твои точки риска.
Приоритет - закрыть хотя бы две.

Общегородское собрание
Смысл: что бывает, когда коллективная коммуникация лишена структуры.
- Сцена хаоса.
- Каждый говорит своё.
- Нет ведущего, нет цели, нет правил.
Для топа: любой «открытый диалог» без модерации превращается в цирк. Толпа не умеет управлять собой без рамки.
Возьми ближайшую групповую встречу и:
- назначь повестку,
- ответвенных за блоки,
- метод обсуждения ,
- протокол.
Сравни качество результата с прежними встречами.



Управленческие выводы из Бесов
Пустая стратегия заполняется слухами и страхом.
Без ясной цели сотрудники сами создают «смысл» - чаще всего деструктивный.

Информационный вакуум - главный инструмент скрытого лидера
Если информация ходит нелинейно, появится «верховенский».

Сложные люди становятся опасными только в среде без правил
Не проблема человек. Проблема слабая система.

Неформальная коалиция возникает там, где формальные роли неочевидны.
Если люди не понимают «кто за что отвечает», они создают свои структуры.

Пассивный руководитель разрушает сильнее, чем агрессивный.
Отсутствие позиции - идеальная почва для хаоса.

Незакрытые конфликты растут экспоненциально.
Шатовы в любой организации заканчиваются плохо, если их игнорировать годами.

Каждый Новый год, для отделов рекламы выбор подарков это испытание. Вроде бы хочется проявить внимание, но в реальности балансируешь между банальностью, бюджетом и бесконечно разными ожиданиями клиентов. Это уже не жест, а почти цирковой номер - пройти по канату и при этом не упасть в пропасть под названием «термокружка с логотипом».

И вот здесь проявляется главное: банальный подарок - это всегда капитуляция. Это признание, что у тебя не хватило сил, фантазии или смелости. А если ты - технологичная компания, которая годами строит образ создателя, а не повторителя, то такой жест становится особенно громким.

В ДКС мы давно решили, что подарок - это продолжение инженерной логики. Мы делаем максимум у себя на производстве, работаем с российскими подрядчиками и не берём вещи, которые можно купить «как есть». Не потому что это патриотизм по расписанию, а потому что подарок - это высказывание. Он должен нести след компании, её «почерк».

В этом году мы добавили новый слой - искусство. Но не музейное, а живое, современное, то, которое разговаривает с технологичностью на одном языке. Мы нашли художника, который переосмыслил традиционные российские узоры через цифровые структуры. Получилась «цифровые узоры»: будто наши культурные коды прошли через алгоритм. Мы нанесли эти орнаменты на подарки, и они вдруг перестали быть вещами - превратились в метафору того, чем является ДКС.

Вообще искусство у нас часто прорывается в новогодние истории. «календарь Майя», «Вечный железный календарь», календари на холстах — каждый раз мы создаём что-то, что чуть выходит за границы функциональности и превращается в идею.

Но тут важно признать ещё один парадокс. Рядом со всеми этими прекрасными штуками у нас по-прежнему есть обычный квартальный календарь. И да, он банальный. Но он работает. И иногда честная функциональность ценнее любого креатива. Это тоже часть правды, без которой хороших подарков просто не бывает.

Есть ещё одна ловушка: маркетологи часто уверены, что креатив говорит сам за себя. Нет. Если идею не донести до людей - она исчезает. Поэтому вместо сухих писем мы уже четыре года делаем большую новогоднюю презентацию. Настоящую распаковку: с эмоциями, обсуждениями, вопросами. С живой реакцией сотрудников - той, которую потом увидят и клиенты. В этот момент подарок становится сообщением, а не предметом.

И последнее. Клиенты слишком разные, чтобы всех уравнять одним сценарием. Поэтому мы делаем не только индивидуальные подарки, но и большие офисные наборы: ящики мандаринов, коробки конфет, декоративные комплекты, чайные истории. Подарки, которые работают сразу на пространство - создают настроение, распространяются через людей, становятся частью офисной среды.

В итоге корпоративный подарок перестаёт быть болью. Он становится способом сказать о себе без пафоса: мы внимательные, мы изобретательные, мы технологичные - и мы умеем видеть людей. А все наши новогодние креативы - от идей до готовых решений - можно посмотреть на newyear.dkc.ru.

Есть вещи, которые в теории выглядят просто и даже чуть наивно. Например - регулярные беседы руководителя с сотрудником «не про задачи, а про отношения в коллективе и про нас)».

В корпоративной среде это звучит как очередная модная практика, которую легко превратить в рутину. Но когда я запустил впервые 1:1, случилось то, что редко происходит в корпоративных инициативах: практика начала работать не по плану, а по-настоящему.

В начале это казалось почти неловким. Вроде бы мы и так общаемся каждый день — о чем еще говорить? Вроде болтаем «у кулера». Но как только дверь закрывается, а формат меняет правила, вдруг всплывает очевидное: мы никогда не говорили о том, что действительно движет нами. Мы не с одним из руководителей не уложились в один час — и это не потому, что кто-то любит растекаться. Просто когда разговариваешь по-человечески, время перестает быть операционным параметром.

Мой красивый шаблон, который я заранее нарисовал, не сработал ни разу). И именно поэтому оказался полезным. Он не диктовал сценарий, но давал точку входа. Я подготовил памятку, структуру подготовки, небольшой опрос - не как формальность, а как рамку, чтобы не провалиться в бытовые разговоры. И, что важно, вся команда заранее знала об этих материалах. Понимала, к чему готовиться, какие вопросы могут быть, какую цель мы преследуем.

Потому что сила 1:1 - не в единичной встрече, а в регулярности. В том, что человек перестаёт ждать подвоха. Понимает, что это не момент «отчитаться», а нормальная рабочая практика. Такая же обязательная, как планёрка, только про нас, а не про задачи. Это не проверка - это инфраструктура отношений.

И, честно, именно это делает их работающими. Когда каждый знает, что разговор повторится. Что можно принести тему, которую не успел сформулировать сегодня. Что можно обсуждать не только проблемы, но и движение вперёд.

С удовольствием делюсь инструментами, которые мне помогают. Но главное - не чек-лист. Главное - смелость вести диалог, в котором нет задачи понравиться или выиграть. Есть задача расти вместе.

И это меняет команду быстрее, чем любой стратегический воркшоп.

У телеграмма есть «голоса» — и канал можно буквально прокачивать, как персонажа в игре.

Если хотите, чтобы я рос быстрее - вот ссылка:

https://t.me/boost/dtroosh

Голос - маленькое дело, а каналу приятно.