Результат не заставил себя долго ждать.
За месяц компания продала все занятия на год вперед, как и хотел заказчик. То есть сделала годовую выручку. Да, это успех, но только в моменте.
Есть здесь одно «но». Компания получила всю свою годовую прибыль и до конца года больше получить не сможет.
Это произошло потому, что собственник предпринял тактические действия, не продумав стратегические. Его компания достигла той же самой цели, что и в прошлом году, просто сделала это за месяц.
В первый же месяц это повлекло за собой ряд проблем. Педагогов не хватало и собственнику самому пришлось проводить занятия по английскому. Он перестал уделять время стратегии. Просто «забил» на неё, не понимая, куда можно вывести свой бизнес и за счет чего увеличить прибыль.
В итоге мы переписали стратегию с работой в онлайн и открытием филиалов, и владелец школы английского теперь не знает, что делать. С одной стороны он реализовал желаемую стратегию на год, но не продумал ее на 3-5 лет и не учел все ресурсы, такие как кадры и возможность рынка в его небольшом городе.
Есть такое правило: если ты не понимаешь, куда ты идешь, значит ты направляешься в никуда. Ведь нельзя прийти туда, куда ты не движешься. Недостаточно прописать цели и сказать: «Я хочу 10 миллионов через 5 лет». Этим мы всего лишь обозначили себе цель – «через 5 лет заработать 10 миллионов», но так и не получили четкого понимания того, каким образом мы к этому придем.
Представьте, как человек вышел из дома, сел в машину и поехал, не выбрав пункт назначения. Он просто едет и размышляет: «Куда бы мне поехать?» Время идет, бензин расходуется, автомобиль тратит свой ресурс, а водитель впустую тратит свое время. Притом его нельзя назвать бездельником - вроде как он едет, на месте не стоит. Но при этом он наматывает круги и приезжает в места, где ему быть не обязательно.
Или, представим, что вы поставили себе цель - добраться до Северного полюса. «Все, я на Северном полюсе через месяц», - уверенно вы говорите сами себе, выходите, садитесь в свой внедорожник и ваше путешествие начинается.
Но при этом вы не учли один нюанс – на машине до Северного полюса не доехать. И не задали стратегические вопросы: «Как вы к Северному полюсу доберетесь?», «Какое снаряжение с собой брать?», «И вообще, нужно ли вам добираться туда, где вас снежная буря и -500С на столбике термометра?»
- что будет если не думать о стратегии
Не заниматься стратегией компании – это то же самое, что ездить на машине ориентируясь по свету фар. То есть в свете фар появился поворот – водитель поворачивает, но не понимает, куда он едет. Это называется «движение по ближней точке».
Есть такие владельцы компаний, которые вообще не думают о стратегии. Они живут по вышеуказанному принципу, который еще называется «ориентироваться в моменте».
Представим, как собственник делает бизнес. Но вдруг… БАХ! Что-то произошло. Владелец бизнеса начинает решать эту проблему. БАХ! Другая проблема подвалила.
И все силы он бросает на решение проблемы следующей. В конечном итоге, на фоне таких «плясок с бубнами», компания не достигает тех целей, которые собственник в свое время перед ней поставил.
За месяц компания продала все занятия на год вперед, как и хотел заказчик. То есть сделала годовую выручку. Да, это успех, но только в моменте.
Есть здесь одно «но». Компания получила всю свою годовую прибыль и до конца года больше получить не сможет.
Это произошло потому, что собственник предпринял тактические действия, не продумав стратегические. Его компания достигла той же самой цели, что и в прошлом году, просто сделала это за месяц.
В первый же месяц это повлекло за собой ряд проблем. Педагогов не хватало и собственнику самому пришлось проводить занятия по английскому. Он перестал уделять время стратегии. Просто «забил» на неё, не понимая, куда можно вывести свой бизнес и за счет чего увеличить прибыль.
В итоге мы переписали стратегию с работой в онлайн и открытием филиалов, и владелец школы английского теперь не знает, что делать. С одной стороны он реализовал желаемую стратегию на год, но не продумал ее на 3-5 лет и не учел все ресурсы, такие как кадры и возможность рынка в его небольшом городе.
Есть такое правило: если ты не понимаешь, куда ты идешь, значит ты направляешься в никуда. Ведь нельзя прийти туда, куда ты не движешься. Недостаточно прописать цели и сказать: «Я хочу 10 миллионов через 5 лет». Этим мы всего лишь обозначили себе цель – «через 5 лет заработать 10 миллионов», но так и не получили четкого понимания того, каким образом мы к этому придем.
Представьте, как человек вышел из дома, сел в машину и поехал, не выбрав пункт назначения. Он просто едет и размышляет: «Куда бы мне поехать?» Время идет, бензин расходуется, автомобиль тратит свой ресурс, а водитель впустую тратит свое время. Притом его нельзя назвать бездельником - вроде как он едет, на месте не стоит. Но при этом он наматывает круги и приезжает в места, где ему быть не обязательно.
Или, представим, что вы поставили себе цель - добраться до Северного полюса. «Все, я на Северном полюсе через месяц», - уверенно вы говорите сами себе, выходите, садитесь в свой внедорожник и ваше путешествие начинается.
Но при этом вы не учли один нюанс – на машине до Северного полюса не доехать. И не задали стратегические вопросы: «Как вы к Северному полюсу доберетесь?», «Какое снаряжение с собой брать?», «И вообще, нужно ли вам добираться туда, где вас снежная буря и -500С на столбике термометра?»
- что будет если не думать о стратегии
Не заниматься стратегией компании – это то же самое, что ездить на машине ориентируясь по свету фар. То есть в свете фар появился поворот – водитель поворачивает, но не понимает, куда он едет. Это называется «движение по ближней точке».
Есть такие владельцы компаний, которые вообще не думают о стратегии. Они живут по вышеуказанному принципу, который еще называется «ориентироваться в моменте».
Представим, как собственник делает бизнес. Но вдруг… БАХ! Что-то произошло. Владелец бизнеса начинает решать эту проблему. БАХ! Другая проблема подвалила.
И все силы он бросает на решение проблемы следующей. В конечном итоге, на фоне таких «плясок с бубнами», компания не достигает тех целей, которые собственник в свое время перед ней поставил.
И это очень частая проблема, с которой сталкиваются владельцы малого и микробизнеса: у них есть цель зарабатывать определенную сумму денег, но вместо того, чтобы двигаться к своей цели, они постоянно решают проблемы в бизнесе.
Это похоже на то, как будто корабль плывет и тонет одновременно. Чтобы судно оставалось на плаву, вся команда бегает и латает пробоины. Появляются новые пробоины – все бегут их затыкать. Только первую дырку заткнули, побежали ко второй. А пока бежали – первую опять прорвало. Все возвращаются обратно и… все заново.
Мало того, что это похоже на бег по замкнутому кругу, так еще и корабль в этот момент находится без капитана. Потому что тот вместе с матросами бегает и затыкает пробоины.
В итоге кораблем никто не управляет, курс кораблю никто не создает, и капитан очень сильно устает, занимаясь не своей работой. А всего лишь надо было изначально сменить курс, потому что корабль слишком громоздкий и имеет большую осадку. Он просто не предназначен для движения по этому курсу.
Или поменять корабль, потому что по такому сложному участку может проплыть исключительно легкое и маневренное судно, типа шлюпки. Которое быстрее достигнет пункта назначения.
А это значит - либо найти необходимые ресурсы и составить план, либо идти к тем целям, которые можно достичь с действующими ресурсами.
- Как я работаю со стратегией
Когда ко мне приходит собственник и просит, например, прописать скрипты, я понимаю, что это тактическое действие должно быть выполнено исходя из стратегии.
Мой стандартный диалог проходит всегда одинаково, а начинается с довольно простых вопросов.
Я: «Почему вы решили, что именно это вам нужно делать? Почему именно работа над скриптами?»
Собственник: «Ну, я понимаю, что если мои менеджеры начнут общаться по скриптам, они будут лучше продавать».
Я: «Это единственный способ увеличить продажи или есть что-то еще?»
Собственник: «Не знаю, это как один из вариантов».
Я: «У вас есть понимание стратегии на 3 года? То есть к чему вы хотите прийти и с помощью чего? Какой вы видите компанию через 3 года, и какие функции вы в ней будете выполнять?»
Собственник: «Я как то не задумывался об этом».
После такого обстоятельного диалога, первое, что я предлагаю сделать – это прописать стратегию. А все потому, что в момент ее проработки вообще все в компании может перевернуться с ног на голову.
То есть, когда собственник отвечает на вопросы, к чему он хочет прийти в ближайшие 3-5 лет, я уже понимаю, что это должен быть за бизнес, сколько он должен приносить денег, и какую роль в нем будет играть сам собственник.
С одной стороны, я понимаю, что ничего не мешает поработать над скриптом.
Но здесь есть оборотная сторона медали.
Например, может оказаться так, что скрипт прописан исходя из ситуации «здесь и сейчас» и может не дать того результата, какой мы хотим.
Потому что в какой-то момент может так получиться, что «небеса разверзаются» и… на рынке появляется конкурент с более сильным продуктом. Уже через 2-3 месяца он строит хороший маркетинг, наши действующие клиенты компании узнают о новейшем супер-мега-продукте и уходят к конкуренту.
В этом случае каждый потерянный клиент компании - это приближение к черте с надписью «Банкротство».
Это похоже на то, как будто корабль плывет и тонет одновременно. Чтобы судно оставалось на плаву, вся команда бегает и латает пробоины. Появляются новые пробоины – все бегут их затыкать. Только первую дырку заткнули, побежали ко второй. А пока бежали – первую опять прорвало. Все возвращаются обратно и… все заново.
Мало того, что это похоже на бег по замкнутому кругу, так еще и корабль в этот момент находится без капитана. Потому что тот вместе с матросами бегает и затыкает пробоины.
В итоге кораблем никто не управляет, курс кораблю никто не создает, и капитан очень сильно устает, занимаясь не своей работой. А всего лишь надо было изначально сменить курс, потому что корабль слишком громоздкий и имеет большую осадку. Он просто не предназначен для движения по этому курсу.
Или поменять корабль, потому что по такому сложному участку может проплыть исключительно легкое и маневренное судно, типа шлюпки. Которое быстрее достигнет пункта назначения.
А это значит - либо найти необходимые ресурсы и составить план, либо идти к тем целям, которые можно достичь с действующими ресурсами.
- Как я работаю со стратегией
Когда ко мне приходит собственник и просит, например, прописать скрипты, я понимаю, что это тактическое действие должно быть выполнено исходя из стратегии.
Мой стандартный диалог проходит всегда одинаково, а начинается с довольно простых вопросов.
Я: «Почему вы решили, что именно это вам нужно делать? Почему именно работа над скриптами?»
Собственник: «Ну, я понимаю, что если мои менеджеры начнут общаться по скриптам, они будут лучше продавать».
Я: «Это единственный способ увеличить продажи или есть что-то еще?»
Собственник: «Не знаю, это как один из вариантов».
Я: «У вас есть понимание стратегии на 3 года? То есть к чему вы хотите прийти и с помощью чего? Какой вы видите компанию через 3 года, и какие функции вы в ней будете выполнять?»
Собственник: «Я как то не задумывался об этом».
После такого обстоятельного диалога, первое, что я предлагаю сделать – это прописать стратегию. А все потому, что в момент ее проработки вообще все в компании может перевернуться с ног на голову.
То есть, когда собственник отвечает на вопросы, к чему он хочет прийти в ближайшие 3-5 лет, я уже понимаю, что это должен быть за бизнес, сколько он должен приносить денег, и какую роль в нем будет играть сам собственник.
С одной стороны, я понимаю, что ничего не мешает поработать над скриптом.
Но здесь есть оборотная сторона медали.
Например, может оказаться так, что скрипт прописан исходя из ситуации «здесь и сейчас» и может не дать того результата, какой мы хотим.
Потому что в какой-то момент может так получиться, что «небеса разверзаются» и… на рынке появляется конкурент с более сильным продуктом. Уже через 2-3 месяца он строит хороший маркетинг, наши действующие клиенты компании узнают о новейшем супер-мега-продукте и уходят к конкуренту.
В этом случае каждый потерянный клиент компании - это приближение к черте с надписью «Банкротство».
Продолжая действовать по скрипту, менеджеры не приносят прибыль, они просто загоняют компанию в убытки. Потому что время, которое можно было потратить на создание нового продукта с действующей прибылью, упущено, и доходы компании могут упасть до такой степени, что уже ничего и не проработаешь.
А ведь, возможно, есть более простые и быстрые решения, чем обучение менеджеров технологиям продаж.
Как, например, было сделано для той же школы английского. Мы всё упростили - прописали новое предложение, изменили договора, внедрили систему рассрочек и подняли цены. На всё про всё, учитывая проработку и внедрение, ушло 3 дня, и это дало результаты в годовую (!) выручку.
Поэтому, зачастую все намного проще, чем думает собственник.
Первый шаг к идеальному отделу продаж
Хорошую стратегию может написать только настоящий стратег.
Если вы впервые прописываете стратегию вполне вероятно, что вам будет сложно и непонятно. Вы будете думать – «зачем мне это вообще?», «к чему меня все это приведет?». Возможно, первые стратегии и ваши планы будут проваливаться.
Это похоже на то, как учиться прыгать на скакалке.
Чтобы овладеть этим упражнением в совершенстве – нужно… прыгать на скакалке очень много времени. Другого способа просто не существует. Невозможно этому научиться, просматривая видео по прыжкам на скакалке или спрашивая людей как прыгать на этом спортивном снаряде. Вы научитесь прыгать на скакалке, только когда начнете на ней прыгать.
Именно поэтому я не расписываю все, что нужно знать про стратегию.
Это настолько большая и сложная тема, что ей можно посвятить еще одну книгу. И даже если вы прочитаете такую книгу, то не всегда сможете добиться желаемого результата.
Гораздо проще обратиться в этом случае к эксперту, который понимает рынок и, прописывая по 10-20 стратегий в месяц, на этом деле уже «собаку съел». Он уж точно поможет скорректировать вашу стратегию как надо.
В этой книге я указал только 20% того, что нужно знать про стратегию. Как по правилу Паретто – 20% знаний, которые дают 80% результата. Это именно та малая часть, которую любой собственник бизнеса сможет сделать самостоятельно и получить результат.
Для начала ответьте на 5 основных вопросов:
1. Какие личные цели вы преследуете и сколько хотите зарабатывать через 3-5 лет?
Когда собственник это прописывает, он сам себе отвечает на вопрос: «А какую роль в этом бизнесе играю я, чем я хочу заниматься?» Может он хочет управлять или просто заниматься стратегией.
Например, он готов зарабатывать эту сумму, делая в бизнесе все самостоятельно, без команды. И кстати, такое нередко встречается.
У меня есть клиент, у которой в компании нет сотрудников. Она, вместе с мужем, без команды, зарабатывает примерно 1 млн 200 тыс в месяц. То есть в их стратегии прописано отсутствие людей в команде. Они изначально делают бизнес с учетом того, что абсолютно все автоматизируется.
В том числе и продукт, который они ведут также самостоятельно.
А ведь, возможно, есть более простые и быстрые решения, чем обучение менеджеров технологиям продаж.
Как, например, было сделано для той же школы английского. Мы всё упростили - прописали новое предложение, изменили договора, внедрили систему рассрочек и подняли цены. На всё про всё, учитывая проработку и внедрение, ушло 3 дня, и это дало результаты в годовую (!) выручку.
Поэтому, зачастую все намного проще, чем думает собственник.
Первый шаг к идеальному отделу продаж
Хорошую стратегию может написать только настоящий стратег.
Если вы впервые прописываете стратегию вполне вероятно, что вам будет сложно и непонятно. Вы будете думать – «зачем мне это вообще?», «к чему меня все это приведет?». Возможно, первые стратегии и ваши планы будут проваливаться.
Это похоже на то, как учиться прыгать на скакалке.
Чтобы овладеть этим упражнением в совершенстве – нужно… прыгать на скакалке очень много времени. Другого способа просто не существует. Невозможно этому научиться, просматривая видео по прыжкам на скакалке или спрашивая людей как прыгать на этом спортивном снаряде. Вы научитесь прыгать на скакалке, только когда начнете на ней прыгать.
Именно поэтому я не расписываю все, что нужно знать про стратегию.
Это настолько большая и сложная тема, что ей можно посвятить еще одну книгу. И даже если вы прочитаете такую книгу, то не всегда сможете добиться желаемого результата.
Гораздо проще обратиться в этом случае к эксперту, который понимает рынок и, прописывая по 10-20 стратегий в месяц, на этом деле уже «собаку съел». Он уж точно поможет скорректировать вашу стратегию как надо.
В этой книге я указал только 20% того, что нужно знать про стратегию. Как по правилу Паретто – 20% знаний, которые дают 80% результата. Это именно та малая часть, которую любой собственник бизнеса сможет сделать самостоятельно и получить результат.
Для начала ответьте на 5 основных вопросов:
1. Какие личные цели вы преследуете и сколько хотите зарабатывать через 3-5 лет?
Когда собственник это прописывает, он сам себе отвечает на вопрос: «А какую роль в этом бизнесе играю я, чем я хочу заниматься?» Может он хочет управлять или просто заниматься стратегией.
Например, он готов зарабатывать эту сумму, делая в бизнесе все самостоятельно, без команды. И кстати, такое нередко встречается.
У меня есть клиент, у которой в компании нет сотрудников. Она, вместе с мужем, без команды, зарабатывает примерно 1 млн 200 тыс в месяц. То есть в их стратегии прописано отсутствие людей в команде. Они изначально делают бизнес с учетом того, что абсолютно все автоматизируется.
В том числе и продукт, который они ведут также самостоятельно.
2. Какой продукт будет приносить указанную сумму?
Позволяет понять, с помощью какого продукта собственник будет получать прибыль.
3. Почему люди будут покупать именно ваш продукт, а не какой-то другой?
Ответив на этот вопрос, собственник поймет насколько продукт конкурентоспособен на рынке и какие проблемы он решает.
4. Сколько надо клиентов в месяц или в год, чтобы зарабатывать эту сумму?
Чтобы ответить на этот вопрос, собственнику необходимо просчитать декомпозицию, о которой пойдет речь в следующем разделе главы.
5. Какие ресурсы необходимы для того, чтобы зарабатывать эту сумму?
Затем остается прописать все необходимые ресурсы и здесь же расписать – какие есть в наличии, а каких не хватает.
И не забывайте, что стратегия состоит из следующих шагов:
- цель
- ресурсы действующие
- ресурсы недостающие
- план
Другими словами, вам нужно поставить цель, прописать, какие ресурсы есть, а каких не хватает, и расписать план по поиску ресурсов и план достижения цели. И потом обязательно передать это команде. Только так вы будете понимать, что стратегия достигнута.
«Новый продукт – новым клиентам»
Однажды ко мне обратилась IT-компания, которая занималась разработками очень сложных IT-программ как для интернет-магазинов, так и для мобильных банков крупных компаний. Им надо было увеличить продажи.
Мы обратили внимание на ресурсы, которые у них есть, и начали подходить к делу стратегически - попытались понять за счет чего они могут зарабатывать в 2 раза больше.
В итоге родились две стратегии:
1) Увеличение количества клиентов
Крупные клиенты приходят по рекомендации неких агентов, партнеров. И мы понимаем, что количество клиентов такого высокого уровня можно увеличить только за счет заключения партнерских соглашений.
2) Создание нового продукта
Мы решили применить технику, которая называется «5 единичек».
Эта техника говорит следующее: чтобы заработать миллион, необходим один продукт. Под этот продукт нужна одна целевая аудитория. Под эту целевую аудиторию нужен один оффер. Под этот оффер нужен один способ продаж. Под этот способ продаж нужен один канал трафика.
Когда мы сужаемся до одного продукта, одного оффера, одной целевой аудитории, одного способа продаж или одного способа трафика, ресурсов для запуска нужно намного меньше. Именно поэтому этот принцип активно используется в стартапах. Но и в нашем случае он оказался полезным.
Да, мы решили пойти по второму пути, разработав стратегию «Новый продукт – новым клиентам».
И мы даже еще скрипты не успели сделать под этот продукт, просто настроили через него трафик, как горизонт потемнел от надвигающейся толпы клиентов, и поневоле пришлось увеличивать производство.
Что мы сделали? Всего лишь прописали стратегию «каким образом будем зарабатывать деньги», получив ответы на следующие вопросы:
- Куда мы хотим прийти?
- За счет чего мы туда придем?
- С каким продуктом мы туда пойдем?
- Почему этот продукт будут покупать?
- Каким образом мы будем привлекать клиентов?
- Каким образом мы будем продавать продукт?
- За счет чего у нас будут покупать продукт?
- Как мы будем создавать этот продукт?
Позволяет понять, с помощью какого продукта собственник будет получать прибыль.
3. Почему люди будут покупать именно ваш продукт, а не какой-то другой?
Ответив на этот вопрос, собственник поймет насколько продукт конкурентоспособен на рынке и какие проблемы он решает.
4. Сколько надо клиентов в месяц или в год, чтобы зарабатывать эту сумму?
Чтобы ответить на этот вопрос, собственнику необходимо просчитать декомпозицию, о которой пойдет речь в следующем разделе главы.
5. Какие ресурсы необходимы для того, чтобы зарабатывать эту сумму?
Затем остается прописать все необходимые ресурсы и здесь же расписать – какие есть в наличии, а каких не хватает.
И не забывайте, что стратегия состоит из следующих шагов:
- цель
- ресурсы действующие
- ресурсы недостающие
- план
Другими словами, вам нужно поставить цель, прописать, какие ресурсы есть, а каких не хватает, и расписать план по поиску ресурсов и план достижения цели. И потом обязательно передать это команде. Только так вы будете понимать, что стратегия достигнута.
«Новый продукт – новым клиентам»
Однажды ко мне обратилась IT-компания, которая занималась разработками очень сложных IT-программ как для интернет-магазинов, так и для мобильных банков крупных компаний. Им надо было увеличить продажи.
Мы обратили внимание на ресурсы, которые у них есть, и начали подходить к делу стратегически - попытались понять за счет чего они могут зарабатывать в 2 раза больше.
В итоге родились две стратегии:
1) Увеличение количества клиентов
Крупные клиенты приходят по рекомендации неких агентов, партнеров. И мы понимаем, что количество клиентов такого высокого уровня можно увеличить только за счет заключения партнерских соглашений.
2) Создание нового продукта
Мы решили применить технику, которая называется «5 единичек».
Эта техника говорит следующее: чтобы заработать миллион, необходим один продукт. Под этот продукт нужна одна целевая аудитория. Под эту целевую аудиторию нужен один оффер. Под этот оффер нужен один способ продаж. Под этот способ продаж нужен один канал трафика.
Когда мы сужаемся до одного продукта, одного оффера, одной целевой аудитории, одного способа продаж или одного способа трафика, ресурсов для запуска нужно намного меньше. Именно поэтому этот принцип активно используется в стартапах. Но и в нашем случае он оказался полезным.
Да, мы решили пойти по второму пути, разработав стратегию «Новый продукт – новым клиентам».
И мы даже еще скрипты не успели сделать под этот продукт, просто настроили через него трафик, как горизонт потемнел от надвигающейся толпы клиентов, и поневоле пришлось увеличивать производство.
Что мы сделали? Всего лишь прописали стратегию «каким образом будем зарабатывать деньги», получив ответы на следующие вопросы:
- Куда мы хотим прийти?
- За счет чего мы туда придем?
- С каким продуктом мы туда пойдем?
- Почему этот продукт будут покупать?
- Каким образом мы будем привлекать клиентов?
- Каким образом мы будем продавать продукт?
- За счет чего у нас будут покупать продукт?
- Как мы будем создавать этот продукт?
Ну что, какая у нас общая температура по больнице?
Anonymous Poll
100%
Отлично: 36 и 6! Жду следующий отрывок
0%
Легкое недомогание: 37 и 5. Местами не то, но читаю дальше.
0%
Лихорадит: 40. Думаю, что не выдержу еще один отрывок.
Раньше IT-компания тратила свои силы на то, чтобы найти «крупных» клиентов, которых по пальцам пересчитать, и все они приходили по рекомендации.
А теперь, собственник, продолжая получать доход от крупных клиентов, приобрел еще один конкурентоспособный продукт, который начал привлекать новых клиентов не только к себе, но и к основному, более дорогому продукту компании. И в кассу компании регулярно начал поступать солидный бонус к уже имеющемуся доходу.
Вот так за счет смены стратегии мы вывели IT-компанию на новый рынок, применив декомпозицию цели.
Декомпозиция цели как часть стратегии
Многие собственники забывают об очень важном звене, без которого в принципе невозможно достижение цели и стратегия неосуществима. Это декомпозиция цели или, другими словами, дробление ее на мелкие части, чтобы потом, исходя из этого составить план достижения.
Для того, чтобы составить план для каждого сотрудника, нужно составить общий план для своей компании. Другими словами, определить, сколько бизнес должен принести по итогам планируемого периода.
Ведь часто происходит так, что в итоге меняется бизнес-модель. А иногда и сам продукт. Просто потому, что становится понятно – с первоначальным продуктом не заработать желаемую сумму.
Рассчитать объем продаж несложно. Для этого в бизнесе есть 3 довольно простые формулы:
Формула №1. Прибыль от новых клиентов
Пн = Л*Кв*Чср*Мн
Где:
Л - лиды или потенциальные клиенты;
Кв - конверсия в оплату;
Чср - средний чек;
Мн - маржа для новых клиентов.
Формула №2. Прибыль по действующей базе
Пд = БазаКл*Кв*Чср*Мд
Где:
БазаКл - база действующих клиентов;
Кв - конверсия в оплату;
Чср - средний чек;
М - маржа для действующих клиентов.
В первом и во втором случае средние чеки (Чср) могут отличаться между собой. Например, когда новые клиенты заходят и покупают продукт за 1 млн рублей, а потом каждый месяц 70% из них приобретают обслуживание за 50 тысяч - это 2 совершенно разных показателя.
Вот у нас две формулы, из которых складывается общая прибыль, по следующей формуле:
Формула №3. Общая прибыль
Побщ = Пн + Пд
Когда у меня была цель зарабатывать в месяц 400 тысяч рублей, я понимал, что мне для этого нужно 2 клиента. Но когда моя цель превратилась в 10 миллионов, стало понятно, что один я это не потяну. И у меня появилось 2 помощника.
Далее я понял, что единственный способ сделать десятку - это найти новые продукты. Полностью пересмотрев свою продуктовую линейку, мы подготовили один из продуктов, который был способен столько приносить за месяц. При этом, как в случае с IT-компанией, не закрывая старый бизнес, создать новую продуктовую ветку.
Поэтому ваша задача сначала определиться с потребностями, потом - с бизнес-моделью, которая их реализует.
Далее расписываем план, к какой дате можем выйти на эти цифры и что для этого должно происходить:
- сколько клиентов в месяц должно появляться
- какой средний чек должен быть
- сколько менеджеров нужно для такого объема клиентов
- сколько необходимо генерировать входящих заявок, чтобы создать нужный поток
- какая должна быть конверсия из лида в сделку
А теперь, собственник, продолжая получать доход от крупных клиентов, приобрел еще один конкурентоспособный продукт, который начал привлекать новых клиентов не только к себе, но и к основному, более дорогому продукту компании. И в кассу компании регулярно начал поступать солидный бонус к уже имеющемуся доходу.
Вот так за счет смены стратегии мы вывели IT-компанию на новый рынок, применив декомпозицию цели.
Декомпозиция цели как часть стратегии
Многие собственники забывают об очень важном звене, без которого в принципе невозможно достижение цели и стратегия неосуществима. Это декомпозиция цели или, другими словами, дробление ее на мелкие части, чтобы потом, исходя из этого составить план достижения.
Для того, чтобы составить план для каждого сотрудника, нужно составить общий план для своей компании. Другими словами, определить, сколько бизнес должен принести по итогам планируемого периода.
Ведь часто происходит так, что в итоге меняется бизнес-модель. А иногда и сам продукт. Просто потому, что становится понятно – с первоначальным продуктом не заработать желаемую сумму.
Рассчитать объем продаж несложно. Для этого в бизнесе есть 3 довольно простые формулы:
Формула №1. Прибыль от новых клиентов
Пн = Л*Кв*Чср*Мн
Где:
Л - лиды или потенциальные клиенты;
Кв - конверсия в оплату;
Чср - средний чек;
Мн - маржа для новых клиентов.
Формула №2. Прибыль по действующей базе
Пд = БазаКл*Кв*Чср*Мд
Где:
БазаКл - база действующих клиентов;
Кв - конверсия в оплату;
Чср - средний чек;
М - маржа для действующих клиентов.
В первом и во втором случае средние чеки (Чср) могут отличаться между собой. Например, когда новые клиенты заходят и покупают продукт за 1 млн рублей, а потом каждый месяц 70% из них приобретают обслуживание за 50 тысяч - это 2 совершенно разных показателя.
Вот у нас две формулы, из которых складывается общая прибыль, по следующей формуле:
Формула №3. Общая прибыль
Побщ = Пн + Пд
Когда у меня была цель зарабатывать в месяц 400 тысяч рублей, я понимал, что мне для этого нужно 2 клиента. Но когда моя цель превратилась в 10 миллионов, стало понятно, что один я это не потяну. И у меня появилось 2 помощника.
Далее я понял, что единственный способ сделать десятку - это найти новые продукты. Полностью пересмотрев свою продуктовую линейку, мы подготовили один из продуктов, который был способен столько приносить за месяц. При этом, как в случае с IT-компанией, не закрывая старый бизнес, создать новую продуктовую ветку.
Поэтому ваша задача сначала определиться с потребностями, потом - с бизнес-моделью, которая их реализует.
Далее расписываем план, к какой дате можем выйти на эти цифры и что для этого должно происходить:
- сколько клиентов в месяц должно появляться
- какой средний чек должен быть
- сколько менеджеров нужно для такого объема клиентов
- сколько необходимо генерировать входящих заявок, чтобы создать нужный поток
- какая должна быть конверсия из лида в сделку
После того, как вы ответите на главные вопросы и сформируете денежную цель, вы должны понять, зачем вам эти деньги?
Таким образом у вас появляется эмоциональная привязка к цели, которая даст вам “топливо” для ваших дальнейших действий.
Поставьте себе цель, которая вас реально будет вдохновлять. Ведь если вы ставите себе цель “мерседес” E-класса только потому, что “это хорошая цель”, энергии для движения вперед у вас не появится.
Меня, например, первое время мотивировала покупка машины маме, желание отправить родителей отдыхать и перевезти их в загородный дом.
О роли мотивации в бизнесе более подробно поговорим в следующих главах.
Что будет, если не сделать декомпозицию до деталей?
Как бы банально не звучало, но деньги любят счет. Если говорить о науке бизнеса, то это в первую очередь - финансы.
Любой собственник должен не только знать, сколько ему денег нужно для достижения цели, но и анализировать, насколько он к ней приближается. Ведь умение считать, ставить планы и цели - это умение управлять тем, что вы имеете.
Это не значит, что у вас на руках должен быть рулон бумаги, на котором расписана сложнейшая матрица цифр.
Я не сторонник сложных математических расчетов и финансовых моделей. К тому же в стартапе, малом и микро-бизнесе и так понятно, куда идут деньги.
Именно поэтому необходимо свести все к 3-4 цифрам в день, просмотр которых даст вам понимание картины происходящего в бизнесе. Например, «сколько ваши менеджеры должны сделать звонков в день?»
Расходы, доходы и оборот товара необходимо считать и планировать, иначе вы рискуете сработать в ноль или даже в минус.
Запомните, у любого вашего действия в бизнесе должна быть четкая цель и результат. Даже если этот результат со знаком «–», он даст вам понимание, как не совершить этой серьезной ошибки в будущем.
Именно поэтому вы должны все тщательно планировать и анализировать как достигнутые, так и не достигнутые результаты.
Только на основе сделанных выводов, вы сможете в дальнейшем:
- Исключить ошибки и просчеты, чтобы выйти на качественно новый уровень в своем бизнесе
- Оптимизировать затраты ресурсов на те же действия
- Запланировать более амбициозные цели
Иначе, нет четкой цели и аналитики пройденного пути, а это значит – нет результатов и прогресса.
Конечно же есть интуитивные предприниматели, которые ничего не считают, но таких единицы. Поэтому я призываю вас не обманывать себя и все-таки подстраховаться расчетами.
Итак, план сводится к цифрам. Чтобы понять, сколько ваши менеджеры должны зарабатывать, вы должны:
– понимать, сколько чистой прибыли хотите зарабатывать в месяц;
– прикинуть ежемесячные расходы (хотя бы постоянные), которые вы в среднем несете по своему бизнесу;
– сложить эти 2 числа и получить желаемый оборот, который и ляжет в основу вашего плана продаж.
На чистой прибыли, я думаю, останавливаться не стоит.
Здесь все предельно ясно. Вы, как собственник, ставите цель на ближайшие несколько лет: сколько вы хотите зарабатывать за расчетный период. Например, вы хотите зарабатывать 1 миллион рублей и планируете, за счет чего сможете выйти на такой доход.
Например, если у вас рентабельность бизнеса 50%, то оборот должен быть два миллиона. Это может быть 10 клиентов по 200 тысяч рублей, 50 клиентов по 40 тысяч рублей и так далее.
Именно после этого мы прописываем стратегию, как к этим цифрам прийти. О чем мы говорили в предыдущих разделах главы.
Таким образом у вас появляется эмоциональная привязка к цели, которая даст вам “топливо” для ваших дальнейших действий.
Поставьте себе цель, которая вас реально будет вдохновлять. Ведь если вы ставите себе цель “мерседес” E-класса только потому, что “это хорошая цель”, энергии для движения вперед у вас не появится.
Меня, например, первое время мотивировала покупка машины маме, желание отправить родителей отдыхать и перевезти их в загородный дом.
О роли мотивации в бизнесе более подробно поговорим в следующих главах.
Что будет, если не сделать декомпозицию до деталей?
Как бы банально не звучало, но деньги любят счет. Если говорить о науке бизнеса, то это в первую очередь - финансы.
Любой собственник должен не только знать, сколько ему денег нужно для достижения цели, но и анализировать, насколько он к ней приближается. Ведь умение считать, ставить планы и цели - это умение управлять тем, что вы имеете.
Это не значит, что у вас на руках должен быть рулон бумаги, на котором расписана сложнейшая матрица цифр.
Я не сторонник сложных математических расчетов и финансовых моделей. К тому же в стартапе, малом и микро-бизнесе и так понятно, куда идут деньги.
Именно поэтому необходимо свести все к 3-4 цифрам в день, просмотр которых даст вам понимание картины происходящего в бизнесе. Например, «сколько ваши менеджеры должны сделать звонков в день?»
Расходы, доходы и оборот товара необходимо считать и планировать, иначе вы рискуете сработать в ноль или даже в минус.
Запомните, у любого вашего действия в бизнесе должна быть четкая цель и результат. Даже если этот результат со знаком «–», он даст вам понимание, как не совершить этой серьезной ошибки в будущем.
Именно поэтому вы должны все тщательно планировать и анализировать как достигнутые, так и не достигнутые результаты.
Только на основе сделанных выводов, вы сможете в дальнейшем:
- Исключить ошибки и просчеты, чтобы выйти на качественно новый уровень в своем бизнесе
- Оптимизировать затраты ресурсов на те же действия
- Запланировать более амбициозные цели
Иначе, нет четкой цели и аналитики пройденного пути, а это значит – нет результатов и прогресса.
Конечно же есть интуитивные предприниматели, которые ничего не считают, но таких единицы. Поэтому я призываю вас не обманывать себя и все-таки подстраховаться расчетами.
Итак, план сводится к цифрам. Чтобы понять, сколько ваши менеджеры должны зарабатывать, вы должны:
– понимать, сколько чистой прибыли хотите зарабатывать в месяц;
– прикинуть ежемесячные расходы (хотя бы постоянные), которые вы в среднем несете по своему бизнесу;
– сложить эти 2 числа и получить желаемый оборот, который и ляжет в основу вашего плана продаж.
На чистой прибыли, я думаю, останавливаться не стоит.
Здесь все предельно ясно. Вы, как собственник, ставите цель на ближайшие несколько лет: сколько вы хотите зарабатывать за расчетный период. Например, вы хотите зарабатывать 1 миллион рублей и планируете, за счет чего сможете выйти на такой доход.
Например, если у вас рентабельность бизнеса 50%, то оборот должен быть два миллиона. Это может быть 10 клиентов по 200 тысяч рублей, 50 клиентов по 40 тысяч рублей и так далее.
Именно после этого мы прописываем стратегию, как к этим цифрам прийти. О чем мы говорили в предыдущих разделах главы.
Немного коснемся такой темы, как расходы.
Что же в них входит?
1. Себестоимость ваших услуг. Любой продукт или услуга стоит вам каких-то денег, поэтому это становится расходной частью.
2. Клиент. Он тоже стоит вам денег: чтобы его привлечь, вы вкладываетесь в рекламу, а чтобы продать ему продукт, вы платите процент сотрудникам.
3. Зарплаты, аренда офиса, обучение и прочее. Реклама сама себя не настроит — вам нужен маркетолог. Клиента закрывает на сделку и ведет менеджер по продажам. И так далее.
Все эти данные необходимо собирать и уметь ими управлять.
Не повторяйте моих ошибок.
В 23 года мы с партнером создали юридическую компанию, которая была самой большой на рынке и состояла из 86 представительств в РФ. Но эта же компания привела нас к кассовому разрыву в 10 000 000 рублей. Для нас тогда эта сумма была огромной и доставила немало хлопот.
Мы выбрались из той ситуации.
Научились считать, планировать, оптимизировать штат и эффективно управлять, за счет чего вывели компанию на 17 400 000 рублей чистой прибыли в год. Но эта сумма могла быть больше, а кассового разрыва могло и не быть, если бы мы работали над стратегией и цифрами.
ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ к главе 3
1. Поставьте 10 личных целей на 5 лет и 1 год
2. Поставьте цель для бизнеса на 2-3 года.
Здесь ваша задача прописать не только, сколько вы хотите зарабатывать, но и:
- вид заработка
- время, которое вы хотите этому уделять
- штат сотрудников компании
- «в белую» вы работаете или нет
- какая у вас команда
- какие направления бизнеса
- откуда вы получаете потоки клиентов
3. После того, как вы определились с денежной целью, задайте себе вопрос: «Зачем мне эти деньги?» и постарайтесь ответить на него как можно подробней.
4. Просчитайте декомпозицию бизнеса по следующим показателям:
- Чистая прибыль
- Оборот для получения нужной чистой прибыли
- Количество клиентов для достижения этого оборота
- Количество лидов или холодных звонков, которое необходимо для получения этого результата; необходимо учитывать действующую конверсию в закрытие на покупку или плановую, которую мы хотим получить.
5. Какой продукт будет приносить указанную сумму?
6. Почему люди будут покупать именно ваш продукт, а не какой-то другой?
7. Сколько надо клиентов в месяц или в год, чтобы зарабатывать эту сумму?
8. Пропишите ресурсы, которые есть в наличии
9. Пропишите ресурсы, которых не хватает
10. Составьте план с учетом вышеперечисленного
11. Рассчитайте свою финансовую модель из планируемых расходов на вашу стратегию и доходов от ее реализации.
Поздравляю! Вы сделали практическое задание. А это значит, что теперь у вас на руках есть первая стратегия и вы готовы идти дальше.
Что же в них входит?
1. Себестоимость ваших услуг. Любой продукт или услуга стоит вам каких-то денег, поэтому это становится расходной частью.
2. Клиент. Он тоже стоит вам денег: чтобы его привлечь, вы вкладываетесь в рекламу, а чтобы продать ему продукт, вы платите процент сотрудникам.
3. Зарплаты, аренда офиса, обучение и прочее. Реклама сама себя не настроит — вам нужен маркетолог. Клиента закрывает на сделку и ведет менеджер по продажам. И так далее.
Все эти данные необходимо собирать и уметь ими управлять.
Не повторяйте моих ошибок.
В 23 года мы с партнером создали юридическую компанию, которая была самой большой на рынке и состояла из 86 представительств в РФ. Но эта же компания привела нас к кассовому разрыву в 10 000 000 рублей. Для нас тогда эта сумма была огромной и доставила немало хлопот.
Мы выбрались из той ситуации.
Научились считать, планировать, оптимизировать штат и эффективно управлять, за счет чего вывели компанию на 17 400 000 рублей чистой прибыли в год. Но эта сумма могла быть больше, а кассового разрыва могло и не быть, если бы мы работали над стратегией и цифрами.
ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ к главе 3
1. Поставьте 10 личных целей на 5 лет и 1 год
2. Поставьте цель для бизнеса на 2-3 года.
Здесь ваша задача прописать не только, сколько вы хотите зарабатывать, но и:
- вид заработка
- время, которое вы хотите этому уделять
- штат сотрудников компании
- «в белую» вы работаете или нет
- какая у вас команда
- какие направления бизнеса
- откуда вы получаете потоки клиентов
3. После того, как вы определились с денежной целью, задайте себе вопрос: «Зачем мне эти деньги?» и постарайтесь ответить на него как можно подробней.
4. Просчитайте декомпозицию бизнеса по следующим показателям:
- Чистая прибыль
- Оборот для получения нужной чистой прибыли
- Количество клиентов для достижения этого оборота
- Количество лидов или холодных звонков, которое необходимо для получения этого результата; необходимо учитывать действующую конверсию в закрытие на покупку или плановую, которую мы хотим получить.
5. Какой продукт будет приносить указанную сумму?
6. Почему люди будут покупать именно ваш продукт, а не какой-то другой?
7. Сколько надо клиентов в месяц или в год, чтобы зарабатывать эту сумму?
8. Пропишите ресурсы, которые есть в наличии
9. Пропишите ресурсы, которых не хватает
10. Составьте план с учетом вышеперечисленного
11. Рассчитайте свою финансовую модель из планируемых расходов на вашу стратегию и доходов от ее реализации.
Поздравляю! Вы сделали практическое задание. А это значит, что теперь у вас на руках есть первая стратегия и вы готовы идти дальше.
Было бы интересно купить книгу по предзаказу и уже сейчас получить курс по стратегии продаж в подарок?
Anonymous Poll
100%
Да, что делать?
0%
Ну не знаю, не знаю
0%
Это не для меня, люблю халяву
0%
Не зашла рукопись, откажусь
Технология продаж, без которой ничего не получится
Сколько раз я произношу это на своих сессиях, но при этом каждый клиент понимает значение этого словосочетания по-разному.
Тогда я спрашиваю: «Как вы понимаете значение слова Технология?»
В ответ: «У всех свое понимание этого слова»
Друзья! Нет!
Значений может быть разное в зависимости от контекста. Но если мы говорим о продажах, то значение слова «Технология» одно.
Давайте в нем разберемся.
Из Википедии:
Технология - это совокупность методов и инструментов для достижения желаемого результата
Например: Технология продаж, Технология выхода на Лицо принимающее решение, Технология управления командой.
Метод – способ достижения какой-либо цели
Способ отвечает на вопрос «как» и «за счет чего»
Например, мы продаем в холодную, звоним в компании потенциальных клиентов и предлагаем свои услуги. Продаем, обрабатывая заявки с сайта. Продаем через встречи или продаем по телефону. Продаем через презентацию продукта у доски или демонстрацию своих способностей на практике.
Инструмент - предмет, устройства, а также алгоритм, используемый для целевого воздействия на объект, его изменения или измерения в целях достижения полезного эффекта
Инструментом может быть в нашем случае скрипт звонка, crm, коммерческое предложение и прочее.
Так вот, чтобы ваша команда приносила вам денег, у них должна быть технология продаж, описанная совокупность методов и инструментов.
Это значит, что по шагам должно быть расписано: что делать, как делать и за счет чего.
И эта технология обязательно должна давать результат. Если результата от нее нет, то технология нерабочая.
Поэтому, в большинстве компаний не получается сделать прибыль. У них нет ряда технологий: продаж, управления, найма, контроля, обучения, привлечения клиентов.
Мы, когда заходим в компанию - либо описываем действующие рабочие технологии, либо создаем новые, более эффективные.
Данный пост похож на научный труд и далек от развлекательного контента, но надеюсь, он будет вам полезен.
Сколько раз я произношу это на своих сессиях, но при этом каждый клиент понимает значение этого словосочетания по-разному.
Тогда я спрашиваю: «Как вы понимаете значение слова Технология?»
В ответ: «У всех свое понимание этого слова»
Друзья! Нет!
Значений может быть разное в зависимости от контекста. Но если мы говорим о продажах, то значение слова «Технология» одно.
Давайте в нем разберемся.
Из Википедии:
Технология - это совокупность методов и инструментов для достижения желаемого результата
Например: Технология продаж, Технология выхода на Лицо принимающее решение, Технология управления командой.
Метод – способ достижения какой-либо цели
Способ отвечает на вопрос «как» и «за счет чего»
Например, мы продаем в холодную, звоним в компании потенциальных клиентов и предлагаем свои услуги. Продаем, обрабатывая заявки с сайта. Продаем через встречи или продаем по телефону. Продаем через презентацию продукта у доски или демонстрацию своих способностей на практике.
Инструмент - предмет, устройства, а также алгоритм, используемый для целевого воздействия на объект, его изменения или измерения в целях достижения полезного эффекта
Инструментом может быть в нашем случае скрипт звонка, crm, коммерческое предложение и прочее.
Так вот, чтобы ваша команда приносила вам денег, у них должна быть технология продаж, описанная совокупность методов и инструментов.
Это значит, что по шагам должно быть расписано: что делать, как делать и за счет чего.
И эта технология обязательно должна давать результат. Если результата от нее нет, то технология нерабочая.
Поэтому, в большинстве компаний не получается сделать прибыль. У них нет ряда технологий: продаж, управления, найма, контроля, обучения, привлечения клиентов.
Мы, когда заходим в компанию - либо описываем действующие рабочие технологии, либо создаем новые, более эффективные.
Данный пост похож на научный труд и далек от развлекательного контента, но надеюсь, он будет вам полезен.
👍1
Как распознать успешную бизнес идею
Большинство представляет бизнес идею так:
Есть ниша, пускай будет продажа носков
И мы видим там статью затраты и статью доходы. Если статья доходов превышает статью расходов, то мы считаем это отличной бизнес идеей и идем туда.
Такое решение зачастую ошибочно.
1. Туда идут и другие предприниматели, что создает дикую конкуренцию
2. Этим уже занимаются и выйти на занятый рынок будет адски сложно
3. Рынок в этот момент уже может идти на спад по этому продукту
Второй подход, на мой взгляд более верный и с большей вероятностью на успех
Выбрали нишу
Видим что затраты, превышают доходы.
Придумываем как сократить расходы или увеличить доходы
Получаем конкурентно способную бизнес модель, за счет созданной технологии и инновации.
Выходим на рынок и забираем его себе
В этом и есть заслуга предпринимателя, создавать новое и более эффективное
Вот вам примеры:
Сейчас мы создаем отделы продаж не за 4 месяца, в за 3 недели и дешевле в 8 раз чем наши конкуренты
Убираем необходимость наличия управленческого персонала и расходы на них
Создали сервис для найма менеджеров, который сокращает срок найма до 1 дня и снижает цену найма в 10 раз
Как думаете верный подход?
Большинство представляет бизнес идею так:
Есть ниша, пускай будет продажа носков
И мы видим там статью затраты и статью доходы. Если статья доходов превышает статью расходов, то мы считаем это отличной бизнес идеей и идем туда.
Такое решение зачастую ошибочно.
1. Туда идут и другие предприниматели, что создает дикую конкуренцию
2. Этим уже занимаются и выйти на занятый рынок будет адски сложно
3. Рынок в этот момент уже может идти на спад по этому продукту
Второй подход, на мой взгляд более верный и с большей вероятностью на успех
Выбрали нишу
Видим что затраты, превышают доходы.
Придумываем как сократить расходы или увеличить доходы
Получаем конкурентно способную бизнес модель, за счет созданной технологии и инновации.
Выходим на рынок и забираем его себе
В этом и есть заслуга предпринимателя, создавать новое и более эффективное
Вот вам примеры:
Сейчас мы создаем отделы продаж не за 4 месяца, в за 3 недели и дешевле в 8 раз чем наши конкуренты
Убираем необходимость наличия управленческого персонала и расходы на них
Создали сервис для найма менеджеров, который сокращает срок найма до 1 дня и снижает цену найма в 10 раз
Как думаете верный подход?
Недавно проводил маркетинговый опрос своей целевой аудитории и был в легком шоке😅
Один из вопросов был такой «что для вас значит «построить отдел продаж?»
И 70% опрошенных сказали «нанять опытного менеджера, дать ему продукт и систему мотивации»
Как они заблуждаются🙈
Наняв менеджера и дав ему продукт скорее всего продаж в компании больше не станет
В таких компаниях менеджеры долго не задерживаются
Продажи не растут
Тяжело найти толковых кадров
Конкуренты всегда на шаг впереди
А все это потому, что нет основы и системы в действиях и бизнесе
Чтобы продажи росли, отдел продаж надо строить системно и вот, что для этого надо сделать:
1️⃣прописать стратегию на 1-3 года с описанием целей, планов, ресурсов и задач
2️⃣создать предложение от которого сложно отказаться
3️⃣ описать технологию продаж
4️⃣описать процессы, должностные инструкции
5️⃣разработать систему мотивации
6️⃣создать программу адаптации
7️⃣описать процессы найма под портрет кандидата и нанять его
После этого обязательно:
8️⃣вывести статистики и отчеты
9️⃣настроить crm, телефонию и мессенджеры
1️⃣0️⃣поставить регулярный менеджмент
1️⃣1️⃣нанять руководителя отдела продаж
1️⃣2️⃣передать ему управление
1️⃣3️⃣поставить управление руководителем через цели, задачи, статистики
Это как рецепт борща, без любого ингредиента, он уже не борщ
Так и отдел продаж, не будет работать как должно, без любого из этих блоков
Один из вопросов был такой «что для вас значит «построить отдел продаж?»
И 70% опрошенных сказали «нанять опытного менеджера, дать ему продукт и систему мотивации»
Как они заблуждаются🙈
Наняв менеджера и дав ему продукт скорее всего продаж в компании больше не станет
В таких компаниях менеджеры долго не задерживаются
Продажи не растут
Тяжело найти толковых кадров
Конкуренты всегда на шаг впереди
А все это потому, что нет основы и системы в действиях и бизнесе
Чтобы продажи росли, отдел продаж надо строить системно и вот, что для этого надо сделать:
1️⃣прописать стратегию на 1-3 года с описанием целей, планов, ресурсов и задач
2️⃣создать предложение от которого сложно отказаться
3️⃣ описать технологию продаж
4️⃣описать процессы, должностные инструкции
5️⃣разработать систему мотивации
6️⃣создать программу адаптации
7️⃣описать процессы найма под портрет кандидата и нанять его
После этого обязательно:
8️⃣вывести статистики и отчеты
9️⃣настроить crm, телефонию и мессенджеры
1️⃣0️⃣поставить регулярный менеджмент
1️⃣1️⃣нанять руководителя отдела продаж
1️⃣2️⃣передать ему управление
1️⃣3️⃣поставить управление руководителем через цели, задачи, статистики
Это как рецепт борща, без любого ингредиента, он уже не борщ
Так и отдел продаж, не будет работать как должно, без любого из этих блоков
👍1
Выбираем новый подарок для вас
Мы уже 3 месяца работаем для вас над крутым проектом, которого ещё никто в моей сфере не делал. Будет вагон качественного и полезного контента.
Чтобы все получилось, нам важно знать ваше мнение: На какую тему вебинара вы бы пришли?
- Для тех, кто просто тыкает в первый вариант :)
- Тема «Спорим вы не знали что такое системный отдел продаж?
- Тема «Создаём стратегию продаж в прямом эфире на реальном примере.
- Ни одна из тем не интересна
Куда бы вы не раздумывая пришли? Нажмите на одну из тем.
Мы уже 3 месяца работаем для вас над крутым проектом, которого ещё никто в моей сфере не делал. Будет вагон качественного и полезного контента.
Чтобы все получилось, нам важно знать ваше мнение: На какую тему вебинара вы бы пришли?
- Для тех, кто просто тыкает в первый вариант :)
- Тема «Спорим вы не знали что такое системный отдел продаж?
- Тема «Создаём стратегию продаж в прямом эфире на реальном примере.
- Ни одна из тем не интересна
Куда бы вы не раздумывая пришли? Нажмите на одну из тем.
Выбирайте тему
Anonymous Poll
6%
Просто тыкаю в первый вариант
47%
Системный отдел
35%
Стратегия продаж
12%
Не интересно
☝️вырезка из консультации клиента. Было бы вам полезно слушать такие отрывки?
Anonymous Poll
100%
Да👍
0%
Нет🧐
Насколько удобный/понятный сайт?
Anonymous Poll
57%
5 баллов
0%
4 баллов
0%
3 баллов
14%
2 баллов
0%
1 баллов
29%
Сайт не открылся