И вот я радостно потер руки от предвкушения и… работа закипела.
Первое, что мы сделали – это посчитали, сколько приносит денег этой компании один менеджер. И оказалось, что неправильно рассчитаны цены и стоимость продукта. То есть компания продает себе в убыток, но в оборотной ведомости этого не замечает.
Второе – во время аудита мы увидели очень печальную картину: менеджер сидит на постоянных клиентах, которые постепенно начинают уходить в другие компании, или у него пропадает потребность в закупе.
Мало того, что он не знает, как удержать действующих клиентов, так и новых привлекать не умеет. Да и не хочет. Ведь это опять же стресс, а старые клиенты так привычны. Как Кощей чахнет над златом, так и этот менеджер трясется над своим списком, боясь сдвинуться с мертвой точки, как парализованный заяц при свете фар автомобиля.
Плюс денег ему вполне хватает, так как привык жить на 25 000 рублей, а 100 ему и не нужно. Вот только владельцу бизнеса это не выгодно.
Постепенно клиентская база истощается, и, следовательно, объем продаж падает.
«Ну что ж, пора наводить порядок», – сказал я, и вкратце обрисовал собственнику общую картину «перезагрузки» компании.
Алла немного призадумалась. Она уже понимала, что сейчас при приеме на работу нового сотрудника уже не будет, как раньше, работать принцип «Ну разберешься там, короче». В итоге она дала отмашку, и мы начали выстраивать систему.
В тот же самый момент, когда специфика работы отдела продаж начала меняться, со стороны «коренных» менеджеров мы получили саботаж – они перестали работать от слова «совсем». Ведь мы вторглись в святая святых, в их «зону комфорта». Ломая их систему, мы, по сути, ломали их режим, в котором они «варились» все эти долгие годы.
Столкнувшись с яростным сопротивлением ветеранов пошивочного бизнеса, мы еще раз встретились с Аллой и обсудили сложившуюся ситуацию, которая напоминала ношение воды в решете: старая гвардия отдела продаж не хочет что-либо менять и продолжает «сливать» клиентов, а вместе с ними и доход компании, принося в кассу крупицы прибыли.
Надо было срочно что-то предпринимать, и мной было предложено два варианта:
1. Ничего не менять и продолжать работать с неэффективными менеджерами, тем самым сокращая и так уже истощенный донельзя список постоянных клиентов и приближая компанию к банкротству.
2. Не вмешиваться в рабочий процесс действующих сотрудников и, в то же время, параллельно создать и описать все процессы, а также самостоятельно все протестировать. И если проводить аналогию с каким-либо игровым процессом, то это – создать игру и попробовать самому в нее поиграть.
Когда понятно, что все работает – провести массовую смену кадров: нанял нового, ввел его в работу, получил результат, уволил старого. Если старый «саботажник» может помешать работе нового сотрудника, то его желательно уволить до «обновления» отдела продаж или рассадить обоих по разным углам.
Конечно же, Алла была вынуждена выбрать второй вариант.
Мы создали «прожиточный минимум»:
– прописали стратегию
– описали продукт
– написали скрипты;
– настроили CRM-систему с воронкой продаж;
– заново прописали систему мотивации.
В итоге это позволило приступить к найму, так как теперь появилось понимание, с чем и как будет работать новый «боец», а также запустить отдел продаж на минимальных оборотах, пока мы набирали сотрудников и докручивали механизмы продаж после запуска.
Получилось все благодаря моей компетенции в найме. Ведь именно я составил объявление, и произвел «естественный отбор» сотрудников в отдел продаж. Поэтому пришлось параллельно описывать каждый свой шаг, чтобы заказчик мог все это делать без посторонней помощи.
И уже после того, как работа нового отдела продаж была отлажена, в первый месяц продажи компании Аллы в 4 раза превысили производственные мощности.
Первое, что мы сделали – это посчитали, сколько приносит денег этой компании один менеджер. И оказалось, что неправильно рассчитаны цены и стоимость продукта. То есть компания продает себе в убыток, но в оборотной ведомости этого не замечает.
Второе – во время аудита мы увидели очень печальную картину: менеджер сидит на постоянных клиентах, которые постепенно начинают уходить в другие компании, или у него пропадает потребность в закупе.
Мало того, что он не знает, как удержать действующих клиентов, так и новых привлекать не умеет. Да и не хочет. Ведь это опять же стресс, а старые клиенты так привычны. Как Кощей чахнет над златом, так и этот менеджер трясется над своим списком, боясь сдвинуться с мертвой точки, как парализованный заяц при свете фар автомобиля.
Плюс денег ему вполне хватает, так как привык жить на 25 000 рублей, а 100 ему и не нужно. Вот только владельцу бизнеса это не выгодно.
Постепенно клиентская база истощается, и, следовательно, объем продаж падает.
«Ну что ж, пора наводить порядок», – сказал я, и вкратце обрисовал собственнику общую картину «перезагрузки» компании.
Алла немного призадумалась. Она уже понимала, что сейчас при приеме на работу нового сотрудника уже не будет, как раньше, работать принцип «Ну разберешься там, короче». В итоге она дала отмашку, и мы начали выстраивать систему.
В тот же самый момент, когда специфика работы отдела продаж начала меняться, со стороны «коренных» менеджеров мы получили саботаж – они перестали работать от слова «совсем». Ведь мы вторглись в святая святых, в их «зону комфорта». Ломая их систему, мы, по сути, ломали их режим, в котором они «варились» все эти долгие годы.
Столкнувшись с яростным сопротивлением ветеранов пошивочного бизнеса, мы еще раз встретились с Аллой и обсудили сложившуюся ситуацию, которая напоминала ношение воды в решете: старая гвардия отдела продаж не хочет что-либо менять и продолжает «сливать» клиентов, а вместе с ними и доход компании, принося в кассу крупицы прибыли.
Надо было срочно что-то предпринимать, и мной было предложено два варианта:
1. Ничего не менять и продолжать работать с неэффективными менеджерами, тем самым сокращая и так уже истощенный донельзя список постоянных клиентов и приближая компанию к банкротству.
2. Не вмешиваться в рабочий процесс действующих сотрудников и, в то же время, параллельно создать и описать все процессы, а также самостоятельно все протестировать. И если проводить аналогию с каким-либо игровым процессом, то это – создать игру и попробовать самому в нее поиграть.
Когда понятно, что все работает – провести массовую смену кадров: нанял нового, ввел его в работу, получил результат, уволил старого. Если старый «саботажник» может помешать работе нового сотрудника, то его желательно уволить до «обновления» отдела продаж или рассадить обоих по разным углам.
Конечно же, Алла была вынуждена выбрать второй вариант.
Мы создали «прожиточный минимум»:
– прописали стратегию
– описали продукт
– написали скрипты;
– настроили CRM-систему с воронкой продаж;
– заново прописали систему мотивации.
В итоге это позволило приступить к найму, так как теперь появилось понимание, с чем и как будет работать новый «боец», а также запустить отдел продаж на минимальных оборотах, пока мы набирали сотрудников и докручивали механизмы продаж после запуска.
Получилось все благодаря моей компетенции в найме. Ведь именно я составил объявление, и произвел «естественный отбор» сотрудников в отдел продаж. Поэтому пришлось параллельно описывать каждый свой шаг, чтобы заказчик мог все это делать без посторонней помощи.
И уже после того, как работа нового отдела продаж была отлажена, в первый месяц продажи компании Аллы в 4 раза превысили производственные мощности.
Но не всем требуется «прожиточный минимум».
Я знаю компании, которые и без этого зарабатывают неплохо.
Во-первых, за счет энергетики собственника, который «тащит» на себе весь свой бизнес (помните картину “бурлаки на Волге”?) и принимает активное участие практически во всех процессах.
Во-вторых, собственник очень неплохо платит своим сотрудникам и нанимает только тех, кто приносит результат. Это, увы, возможно не во всех нишах. К тому же собственник должен быть готов платить сразу много, брать на себя большую ответственность и, на всякий случай, иметь определенный «жировой запас» энтузиазма и нервных клеток.
В остальных случаях «прожиточный минимум» является обязательным. Для того, чтобы в отделе продаж присутствовали хоть какие-то системность и постоянство.
И, подводя черту, надо бы сказать примерно следующее: если собственник хочет, чтобы система продаж соответствовала его ожиданиям и приносила стабильную прибыль уже на старте, очень важно учитывать каждый элемент этой системы.
А для того, чтобы каждый владелец бизнеса мог увидеть остальные подводные камни на пути создания системы продаж и знал, где «соломку подстелить», я предлагаю перейти к следующему разделу.
Где еще может ошибиться предприниматель
1. Отсутствие стратегии.
Каждый понимает значение слова «стратегия» по-своему. Для того, чтобы с вами синхронизироваться, в следующих главах мы разберем, что такое стратегия на самом деле и как она разрабатывается. Сейчас же мы скажем о том, что будет если собственник «забьет» на стратегию и попробует без нее выстроить отдел продаж.
Несомненно, собственник совершает роковую ошибку, когда не прописывает стратегию. В итоге непонятно, какой продукт ему будет выгоден, за что в первую очередь он должен браться, к чему прийти в конечном итоге, какие показатели в цифрах он хочет получить и как к этому прийти.
Как результат – после упаковки продукта собственник в какой-то момент понимает: продукт упакован не тот, план прописан неверно, проделанные шаги ошибочны и напрасны. И вот уже владельцу бизнеса создавать отдел продаж в этом направлении становится невыгодно. Он хочет заниматься совершенно другим.
2. Отсутствие компетенции.
Самая главная ошибка владельца бизнеса – это когда он начинает что-то делать, не получив при этом достаточно компетенций и понимания того, как тот или иной инструмент работает.
Например, собственник, имея очень хорошие технические знания продукта, решает не прибегать к помощи наставника, эксперта по продажам или крутого продавца в команде. Он закатывает рукава и, не умея продавать и писать скрипты, берется за их создание.
Это очень похоже на то, как человек приобретает телевизор нового поколения и, не используя инструкцию, берет в руки пульт и пытается разобраться во всем самостоятельно.
В итоге, проходит год-два и владелец телевизора понимает, что все это время использовал всего лишь 30% его функций. Как это происходит сегодня с айфонами, макбуками и т. д., когда люди не используют и половины того, что заложено в современных гаджетах.
В нашем случае это еще интереснее – человек и раньше пользовался телевизором, а тут он впервые берется за отдел продаж.
Например, когда в момент создания скриптов, собственник упускает проработку смыслов продукта, УТП, портрет целевой аудитории, оффер, особенности рынка, он сам себе вставляет палки в колеса.
Без этого скрипты работать не будут, так как они не учитывают плюсы и минусы продукта. Не учтена особенность рынка, а также разница в целевой аудитории и что она по разному принимает решения.
К тому же у собственника нет понимания, чем его компания лучше конкурентов. Когда клиент, услышав от него весомый аргумент, воскликнул бы: "О, тогда точно к вам!"
Я знаю компании, которые и без этого зарабатывают неплохо.
Во-первых, за счет энергетики собственника, который «тащит» на себе весь свой бизнес (помните картину “бурлаки на Волге”?) и принимает активное участие практически во всех процессах.
Во-вторых, собственник очень неплохо платит своим сотрудникам и нанимает только тех, кто приносит результат. Это, увы, возможно не во всех нишах. К тому же собственник должен быть готов платить сразу много, брать на себя большую ответственность и, на всякий случай, иметь определенный «жировой запас» энтузиазма и нервных клеток.
В остальных случаях «прожиточный минимум» является обязательным. Для того, чтобы в отделе продаж присутствовали хоть какие-то системность и постоянство.
И, подводя черту, надо бы сказать примерно следующее: если собственник хочет, чтобы система продаж соответствовала его ожиданиям и приносила стабильную прибыль уже на старте, очень важно учитывать каждый элемент этой системы.
А для того, чтобы каждый владелец бизнеса мог увидеть остальные подводные камни на пути создания системы продаж и знал, где «соломку подстелить», я предлагаю перейти к следующему разделу.
Где еще может ошибиться предприниматель
1. Отсутствие стратегии.
Каждый понимает значение слова «стратегия» по-своему. Для того, чтобы с вами синхронизироваться, в следующих главах мы разберем, что такое стратегия на самом деле и как она разрабатывается. Сейчас же мы скажем о том, что будет если собственник «забьет» на стратегию и попробует без нее выстроить отдел продаж.
Несомненно, собственник совершает роковую ошибку, когда не прописывает стратегию. В итоге непонятно, какой продукт ему будет выгоден, за что в первую очередь он должен браться, к чему прийти в конечном итоге, какие показатели в цифрах он хочет получить и как к этому прийти.
Как результат – после упаковки продукта собственник в какой-то момент понимает: продукт упакован не тот, план прописан неверно, проделанные шаги ошибочны и напрасны. И вот уже владельцу бизнеса создавать отдел продаж в этом направлении становится невыгодно. Он хочет заниматься совершенно другим.
2. Отсутствие компетенции.
Самая главная ошибка владельца бизнеса – это когда он начинает что-то делать, не получив при этом достаточно компетенций и понимания того, как тот или иной инструмент работает.
Например, собственник, имея очень хорошие технические знания продукта, решает не прибегать к помощи наставника, эксперта по продажам или крутого продавца в команде. Он закатывает рукава и, не умея продавать и писать скрипты, берется за их создание.
Это очень похоже на то, как человек приобретает телевизор нового поколения и, не используя инструкцию, берет в руки пульт и пытается разобраться во всем самостоятельно.
В итоге, проходит год-два и владелец телевизора понимает, что все это время использовал всего лишь 30% его функций. Как это происходит сегодня с айфонами, макбуками и т. д., когда люди не используют и половины того, что заложено в современных гаджетах.
В нашем случае это еще интереснее – человек и раньше пользовался телевизором, а тут он впервые берется за отдел продаж.
Например, когда в момент создания скриптов, собственник упускает проработку смыслов продукта, УТП, портрет целевой аудитории, оффер, особенности рынка, он сам себе вставляет палки в колеса.
Без этого скрипты работать не будут, так как они не учитывают плюсы и минусы продукта. Не учтена особенность рынка, а также разница в целевой аудитории и что она по разному принимает решения.
К тому же у собственника нет понимания, чем его компания лучше конкурентов. Когда клиент, услышав от него весомый аргумент, воскликнул бы: "О, тогда точно к вам!"
Обычно скрипты делают по шаблонам из интернета или после посещения какого либо тренинга по техникам продаж. Но именно из-за таких шаблонов и техник мы часто получаем безликое и бесполезное «полотно» текста, которое не применяется в бизнесе собственника и просто пылится в электронных архивах документов или на полке в шкафу.
Даже если менеджер изучит это «полотно», он просто по нему не сможет разговаривать.
Ведь такой скрипт создан по теоретической базе приемов и техник, а не на реальной модели взаимодействия с клиентом.
В результате внутри компании разворачивается сюжет лихо закрученного «триллера» – механизм запущен, менеджеры крутятся, как белки в колесе, а показатель продаж целенаправленно стремится к нулю. Мало того, что скрипт оказывается не эффективным, так еще и все будущие внедрения подобного рода будут просаботированы.
Я обычно в такой ситуации даю понять владельцу бизнеса, что его «произведение» необходимо пустить в «шредер» и составить НАСТОЯЩУЮ систему скриптов. В этой системе на каждый конкретный шаг должен быть составлен отдельный скрипт.
Он должен быть жестко привязан к карте ведения клиента к сделке, карте процессов, учитывая продукт, целевую аудиторию, путь клиента к покупке, особенности рынка и компетентность сотрудников в команде. Иначе вся система продаж будет работать вхолостую, и в конечном итоге этим инструментом никто не будет пользоваться. Ведь он работать не будет.
Еще одна ошибка – когда собственник не разобрался в маркетинге и не понимает, как привлечь клиентов.
Не сделав достаточно трафика, он создает отдел продаж, который в конечном итоге начинает «скучать» без лидов. Оклады платятся, а продаж нет из-за дефицита потенциальных клиентов, с которыми надо работать.
Еще одна причина, по которой это может произойти, – когда собственник бизнеса не учитывает в своей стратегии, где он будет брать клиентов и сколько необходимо менеджеров для того, чтобы обработать клиента из списка.
Кстати, то же самое касается и настройки CRM-системы.
Когда нет компетенции собственник просто не сможет воспользоваться инструментом. Это как, например, «хронического пешехода» сажают за руль болида, чтобы он принял участие в гонках Формулы-1.
То есть ему сразу дают мощный инструмент – самую быструю машину на треке, а он элементарно не умеет водить, не знает, как входить в поворот на скорости, на какие педали нажимать, как завести этого «монстра», в конце концов. И даже если он тронется с места, то не факт, что на ближайшем повороте он не влетит в ограждение.
В итоге, мы приходим к железобетонному выводу - чтобы что-то сделать в отделе продаж самостоятельно, очень важно получить все необходимые компетенции.
3. Еще две немаловажные ошибки в подборе и управлении командой
Однажды ко мне пришел собственник из строительной компании, которая занималась малоэтажным строительством. И он говорит: «Слушай, у меня в штате семь человек. Есть РОП, продавцы, а я уже третий месяц работаю в минус. Я плачу оклады, а прибыли нет. Что удивительно, у всего отдела продаж горят глаза, все энтузиасты. Они мне постоянно говорят, что они «всех порвут, как тузик грелку».
Проходит три дня, но ситуация не меняется – ни одна сделка толком не закрыта. «Где сделки?» » спрашиваю. «Все, завтра сделки будут». И так три месяца сплошной «день сурка».
Что произошло?
Собственник допустил две серьезные ошибки
Даже если менеджер изучит это «полотно», он просто по нему не сможет разговаривать.
Ведь такой скрипт создан по теоретической базе приемов и техник, а не на реальной модели взаимодействия с клиентом.
В результате внутри компании разворачивается сюжет лихо закрученного «триллера» – механизм запущен, менеджеры крутятся, как белки в колесе, а показатель продаж целенаправленно стремится к нулю. Мало того, что скрипт оказывается не эффективным, так еще и все будущие внедрения подобного рода будут просаботированы.
Я обычно в такой ситуации даю понять владельцу бизнеса, что его «произведение» необходимо пустить в «шредер» и составить НАСТОЯЩУЮ систему скриптов. В этой системе на каждый конкретный шаг должен быть составлен отдельный скрипт.
Он должен быть жестко привязан к карте ведения клиента к сделке, карте процессов, учитывая продукт, целевую аудиторию, путь клиента к покупке, особенности рынка и компетентность сотрудников в команде. Иначе вся система продаж будет работать вхолостую, и в конечном итоге этим инструментом никто не будет пользоваться. Ведь он работать не будет.
Еще одна ошибка – когда собственник не разобрался в маркетинге и не понимает, как привлечь клиентов.
Не сделав достаточно трафика, он создает отдел продаж, который в конечном итоге начинает «скучать» без лидов. Оклады платятся, а продаж нет из-за дефицита потенциальных клиентов, с которыми надо работать.
Еще одна причина, по которой это может произойти, – когда собственник бизнеса не учитывает в своей стратегии, где он будет брать клиентов и сколько необходимо менеджеров для того, чтобы обработать клиента из списка.
Кстати, то же самое касается и настройки CRM-системы.
Когда нет компетенции собственник просто не сможет воспользоваться инструментом. Это как, например, «хронического пешехода» сажают за руль болида, чтобы он принял участие в гонках Формулы-1.
То есть ему сразу дают мощный инструмент – самую быструю машину на треке, а он элементарно не умеет водить, не знает, как входить в поворот на скорости, на какие педали нажимать, как завести этого «монстра», в конце концов. И даже если он тронется с места, то не факт, что на ближайшем повороте он не влетит в ограждение.
В итоге, мы приходим к железобетонному выводу - чтобы что-то сделать в отделе продаж самостоятельно, очень важно получить все необходимые компетенции.
3. Еще две немаловажные ошибки в подборе и управлении командой
Однажды ко мне пришел собственник из строительной компании, которая занималась малоэтажным строительством. И он говорит: «Слушай, у меня в штате семь человек. Есть РОП, продавцы, а я уже третий месяц работаю в минус. Я плачу оклады, а прибыли нет. Что удивительно, у всего отдела продаж горят глаза, все энтузиасты. Они мне постоянно говорят, что они «всех порвут, как тузик грелку».
Проходит три дня, но ситуация не меняется – ни одна сделка толком не закрыта. «Где сделки?» » спрашиваю. «Все, завтра сделки будут». И так три месяца сплошной «день сурка».
Что произошло?
Собственник допустил две серьезные ошибки
Собственник допустил две серьезные ошибки:
1. Он берет на работу людей хороших, а спрашивает, как с умных. И те не приносят результата. Да, они хорошие, у них куча инициативы. Но они ни черта не понимают, что делать.
2. Собственник, поставив человека на должность, убрал основную функцию – контроль. Он снял свой фокус внимания с этой области, потому что не понимал, как и что его сотрудники должны делать.
Соответственно, его отдел продаж не достигает никакого результата. Какая может быть высшая лига, если главный тренер не общается с командой? Нет контроля – нет показателей. Расходы увеличиваются, а результата днем с огнем не сыщешь.
Еще могу предположить, что раз команда обратившегося ко мне владельца компании продолжала работать не имея результатов, то и система мотивации была выстроена неправильно. Видимо все зарабатывали, кроме собственника.
В итоге владелец малого и микробизнеса приходит к выводу: любая ошибка при построении отдела продаж, любой упущенный из поля зрения инструмент может влиять на эффективность отдела продаж. Рано или поздно все равно придется все переделывать. А это всегда потраченные время, деньги и тонны нервных клеток.
Первый шаг на пути выстраивания отдела продаж
Когда я стал бизнес-консультантом, у меня не было стратегии как таковой. Только ее детали: цель и план.
Но я не учитывал основной элемент в стратегии – ресурсы, и не умел управлять ими. Мой план был – сделать четыре миллиона.
И вот проходит месяц, а четырех миллионов как не было, так и нет. То же самое случилось еще через месяц.
«КАК ЖЕ ТАК? – думал я. – Меня же учили как ставить амбициозные цели, так и достигать их. Я все делаю правильно. Но никак не могу понять, почему ничего не выходит».
Когда я проходил ряд обучающих программ по управлению стратегией предприятия, мне задали вопрос:
– Слушай, а стратегия у тебя есть?
– Ну да, – отвечаю, не моргнув и глазом. – Я хочу зарабатывать 4 миллиона помогая призывникам.
– Подожди. Ты не понял. А стратегия-то где?
– Ну, есть понимание, что нужно 50 клиентов в месяц и средний чек 79 тысяч. Еще на это нужен трафик.
И тут до меня доходит – я не могу объяснить, что это такое. Все, что бы я ни говорил, никак со стратегией связано не было. Я вообще не понимал смысла этого слова.
Тогда я начал интересоваться у своих друзей и знакомых о том, что на самом деле означает слово «стратегия», но увы… Мне так никто и не смог толком объяснить, что это за зверь такой.
Чем отличается стратегия от тактики? Почему план это не есть стратегия? Почему сделать по продажам четыре миллиона – это не есть план? Почему план и плановые показатели как цель – это разные вещи?
Я не мог ответить на все эти вопросы и понять, почему цели, которые я себе ставлю, не достигаются.
Только после прохождения обучения и потери денег в собственном бизнесе я понял, что такое стратегия. Но как было бы хорошо заранее подстелить в нужных местах соломку и получить все то, что я мог заработать.
После этого я начал учитывать основные элементы, которые имеют место быть в стратегии: сами ресурсы и управление ими, цели, задачи и планы. Я начал детально прописывать результат, к которому я хочу прийти, и постепенно туман начал рассеиваться.
Я уже отчетливо видел тот самый пункт «Б» своего маршрута, к которому так стремился, и понимал, какие мне ресурсы нужны для того, чтобы достичь своей цели.
И следующая глава будет посвящена именно стратегии. Первому шагу на пути к НАСТОЯЩЕМУ отделу продаж.
1. Он берет на работу людей хороших, а спрашивает, как с умных. И те не приносят результата. Да, они хорошие, у них куча инициативы. Но они ни черта не понимают, что делать.
2. Собственник, поставив человека на должность, убрал основную функцию – контроль. Он снял свой фокус внимания с этой области, потому что не понимал, как и что его сотрудники должны делать.
Соответственно, его отдел продаж не достигает никакого результата. Какая может быть высшая лига, если главный тренер не общается с командой? Нет контроля – нет показателей. Расходы увеличиваются, а результата днем с огнем не сыщешь.
Еще могу предположить, что раз команда обратившегося ко мне владельца компании продолжала работать не имея результатов, то и система мотивации была выстроена неправильно. Видимо все зарабатывали, кроме собственника.
В итоге владелец малого и микробизнеса приходит к выводу: любая ошибка при построении отдела продаж, любой упущенный из поля зрения инструмент может влиять на эффективность отдела продаж. Рано или поздно все равно придется все переделывать. А это всегда потраченные время, деньги и тонны нервных клеток.
Первый шаг на пути выстраивания отдела продаж
Когда я стал бизнес-консультантом, у меня не было стратегии как таковой. Только ее детали: цель и план.
Но я не учитывал основной элемент в стратегии – ресурсы, и не умел управлять ими. Мой план был – сделать четыре миллиона.
И вот проходит месяц, а четырех миллионов как не было, так и нет. То же самое случилось еще через месяц.
«КАК ЖЕ ТАК? – думал я. – Меня же учили как ставить амбициозные цели, так и достигать их. Я все делаю правильно. Но никак не могу понять, почему ничего не выходит».
Когда я проходил ряд обучающих программ по управлению стратегией предприятия, мне задали вопрос:
– Слушай, а стратегия у тебя есть?
– Ну да, – отвечаю, не моргнув и глазом. – Я хочу зарабатывать 4 миллиона помогая призывникам.
– Подожди. Ты не понял. А стратегия-то где?
– Ну, есть понимание, что нужно 50 клиентов в месяц и средний чек 79 тысяч. Еще на это нужен трафик.
И тут до меня доходит – я не могу объяснить, что это такое. Все, что бы я ни говорил, никак со стратегией связано не было. Я вообще не понимал смысла этого слова.
Тогда я начал интересоваться у своих друзей и знакомых о том, что на самом деле означает слово «стратегия», но увы… Мне так никто и не смог толком объяснить, что это за зверь такой.
Чем отличается стратегия от тактики? Почему план это не есть стратегия? Почему сделать по продажам четыре миллиона – это не есть план? Почему план и плановые показатели как цель – это разные вещи?
Я не мог ответить на все эти вопросы и понять, почему цели, которые я себе ставлю, не достигаются.
Только после прохождения обучения и потери денег в собственном бизнесе я понял, что такое стратегия. Но как было бы хорошо заранее подстелить в нужных местах соломку и получить все то, что я мог заработать.
После этого я начал учитывать основные элементы, которые имеют место быть в стратегии: сами ресурсы и управление ими, цели, задачи и планы. Я начал детально прописывать результат, к которому я хочу прийти, и постепенно туман начал рассеиваться.
Я уже отчетливо видел тот самый пункт «Б» своего маршрута, к которому так стремился, и понимал, какие мне ресурсы нужны для того, чтобы достичь своей цели.
И следующая глава будет посвящена именно стратегии. Первому шагу на пути к НАСТОЯЩЕМУ отделу продаж.
Готовы читать про стратегию?
Anonymous Poll
82%
Да, капитан!
6%
Так точно, капитан
12%
Ктооо проживает на дне океана?
0%
Вы о чем вообще?
Глава 3. Первые шаги к отделу продаж
Муж возвращается с работы. Жена радостно встречает его:
— О Карл! Представь себе, у нашего малыша появился первый зубик!
— Отлично!
— И он сделал первый шаг!
— Превосходно!
— Но сделав первый шаг, он потерял свой первый зуб.
— О!
— Но, потеряв свой первый зуб, наш малыш сказал свое первое слово!
— Прекрасно!
— Но если бы ты знал, какое...
- Стратегия и ее отличие от тактики
Мало кто из нас задумывается над правильным значением слова «стратегия». На самом деле оно пришло из военного дела и означает общий, недетализированный план достижения какой-либо сложной цели в течение длительного периода времени.
Основной задачей стратегии является эффективное использование имеющихся ресурсов. Что означает — нельзя строить стратегию на ресурсах, которых нет.
И, чтобы с самого начала понимать, какие ресурсы могут быть в нашем случае, на всякий случай их перечислим.
Так вот, ресурсы бывают:
- материальными (точки продаж, транспортные средства, производственные мощности и т. д.);
- интеллектуальными (торговая марка, программное обеспечение и т. д.);
- человеческими (команда, специалисты и т. д.);
- финансовыми (фондовый резерв, банковские займы и т. д.).
Для наглядности приведу пример.
Представим, что идут боевые действия, а вы - полководец. И у вас есть цель – «взять город за 7 дней».
А так как вы достаточно опытны в военном деле, то не рисуете себе план, типа, «пройдем со своим войском через лес, перейдем этот горный массив и завоюем город». Вы начинаете задавать себе вопросы:
Смогу ли я сделать это вместе со своим войском?
Хватит ли у меня ресурсов для этого?
Каким образом я буду нападать?
То есть, вы оцениваете свои возможности и смотрите, чего не хватает для успешной военной операции.
Чтобы захватить этот населенный пункт за одну неделю вам необходимы такие ресурсы, как 2 дивизии пехоты, 2 танковые дивизии, 4 артиллерийских полка. И… вы понимаете, что нужен не менее важный ресурс. Союзник. Если у вас его нет, то нападать нет никакого смысла. Без союзника город не взять.
Когда пехота подойдет к городу, танки и артиллерия вступят в бой, а в нужный момент союзник не даст о себе знать, все просто погибнут. То есть вы потеряете команду, так и не достигнув своей цели. И война будет проиграна.
Поэтому, любой здравомыслящий полководец всегда начинает с того, что проверяет наличие ресурсов для захвата города. Если вы понимаете, что нужен козырь в рукаве в виде союзника, то находите его, договариваетесь с ним, и только после этого начинаете операцию по захвату данного населенного пункта.
Иначе активные боевые действия откладываются ровно до того момента, пока не будет собран полный комплект возможностей для полноценной атаки. Только так можно взять город и выиграть войну.
В бизнесе то же самое.
Например, у вас есть цель «заработать 4 000 000 рублей за 1 год». Но для этого нет достаточного количества сотрудников для обработки входящего трафика. Вы не сделаете миллион, если одному сотруднику в день приходит 100 заявок. Потому что этот менеджер – не терминатор. Он обычный человек, который просто физически не освоит такое количество заявок.
В этом случае ресурс в виде 3-5 помощников для обработки трафика исправят ситуацию.
Муж возвращается с работы. Жена радостно встречает его:
— О Карл! Представь себе, у нашего малыша появился первый зубик!
— Отлично!
— И он сделал первый шаг!
— Превосходно!
— Но сделав первый шаг, он потерял свой первый зуб.
— О!
— Но, потеряв свой первый зуб, наш малыш сказал свое первое слово!
— Прекрасно!
— Но если бы ты знал, какое...
- Стратегия и ее отличие от тактики
Мало кто из нас задумывается над правильным значением слова «стратегия». На самом деле оно пришло из военного дела и означает общий, недетализированный план достижения какой-либо сложной цели в течение длительного периода времени.
Основной задачей стратегии является эффективное использование имеющихся ресурсов. Что означает — нельзя строить стратегию на ресурсах, которых нет.
И, чтобы с самого начала понимать, какие ресурсы могут быть в нашем случае, на всякий случай их перечислим.
Так вот, ресурсы бывают:
- материальными (точки продаж, транспортные средства, производственные мощности и т. д.);
- интеллектуальными (торговая марка, программное обеспечение и т. д.);
- человеческими (команда, специалисты и т. д.);
- финансовыми (фондовый резерв, банковские займы и т. д.).
Для наглядности приведу пример.
Представим, что идут боевые действия, а вы - полководец. И у вас есть цель – «взять город за 7 дней».
А так как вы достаточно опытны в военном деле, то не рисуете себе план, типа, «пройдем со своим войском через лес, перейдем этот горный массив и завоюем город». Вы начинаете задавать себе вопросы:
Смогу ли я сделать это вместе со своим войском?
Хватит ли у меня ресурсов для этого?
Каким образом я буду нападать?
То есть, вы оцениваете свои возможности и смотрите, чего не хватает для успешной военной операции.
Чтобы захватить этот населенный пункт за одну неделю вам необходимы такие ресурсы, как 2 дивизии пехоты, 2 танковые дивизии, 4 артиллерийских полка. И… вы понимаете, что нужен не менее важный ресурс. Союзник. Если у вас его нет, то нападать нет никакого смысла. Без союзника город не взять.
Когда пехота подойдет к городу, танки и артиллерия вступят в бой, а в нужный момент союзник не даст о себе знать, все просто погибнут. То есть вы потеряете команду, так и не достигнув своей цели. И война будет проиграна.
Поэтому, любой здравомыслящий полководец всегда начинает с того, что проверяет наличие ресурсов для захвата города. Если вы понимаете, что нужен козырь в рукаве в виде союзника, то находите его, договариваетесь с ним, и только после этого начинаете операцию по захвату данного населенного пункта.
Иначе активные боевые действия откладываются ровно до того момента, пока не будет собран полный комплект возможностей для полноценной атаки. Только так можно взять город и выиграть войну.
В бизнесе то же самое.
Например, у вас есть цель «заработать 4 000 000 рублей за 1 год». Но для этого нет достаточного количества сотрудников для обработки входящего трафика. Вы не сделаете миллион, если одному сотруднику в день приходит 100 заявок. Потому что этот менеджер – не терминатор. Он обычный человек, который просто физически не освоит такое количество заявок.
В этом случае ресурс в виде 3-5 помощников для обработки трафика исправят ситуацию.
К сожалению, в современном бизнесе я наблюдаю такую картину: очень часто предприниматели идут вперед, не оценивая свои ресурсы, разваливая команду, подрывая все, что их окружает и рискуя на каждом шагу.
Да, иногда получается достичь целей, вот только данные статистики беспощадны: 86% компаний закрываются в первые 3 года своего существования.
Однажды ко мне обратился клиент, у которого был бизнес по продаже лодок.
- Я хочу увеличить свои продажи в 2 раза, - заявил он.
- А за счет чего ты хочешь это сделать? - поинтересовался я.
- Трафик я могу гнать сколько угодно. Мне надо повысить конверсию. Все просто, - уверенно ответил владелец бизнеса.
- А ты сможешь поставить в 2 раза больше лодок? - задал я неожиданный для него вопрос.
Собственник задумался и ответил:
- Нет. Вряд ли.
То есть он собирался увеличить трафик, нанять менеджеров, повысить конверсию, но у него не хватало производственных мощностей. Тем более он не понимал, как ему построить производство, которое будет способно произвести такое количество лодок на воздушной подушке.
И это очень странно. Я так и не смог найти объяснение, чем владелец бизнеса руководствовался на тот момент.
Еще один ресурс, который чаще всего не учитывают предприниматели – технология продаж на более «холодную» аудиторию.
То есть они начинают гнать больше рекламного трафика, за счет чего получают менее «прогретую» аудиторию потенциальных клиентов, а обрабатывать его не умеют. Ведь они привыкли работать с теми, кто более-менее готов купить. А тут приходят люди “любопытные”, которые, в принципе, к покупке не готовы, но проявили интерес к продукту. Из серии «когда-нибудь, было бы неплохо».
В итоге, отдел продаж накрывает цунами новых заявок, менеджеры завалены работой по уши и начинают проваливать сделки по «холодному» трафику, умея работать только с более «теплым». Конверсия в оплату снижается, к тому же повышение трафика дело не бесплатное. Эта ситуация приводит компанию к прибыли со знаком «—».
Приведем простой пример, на авторских турах.
Владельцы компании просят обеспечить их заявками.
Маркетолог говорит: «Не вопрос».
Настраивает трафик “тур на ибицу, скачай программу”.
Мы получаем огромное количество заявок, ведь не стрессово получить программу и посмотреть ее. Но готовы ли такие покупатели к покупке? На прямую продажу конечно же нет, но продавать им можно и нужно. Для этого нужна технология. Если мы не учли это, то деньги в трафик выброшены впустую.
Поэтому в стратегии важно просчитать всю цепочку взаимодействия с клиентом и необходимые для этого ресурсы, а также научиться грамотно ими управлять.
То есть, «крупными мазками» расписать куда мы придем, какие действия необходимо сделать, чтобы прийти к намеченной цели и какие ресурсы нам помогут туда прийти.
Например, когда мы прописываем какую-то цель, этот план будет выглядеть примерно так:
1. У нас есть цель
2. Мы понимаем, как достичь этой цели, и составляем для этого общий пошаговый план, в котором расписываем основные этапы на намеченном пути
3. Мы понимаем, какие ресурсы для этого нам нужны, какие есть, и какие надо подобрать или найти
4. Выписываем недостающие ресурсы и думаем, где их взять. Достаточно ли нам знаний и навыков для их поиска или стоит скорректировать цель под те ресурсы которые у нас есть?
5. Находим необходимые ресурсы
6. Следуем стратегическому плану
Да, иногда получается достичь целей, вот только данные статистики беспощадны: 86% компаний закрываются в первые 3 года своего существования.
Однажды ко мне обратился клиент, у которого был бизнес по продаже лодок.
- Я хочу увеличить свои продажи в 2 раза, - заявил он.
- А за счет чего ты хочешь это сделать? - поинтересовался я.
- Трафик я могу гнать сколько угодно. Мне надо повысить конверсию. Все просто, - уверенно ответил владелец бизнеса.
- А ты сможешь поставить в 2 раза больше лодок? - задал я неожиданный для него вопрос.
Собственник задумался и ответил:
- Нет. Вряд ли.
То есть он собирался увеличить трафик, нанять менеджеров, повысить конверсию, но у него не хватало производственных мощностей. Тем более он не понимал, как ему построить производство, которое будет способно произвести такое количество лодок на воздушной подушке.
И это очень странно. Я так и не смог найти объяснение, чем владелец бизнеса руководствовался на тот момент.
Еще один ресурс, который чаще всего не учитывают предприниматели – технология продаж на более «холодную» аудиторию.
То есть они начинают гнать больше рекламного трафика, за счет чего получают менее «прогретую» аудиторию потенциальных клиентов, а обрабатывать его не умеют. Ведь они привыкли работать с теми, кто более-менее готов купить. А тут приходят люди “любопытные”, которые, в принципе, к покупке не готовы, но проявили интерес к продукту. Из серии «когда-нибудь, было бы неплохо».
В итоге, отдел продаж накрывает цунами новых заявок, менеджеры завалены работой по уши и начинают проваливать сделки по «холодному» трафику, умея работать только с более «теплым». Конверсия в оплату снижается, к тому же повышение трафика дело не бесплатное. Эта ситуация приводит компанию к прибыли со знаком «—».
Приведем простой пример, на авторских турах.
Владельцы компании просят обеспечить их заявками.
Маркетолог говорит: «Не вопрос».
Настраивает трафик “тур на ибицу, скачай программу”.
Мы получаем огромное количество заявок, ведь не стрессово получить программу и посмотреть ее. Но готовы ли такие покупатели к покупке? На прямую продажу конечно же нет, но продавать им можно и нужно. Для этого нужна технология. Если мы не учли это, то деньги в трафик выброшены впустую.
Поэтому в стратегии важно просчитать всю цепочку взаимодействия с клиентом и необходимые для этого ресурсы, а также научиться грамотно ими управлять.
То есть, «крупными мазками» расписать куда мы придем, какие действия необходимо сделать, чтобы прийти к намеченной цели и какие ресурсы нам помогут туда прийти.
Например, когда мы прописываем какую-то цель, этот план будет выглядеть примерно так:
1. У нас есть цель
2. Мы понимаем, как достичь этой цели, и составляем для этого общий пошаговый план, в котором расписываем основные этапы на намеченном пути
3. Мы понимаем, какие ресурсы для этого нам нужны, какие есть, и какие надо подобрать или найти
4. Выписываем недостающие ресурсы и думаем, где их взять. Достаточно ли нам знаний и навыков для их поиска или стоит скорректировать цель под те ресурсы которые у нас есть?
5. Находим необходимые ресурсы
6. Следуем стратегическому плану
Я постоянно общаюсь с предпринимателями.
Однажды, во время очередной консультации с одним из собственников, назовем его Андрей, произошел следующий разговор.
Я: Твой чистый доход – 200 000 рублей, а хочешь зарабатывать миллион в месяц. У тебя есть план достижения этой цели?
Андрей: Да, конечно, есть план.
Я: А твои сотрудники в курсе?
Мой собеседник призадумался. Что означало – владелец компании понимает, как идти к цели, а его команда – вряд ли.
Я продолжаю: Ты говорил, что у тебя была такая же цель, но ранее.
Андрей: Да, была в том году.
Я: У тебя тогда тоже был план. Ты достиг той цели?
Андрей: Не получилось.
Я: А почему не получилось, если у тебя был план, как это сделать?
Андрей: Ну, сотрудников не хватило, а штат найти не получилось.
Я: Правильно понимаю, что твой план опирался на ресурсы, которых у тебя не было и ты не знал, где их взять?
Андрей подтвердил мои слова. В ходе дальнейшей беседы я понял, что он не умеет нанимать людей, не умеет работать с маркетологами и не знает, как привлечь трафик. Но в его стратегии все это было по умолчанию. Само появится как-нибудь...
И собственники часто так делают. Они ставят для себя какие-то амбициозные цели, рисуют к ним планы, не прописывая к ним стратегию с использованием НАЛИЧНЫХ ресурсов.
Если бы Андрей поставил себе цель при доходе 200 000 рублей сделать не 1 000 000 рублей, а хотя бы 400 000 и посмотрел, какие нужны ресурсы, то ему было бы проще эти ресурсы раздобыть. Их понадобилось бы меньше и он бы учился на них прописывать стратегию.
А так собственник хочет увеличить свой чек в 5 раз, не понимает, как это сделать и поэтому не может прийти к результату.
Но это не тупик. В этом случае есть 2 выхода:
Позвать консультанта, который все это проходил и знает свое дело. Он поможет написать стратегию и подскажет, где взять необходимые ресурсы
Самостоятельно прописать стратегию и понять, каких ресурсов нет, найти обучающую программу или наставников в тех сферах, в которых не хватает знаний.
Например, если вы не знаете как спланировать маркетинговые мероприятия, где найти клиентов и как работать с подрядчиками, можно:
- пройти курс по маркетингу;
- найти сильного партнера, который подкован в маркетинге;
- найти того, кто уже реализовал маркетинг и научиться у него.
Таким образом управляя ресурсами, собственник идет к цели. Его задача – прописать стратегию и распределять ресурсы по команде. Не будет их – не будет и плана, по которому должна работать команда. Она будет думать, что работает в бестолковой компании, а собственник будет видеть в сотрудниках идиотов. Вот такой условный обмен любезностями. И это происходит всего лишь из-за того, что не дали ресурсы.
А возможно, когда собственник их распишет, то поймет — данная цель для него слишком амбициозна и надо брать что-то подостижимей.
Как штангист на соревновании, который смотрит на штангу в 250 кг и понимает: «Если я её подниму, мои позвонки разлетятся в разные стороны, как попкорн на раскаленной сковороде».
Еще одна роковая ошибка собственника – путаница между стратегией и тактикой.
Однажды, во время очередной консультации с одним из собственников, назовем его Андрей, произошел следующий разговор.
Я: Твой чистый доход – 200 000 рублей, а хочешь зарабатывать миллион в месяц. У тебя есть план достижения этой цели?
Андрей: Да, конечно, есть план.
Я: А твои сотрудники в курсе?
Мой собеседник призадумался. Что означало – владелец компании понимает, как идти к цели, а его команда – вряд ли.
Я продолжаю: Ты говорил, что у тебя была такая же цель, но ранее.
Андрей: Да, была в том году.
Я: У тебя тогда тоже был план. Ты достиг той цели?
Андрей: Не получилось.
Я: А почему не получилось, если у тебя был план, как это сделать?
Андрей: Ну, сотрудников не хватило, а штат найти не получилось.
Я: Правильно понимаю, что твой план опирался на ресурсы, которых у тебя не было и ты не знал, где их взять?
Андрей подтвердил мои слова. В ходе дальнейшей беседы я понял, что он не умеет нанимать людей, не умеет работать с маркетологами и не знает, как привлечь трафик. Но в его стратегии все это было по умолчанию. Само появится как-нибудь...
И собственники часто так делают. Они ставят для себя какие-то амбициозные цели, рисуют к ним планы, не прописывая к ним стратегию с использованием НАЛИЧНЫХ ресурсов.
Если бы Андрей поставил себе цель при доходе 200 000 рублей сделать не 1 000 000 рублей, а хотя бы 400 000 и посмотрел, какие нужны ресурсы, то ему было бы проще эти ресурсы раздобыть. Их понадобилось бы меньше и он бы учился на них прописывать стратегию.
А так собственник хочет увеличить свой чек в 5 раз, не понимает, как это сделать и поэтому не может прийти к результату.
Но это не тупик. В этом случае есть 2 выхода:
Позвать консультанта, который все это проходил и знает свое дело. Он поможет написать стратегию и подскажет, где взять необходимые ресурсы
Самостоятельно прописать стратегию и понять, каких ресурсов нет, найти обучающую программу или наставников в тех сферах, в которых не хватает знаний.
Например, если вы не знаете как спланировать маркетинговые мероприятия, где найти клиентов и как работать с подрядчиками, можно:
- пройти курс по маркетингу;
- найти сильного партнера, который подкован в маркетинге;
- найти того, кто уже реализовал маркетинг и научиться у него.
Таким образом управляя ресурсами, собственник идет к цели. Его задача – прописать стратегию и распределять ресурсы по команде. Не будет их – не будет и плана, по которому должна работать команда. Она будет думать, что работает в бестолковой компании, а собственник будет видеть в сотрудниках идиотов. Вот такой условный обмен любезностями. И это происходит всего лишь из-за того, что не дали ресурсы.
А возможно, когда собственник их распишет, то поймет — данная цель для него слишком амбициозна и надо брать что-то подостижимей.
Как штангист на соревновании, который смотрит на штангу в 250 кг и понимает: «Если я её подниму, мои позвонки разлетятся в разные стороны, как попкорн на раскаленной сковороде».
Еще одна роковая ошибка собственника – путаница между стратегией и тактикой.
Если стратегия – это когда мы прописываем, как будем достигать цель «крупными мазками» (какой продукт мы берем и куда мы с ним идем, что продают менеджеры, откуда приходят лиды, как работает производство и т. д.), то тактика – выстраивание взаимодействия команды уже на пути движения к цели.
То есть мы определяем, кто за что отвечает, кто какие результаты приносит, как все друг с другом взаимодействуют, проводим оперативки, корректируем их.
В то время как стратегию абсолютно всегда пишет собственник, то тактическое управление командой может делать как он сам, если у него нет топ-менеджмента, так и топ-менеджмент.
Если проводить аналогию с военными действиями, топ-менеджеры - это офицеры. Как офицер работает над взаимодействием между дивизиями, ротами, взводами, небольшими отрядами и управляет ситуацией в реальном времени, производя некие тактические действия, так и топ-менеджер налаживает коммуникацию между отделами и каждым сотрудником, а также управляет ими здесь и сейчас. То есть быстро ориентируется по ситуации, не меняя стратегии компании.
Именно поэтому, в отличие от стратегии, которая является явлением неизменным, тактика – это то, что можно в любой момент скорректировать.
Потерпеть поражение еще до начала войны
Однажды ко мне обратилась компания, которая занималась продажей металлических труб. Ей необходимо было «срочно прописать скрипты».
Я услышал это и приступил к работе, даже не удосужившись спросить об имеющейся стратегии.
Почему я на нее «забил»? Все дело в том, что в то время я еще не занимался консалтингом в полной мере. Я был хорошим продажником, и делал только то, что умел: писал скрипты для компаний и обучал продавцов. Для меня в то время слово «стратегия», как и для многих из вас, было чем-то общим и искаженным.
В итоге… эта компания из Челябинска научила меня очень многому.
Да, я выполнил заказ: прописал скрипты. А сделав это, искренне радовался. Потому что скрипты неплохо себя показали в деле - сделок на большие чеки закрываться стало больше и выручка организации увеличилась на 20%. Но моя радость тут же угасла, когда я выяснил, что ребята не только не производят трубы сами, но и дают возможность купить этот товар напрямую с завода и дешевле. Они просто накидывают 20% сверху.
От моей победной эйфории не осталось и следа.
«Почему клиенты покупают у этой компании? Ведь можно приобрести тот же самый товар на 20% дешевле» - начал ломать я голову.
А все дело было в том, что завод сам себя не рекламировал. То есть, чтобы купить трубы от производителя, надо было найти этот завод, а это значит - приложить определенные усилия. И эта челябинская фирма свои продажи делала за счет «ленивых» клиентов, которые не особо горели желанием заниматься активными поисками «первоисточника».
В итоге, прописанные нами скрипты автоматически превратились в тактическое действие, которое в этой ситуации не решает поставленной цели, и кроме всего прочего, ни к чему хорошему привести компанию в ближайшем будущем не может.
И я объясню почему.
Представьте, что у завода, который производит трубы, меняется стратегия. И производитель решает сделать трафик – продавать трубы напрямую. Автоматически компания-посредник получает мощного конкурента в лице компании-производителя. И мы можем хоть вечность работать над скриптами, но будем зарабатывать все меньше и меньше. А все потому, что предложение: «МЫ ПРОИЗВОДИМ САМИ, ПОЭТОМУ У НАС ДЕШЕВЛЕ НА 20%!» от завода–производителя черта с два кто переплюнет.
Тактически мы можем делать какие-то действия, которые могут привести нас к тому, что мы чуть больше заработаем. Но в стратегии на ближайшие 3-5 лет, мы можем остаться без бизнеса. Вот чем плохо заниматься только тактикой и не заниматься стратегией.
Данной темы мы еще коснемся в этой главе.
То есть мы определяем, кто за что отвечает, кто какие результаты приносит, как все друг с другом взаимодействуют, проводим оперативки, корректируем их.
В то время как стратегию абсолютно всегда пишет собственник, то тактическое управление командой может делать как он сам, если у него нет топ-менеджмента, так и топ-менеджмент.
Если проводить аналогию с военными действиями, топ-менеджеры - это офицеры. Как офицер работает над взаимодействием между дивизиями, ротами, взводами, небольшими отрядами и управляет ситуацией в реальном времени, производя некие тактические действия, так и топ-менеджер налаживает коммуникацию между отделами и каждым сотрудником, а также управляет ими здесь и сейчас. То есть быстро ориентируется по ситуации, не меняя стратегии компании.
Именно поэтому, в отличие от стратегии, которая является явлением неизменным, тактика – это то, что можно в любой момент скорректировать.
Потерпеть поражение еще до начала войны
Однажды ко мне обратилась компания, которая занималась продажей металлических труб. Ей необходимо было «срочно прописать скрипты».
Я услышал это и приступил к работе, даже не удосужившись спросить об имеющейся стратегии.
Почему я на нее «забил»? Все дело в том, что в то время я еще не занимался консалтингом в полной мере. Я был хорошим продажником, и делал только то, что умел: писал скрипты для компаний и обучал продавцов. Для меня в то время слово «стратегия», как и для многих из вас, было чем-то общим и искаженным.
В итоге… эта компания из Челябинска научила меня очень многому.
Да, я выполнил заказ: прописал скрипты. А сделав это, искренне радовался. Потому что скрипты неплохо себя показали в деле - сделок на большие чеки закрываться стало больше и выручка организации увеличилась на 20%. Но моя радость тут же угасла, когда я выяснил, что ребята не только не производят трубы сами, но и дают возможность купить этот товар напрямую с завода и дешевле. Они просто накидывают 20% сверху.
От моей победной эйфории не осталось и следа.
«Почему клиенты покупают у этой компании? Ведь можно приобрести тот же самый товар на 20% дешевле» - начал ломать я голову.
А все дело было в том, что завод сам себя не рекламировал. То есть, чтобы купить трубы от производителя, надо было найти этот завод, а это значит - приложить определенные усилия. И эта челябинская фирма свои продажи делала за счет «ленивых» клиентов, которые не особо горели желанием заниматься активными поисками «первоисточника».
В итоге, прописанные нами скрипты автоматически превратились в тактическое действие, которое в этой ситуации не решает поставленной цели, и кроме всего прочего, ни к чему хорошему привести компанию в ближайшем будущем не может.
И я объясню почему.
Представьте, что у завода, который производит трубы, меняется стратегия. И производитель решает сделать трафик – продавать трубы напрямую. Автоматически компания-посредник получает мощного конкурента в лице компании-производителя. И мы можем хоть вечность работать над скриптами, но будем зарабатывать все меньше и меньше. А все потому, что предложение: «МЫ ПРОИЗВОДИМ САМИ, ПОЭТОМУ У НАС ДЕШЕВЛЕ НА 20%!» от завода–производителя черта с два кто переплюнет.
Тактически мы можем делать какие-то действия, которые могут привести нас к тому, что мы чуть больше заработаем. Но в стратегии на ближайшие 3-5 лет, мы можем остаться без бизнеса. Вот чем плохо заниматься только тактикой и не заниматься стратегией.
Данной темы мы еще коснемся в этой главе.
Что поразительно, таких компаний очень много.
Потому что их владельцы не смотрят, куда идет рынок и за счет чего в ближайшие несколько лет их продукт сможет быть лидером на этом рынке.
Таким образом, они не создают новые продукты, не добавляют услуги в свой сервис, или попросту его игнорируют. И в какой-то момент, от них можно услышать: «Как же так произошло? Мы потеряли рынок, всех клиентов и теперь не можем зарабатывать».
Вместо того, чтобы переключиться и начать заниматься стратегией – заняться созданием нового продукта, своего производства, поиском новых дистрибьюторов, поставщиков и так далее – владельцы бизнеса, как феодалы в древнем Египте во время строительства пирамид, берут «кнут» и начинают «гонять» своих сотрудников: «Больше звони! «Лучше продавай!», «Качественней общайся по телефону!»
В конечном итоге собственники начинают раскачивать «бизнес-машину» до такой степени, что в какой-то момент возникает угроза взрыва. Эта атмосфера передается каждому сотруднику компании, и… пики эффективности на графике производительности труда сглаживаются, а продажи падают.
Как правило, после этого, собственники находят себе оправдания. Они говорят, что «хороший продавец может продать и плохой продукт», или, еще лучше, «хороший продукт может продать сам себя и продавцы не нужны». Они начинают искать проблему в людях. Ведь они же в прошлом неплохо зарабатывали. А это значит, что для них вчерашняя стратегия работает до сих пор.
Эта ситуация напоминает человека, который держит в руках кнопочный телефон, и жалуется, что его «гаджет 90-х» подвисает и толком не работает, в то время, как на дворе эра смартфонов, способных управлять спутниками.
И вот, после очередной серии «ударов кнута», в компании происходит взрыв. Возникают 2 сценария развития событий:
- либо сотрудник сидит на месте, его мотивация с каждым «ударом кнута» падает, и он начинает хуже работать
- либо сотрудника начинают «топить», чтобы удерживать старые показатели и тот просто начинает «перегреваться».
Итог этих 2-х сценариев один, и он не похож на хэппи-энд стандартного голливудского фильма. Опытный и когда-то эффективный сотрудник уходит из компании.
Единственный способ это изменить – работать над стратегией. То есть прописать, на чем компания будет зарабатывать, почему этот продукт будут покупать, где компания будет брать клиентов, за счет чего она будет занимать лидирующие позиции на рынке, какие уже есть ресурсы, а каких катастрофически не хватает, и так далее.
Ведь если нет стратегии, значит нет большой идеи, к которой стремится вся компания и бизнес рано или поздно обречен на провал. Кто-то обанкротится за год, а кто-то за 5 лет. Потому что у собственника нет понимания, как он будет захватывать рынок и занимать лидирующие позиции, а также за счет чего он будет конкурировать.
Будет ли тот самый дистрибьютор по перепродаже металлических труб зарабатывать через 5 лет? Вряд ли. А это значит, что стратегия говорит: «Вы в любой момент можете проср№%$ть свой бизнес».
Представьте, что мы проиграли войну еще до ее начала, проиграли ее в своей голове. Поэтому нет смысла идти на такую войну. Логичнее всего продумать, каким образом мы будем побеждать или спланировать свою победу до начала боевых действий.
Ведь это и есть суть предпринимателя: создавать будущее в своей голове и материализовывать его в настоящем. То есть придумывать идею и способы её реализации, а затем воплощать в жизнь за счет сотрудника, который живет настоящим и «заточен» на выполнение чужих идей.
Потому что их владельцы не смотрят, куда идет рынок и за счет чего в ближайшие несколько лет их продукт сможет быть лидером на этом рынке.
Таким образом, они не создают новые продукты, не добавляют услуги в свой сервис, или попросту его игнорируют. И в какой-то момент, от них можно услышать: «Как же так произошло? Мы потеряли рынок, всех клиентов и теперь не можем зарабатывать».
Вместо того, чтобы переключиться и начать заниматься стратегией – заняться созданием нового продукта, своего производства, поиском новых дистрибьюторов, поставщиков и так далее – владельцы бизнеса, как феодалы в древнем Египте во время строительства пирамид, берут «кнут» и начинают «гонять» своих сотрудников: «Больше звони! «Лучше продавай!», «Качественней общайся по телефону!»
В конечном итоге собственники начинают раскачивать «бизнес-машину» до такой степени, что в какой-то момент возникает угроза взрыва. Эта атмосфера передается каждому сотруднику компании, и… пики эффективности на графике производительности труда сглаживаются, а продажи падают.
Как правило, после этого, собственники находят себе оправдания. Они говорят, что «хороший продавец может продать и плохой продукт», или, еще лучше, «хороший продукт может продать сам себя и продавцы не нужны». Они начинают искать проблему в людях. Ведь они же в прошлом неплохо зарабатывали. А это значит, что для них вчерашняя стратегия работает до сих пор.
Эта ситуация напоминает человека, который держит в руках кнопочный телефон, и жалуется, что его «гаджет 90-х» подвисает и толком не работает, в то время, как на дворе эра смартфонов, способных управлять спутниками.
И вот, после очередной серии «ударов кнута», в компании происходит взрыв. Возникают 2 сценария развития событий:
- либо сотрудник сидит на месте, его мотивация с каждым «ударом кнута» падает, и он начинает хуже работать
- либо сотрудника начинают «топить», чтобы удерживать старые показатели и тот просто начинает «перегреваться».
Итог этих 2-х сценариев один, и он не похож на хэппи-энд стандартного голливудского фильма. Опытный и когда-то эффективный сотрудник уходит из компании.
Единственный способ это изменить – работать над стратегией. То есть прописать, на чем компания будет зарабатывать, почему этот продукт будут покупать, где компания будет брать клиентов, за счет чего она будет занимать лидирующие позиции на рынке, какие уже есть ресурсы, а каких катастрофически не хватает, и так далее.
Ведь если нет стратегии, значит нет большой идеи, к которой стремится вся компания и бизнес рано или поздно обречен на провал. Кто-то обанкротится за год, а кто-то за 5 лет. Потому что у собственника нет понимания, как он будет захватывать рынок и занимать лидирующие позиции, а также за счет чего он будет конкурировать.
Будет ли тот самый дистрибьютор по перепродаже металлических труб зарабатывать через 5 лет? Вряд ли. А это значит, что стратегия говорит: «Вы в любой момент можете проср№%$ть свой бизнес».
Представьте, что мы проиграли войну еще до ее начала, проиграли ее в своей голове. Поэтому нет смысла идти на такую войну. Логичнее всего продумать, каким образом мы будем побеждать или спланировать свою победу до начала боевых действий.
Ведь это и есть суть предпринимателя: создавать будущее в своей голове и материализовывать его в настоящем. То есть придумывать идею и способы её реализации, а затем воплощать в жизнь за счет сотрудника, который живет настоящим и «заточен» на выполнение чужих идей.
Откликается?
Anonymous Poll
82%
Все отлично! Жду книгу!
18%
Все нормально. Читаю дальше
0%
Мне по барабану
Ошибки большинства собственников
Рано или поздно наступает такой момент, когда собственник устраивается в уютном кресле у себя в кабинете, делает обжигающий глоток ароматного кофе и склонившись над клавиатурой пытается «прописать стратегию компании».
В данный момент он зарабатывает полмиллиона рублей в месяц и у него есть для этого необходимые ресурсы. И вот у него следующая цель – «сделать миллион».
Сразу возникает вопрос: чего ему не хватает, чтобы допрыгнуть до планки с надписью «х2»? Допустим, он замечает слабое звено в ресурсах – его менеджеры плохо продают и их конверсия в продажу 10%. И вот он себе прописывает в стратегии – «менеджеры должны продавать с конверсией 20% и миллион, считай, в кармане».
«Все-таки я красавчик», - откидывается на спинку кресла собственник в своем кабинете и мечтательно всматривается в потолок.
Но вот проходит месяц, два…А миллиона, как не было, так и нет. Почему так происходит? Все очень просто. Потому что никто в его команде не знает, как продавать с конверсией 20%.
Этот ресурс в виде технологий продаж или технологии создания сильного предложения – тот самый фрагмент, которого недостает собственнику, чтобы пазл сложился. Чтобы этот ресурс появился у собственника, необходимо понять, как его найти – разобраться, как продавать с этой конверсией, как эту конверсию поднять и возможно ли это сделать в нынешних условиях работы компании.
А может быть вообще – есть другой способ увеличить прибыль.
Наконец-то открыть глаза собственнику и показать еще способы увеличения прибыли поможет очень востребованный сегодня инструмент стратегического планирования, который называется матрицей Ансоффа.
Согласно этой матрицы мы видим 4 стратегии увеличения оборотки.
Стратегия №1. Можно продать новый продукт новым клиентам.
Стратегия №2. Можно продать новый продукт старым клиентам.
Стратегия №3. Можно продать старый продукт новым клиентам
Стратегия №4. Можно продать старый продукт старым клиентам.
И если раньше все было как в густом тумане, то уже сейчас впереди 4 указателя. Какой путь выбрать?
Чтобы пойти в правильном направлении, необходимо внимательно проанализировать действующие ресурсы.
Допустим, мы умеем пользоваться маркетингом, то есть умеем настраивать трафик в любых количествах и в данный момент делаем 500 заявок. Но ведь можем сделать и 1000. Тем более мы понимаем, как это сделать. И тогда лучше в стратегии опираться на большое количество заявок, а не на рост конверсии, потому что этот ресурс у нас есть. Вот и все.
Иногда бывает такое, что собственник на самом деле не хочет увеличивать прибыль. Ему кажется, что он хочет, а на самом деле все обстоит иначе. Это тот случай, когда владелец бизнеса смотрит в обозримое будущее и его устраивает прибыль, которую будет приносить его компания через 3 года. Он просто не хочет участвовать в процессе управления бизнесом. В этом случае стратегия для собственника будет упираться в то, чтобы выйти из бизнеса и оставить там управленца. И все его действия должны быть направлены именно на это.
Или, например, собственник понимает, что у его сегодняшнего бизнеса потенциал максимум х2.
А через 3 года он хочет получать доход в 5 раз больше. И пытаться увеличивать прибыль в 2 раза сегодня, если он планирует в перспективе получить денег в 5-10 раз больше, то же самое, что пытаться с трех лимонов получить ведро лимонного фреша. Бизнес просто не способен дать столько денег.
Конечно же, тактически, в моменте он может увеличить прибыль, но по факту просто тратит свое время на то, чтобы заработать ту сумму, которая его в будущем не будет устраивать. Ведь он хочет через 3 года «полное ведро лимонного фреша». И ожидания не оправдываются только потому, что стратегия не была прописана заранее, и владелец бизнеса не понимал, каким образом он придет к таким результатам через несколько лет.
Еще одна ошибка большинства собственников малого и микро-бизнеса: они путают понятия «план» и плановый показатель».
Рано или поздно наступает такой момент, когда собственник устраивается в уютном кресле у себя в кабинете, делает обжигающий глоток ароматного кофе и склонившись над клавиатурой пытается «прописать стратегию компании».
В данный момент он зарабатывает полмиллиона рублей в месяц и у него есть для этого необходимые ресурсы. И вот у него следующая цель – «сделать миллион».
Сразу возникает вопрос: чего ему не хватает, чтобы допрыгнуть до планки с надписью «х2»? Допустим, он замечает слабое звено в ресурсах – его менеджеры плохо продают и их конверсия в продажу 10%. И вот он себе прописывает в стратегии – «менеджеры должны продавать с конверсией 20% и миллион, считай, в кармане».
«Все-таки я красавчик», - откидывается на спинку кресла собственник в своем кабинете и мечтательно всматривается в потолок.
Но вот проходит месяц, два…А миллиона, как не было, так и нет. Почему так происходит? Все очень просто. Потому что никто в его команде не знает, как продавать с конверсией 20%.
Этот ресурс в виде технологий продаж или технологии создания сильного предложения – тот самый фрагмент, которого недостает собственнику, чтобы пазл сложился. Чтобы этот ресурс появился у собственника, необходимо понять, как его найти – разобраться, как продавать с этой конверсией, как эту конверсию поднять и возможно ли это сделать в нынешних условиях работы компании.
А может быть вообще – есть другой способ увеличить прибыль.
Наконец-то открыть глаза собственнику и показать еще способы увеличения прибыли поможет очень востребованный сегодня инструмент стратегического планирования, который называется матрицей Ансоффа.
Согласно этой матрицы мы видим 4 стратегии увеличения оборотки.
Стратегия №1. Можно продать новый продукт новым клиентам.
Стратегия №2. Можно продать новый продукт старым клиентам.
Стратегия №3. Можно продать старый продукт новым клиентам
Стратегия №4. Можно продать старый продукт старым клиентам.
И если раньше все было как в густом тумане, то уже сейчас впереди 4 указателя. Какой путь выбрать?
Чтобы пойти в правильном направлении, необходимо внимательно проанализировать действующие ресурсы.
Допустим, мы умеем пользоваться маркетингом, то есть умеем настраивать трафик в любых количествах и в данный момент делаем 500 заявок. Но ведь можем сделать и 1000. Тем более мы понимаем, как это сделать. И тогда лучше в стратегии опираться на большое количество заявок, а не на рост конверсии, потому что этот ресурс у нас есть. Вот и все.
Иногда бывает такое, что собственник на самом деле не хочет увеличивать прибыль. Ему кажется, что он хочет, а на самом деле все обстоит иначе. Это тот случай, когда владелец бизнеса смотрит в обозримое будущее и его устраивает прибыль, которую будет приносить его компания через 3 года. Он просто не хочет участвовать в процессе управления бизнесом. В этом случае стратегия для собственника будет упираться в то, чтобы выйти из бизнеса и оставить там управленца. И все его действия должны быть направлены именно на это.
Или, например, собственник понимает, что у его сегодняшнего бизнеса потенциал максимум х2.
А через 3 года он хочет получать доход в 5 раз больше. И пытаться увеличивать прибыль в 2 раза сегодня, если он планирует в перспективе получить денег в 5-10 раз больше, то же самое, что пытаться с трех лимонов получить ведро лимонного фреша. Бизнес просто не способен дать столько денег.
Конечно же, тактически, в моменте он может увеличить прибыль, но по факту просто тратит свое время на то, чтобы заработать ту сумму, которая его в будущем не будет устраивать. Ведь он хочет через 3 года «полное ведро лимонного фреша». И ожидания не оправдываются только потому, что стратегия не была прописана заранее, и владелец бизнеса не понимал, каким образом он придет к таким результатам через несколько лет.
Еще одна ошибка большинства собственников малого и микро-бизнеса: они путают понятия «план» и плановый показатель».
Что обычно происходит, когда у собственника появляется желание увеличить прибыль своей компании в 2 раза?
Он подходит к своим сотрудникам и говорит: «У вас новый план, ребята. Вместо пяти миллионов, мы будем зарабатывать десять».
После этого владельца бизнеса не покидает уверенность, что у менеджеров компании есть новый план по продажам.
К великому сожалению, этот собственник ошибается. На данном этапе у него есть только плановый показатель, или, другими словами, цель «продать на 10 миллионов», к которой он хочет прийти. А плана как не было, так и нет.
То есть, нет поочередности действий, которые дают ему возможность достичь цели. Что уж говорить о ресурсах для реализации этого плана, которых, видимо, также нет, как и веры у сотрудников в то, что этот плановый показатель можно выполнить.
Так вот, стратегия, как раз и включает в себя такой план. Его можно прописать как на ближайший месяц, так и на более длительный срок.
На сколько лет вперед собственник способен заглянуть в будущее своей компании? Как правило, это 3-5 лет.
Что собственник должен сделать?
Если он работает напрямую с менеджером по продажам, то он должен расписать план – как тот придет к этим 10 миллионам рублей. То есть, что он должен учитывать в стратегии достижения результата до цифры с 7 нулями? Какие ресурсы у него уже есть для достижения цели, а какие необходимо получить?
Еще раз коснемся темы ресурсов. Ведь это краеугольный камень в фундаменте небоскреба «стратегия вашего бизнеса».
Например, конверсия, скрипты, количество сотрудников, наличие продукта, конкурентные преимущества – это все те ресурсы, которые позволят собственнику заработать 10 миллионов рублей.
Если чего-то в этом списке не хватает, владелец бизнеса строит стратегию с имеющимися ресурсами, и отдельно для себя «ставит галочку» - в обозримом будущем отыскать все, что необходимо. Например, найти маркетинговую компанию, которая сможет сделать ему больше лидов или разработать конкурентный продукт.
Ведь когда не хватает какого-то ресурса для достижения цели, то планам не суждено сбыться.
- бизнес без стратегии
Однажды ко мне пришел владелец школы английского языка, который захотел увеличить прибыль в несколько раз.
Выяснилось, что ранее внутри компании были предприняты шаги к повышению прибыли. Пробовали увеличить конверсию, чтобы педагоги начали лучше «продавать услуги». В итоге на эти тактические действия было потрачено 3-4 месяца, педагоги стали «продавать» лучше, но прибыль увеличилась всего лишь на 10%.
Затем были попытки повышать цену. В итоге, какая-то часть клиентов «отвалилась», а кто-то согласился покупать продукт по завышенной цене. Это принесло компании еще 10% прибыли. Но до глобальных изменений было еще очень далеко.
«Вы уверены, что у вас все в порядке со стратегией и имеете все необходимые ресурсы?» - на всякий случай спросил я у собственника. На что тот ответил: «Нам понятна стратегия и мы знаем свой ресурс. Мы хотим просто увеличить прибыль».
В итоге мы засучили рукава и принялись за работу. Поменяли оплату за занятия на годовые абонементы, внедрили занятия за рассрочку, повысили цены и прописали офферы.
Другими словами, поменяли тактические действия.
Он подходит к своим сотрудникам и говорит: «У вас новый план, ребята. Вместо пяти миллионов, мы будем зарабатывать десять».
После этого владельца бизнеса не покидает уверенность, что у менеджеров компании есть новый план по продажам.
К великому сожалению, этот собственник ошибается. На данном этапе у него есть только плановый показатель, или, другими словами, цель «продать на 10 миллионов», к которой он хочет прийти. А плана как не было, так и нет.
То есть, нет поочередности действий, которые дают ему возможность достичь цели. Что уж говорить о ресурсах для реализации этого плана, которых, видимо, также нет, как и веры у сотрудников в то, что этот плановый показатель можно выполнить.
Так вот, стратегия, как раз и включает в себя такой план. Его можно прописать как на ближайший месяц, так и на более длительный срок.
На сколько лет вперед собственник способен заглянуть в будущее своей компании? Как правило, это 3-5 лет.
Что собственник должен сделать?
Если он работает напрямую с менеджером по продажам, то он должен расписать план – как тот придет к этим 10 миллионам рублей. То есть, что он должен учитывать в стратегии достижения результата до цифры с 7 нулями? Какие ресурсы у него уже есть для достижения цели, а какие необходимо получить?
Еще раз коснемся темы ресурсов. Ведь это краеугольный камень в фундаменте небоскреба «стратегия вашего бизнеса».
Например, конверсия, скрипты, количество сотрудников, наличие продукта, конкурентные преимущества – это все те ресурсы, которые позволят собственнику заработать 10 миллионов рублей.
Если чего-то в этом списке не хватает, владелец бизнеса строит стратегию с имеющимися ресурсами, и отдельно для себя «ставит галочку» - в обозримом будущем отыскать все, что необходимо. Например, найти маркетинговую компанию, которая сможет сделать ему больше лидов или разработать конкурентный продукт.
Ведь когда не хватает какого-то ресурса для достижения цели, то планам не суждено сбыться.
- бизнес без стратегии
Однажды ко мне пришел владелец школы английского языка, который захотел увеличить прибыль в несколько раз.
Выяснилось, что ранее внутри компании были предприняты шаги к повышению прибыли. Пробовали увеличить конверсию, чтобы педагоги начали лучше «продавать услуги». В итоге на эти тактические действия было потрачено 3-4 месяца, педагоги стали «продавать» лучше, но прибыль увеличилась всего лишь на 10%.
Затем были попытки повышать цену. В итоге, какая-то часть клиентов «отвалилась», а кто-то согласился покупать продукт по завышенной цене. Это принесло компании еще 10% прибыли. Но до глобальных изменений было еще очень далеко.
«Вы уверены, что у вас все в порядке со стратегией и имеете все необходимые ресурсы?» - на всякий случай спросил я у собственника. На что тот ответил: «Нам понятна стратегия и мы знаем свой ресурс. Мы хотим просто увеличить прибыль».
В итоге мы засучили рукава и принялись за работу. Поменяли оплату за занятия на годовые абонементы, внедрили занятия за рассрочку, повысили цены и прописали офферы.
Другими словами, поменяли тактические действия.
Результат не заставил себя долго ждать.
За месяц компания продала все занятия на год вперед, как и хотел заказчик. То есть сделала годовую выручку. Да, это успех, но только в моменте.
Есть здесь одно «но». Компания получила всю свою годовую прибыль и до конца года больше получить не сможет.
Это произошло потому, что собственник предпринял тактические действия, не продумав стратегические. Его компания достигла той же самой цели, что и в прошлом году, просто сделала это за месяц.
В первый же месяц это повлекло за собой ряд проблем. Педагогов не хватало и собственнику самому пришлось проводить занятия по английскому. Он перестал уделять время стратегии. Просто «забил» на неё, не понимая, куда можно вывести свой бизнес и за счет чего увеличить прибыль.
В итоге мы переписали стратегию с работой в онлайн и открытием филиалов, и владелец школы английского теперь не знает, что делать. С одной стороны он реализовал желаемую стратегию на год, но не продумал ее на 3-5 лет и не учел все ресурсы, такие как кадры и возможность рынка в его небольшом городе.
Есть такое правило: если ты не понимаешь, куда ты идешь, значит ты направляешься в никуда. Ведь нельзя прийти туда, куда ты не движешься. Недостаточно прописать цели и сказать: «Я хочу 10 миллионов через 5 лет». Этим мы всего лишь обозначили себе цель – «через 5 лет заработать 10 миллионов», но так и не получили четкого понимания того, каким образом мы к этому придем.
Представьте, как человек вышел из дома, сел в машину и поехал, не выбрав пункт назначения. Он просто едет и размышляет: «Куда бы мне поехать?» Время идет, бензин расходуется, автомобиль тратит свой ресурс, а водитель впустую тратит свое время. Притом его нельзя назвать бездельником - вроде как он едет, на месте не стоит. Но при этом он наматывает круги и приезжает в места, где ему быть не обязательно.
Или, представим, что вы поставили себе цель - добраться до Северного полюса. «Все, я на Северном полюсе через месяц», - уверенно вы говорите сами себе, выходите, садитесь в свой внедорожник и ваше путешествие начинается.
Но при этом вы не учли один нюанс – на машине до Северного полюса не доехать. И не задали стратегические вопросы: «Как вы к Северному полюсу доберетесь?», «Какое снаряжение с собой брать?», «И вообще, нужно ли вам добираться туда, где вас снежная буря и -500С на столбике термометра?»
- что будет если не думать о стратегии
Не заниматься стратегией компании – это то же самое, что ездить на машине ориентируясь по свету фар. То есть в свете фар появился поворот – водитель поворачивает, но не понимает, куда он едет. Это называется «движение по ближней точке».
Есть такие владельцы компаний, которые вообще не думают о стратегии. Они живут по вышеуказанному принципу, который еще называется «ориентироваться в моменте».
Представим, как собственник делает бизнес. Но вдруг… БАХ! Что-то произошло. Владелец бизнеса начинает решать эту проблему. БАХ! Другая проблема подвалила.
И все силы он бросает на решение проблемы следующей. В конечном итоге, на фоне таких «плясок с бубнами», компания не достигает тех целей, которые собственник в свое время перед ней поставил.
За месяц компания продала все занятия на год вперед, как и хотел заказчик. То есть сделала годовую выручку. Да, это успех, но только в моменте.
Есть здесь одно «но». Компания получила всю свою годовую прибыль и до конца года больше получить не сможет.
Это произошло потому, что собственник предпринял тактические действия, не продумав стратегические. Его компания достигла той же самой цели, что и в прошлом году, просто сделала это за месяц.
В первый же месяц это повлекло за собой ряд проблем. Педагогов не хватало и собственнику самому пришлось проводить занятия по английскому. Он перестал уделять время стратегии. Просто «забил» на неё, не понимая, куда можно вывести свой бизнес и за счет чего увеличить прибыль.
В итоге мы переписали стратегию с работой в онлайн и открытием филиалов, и владелец школы английского теперь не знает, что делать. С одной стороны он реализовал желаемую стратегию на год, но не продумал ее на 3-5 лет и не учел все ресурсы, такие как кадры и возможность рынка в его небольшом городе.
Есть такое правило: если ты не понимаешь, куда ты идешь, значит ты направляешься в никуда. Ведь нельзя прийти туда, куда ты не движешься. Недостаточно прописать цели и сказать: «Я хочу 10 миллионов через 5 лет». Этим мы всего лишь обозначили себе цель – «через 5 лет заработать 10 миллионов», но так и не получили четкого понимания того, каким образом мы к этому придем.
Представьте, как человек вышел из дома, сел в машину и поехал, не выбрав пункт назначения. Он просто едет и размышляет: «Куда бы мне поехать?» Время идет, бензин расходуется, автомобиль тратит свой ресурс, а водитель впустую тратит свое время. Притом его нельзя назвать бездельником - вроде как он едет, на месте не стоит. Но при этом он наматывает круги и приезжает в места, где ему быть не обязательно.
Или, представим, что вы поставили себе цель - добраться до Северного полюса. «Все, я на Северном полюсе через месяц», - уверенно вы говорите сами себе, выходите, садитесь в свой внедорожник и ваше путешествие начинается.
Но при этом вы не учли один нюанс – на машине до Северного полюса не доехать. И не задали стратегические вопросы: «Как вы к Северному полюсу доберетесь?», «Какое снаряжение с собой брать?», «И вообще, нужно ли вам добираться туда, где вас снежная буря и -500С на столбике термометра?»
- что будет если не думать о стратегии
Не заниматься стратегией компании – это то же самое, что ездить на машине ориентируясь по свету фар. То есть в свете фар появился поворот – водитель поворачивает, но не понимает, куда он едет. Это называется «движение по ближней точке».
Есть такие владельцы компаний, которые вообще не думают о стратегии. Они живут по вышеуказанному принципу, который еще называется «ориентироваться в моменте».
Представим, как собственник делает бизнес. Но вдруг… БАХ! Что-то произошло. Владелец бизнеса начинает решать эту проблему. БАХ! Другая проблема подвалила.
И все силы он бросает на решение проблемы следующей. В конечном итоге, на фоне таких «плясок с бубнами», компания не достигает тех целей, которые собственник в свое время перед ней поставил.
И это очень частая проблема, с которой сталкиваются владельцы малого и микробизнеса: у них есть цель зарабатывать определенную сумму денег, но вместо того, чтобы двигаться к своей цели, они постоянно решают проблемы в бизнесе.
Это похоже на то, как будто корабль плывет и тонет одновременно. Чтобы судно оставалось на плаву, вся команда бегает и латает пробоины. Появляются новые пробоины – все бегут их затыкать. Только первую дырку заткнули, побежали ко второй. А пока бежали – первую опять прорвало. Все возвращаются обратно и… все заново.
Мало того, что это похоже на бег по замкнутому кругу, так еще и корабль в этот момент находится без капитана. Потому что тот вместе с матросами бегает и затыкает пробоины.
В итоге кораблем никто не управляет, курс кораблю никто не создает, и капитан очень сильно устает, занимаясь не своей работой. А всего лишь надо было изначально сменить курс, потому что корабль слишком громоздкий и имеет большую осадку. Он просто не предназначен для движения по этому курсу.
Или поменять корабль, потому что по такому сложному участку может проплыть исключительно легкое и маневренное судно, типа шлюпки. Которое быстрее достигнет пункта назначения.
А это значит - либо найти необходимые ресурсы и составить план, либо идти к тем целям, которые можно достичь с действующими ресурсами.
- Как я работаю со стратегией
Когда ко мне приходит собственник и просит, например, прописать скрипты, я понимаю, что это тактическое действие должно быть выполнено исходя из стратегии.
Мой стандартный диалог проходит всегда одинаково, а начинается с довольно простых вопросов.
Я: «Почему вы решили, что именно это вам нужно делать? Почему именно работа над скриптами?»
Собственник: «Ну, я понимаю, что если мои менеджеры начнут общаться по скриптам, они будут лучше продавать».
Я: «Это единственный способ увеличить продажи или есть что-то еще?»
Собственник: «Не знаю, это как один из вариантов».
Я: «У вас есть понимание стратегии на 3 года? То есть к чему вы хотите прийти и с помощью чего? Какой вы видите компанию через 3 года, и какие функции вы в ней будете выполнять?»
Собственник: «Я как то не задумывался об этом».
После такого обстоятельного диалога, первое, что я предлагаю сделать – это прописать стратегию. А все потому, что в момент ее проработки вообще все в компании может перевернуться с ног на голову.
То есть, когда собственник отвечает на вопросы, к чему он хочет прийти в ближайшие 3-5 лет, я уже понимаю, что это должен быть за бизнес, сколько он должен приносить денег, и какую роль в нем будет играть сам собственник.
С одной стороны, я понимаю, что ничего не мешает поработать над скриптом.
Но здесь есть оборотная сторона медали.
Например, может оказаться так, что скрипт прописан исходя из ситуации «здесь и сейчас» и может не дать того результата, какой мы хотим.
Потому что в какой-то момент может так получиться, что «небеса разверзаются» и… на рынке появляется конкурент с более сильным продуктом. Уже через 2-3 месяца он строит хороший маркетинг, наши действующие клиенты компании узнают о новейшем супер-мега-продукте и уходят к конкуренту.
В этом случае каждый потерянный клиент компании - это приближение к черте с надписью «Банкротство».
Это похоже на то, как будто корабль плывет и тонет одновременно. Чтобы судно оставалось на плаву, вся команда бегает и латает пробоины. Появляются новые пробоины – все бегут их затыкать. Только первую дырку заткнули, побежали ко второй. А пока бежали – первую опять прорвало. Все возвращаются обратно и… все заново.
Мало того, что это похоже на бег по замкнутому кругу, так еще и корабль в этот момент находится без капитана. Потому что тот вместе с матросами бегает и затыкает пробоины.
В итоге кораблем никто не управляет, курс кораблю никто не создает, и капитан очень сильно устает, занимаясь не своей работой. А всего лишь надо было изначально сменить курс, потому что корабль слишком громоздкий и имеет большую осадку. Он просто не предназначен для движения по этому курсу.
Или поменять корабль, потому что по такому сложному участку может проплыть исключительно легкое и маневренное судно, типа шлюпки. Которое быстрее достигнет пункта назначения.
А это значит - либо найти необходимые ресурсы и составить план, либо идти к тем целям, которые можно достичь с действующими ресурсами.
- Как я работаю со стратегией
Когда ко мне приходит собственник и просит, например, прописать скрипты, я понимаю, что это тактическое действие должно быть выполнено исходя из стратегии.
Мой стандартный диалог проходит всегда одинаково, а начинается с довольно простых вопросов.
Я: «Почему вы решили, что именно это вам нужно делать? Почему именно работа над скриптами?»
Собственник: «Ну, я понимаю, что если мои менеджеры начнут общаться по скриптам, они будут лучше продавать».
Я: «Это единственный способ увеличить продажи или есть что-то еще?»
Собственник: «Не знаю, это как один из вариантов».
Я: «У вас есть понимание стратегии на 3 года? То есть к чему вы хотите прийти и с помощью чего? Какой вы видите компанию через 3 года, и какие функции вы в ней будете выполнять?»
Собственник: «Я как то не задумывался об этом».
После такого обстоятельного диалога, первое, что я предлагаю сделать – это прописать стратегию. А все потому, что в момент ее проработки вообще все в компании может перевернуться с ног на голову.
То есть, когда собственник отвечает на вопросы, к чему он хочет прийти в ближайшие 3-5 лет, я уже понимаю, что это должен быть за бизнес, сколько он должен приносить денег, и какую роль в нем будет играть сам собственник.
С одной стороны, я понимаю, что ничего не мешает поработать над скриптом.
Но здесь есть оборотная сторона медали.
Например, может оказаться так, что скрипт прописан исходя из ситуации «здесь и сейчас» и может не дать того результата, какой мы хотим.
Потому что в какой-то момент может так получиться, что «небеса разверзаются» и… на рынке появляется конкурент с более сильным продуктом. Уже через 2-3 месяца он строит хороший маркетинг, наши действующие клиенты компании узнают о новейшем супер-мега-продукте и уходят к конкуренту.
В этом случае каждый потерянный клиент компании - это приближение к черте с надписью «Банкротство».
Продолжая действовать по скрипту, менеджеры не приносят прибыль, они просто загоняют компанию в убытки. Потому что время, которое можно было потратить на создание нового продукта с действующей прибылью, упущено, и доходы компании могут упасть до такой степени, что уже ничего и не проработаешь.
А ведь, возможно, есть более простые и быстрые решения, чем обучение менеджеров технологиям продаж.
Как, например, было сделано для той же школы английского. Мы всё упростили - прописали новое предложение, изменили договора, внедрили систему рассрочек и подняли цены. На всё про всё, учитывая проработку и внедрение, ушло 3 дня, и это дало результаты в годовую (!) выручку.
Поэтому, зачастую все намного проще, чем думает собственник.
Первый шаг к идеальному отделу продаж
Хорошую стратегию может написать только настоящий стратег.
Если вы впервые прописываете стратегию вполне вероятно, что вам будет сложно и непонятно. Вы будете думать – «зачем мне это вообще?», «к чему меня все это приведет?». Возможно, первые стратегии и ваши планы будут проваливаться.
Это похоже на то, как учиться прыгать на скакалке.
Чтобы овладеть этим упражнением в совершенстве – нужно… прыгать на скакалке очень много времени. Другого способа просто не существует. Невозможно этому научиться, просматривая видео по прыжкам на скакалке или спрашивая людей как прыгать на этом спортивном снаряде. Вы научитесь прыгать на скакалке, только когда начнете на ней прыгать.
Именно поэтому я не расписываю все, что нужно знать про стратегию.
Это настолько большая и сложная тема, что ей можно посвятить еще одну книгу. И даже если вы прочитаете такую книгу, то не всегда сможете добиться желаемого результата.
Гораздо проще обратиться в этом случае к эксперту, который понимает рынок и, прописывая по 10-20 стратегий в месяц, на этом деле уже «собаку съел». Он уж точно поможет скорректировать вашу стратегию как надо.
В этой книге я указал только 20% того, что нужно знать про стратегию. Как по правилу Паретто – 20% знаний, которые дают 80% результата. Это именно та малая часть, которую любой собственник бизнеса сможет сделать самостоятельно и получить результат.
Для начала ответьте на 5 основных вопросов:
1. Какие личные цели вы преследуете и сколько хотите зарабатывать через 3-5 лет?
Когда собственник это прописывает, он сам себе отвечает на вопрос: «А какую роль в этом бизнесе играю я, чем я хочу заниматься?» Может он хочет управлять или просто заниматься стратегией.
Например, он готов зарабатывать эту сумму, делая в бизнесе все самостоятельно, без команды. И кстати, такое нередко встречается.
У меня есть клиент, у которой в компании нет сотрудников. Она, вместе с мужем, без команды, зарабатывает примерно 1 млн 200 тыс в месяц. То есть в их стратегии прописано отсутствие людей в команде. Они изначально делают бизнес с учетом того, что абсолютно все автоматизируется.
В том числе и продукт, который они ведут также самостоятельно.
А ведь, возможно, есть более простые и быстрые решения, чем обучение менеджеров технологиям продаж.
Как, например, было сделано для той же школы английского. Мы всё упростили - прописали новое предложение, изменили договора, внедрили систему рассрочек и подняли цены. На всё про всё, учитывая проработку и внедрение, ушло 3 дня, и это дало результаты в годовую (!) выручку.
Поэтому, зачастую все намного проще, чем думает собственник.
Первый шаг к идеальному отделу продаж
Хорошую стратегию может написать только настоящий стратег.
Если вы впервые прописываете стратегию вполне вероятно, что вам будет сложно и непонятно. Вы будете думать – «зачем мне это вообще?», «к чему меня все это приведет?». Возможно, первые стратегии и ваши планы будут проваливаться.
Это похоже на то, как учиться прыгать на скакалке.
Чтобы овладеть этим упражнением в совершенстве – нужно… прыгать на скакалке очень много времени. Другого способа просто не существует. Невозможно этому научиться, просматривая видео по прыжкам на скакалке или спрашивая людей как прыгать на этом спортивном снаряде. Вы научитесь прыгать на скакалке, только когда начнете на ней прыгать.
Именно поэтому я не расписываю все, что нужно знать про стратегию.
Это настолько большая и сложная тема, что ей можно посвятить еще одну книгу. И даже если вы прочитаете такую книгу, то не всегда сможете добиться желаемого результата.
Гораздо проще обратиться в этом случае к эксперту, который понимает рынок и, прописывая по 10-20 стратегий в месяц, на этом деле уже «собаку съел». Он уж точно поможет скорректировать вашу стратегию как надо.
В этой книге я указал только 20% того, что нужно знать про стратегию. Как по правилу Паретто – 20% знаний, которые дают 80% результата. Это именно та малая часть, которую любой собственник бизнеса сможет сделать самостоятельно и получить результат.
Для начала ответьте на 5 основных вопросов:
1. Какие личные цели вы преследуете и сколько хотите зарабатывать через 3-5 лет?
Когда собственник это прописывает, он сам себе отвечает на вопрос: «А какую роль в этом бизнесе играю я, чем я хочу заниматься?» Может он хочет управлять или просто заниматься стратегией.
Например, он готов зарабатывать эту сумму, делая в бизнесе все самостоятельно, без команды. И кстати, такое нередко встречается.
У меня есть клиент, у которой в компании нет сотрудников. Она, вместе с мужем, без команды, зарабатывает примерно 1 млн 200 тыс в месяц. То есть в их стратегии прописано отсутствие людей в команде. Они изначально делают бизнес с учетом того, что абсолютно все автоматизируется.
В том числе и продукт, который они ведут также самостоятельно.
2. Какой продукт будет приносить указанную сумму?
Позволяет понять, с помощью какого продукта собственник будет получать прибыль.
3. Почему люди будут покупать именно ваш продукт, а не какой-то другой?
Ответив на этот вопрос, собственник поймет насколько продукт конкурентоспособен на рынке и какие проблемы он решает.
4. Сколько надо клиентов в месяц или в год, чтобы зарабатывать эту сумму?
Чтобы ответить на этот вопрос, собственнику необходимо просчитать декомпозицию, о которой пойдет речь в следующем разделе главы.
5. Какие ресурсы необходимы для того, чтобы зарабатывать эту сумму?
Затем остается прописать все необходимые ресурсы и здесь же расписать – какие есть в наличии, а каких не хватает.
И не забывайте, что стратегия состоит из следующих шагов:
- цель
- ресурсы действующие
- ресурсы недостающие
- план
Другими словами, вам нужно поставить цель, прописать, какие ресурсы есть, а каких не хватает, и расписать план по поиску ресурсов и план достижения цели. И потом обязательно передать это команде. Только так вы будете понимать, что стратегия достигнута.
«Новый продукт – новым клиентам»
Однажды ко мне обратилась IT-компания, которая занималась разработками очень сложных IT-программ как для интернет-магазинов, так и для мобильных банков крупных компаний. Им надо было увеличить продажи.
Мы обратили внимание на ресурсы, которые у них есть, и начали подходить к делу стратегически - попытались понять за счет чего они могут зарабатывать в 2 раза больше.
В итоге родились две стратегии:
1) Увеличение количества клиентов
Крупные клиенты приходят по рекомендации неких агентов, партнеров. И мы понимаем, что количество клиентов такого высокого уровня можно увеличить только за счет заключения партнерских соглашений.
2) Создание нового продукта
Мы решили применить технику, которая называется «5 единичек».
Эта техника говорит следующее: чтобы заработать миллион, необходим один продукт. Под этот продукт нужна одна целевая аудитория. Под эту целевую аудиторию нужен один оффер. Под этот оффер нужен один способ продаж. Под этот способ продаж нужен один канал трафика.
Когда мы сужаемся до одного продукта, одного оффера, одной целевой аудитории, одного способа продаж или одного способа трафика, ресурсов для запуска нужно намного меньше. Именно поэтому этот принцип активно используется в стартапах. Но и в нашем случае он оказался полезным.
Да, мы решили пойти по второму пути, разработав стратегию «Новый продукт – новым клиентам».
И мы даже еще скрипты не успели сделать под этот продукт, просто настроили через него трафик, как горизонт потемнел от надвигающейся толпы клиентов, и поневоле пришлось увеличивать производство.
Что мы сделали? Всего лишь прописали стратегию «каким образом будем зарабатывать деньги», получив ответы на следующие вопросы:
- Куда мы хотим прийти?
- За счет чего мы туда придем?
- С каким продуктом мы туда пойдем?
- Почему этот продукт будут покупать?
- Каким образом мы будем привлекать клиентов?
- Каким образом мы будем продавать продукт?
- За счет чего у нас будут покупать продукт?
- Как мы будем создавать этот продукт?
Позволяет понять, с помощью какого продукта собственник будет получать прибыль.
3. Почему люди будут покупать именно ваш продукт, а не какой-то другой?
Ответив на этот вопрос, собственник поймет насколько продукт конкурентоспособен на рынке и какие проблемы он решает.
4. Сколько надо клиентов в месяц или в год, чтобы зарабатывать эту сумму?
Чтобы ответить на этот вопрос, собственнику необходимо просчитать декомпозицию, о которой пойдет речь в следующем разделе главы.
5. Какие ресурсы необходимы для того, чтобы зарабатывать эту сумму?
Затем остается прописать все необходимые ресурсы и здесь же расписать – какие есть в наличии, а каких не хватает.
И не забывайте, что стратегия состоит из следующих шагов:
- цель
- ресурсы действующие
- ресурсы недостающие
- план
Другими словами, вам нужно поставить цель, прописать, какие ресурсы есть, а каких не хватает, и расписать план по поиску ресурсов и план достижения цели. И потом обязательно передать это команде. Только так вы будете понимать, что стратегия достигнута.
«Новый продукт – новым клиентам»
Однажды ко мне обратилась IT-компания, которая занималась разработками очень сложных IT-программ как для интернет-магазинов, так и для мобильных банков крупных компаний. Им надо было увеличить продажи.
Мы обратили внимание на ресурсы, которые у них есть, и начали подходить к делу стратегически - попытались понять за счет чего они могут зарабатывать в 2 раза больше.
В итоге родились две стратегии:
1) Увеличение количества клиентов
Крупные клиенты приходят по рекомендации неких агентов, партнеров. И мы понимаем, что количество клиентов такого высокого уровня можно увеличить только за счет заключения партнерских соглашений.
2) Создание нового продукта
Мы решили применить технику, которая называется «5 единичек».
Эта техника говорит следующее: чтобы заработать миллион, необходим один продукт. Под этот продукт нужна одна целевая аудитория. Под эту целевую аудиторию нужен один оффер. Под этот оффер нужен один способ продаж. Под этот способ продаж нужен один канал трафика.
Когда мы сужаемся до одного продукта, одного оффера, одной целевой аудитории, одного способа продаж или одного способа трафика, ресурсов для запуска нужно намного меньше. Именно поэтому этот принцип активно используется в стартапах. Но и в нашем случае он оказался полезным.
Да, мы решили пойти по второму пути, разработав стратегию «Новый продукт – новым клиентам».
И мы даже еще скрипты не успели сделать под этот продукт, просто настроили через него трафик, как горизонт потемнел от надвигающейся толпы клиентов, и поневоле пришлось увеличивать производство.
Что мы сделали? Всего лишь прописали стратегию «каким образом будем зарабатывать деньги», получив ответы на следующие вопросы:
- Куда мы хотим прийти?
- За счет чего мы туда придем?
- С каким продуктом мы туда пойдем?
- Почему этот продукт будут покупать?
- Каким образом мы будем привлекать клиентов?
- Каким образом мы будем продавать продукт?
- За счет чего у нас будут покупать продукт?
- Как мы будем создавать этот продукт?
Ну что, какая у нас общая температура по больнице?
Anonymous Poll
100%
Отлично: 36 и 6! Жду следующий отрывок
0%
Легкое недомогание: 37 и 5. Местами не то, но читаю дальше.
0%
Лихорадит: 40. Думаю, что не выдержу еще один отрывок.
Раньше IT-компания тратила свои силы на то, чтобы найти «крупных» клиентов, которых по пальцам пересчитать, и все они приходили по рекомендации.
А теперь, собственник, продолжая получать доход от крупных клиентов, приобрел еще один конкурентоспособный продукт, который начал привлекать новых клиентов не только к себе, но и к основному, более дорогому продукту компании. И в кассу компании регулярно начал поступать солидный бонус к уже имеющемуся доходу.
Вот так за счет смены стратегии мы вывели IT-компанию на новый рынок, применив декомпозицию цели.
Декомпозиция цели как часть стратегии
Многие собственники забывают об очень важном звене, без которого в принципе невозможно достижение цели и стратегия неосуществима. Это декомпозиция цели или, другими словами, дробление ее на мелкие части, чтобы потом, исходя из этого составить план достижения.
Для того, чтобы составить план для каждого сотрудника, нужно составить общий план для своей компании. Другими словами, определить, сколько бизнес должен принести по итогам планируемого периода.
Ведь часто происходит так, что в итоге меняется бизнес-модель. А иногда и сам продукт. Просто потому, что становится понятно – с первоначальным продуктом не заработать желаемую сумму.
Рассчитать объем продаж несложно. Для этого в бизнесе есть 3 довольно простые формулы:
Формула №1. Прибыль от новых клиентов
Пн = Л*Кв*Чср*Мн
Где:
Л - лиды или потенциальные клиенты;
Кв - конверсия в оплату;
Чср - средний чек;
Мн - маржа для новых клиентов.
Формула №2. Прибыль по действующей базе
Пд = БазаКл*Кв*Чср*Мд
Где:
БазаКл - база действующих клиентов;
Кв - конверсия в оплату;
Чср - средний чек;
М - маржа для действующих клиентов.
В первом и во втором случае средние чеки (Чср) могут отличаться между собой. Например, когда новые клиенты заходят и покупают продукт за 1 млн рублей, а потом каждый месяц 70% из них приобретают обслуживание за 50 тысяч - это 2 совершенно разных показателя.
Вот у нас две формулы, из которых складывается общая прибыль, по следующей формуле:
Формула №3. Общая прибыль
Побщ = Пн + Пд
Когда у меня была цель зарабатывать в месяц 400 тысяч рублей, я понимал, что мне для этого нужно 2 клиента. Но когда моя цель превратилась в 10 миллионов, стало понятно, что один я это не потяну. И у меня появилось 2 помощника.
Далее я понял, что единственный способ сделать десятку - это найти новые продукты. Полностью пересмотрев свою продуктовую линейку, мы подготовили один из продуктов, который был способен столько приносить за месяц. При этом, как в случае с IT-компанией, не закрывая старый бизнес, создать новую продуктовую ветку.
Поэтому ваша задача сначала определиться с потребностями, потом - с бизнес-моделью, которая их реализует.
Далее расписываем план, к какой дате можем выйти на эти цифры и что для этого должно происходить:
- сколько клиентов в месяц должно появляться
- какой средний чек должен быть
- сколько менеджеров нужно для такого объема клиентов
- сколько необходимо генерировать входящих заявок, чтобы создать нужный поток
- какая должна быть конверсия из лида в сделку
А теперь, собственник, продолжая получать доход от крупных клиентов, приобрел еще один конкурентоспособный продукт, который начал привлекать новых клиентов не только к себе, но и к основному, более дорогому продукту компании. И в кассу компании регулярно начал поступать солидный бонус к уже имеющемуся доходу.
Вот так за счет смены стратегии мы вывели IT-компанию на новый рынок, применив декомпозицию цели.
Декомпозиция цели как часть стратегии
Многие собственники забывают об очень важном звене, без которого в принципе невозможно достижение цели и стратегия неосуществима. Это декомпозиция цели или, другими словами, дробление ее на мелкие части, чтобы потом, исходя из этого составить план достижения.
Для того, чтобы составить план для каждого сотрудника, нужно составить общий план для своей компании. Другими словами, определить, сколько бизнес должен принести по итогам планируемого периода.
Ведь часто происходит так, что в итоге меняется бизнес-модель. А иногда и сам продукт. Просто потому, что становится понятно – с первоначальным продуктом не заработать желаемую сумму.
Рассчитать объем продаж несложно. Для этого в бизнесе есть 3 довольно простые формулы:
Формула №1. Прибыль от новых клиентов
Пн = Л*Кв*Чср*Мн
Где:
Л - лиды или потенциальные клиенты;
Кв - конверсия в оплату;
Чср - средний чек;
Мн - маржа для новых клиентов.
Формула №2. Прибыль по действующей базе
Пд = БазаКл*Кв*Чср*Мд
Где:
БазаКл - база действующих клиентов;
Кв - конверсия в оплату;
Чср - средний чек;
М - маржа для действующих клиентов.
В первом и во втором случае средние чеки (Чср) могут отличаться между собой. Например, когда новые клиенты заходят и покупают продукт за 1 млн рублей, а потом каждый месяц 70% из них приобретают обслуживание за 50 тысяч - это 2 совершенно разных показателя.
Вот у нас две формулы, из которых складывается общая прибыль, по следующей формуле:
Формула №3. Общая прибыль
Побщ = Пн + Пд
Когда у меня была цель зарабатывать в месяц 400 тысяч рублей, я понимал, что мне для этого нужно 2 клиента. Но когда моя цель превратилась в 10 миллионов, стало понятно, что один я это не потяну. И у меня появилось 2 помощника.
Далее я понял, что единственный способ сделать десятку - это найти новые продукты. Полностью пересмотрев свою продуктовую линейку, мы подготовили один из продуктов, который был способен столько приносить за месяц. При этом, как в случае с IT-компанией, не закрывая старый бизнес, создать новую продуктовую ветку.
Поэтому ваша задача сначала определиться с потребностями, потом - с бизнес-моделью, которая их реализует.
Далее расписываем план, к какой дате можем выйти на эти цифры и что для этого должно происходить:
- сколько клиентов в месяц должно появляться
- какой средний чек должен быть
- сколько менеджеров нужно для такого объема клиентов
- сколько необходимо генерировать входящих заявок, чтобы создать нужный поток
- какая должна быть конверсия из лида в сделку