Именно по ним он должен тестировать своих сотрудников и понимать, пригоден ли «подопытный» для работы «в поле» или вкладываться в него – пустая трата времени.
И я помог Александру не только увидеть все проблемы, но и создать отдел продаж практически с нуля. Сейчас он очень неплохо зарабатывает и в розничных продажах, и в направлении B2B, наконец-то занявшись более важными делами компании.
Что мы можем вынести из этой истории?
Предприниматель, даже если он хороший продавец, не является «тренером». То есть продавать самому и обучать – это разные вещи. Ведь обучение – не просто что-то показать на примере. Это еще и передача технологии, умение объяснить и убедиться, что человек все понял правильно и применяет эту технологию на практике. А метод «показать на примере» – не всегда работает, даже если собственник пытается менеджеру, как говорится, все «разжевать и в рот положить». Зачастую владелец бизнеса сам себе не может объяснить, как он получил тот или иной результат, и не способен выделить из этого ключевые элементы.
РОП и является таким «тренером». Именно он нужен в первую очередь, чтобы наладить отдел продаж. А не крутой продавец, который летит вперед, как разогнавшийся бронепоезд без стоп-крана, и закрывает все сделки, превращая даже самого холодного клиента в постоянного. Это, увы, лишь шальная мечта предпринимателя.
Ключевая задача РОПа — взять от собственника или коммерческого директора уже готовую систему, включающую в себя описанные процессы, стратегию и инструменты, собрать под них команду и на ней все это распаковать.
Пока этого нет, сотрудник будет косячить и продолжать находить массу причин, почему у него сегодня ничего не вышло. Он же МЕНЕДЖЕР. А у каждого менеджера есть ключевая особенность: если он не может продать продукт, то он продает отсутствие результата собственнику. Высокая цена, кризис, на рынке все сложно… Ретроградный Меркурий, в конце концов.
Да, можно создать отдел продаж руками РОПа. Но для того, чтобы прописать понятные шаги, дать четкие задания и проконтролировать правильность их выполнения, вы должны иметь компетенции коммерческого директора. К тому же необходимо учесть, что в этот период РОП не сможет продавать или собирать команду, потому что он будет вашим личным помощником.
Кстати, в этой книге я собрал для вас пошаговый план с четкими заданиями, которые помогут вам в создании отдела продаж.
Но будьте внимательны. Даже владея всеми компетенциями для приглашения менеджера или РОПа, можно совершить ряд серьезных ошибок. Как это произошло со мной..
И я помог Александру не только увидеть все проблемы, но и создать отдел продаж практически с нуля. Сейчас он очень неплохо зарабатывает и в розничных продажах, и в направлении B2B, наконец-то занявшись более важными делами компании.
Что мы можем вынести из этой истории?
Предприниматель, даже если он хороший продавец, не является «тренером». То есть продавать самому и обучать – это разные вещи. Ведь обучение – не просто что-то показать на примере. Это еще и передача технологии, умение объяснить и убедиться, что человек все понял правильно и применяет эту технологию на практике. А метод «показать на примере» – не всегда работает, даже если собственник пытается менеджеру, как говорится, все «разжевать и в рот положить». Зачастую владелец бизнеса сам себе не может объяснить, как он получил тот или иной результат, и не способен выделить из этого ключевые элементы.
РОП и является таким «тренером». Именно он нужен в первую очередь, чтобы наладить отдел продаж. А не крутой продавец, который летит вперед, как разогнавшийся бронепоезд без стоп-крана, и закрывает все сделки, превращая даже самого холодного клиента в постоянного. Это, увы, лишь шальная мечта предпринимателя.
Ключевая задача РОПа — взять от собственника или коммерческого директора уже готовую систему, включающую в себя описанные процессы, стратегию и инструменты, собрать под них команду и на ней все это распаковать.
Пока этого нет, сотрудник будет косячить и продолжать находить массу причин, почему у него сегодня ничего не вышло. Он же МЕНЕДЖЕР. А у каждого менеджера есть ключевая особенность: если он не может продать продукт, то он продает отсутствие результата собственнику. Высокая цена, кризис, на рынке все сложно… Ретроградный Меркурий, в конце концов.
Да, можно создать отдел продаж руками РОПа. Но для того, чтобы прописать понятные шаги, дать четкие задания и проконтролировать правильность их выполнения, вы должны иметь компетенции коммерческого директора. К тому же необходимо учесть, что в этот период РОП не сможет продавать или собирать команду, потому что он будет вашим личным помощником.
Кстати, в этой книге я собрал для вас пошаговый план с четкими заданиями, которые помогут вам в создании отдела продаж.
Но будьте внимательны. Даже владея всеми компетенциями для приглашения менеджера или РОПа, можно совершить ряд серьезных ошибок. Как это произошло со мной..
👍1
Как я взял менеджера по продажам и совершил ошибку
Однажды мы с четырьмя партнерами запустили бизнес-проект по помощи призывникам. Понять, кто из нас будет заниматься продажами, было несложно. Я показал лучшую конверсию на трафике, и было принято решение поставить меня на продажи.
Я начал продавать самостоятельно и пришел к тому, что надо было увеличивать свою прибыль.
Каждый из нас читал сказки, в которых богатырь подходит к камню на распутье. Помните? «Направо пойдешь – коня потеряешь…» Так вот, у меня был выбор – проводить больше встреч или больше клиентов закрывать в продажу. И я выбрал второй вариант.
Через полгода я достиг неплохих результатов – 84 встречи из 100 я закрывал в сделку со средним чеком 79 000 рублей.
И вот уже зарабатываю 300 000 рублей в месяц. Как, впрочем, и каждый из моих партнеров. Казалось бы, живи и радуйся. Но я вдруг понимаю, что уперся в «финансовый потолок». Осознание этого пришло, как гром среди ясного неба: даже если я буду продавать каждому, кто приходит ко мне на сделку, моя прибыль вырастет не более чем на 20%. То есть при таком раскладе у меня физически не получится зарабатывать больше, чем 360 тысяч в месяц.
И вот я у очередного камня на распутье: “Оставить все как есть и продавать вместе с верной помощницей, которая закрывает клиентов на встречу , а я их консультирую их в офисе” или “передать блок продаж компетентному менеджеру, а самому продолжать масштабировать бизнес”.
Первый вариант я отбросил сразу и объясню почему.
Возьмем более глобальную проблему, которая имеет место в малом и микро-бизнесе.
Любой такой бизнес, когда он только открылся, особо денег не приносит. Поэтому собственник пытается все сделать самостоятельно. Он и маркетинг, и продажи, и поиск подрядчиков, и поиск клиентов, и бухгалтерия, и юриспруденция. И вот в один прекрасный день работа, которая забирает 12-16 часов в сутки, а приносит, например, 300 тысяч рублей в месяц, в голове такого собственника рисует картинку о прибыльном бизнесе.
Но вот незадача – даже без калькулятора можно понять, насколько в этом случае будет истощен «кошелек чистой прибыли» такого собственника. Достаточно вычесть из его ежемесячного дохода зарплаты сотрудников, которых он заменяет. И вот уже его бизнес не такой рентабельный, правда?
Кто-то из владельцев бизнеса жертвует своей зарплатой и устраивает на работу пару сотрудников, чтобы возвращаться домой на полчаса раньше. Но это скорее исключение, чем правило. Чтобы повысить рентабельность бизнеса, необходимо начать его масштабировать. Собственнику необходимо искать инструмент, который позволит увеличить ежемесячный доход: открывать новые каналы сбыта или филиалы, работать с позиционированием в сети или с агентской сетью, делать новую маржинальность (более дорогие продукты) и так далее. Таким образом, подтянуть к себе хороших сотрудников.
Так вот, зная это, я решил масштабироваться: заняться агентской группой и развитием сети. Одну точку, которая мне приносит 300 тысяч, я планировал превратить в две. А это уже как-никак 600 тысяч рублей. Чтобы освободить для этого время, мне надо было делегировать продажи опытному менеджеру, который умел бы продавать, как я, а может, даже лучше.
Я начинаю искать человека на рынке….
Однажды мы с четырьмя партнерами запустили бизнес-проект по помощи призывникам. Понять, кто из нас будет заниматься продажами, было несложно. Я показал лучшую конверсию на трафике, и было принято решение поставить меня на продажи.
Я начал продавать самостоятельно и пришел к тому, что надо было увеличивать свою прибыль.
Каждый из нас читал сказки, в которых богатырь подходит к камню на распутье. Помните? «Направо пойдешь – коня потеряешь…» Так вот, у меня был выбор – проводить больше встреч или больше клиентов закрывать в продажу. И я выбрал второй вариант.
Через полгода я достиг неплохих результатов – 84 встречи из 100 я закрывал в сделку со средним чеком 79 000 рублей.
И вот уже зарабатываю 300 000 рублей в месяц. Как, впрочем, и каждый из моих партнеров. Казалось бы, живи и радуйся. Но я вдруг понимаю, что уперся в «финансовый потолок». Осознание этого пришло, как гром среди ясного неба: даже если я буду продавать каждому, кто приходит ко мне на сделку, моя прибыль вырастет не более чем на 20%. То есть при таком раскладе у меня физически не получится зарабатывать больше, чем 360 тысяч в месяц.
И вот я у очередного камня на распутье: “Оставить все как есть и продавать вместе с верной помощницей, которая закрывает клиентов на встречу , а я их консультирую их в офисе” или “передать блок продаж компетентному менеджеру, а самому продолжать масштабировать бизнес”.
Первый вариант я отбросил сразу и объясню почему.
Возьмем более глобальную проблему, которая имеет место в малом и микро-бизнесе.
Любой такой бизнес, когда он только открылся, особо денег не приносит. Поэтому собственник пытается все сделать самостоятельно. Он и маркетинг, и продажи, и поиск подрядчиков, и поиск клиентов, и бухгалтерия, и юриспруденция. И вот в один прекрасный день работа, которая забирает 12-16 часов в сутки, а приносит, например, 300 тысяч рублей в месяц, в голове такого собственника рисует картинку о прибыльном бизнесе.
Но вот незадача – даже без калькулятора можно понять, насколько в этом случае будет истощен «кошелек чистой прибыли» такого собственника. Достаточно вычесть из его ежемесячного дохода зарплаты сотрудников, которых он заменяет. И вот уже его бизнес не такой рентабельный, правда?
Кто-то из владельцев бизнеса жертвует своей зарплатой и устраивает на работу пару сотрудников, чтобы возвращаться домой на полчаса раньше. Но это скорее исключение, чем правило. Чтобы повысить рентабельность бизнеса, необходимо начать его масштабировать. Собственнику необходимо искать инструмент, который позволит увеличить ежемесячный доход: открывать новые каналы сбыта или филиалы, работать с позиционированием в сети или с агентской сетью, делать новую маржинальность (более дорогие продукты) и так далее. Таким образом, подтянуть к себе хороших сотрудников.
Так вот, зная это, я решил масштабироваться: заняться агентской группой и развитием сети. Одну точку, которая мне приносит 300 тысяч, я планировал превратить в две. А это уже как-никак 600 тысяч рублей. Чтобы освободить для этого время, мне надо было делегировать продажи опытному менеджеру, который умел бы продавать, как я, а может, даже лучше.
Я начинаю искать человека на рынке….
Я начинаю искать человека на рынке…
«Ведь я умею продавать, поэтому сразу пойму навык продаж сидящего передо мной человека. К тому же проходил обучение: понимаю, как управлять командой, знаю, как выставить систему мотивации и прописать должностные инструкции. Могу даже прописать скрипты», – успокаивал я сам себя и спешил. Мне такой специалист был нужен еще вчера.
Три собеседования прошли в бешеном темпе. В итоге я беру в команду одного. Назовем его Глеб. Он продажник со стажем, неплохо общается и отлично себя «продает». По его словам, он добился в прошлой компании серьезных результатов.
- «Мой работодатель подтвердит эти слова, – добавляет Глеб, растворив мои последние сомнения. – Могу продиктовать его телефон».
И я тут же взял его на работу, так и не позвонив его прошлому начальнику. И совершив тем самым большую ошибку.
«Этот парень – просто клад. То, что мне и надо», – думал я и уже потирал руки от предвкушения дальнейшего роста прибыли.
Я сразу посадил этого «суперменеджера» на продажи, попутно рассказав ему о продукте и вкратце о специфике работы с клиентами в нашей компании.
Спрашиваю: «Все понял?» В ответ энергичный и уверенный кивок профи: «Да, все понятно».
Я без раздумий направляю ему трех «подогретых» клиентов. а сам уезжаю в центральный офис и переключаюсь на развитие сети. Задача была плевая: принять клиентов, которые везли деньги и готовы были стать нашими клиентами.
Следующий день в офисе.
– Ну что, как прошли встречи? Где деньги? – бодро спрашиваю я Глеба, в уме прибавляя 300 000 рублей к общему доходу компании.
– Они пошли подумать, – слышу его ответ, как громовой раскат посреди ясного неба.
ПОДУМАТЬ?! ЛЮДИ, КОТОРЫЕ ШЛИ, ПО СУТИ, В КАССУ?
«Ведь я умею продавать, поэтому сразу пойму навык продаж сидящего передо мной человека. К тому же проходил обучение: понимаю, как управлять командой, знаю, как выставить систему мотивации и прописать должностные инструкции. Могу даже прописать скрипты», – успокаивал я сам себя и спешил. Мне такой специалист был нужен еще вчера.
Три собеседования прошли в бешеном темпе. В итоге я беру в команду одного. Назовем его Глеб. Он продажник со стажем, неплохо общается и отлично себя «продает». По его словам, он добился в прошлой компании серьезных результатов.
- «Мой работодатель подтвердит эти слова, – добавляет Глеб, растворив мои последние сомнения. – Могу продиктовать его телефон».
И я тут же взял его на работу, так и не позвонив его прошлому начальнику. И совершив тем самым большую ошибку.
«Этот парень – просто клад. То, что мне и надо», – думал я и уже потирал руки от предвкушения дальнейшего роста прибыли.
Я сразу посадил этого «суперменеджера» на продажи, попутно рассказав ему о продукте и вкратце о специфике работы с клиентами в нашей компании.
Спрашиваю: «Все понял?» В ответ энергичный и уверенный кивок профи: «Да, все понятно».
Я без раздумий направляю ему трех «подогретых» клиентов. а сам уезжаю в центральный офис и переключаюсь на развитие сети. Задача была плевая: принять клиентов, которые везли деньги и готовы были стать нашими клиентами.
Следующий день в офисе.
– Ну что, как прошли встречи? Где деньги? – бодро спрашиваю я Глеба, в уме прибавляя 300 000 рублей к общему доходу компании.
– Они пошли подумать, – слышу его ответ, как громовой раскат посреди ясного неба.
ПОДУМАТЬ?! ЛЮДИ, КОТОРЫЕ ШЛИ, ПО СУТИ, В КАССУ?
Представил, что человек протягивает деньги продавцу, держа в руках, например, коробку с пылесосом, а ему в ответ: «Не советую. Пылесос – г…но!» Только это, наверное, могло произойти.
– Ты серьезно?! – внимательно смотрю на мимику лица Глеба, надеясь, что тот улыбнется и добавит, выкладывая на стол те самые три сотни: «Да ладно, пошутил я!»
– Да, серьезно, – кивает головой тот, как будто это для него в порядке вещей.
Позже выяснилось, что возникла небольшая заминка – врач был в отпуске. В итоге менеджер не знал, как сориентировать клиентов + не смог обработать их возражения.
Я на тот момент еще не знал, что люди делятся на два типа – эффектные и эффективные. Глеб был эффектным. Я это понял, когда потерял приличную сумму денег… И усвоил главное правило делегирования руководителя: Убедись, что делегируешь тому, кто справится с задачей.
Ведь навык продаж еще не говорит о том, что менеджер сможет реализовать мой продукт моим же клиентам.
Моей ошибкой было то, что я не ввел человека в работу. Я думал, что если он круто умеет продавать какой-то другой продукт, то он легко сможет продавать и мой. Я не учел, что человек работал с другим продуктом и другой целевой аудиторией. Возможно, что его клиентами были не призывники, а бизнесмены.
Он не понимал, как моей целевой аудитории продать мой продукт, не учитывал ее страхи и сомнения, не знал, как с ними работать и взаимодействовать.
А я не проконтролировал это. Посчитал, что если человек эксперт, то он ЭКСПЕРТ. Во время похода к терапевту вы же не пытаетесь объяснить врачу, как вас лечить. Вы ждете, чтобы терапевт это сделал сам, потому что он эксперт. Того же самого я ждал и от Глеба.
Согласитесь, красиво звучит: приходит крутой менеджер, читает информацию о продукте, спрашивает у меня все, что надо, и начинает щелкать сделки, как семечки. Но мы живем в реальном мире. Мало того, что продавца надо проверить или обучить. Его еще необходимо снабдить инструментами и правилами, а также проконтролировать выполнение и убедиться в том, что он способен справиться с задачей.
Общаясь с предпринимателями, я замечаю, что они часто сталкиваются с такой же ситуацией, и многие из них теряют в деньгах гораздо больше, чем 300 тысяч.
Некоторые из них даже не умеют продавать, и в принципе не могут проверить продавца «на качество». Любой менеджер приходит на собеседование и говорит: «Я – потомственный продавец в третьем поколении. Все эти сложные процессы каждый день на завтрак хаваю». И никто в компании не может проверить навыки «суперменеджера». Его берут на работу, дают ему оклад, клиентов. В итоге продаж нет, клиенты «слиты», бюджет и трафик выработаны, время потеряно и т. д.
Особенно от потока непроверенных кадров страдает малый и микробизнес. У них просто нет ресурсов для качественного рекрутинга. И если взять, например, коммерческого директора, то степень его эффективности выясняется только спустя четыре месяца. Когда уже потрачена куча денег.
– Ты серьезно?! – внимательно смотрю на мимику лица Глеба, надеясь, что тот улыбнется и добавит, выкладывая на стол те самые три сотни: «Да ладно, пошутил я!»
– Да, серьезно, – кивает головой тот, как будто это для него в порядке вещей.
Позже выяснилось, что возникла небольшая заминка – врач был в отпуске. В итоге менеджер не знал, как сориентировать клиентов + не смог обработать их возражения.
Я на тот момент еще не знал, что люди делятся на два типа – эффектные и эффективные. Глеб был эффектным. Я это понял, когда потерял приличную сумму денег… И усвоил главное правило делегирования руководителя: Убедись, что делегируешь тому, кто справится с задачей.
Ведь навык продаж еще не говорит о том, что менеджер сможет реализовать мой продукт моим же клиентам.
Моей ошибкой было то, что я не ввел человека в работу. Я думал, что если он круто умеет продавать какой-то другой продукт, то он легко сможет продавать и мой. Я не учел, что человек работал с другим продуктом и другой целевой аудиторией. Возможно, что его клиентами были не призывники, а бизнесмены.
Он не понимал, как моей целевой аудитории продать мой продукт, не учитывал ее страхи и сомнения, не знал, как с ними работать и взаимодействовать.
А я не проконтролировал это. Посчитал, что если человек эксперт, то он ЭКСПЕРТ. Во время похода к терапевту вы же не пытаетесь объяснить врачу, как вас лечить. Вы ждете, чтобы терапевт это сделал сам, потому что он эксперт. Того же самого я ждал и от Глеба.
Согласитесь, красиво звучит: приходит крутой менеджер, читает информацию о продукте, спрашивает у меня все, что надо, и начинает щелкать сделки, как семечки. Но мы живем в реальном мире. Мало того, что продавца надо проверить или обучить. Его еще необходимо снабдить инструментами и правилами, а также проконтролировать выполнение и убедиться в том, что он способен справиться с задачей.
Общаясь с предпринимателями, я замечаю, что они часто сталкиваются с такой же ситуацией, и многие из них теряют в деньгах гораздо больше, чем 300 тысяч.
Некоторые из них даже не умеют продавать, и в принципе не могут проверить продавца «на качество». Любой менеджер приходит на собеседование и говорит: «Я – потомственный продавец в третьем поколении. Все эти сложные процессы каждый день на завтрак хаваю». И никто в компании не может проверить навыки «суперменеджера». Его берут на работу, дают ему оклад, клиентов. В итоге продаж нет, клиенты «слиты», бюджет и трафик выработаны, время потеряно и т. д.
Особенно от потока непроверенных кадров страдает малый и микробизнес. У них просто нет ресурсов для качественного рекрутинга. И если взять, например, коммерческого директора, то степень его эффективности выясняется только спустя четыре месяца. Когда уже потрачена куча денег.
💰 Фурсов о продажах pinned «Глава 1. Почему у вас может не получиться построить отдел продаж 11 января в 11 часов офисная дверь с пинка отворилась и мы увидели мужчину в строгом деловом костюме: «В интернете сидите, бездельники?! А план продаж Пушкин будет выполнять? Все на телефоны!…»
Несмотря на то, что Глеб меня очень сильно подвел, я видел в нем задатки успешного РОПа. Вспомнив, как меня обучали в «Марсе», я решил, что мне стоит взяться за обучение Глеба и постараться сделать из него супер-бойца, лидера, который бы вел команду вперед.
Мы начали вместе с ним отрабатывать скрипты и изучать продукт. Я начал слушать и подробно разбирать его встречи. Наблюдая за его профессиональным ростом, я уже осознавал, что недостаточно передать продукт и скрипты только пришедшему в компанию менеджеру со словами: “Дерзай!”. Необходимо думать и о том, как его обучить. Позже эти навыки пригодились мне в развитии крупнейшей сети из 4000 агентов и 86 представительств по стране.
В итоге, я докрутил этого парня до результата, который был выше, чем у меня, – максимальный результат конверсии у него был 92%.
Как потом выяснилось, я немного перестарался.
В ходе обучения мой ученик начал входить в курс всех дел и приобрел слишком много полномочий.
Когда я понял, что у Глеба появилась корона на голове, было уже поздно: во время первой же конфликтной ситуации он уволился, прихватив с собой одного из врачей, и открыл свою компанию, став моим конкурентом. О том, как избежать подобных ситуаций, более подробно поговорим с вами в следующих главах.
Вот так мы потеряли прибыль и персонал.
Это была моя управленческая ошибка. Потому что продавец не должен взаимодействовать с подрядчиками и работать с теми, кто поставляет продукт или услугу. Он не должен понимать изнутри мелкие детали, которые там работают, и уж тем более заниматься маркетингом и привлечением клиентов. Он должен заниматься продажами! А именно превращать потенциального клиента в действующего. Иначе, как в моем случае, велика вероятность того, что вы сами себе вырастите конкурентов.
Поэтому единственное правильное действие, когда вы продаете сами, – создать систему продаж.
Для того чтобы вы не допустили тех ошибок, которые в свое время допустили мы и многие другие владельцы компаний, с которыми я знаком, необходимо знать:
– есть ли у вас все инструменты, чтобы сотрудник пришел в компанию и сделал такой же результат, какой делали вы, а желательно еще лучше;
– есть ли в компании понятная система безопасности, чтобы у вас не забрали бизнес;
– прописана ли у вас система мотивации, чтобы не пришлось ее корректировать или создавать заново, в итоге потеряв сотрудников, в которых вложены деньги и ресурсы.
И еще много других нюансов, которые необходимо предусмотреть.
А возможно, собственник понимает, что у него могут увести бизнес, и он боится допустить какую-либо ошибку. Поэтому он не развивается.
Мы начали вместе с ним отрабатывать скрипты и изучать продукт. Я начал слушать и подробно разбирать его встречи. Наблюдая за его профессиональным ростом, я уже осознавал, что недостаточно передать продукт и скрипты только пришедшему в компанию менеджеру со словами: “Дерзай!”. Необходимо думать и о том, как его обучить. Позже эти навыки пригодились мне в развитии крупнейшей сети из 4000 агентов и 86 представительств по стране.
В итоге, я докрутил этого парня до результата, который был выше, чем у меня, – максимальный результат конверсии у него был 92%.
Как потом выяснилось, я немного перестарался.
В ходе обучения мой ученик начал входить в курс всех дел и приобрел слишком много полномочий.
Когда я понял, что у Глеба появилась корона на голове, было уже поздно: во время первой же конфликтной ситуации он уволился, прихватив с собой одного из врачей, и открыл свою компанию, став моим конкурентом. О том, как избежать подобных ситуаций, более подробно поговорим с вами в следующих главах.
Вот так мы потеряли прибыль и персонал.
Это была моя управленческая ошибка. Потому что продавец не должен взаимодействовать с подрядчиками и работать с теми, кто поставляет продукт или услугу. Он не должен понимать изнутри мелкие детали, которые там работают, и уж тем более заниматься маркетингом и привлечением клиентов. Он должен заниматься продажами! А именно превращать потенциального клиента в действующего. Иначе, как в моем случае, велика вероятность того, что вы сами себе вырастите конкурентов.
Поэтому единственное правильное действие, когда вы продаете сами, – создать систему продаж.
Для того чтобы вы не допустили тех ошибок, которые в свое время допустили мы и многие другие владельцы компаний, с которыми я знаком, необходимо знать:
– есть ли у вас все инструменты, чтобы сотрудник пришел в компанию и сделал такой же результат, какой делали вы, а желательно еще лучше;
– есть ли в компании понятная система безопасности, чтобы у вас не забрали бизнес;
– прописана ли у вас система мотивации, чтобы не пришлось ее корректировать или создавать заново, в итоге потеряв сотрудников, в которых вложены деньги и ресурсы.
И еще много других нюансов, которые необходимо предусмотреть.
А возможно, собственник понимает, что у него могут увести бизнес, и он боится допустить какую-либо ошибку. Поэтому он не развивается.
У тебя откликается?
Anonymous Poll
45%
Я понимаю о чем речь
40%
Мне интересно узнать, как поступать в такой ситуации
15%
Почем гречка?
Глава 2. Отдел продаж руками собственника
Почему собственник должен сам выстраивать отдел продаж
Владельцы больших компаний могут себе позволить не выстраивать отдел продаж самостоятельно.
Например, Олег Тиньков отдел продаж сам не строит. Это и понятно – он крутой предприниматель. У него работает мощный HR, который найдет лучшего «коммерса» или «схантит» суперРОПа из какой-нибудь другой компании. Такому специалисту дадут хорошую зарплату (например, оклад 200 тысяч + проценты), и тот сам соберет команду, все выстроит, да еще и подрядчиков нужных подтянет.
Здесь важно понимать, что это совершенно другие масштабы, другие деньги и другие ресурсы. Толпы экспертов, которые выстраиваются на собеседования к такому руководителю, можно лишь сравнить с километровыми очередями в магазинах во время товарного дефицита 80-х. Ведь там есть чему научиться.
Но малый и микробизнес – это совершенно другой мир.
Денег на такого человека – нет.
Компетенции для проверки и найма такого человека – нет.
Умения проконтролировать правильность постановки планов и их исполнение – нет.
А все потому что нет технологий и системы.
Поэтому я всегда рекомендую собственникам малого и микробизнеса: «Разберитесь самостоятельно, как строится отдел продаж. Ведь только после того, как вы построите этот отдел, наведете порядок в системе и пропишете стратегию, уже можно будет передавать управление этой системой в чужие руки».
Плюсы систематизации налицо:
1. Прогнозируемые, четкие и понятные результаты.
Собственник понимает, с помощью каких действий и по какому пути его команда придет к финишной ленте с надписью «РЕЗУЛЬТАТ».
2. Отсутствие собственника в операционном управлении компании.
Каждый сотрудник находится на своем месте и выполняет ровно столько работы, сколько необходимо для того, чтобы компания превратилась в быстрорастущий и «живой» организм. А владелец бизнеса спокойно выдыхает и начинает заниматься стратегически важными задачами компании. Многим предпринимателям это, увы, приходит только в сладких снах.
Собственник, РОП и менеджер
Мы уже знаем, что функции собственника бизнеса, РОПа и рядового менеджера ни в коем случае нельзя путать и смешивать между собой. Одно из золотых правил успешных компаний – четкие границы между этими ролями.
Когда все находятся на своих местах, собственник сбрасывает «балласт» лишних задач, и начинает заниматься своими ПРЯМЫМИ обязанностями. Идеальный результат – когда в итоге у него остается всего четыре функции:
1. Создание и корректировка стратегии компании.
2. Наем людей на ключевые позиции.
3. Работа с ключевыми подрядчиками и клиентами.
4. Утверждение планов и задач.
Почему собственник должен сам выстраивать отдел продаж
Владельцы больших компаний могут себе позволить не выстраивать отдел продаж самостоятельно.
Например, Олег Тиньков отдел продаж сам не строит. Это и понятно – он крутой предприниматель. У него работает мощный HR, который найдет лучшего «коммерса» или «схантит» суперРОПа из какой-нибудь другой компании. Такому специалисту дадут хорошую зарплату (например, оклад 200 тысяч + проценты), и тот сам соберет команду, все выстроит, да еще и подрядчиков нужных подтянет.
Здесь важно понимать, что это совершенно другие масштабы, другие деньги и другие ресурсы. Толпы экспертов, которые выстраиваются на собеседования к такому руководителю, можно лишь сравнить с километровыми очередями в магазинах во время товарного дефицита 80-х. Ведь там есть чему научиться.
Но малый и микробизнес – это совершенно другой мир.
Денег на такого человека – нет.
Компетенции для проверки и найма такого человека – нет.
Умения проконтролировать правильность постановки планов и их исполнение – нет.
А все потому что нет технологий и системы.
Поэтому я всегда рекомендую собственникам малого и микробизнеса: «Разберитесь самостоятельно, как строится отдел продаж. Ведь только после того, как вы построите этот отдел, наведете порядок в системе и пропишете стратегию, уже можно будет передавать управление этой системой в чужие руки».
Плюсы систематизации налицо:
1. Прогнозируемые, четкие и понятные результаты.
Собственник понимает, с помощью каких действий и по какому пути его команда придет к финишной ленте с надписью «РЕЗУЛЬТАТ».
2. Отсутствие собственника в операционном управлении компании.
Каждый сотрудник находится на своем месте и выполняет ровно столько работы, сколько необходимо для того, чтобы компания превратилась в быстрорастущий и «живой» организм. А владелец бизнеса спокойно выдыхает и начинает заниматься стратегически важными задачами компании. Многим предпринимателям это, увы, приходит только в сладких снах.
Собственник, РОП и менеджер
Мы уже знаем, что функции собственника бизнеса, РОПа и рядового менеджера ни в коем случае нельзя путать и смешивать между собой. Одно из золотых правил успешных компаний – четкие границы между этими ролями.
Когда все находятся на своих местах, собственник сбрасывает «балласт» лишних задач, и начинает заниматься своими ПРЯМЫМИ обязанностями. Идеальный результат – когда в итоге у него остается всего четыре функции:
1. Создание и корректировка стратегии компании.
2. Наем людей на ключевые позиции.
3. Работа с ключевыми подрядчиками и клиентами.
4. Утверждение планов и задач.
👍1
Руководитель отдела продаж – это, по сути, менеджер. Здесь проверочным словом будет являться «менеджмент» или управление. И оно никакого отношения не имеет к российскому значению слова «менеджер».
То есть РОП – управленец, основной функцией которого является достижение поставленных целей посредством других людей, которые делают это хорошо и с желанием.
Его основная задача – это достижение целей компании через 4 элемента:
– найм людей на позиции необходимые для работы;
– управление другими людьми - постановка задач и координация действий команды;
– управление качеством выполняемых работ - корректировка и контроль;
– управление мотивацией персонала - работа с настроем команды и их включенностью в работу.
Основная же функция менеджера по продажам – приносить деньги от клиентов в «казну» компании.
Здесь у него могут быть два направления деятельности:
- Работа на «теплом» рынке.
В этом случае специфика работы менеджера понятна, как инструкция по эксплуатации лома – взять заявку от потенциального клиента, превратить его в действующего и постоянного, принести деньги в «кассу» компании.
- Работа на «холодном» рынке
Здесь задач может быть больше. К примеру, почти в каждом агентстве недвижимости рядовой сотрудник должен привлекать лидов не только на продажу квартир, но и на их покупку. Да еще и сам эти процессы выстраивать, не забывая о своей прямой задаче. Да, вы совершенно правы – принести деньги в «кассу».
А есть менеджеры–«лидорубы», в задачи которых входит привлекать потенциальных клиентов через холодный звонок или квалифицировать собранную базу и передавать их дальше.
Для таких сотрудников конечным результатом будут не деньги, а квалифицированные лиды.
Посмотреть под другим углом на четкие границы между собственником, РОПом и рядовым менеджером поможет, к примеру, любая настольная бизнес-игра. Например, «Денежный поток» Кийосаки.
Так вот, собственник – это создатель игры. Он прописывает ее цель и правила, с которыми должен ознакомиться каждый игрок перед тем, как вступить в игровой процесс.
РОП – это модератор игры или, другими словами, организатор. Он объясняет игрокам правила, вовлекает их в процесс, смотрит за тем, чтобы они не отвлекались, контролирует четкое выполнение правил, беря на себя даже иногда функции «судьи», отслеживает результаты игроков в реальном времени и дает каждому игроку обратную связь.
Менеджеры, соответственно, – те, кто играет по правилам этой игры. То есть совершает какие-то конкретные действия и достигает определенных целей.
Границы между собственником бизнеса, РОПом и менеджером по продажам становятся еще четче и понятней. И теперь нам необходимо понять…
…Что же нужно, чтобы построить отдел продаж?
1. Понимание того, что мы от него хотим получить: каких результатов достичь и какой добиться экономической выгоды.
2. План того, как мы этот отдел продаж построим. То есть какие действия шаг за шагом нужно совершить, чтобы мы пришли к тому результату, которого хотим.
3. Инструменты, которые нам нужны для создания и работы отдела продаж.
4. Найти наставника (ментора), который всегда придет на помощь – подскажет и скорректирует.
Присмотритесь к своему близкому окружению. Наверняка в нем есть именно тот, кто уже имеет опыт создания отдела продаж. Или тот, кто знает того, который знает того… Ну, вы меня поняли.
И вот уже мы знаем, чего хотим, и план у нас расписан по шагам.
То есть РОП – управленец, основной функцией которого является достижение поставленных целей посредством других людей, которые делают это хорошо и с желанием.
Его основная задача – это достижение целей компании через 4 элемента:
– найм людей на позиции необходимые для работы;
– управление другими людьми - постановка задач и координация действий команды;
– управление качеством выполняемых работ - корректировка и контроль;
– управление мотивацией персонала - работа с настроем команды и их включенностью в работу.
Основная же функция менеджера по продажам – приносить деньги от клиентов в «казну» компании.
Здесь у него могут быть два направления деятельности:
- Работа на «теплом» рынке.
В этом случае специфика работы менеджера понятна, как инструкция по эксплуатации лома – взять заявку от потенциального клиента, превратить его в действующего и постоянного, принести деньги в «кассу» компании.
- Работа на «холодном» рынке
Здесь задач может быть больше. К примеру, почти в каждом агентстве недвижимости рядовой сотрудник должен привлекать лидов не только на продажу квартир, но и на их покупку. Да еще и сам эти процессы выстраивать, не забывая о своей прямой задаче. Да, вы совершенно правы – принести деньги в «кассу».
А есть менеджеры–«лидорубы», в задачи которых входит привлекать потенциальных клиентов через холодный звонок или квалифицировать собранную базу и передавать их дальше.
Для таких сотрудников конечным результатом будут не деньги, а квалифицированные лиды.
Посмотреть под другим углом на четкие границы между собственником, РОПом и рядовым менеджером поможет, к примеру, любая настольная бизнес-игра. Например, «Денежный поток» Кийосаки.
Так вот, собственник – это создатель игры. Он прописывает ее цель и правила, с которыми должен ознакомиться каждый игрок перед тем, как вступить в игровой процесс.
РОП – это модератор игры или, другими словами, организатор. Он объясняет игрокам правила, вовлекает их в процесс, смотрит за тем, чтобы они не отвлекались, контролирует четкое выполнение правил, беря на себя даже иногда функции «судьи», отслеживает результаты игроков в реальном времени и дает каждому игроку обратную связь.
Менеджеры, соответственно, – те, кто играет по правилам этой игры. То есть совершает какие-то конкретные действия и достигает определенных целей.
Границы между собственником бизнеса, РОПом и менеджером по продажам становятся еще четче и понятней. И теперь нам необходимо понять…
…Что же нужно, чтобы построить отдел продаж?
1. Понимание того, что мы от него хотим получить: каких результатов достичь и какой добиться экономической выгоды.
2. План того, как мы этот отдел продаж построим. То есть какие действия шаг за шагом нужно совершить, чтобы мы пришли к тому результату, которого хотим.
3. Инструменты, которые нам нужны для создания и работы отдела продаж.
4. Найти наставника (ментора), который всегда придет на помощь – подскажет и скорректирует.
Присмотритесь к своему близкому окружению. Наверняка в нем есть именно тот, кто уже имеет опыт создания отдела продаж. Или тот, кто знает того, который знает того… Ну, вы меня поняли.
И вот уже мы знаем, чего хотим, и план у нас расписан по шагам.
Давайте разберемся, какие инструменты нужны для полноценного запуска отдела продаж.
Инструменты и элементы системы, необходимые для запуска отдела продаж
1. Скрипты продаж.
Это пошаговый план диалога «продавец–покупатель», в который уже встроены ответы на предполагаемые возражения. Скрипт продаж нужен для того, чтобы понимать, как менеджеры будут общаться с клиентами, чтобы закрывать их на продажу в рекордные сроки.
2. Смысловая упаковка продукта с УТП и офферами.
Здесь УТП – это уникальное торговое предложение, основное преимущество продукта перед конкурентами, включающее в себя выгоду, которую больше нигде клиент не получит.
Оффер – это выгодное предложение, от которого клиенту сложно отказаться. Оффер обычно предлагает совершить целевое действие «здесь и сейчас».
3. Описанные рабочие процессы и модель продаж.
Иными словами, это алгоритм действий менеджера, от первого касания клиента до момента получения денег или выполнения обязательств.
4. Система мотивации сотрудника и его должностная инструкция.
Они формируются согласно той карте процессов, которую мы уже описали и мотивируют сотрудника выполнять свою работу правильно и приносить результаты
5. Портрет сотрудника.
Нужен для того, чтобы избежать тех ошибок, о которых мы с вами говорили в предыдущей главе, и принять не «кота в мешке», а специалиста с необходимыми компетенциями.
Например, если у нас B2В-продажи с большим чеком, то нам нужен менеджер, который работал именно в этой категории и закрывал именно такой чек.
6. Инструменты для проведения собеседования.
Это списки определенных вопросов и кейсов, которые, как магнит, притянут в компанию нужных людей в соответствии с портретом сотрудника, и помогут отсеять тех, кто не подходит.
Все начинается с объявления, его размещения и предложения о работе. Далее идут вопросы для собеседования, скрипты звонка по вакансиям, кейсы, тестирование и прочее.
7. Программа адаптации.
Это пошаговый алгоритм того, что будет делать человек когда выйдет на работу и как придет к первым результатам в продажах нашего продукта.
Этот алгоритм состоит из 5 частей:
- знакомство с компанией, где целью является продажа сотруднику нашего продукта и идеи работать у нас;
- шаги, которые необходимо совершать, чтобы привести клиента к сделке;
- материалы, которые необходимо при этом изучить;
- аттестации, которые помогут понять, что человек все понял и применяет правильно;
- практическая часть - для того, чтобы тренировать навыки нового сотрудника.
Вот те основные инструменты, которые должны быть, чтобы создать отдел продаж.
И, безусловно, должна быть прописана стратегия компании, которая нам поможет понять – какого замысла мы должны придерживаться, когда новый сотрудник приходит на должность, и к какому результату тот должен прийти. Об этом пойдет речь как раз в следующей главе.
Кроме инструментов для создания отдела продаж, есть еще инструменты для управления:
– система сбалансированных показателей (ССП), по которой мы управляем компанией исходя из цифр;
– работа в СRМ-системе, по которой мы ведем клиентов и управляем ими;
– оперативки и многое другое.
Более подробно об этом – в главе 4.
Инструменты и элементы системы, необходимые для запуска отдела продаж
1. Скрипты продаж.
Это пошаговый план диалога «продавец–покупатель», в который уже встроены ответы на предполагаемые возражения. Скрипт продаж нужен для того, чтобы понимать, как менеджеры будут общаться с клиентами, чтобы закрывать их на продажу в рекордные сроки.
2. Смысловая упаковка продукта с УТП и офферами.
Здесь УТП – это уникальное торговое предложение, основное преимущество продукта перед конкурентами, включающее в себя выгоду, которую больше нигде клиент не получит.
Оффер – это выгодное предложение, от которого клиенту сложно отказаться. Оффер обычно предлагает совершить целевое действие «здесь и сейчас».
3. Описанные рабочие процессы и модель продаж.
Иными словами, это алгоритм действий менеджера, от первого касания клиента до момента получения денег или выполнения обязательств.
4. Система мотивации сотрудника и его должностная инструкция.
Они формируются согласно той карте процессов, которую мы уже описали и мотивируют сотрудника выполнять свою работу правильно и приносить результаты
5. Портрет сотрудника.
Нужен для того, чтобы избежать тех ошибок, о которых мы с вами говорили в предыдущей главе, и принять не «кота в мешке», а специалиста с необходимыми компетенциями.
Например, если у нас B2В-продажи с большим чеком, то нам нужен менеджер, который работал именно в этой категории и закрывал именно такой чек.
6. Инструменты для проведения собеседования.
Это списки определенных вопросов и кейсов, которые, как магнит, притянут в компанию нужных людей в соответствии с портретом сотрудника, и помогут отсеять тех, кто не подходит.
Все начинается с объявления, его размещения и предложения о работе. Далее идут вопросы для собеседования, скрипты звонка по вакансиям, кейсы, тестирование и прочее.
7. Программа адаптации.
Это пошаговый алгоритм того, что будет делать человек когда выйдет на работу и как придет к первым результатам в продажах нашего продукта.
Этот алгоритм состоит из 5 частей:
- знакомство с компанией, где целью является продажа сотруднику нашего продукта и идеи работать у нас;
- шаги, которые необходимо совершать, чтобы привести клиента к сделке;
- материалы, которые необходимо при этом изучить;
- аттестации, которые помогут понять, что человек все понял и применяет правильно;
- практическая часть - для того, чтобы тренировать навыки нового сотрудника.
Вот те основные инструменты, которые должны быть, чтобы создать отдел продаж.
И, безусловно, должна быть прописана стратегия компании, которая нам поможет понять – какого замысла мы должны придерживаться, когда новый сотрудник приходит на должность, и к какому результату тот должен прийти. Об этом пойдет речь как раз в следующей главе.
Кроме инструментов для создания отдела продаж, есть еще инструменты для управления:
– система сбалансированных показателей (ССП), по которой мы управляем компанией исходя из цифр;
– работа в СRМ-системе, по которой мы ведем клиентов и управляем ими;
– оперативки и многое другое.
Более подробно об этом – в главе 4.
А сейчас давайте обратим внимание на головную боль многих собственников малого и микробизнеса и разберем откуда она берется.
Когда в системе нет элемента или он подобран неправильно
Инструменты в системе - это как детали в часах. Чего-то не хватает - часы работать не будут. Какой-то маховичок подобран неправильно - часы будут постоянно останавливаться, спешить или отставать.
Многим собственникам некогда заниматься, например, системой найма или мотивацией. И они сразу наступают на грабли, когда говорят себе: «Мне срочно нужны продажники. Возьму-ка я менеджера, а разберусь со всей этой канителью как-нибудь потом».
И вот приходит менеджер, который научился себя неплохо продавать на собеседовании и собственник, не имея системы найма и компетенций проверки на профпригодность, берет такого бойца в свою команду. Итог — эффектный, а не эффективный сотрудник, на которого потрачены время и деньги. И дополнительный «бонус» – упущенные прибыли, которые могут составлять миллионы даже для малого бизнеса.
Если владелец бизнеса не подготовил систему мотивации, то он не поймет, как рассчитать зарплату персоналу. В итоге все заканчивается совсем не «голливудским хэппи-эндом»: или сотрудник получает не все «кровно заработанные», которые ожидал получить от владельца бизнеса, и уходит из компании, или, наоборот, получает переплату – он в «шоколаде», а собственник уходит в минус.
В любом случае бизнес проигрывает: потеря клиентов, недоработанная прибыль, потеря сотрудника, на которого потрачено огромное количество времени и сил.
Если не прописаны процессы, то сотрудник может «косячить» на каждом шагу. Например, не туда отправит клиента, перепутает счет. Или скажет покупателю: «Мы не можем оказать эту услугу» (!) из-за того, что был не в курсе возможностей компании или не знал, что делать с таким покупателем. И может совершить еще вагон мелких ошибок, которые компанию выставляют не в лучшем свете на рынке.
А все из-за спешки, которая потом выходит боком для каждого сотрудника фирмы. В том числе для владельца бизнеса, который эту «катавасию», собственно, и затеял.
Однажды ко мне обратилась Алла. От пенсионеров ей досталась 25-летняя компания, которая занимается пошивом одежды. Вроде и продавцы есть, и производство не стоит на месте, и мотивация какая-никакая имеется. Но… что-то не то творилось с продажами. Их было катастрофически мало, как бы Алла ни старалась.
Осмотрев фронт работ, мы заметили, что скрипты продаж не прописаны, систему мотивации надо выстраивать с нуля, а клиентские базы ведутся по старинке, в Excel.
Вот такой «современный» бизнес. И что-то там движется, какие-то продажи есть, но прибыль, как одинокое перекати-поле в степной местности – если и появляется, то надо еще за ним побегать, чтобы поймать.
Я радостно потер руки от предвкушения и… работа закипела.
Когда в системе нет элемента или он подобран неправильно
Инструменты в системе - это как детали в часах. Чего-то не хватает - часы работать не будут. Какой-то маховичок подобран неправильно - часы будут постоянно останавливаться, спешить или отставать.
Многим собственникам некогда заниматься, например, системой найма или мотивацией. И они сразу наступают на грабли, когда говорят себе: «Мне срочно нужны продажники. Возьму-ка я менеджера, а разберусь со всей этой канителью как-нибудь потом».
И вот приходит менеджер, который научился себя неплохо продавать на собеседовании и собственник, не имея системы найма и компетенций проверки на профпригодность, берет такого бойца в свою команду. Итог — эффектный, а не эффективный сотрудник, на которого потрачены время и деньги. И дополнительный «бонус» – упущенные прибыли, которые могут составлять миллионы даже для малого бизнеса.
Если владелец бизнеса не подготовил систему мотивации, то он не поймет, как рассчитать зарплату персоналу. В итоге все заканчивается совсем не «голливудским хэппи-эндом»: или сотрудник получает не все «кровно заработанные», которые ожидал получить от владельца бизнеса, и уходит из компании, или, наоборот, получает переплату – он в «шоколаде», а собственник уходит в минус.
В любом случае бизнес проигрывает: потеря клиентов, недоработанная прибыль, потеря сотрудника, на которого потрачено огромное количество времени и сил.
Если не прописаны процессы, то сотрудник может «косячить» на каждом шагу. Например, не туда отправит клиента, перепутает счет. Или скажет покупателю: «Мы не можем оказать эту услугу» (!) из-за того, что был не в курсе возможностей компании или не знал, что делать с таким покупателем. И может совершить еще вагон мелких ошибок, которые компанию выставляют не в лучшем свете на рынке.
А все из-за спешки, которая потом выходит боком для каждого сотрудника фирмы. В том числе для владельца бизнеса, который эту «катавасию», собственно, и затеял.
Однажды ко мне обратилась Алла. От пенсионеров ей досталась 25-летняя компания, которая занимается пошивом одежды. Вроде и продавцы есть, и производство не стоит на месте, и мотивация какая-никакая имеется. Но… что-то не то творилось с продажами. Их было катастрофически мало, как бы Алла ни старалась.
Осмотрев фронт работ, мы заметили, что скрипты продаж не прописаны, систему мотивации надо выстраивать с нуля, а клиентские базы ведутся по старинке, в Excel.
Вот такой «современный» бизнес. И что-то там движется, какие-то продажи есть, но прибыль, как одинокое перекати-поле в степной местности – если и появляется, то надо еще за ним побегать, чтобы поймать.
Я радостно потер руки от предвкушения и… работа закипела.
И вот я радостно потер руки от предвкушения и… работа закипела.
Первое, что мы сделали – это посчитали, сколько приносит денег этой компании один менеджер. И оказалось, что неправильно рассчитаны цены и стоимость продукта. То есть компания продает себе в убыток, но в оборотной ведомости этого не замечает.
Второе – во время аудита мы увидели очень печальную картину: менеджер сидит на постоянных клиентах, которые постепенно начинают уходить в другие компании, или у него пропадает потребность в закупе.
Мало того, что он не знает, как удержать действующих клиентов, так и новых привлекать не умеет. Да и не хочет. Ведь это опять же стресс, а старые клиенты так привычны. Как Кощей чахнет над златом, так и этот менеджер трясется над своим списком, боясь сдвинуться с мертвой точки, как парализованный заяц при свете фар автомобиля.
Плюс денег ему вполне хватает, так как привык жить на 25 000 рублей, а 100 ему и не нужно. Вот только владельцу бизнеса это не выгодно.
Постепенно клиентская база истощается, и, следовательно, объем продаж падает.
«Ну что ж, пора наводить порядок», – сказал я, и вкратце обрисовал собственнику общую картину «перезагрузки» компании.
Алла немного призадумалась. Она уже понимала, что сейчас при приеме на работу нового сотрудника уже не будет, как раньше, работать принцип «Ну разберешься там, короче». В итоге она дала отмашку, и мы начали выстраивать систему.
В тот же самый момент, когда специфика работы отдела продаж начала меняться, со стороны «коренных» менеджеров мы получили саботаж – они перестали работать от слова «совсем». Ведь мы вторглись в святая святых, в их «зону комфорта». Ломая их систему, мы, по сути, ломали их режим, в котором они «варились» все эти долгие годы.
Столкнувшись с яростным сопротивлением ветеранов пошивочного бизнеса, мы еще раз встретились с Аллой и обсудили сложившуюся ситуацию, которая напоминала ношение воды в решете: старая гвардия отдела продаж не хочет что-либо менять и продолжает «сливать» клиентов, а вместе с ними и доход компании, принося в кассу крупицы прибыли.
Надо было срочно что-то предпринимать, и мной было предложено два варианта:
1. Ничего не менять и продолжать работать с неэффективными менеджерами, тем самым сокращая и так уже истощенный донельзя список постоянных клиентов и приближая компанию к банкротству.
2. Не вмешиваться в рабочий процесс действующих сотрудников и, в то же время, параллельно создать и описать все процессы, а также самостоятельно все протестировать. И если проводить аналогию с каким-либо игровым процессом, то это – создать игру и попробовать самому в нее поиграть.
Когда понятно, что все работает – провести массовую смену кадров: нанял нового, ввел его в работу, получил результат, уволил старого. Если старый «саботажник» может помешать работе нового сотрудника, то его желательно уволить до «обновления» отдела продаж или рассадить обоих по разным углам.
Конечно же, Алла была вынуждена выбрать второй вариант.
Мы создали «прожиточный минимум»:
– прописали стратегию
– описали продукт
– написали скрипты;
– настроили CRM-систему с воронкой продаж;
– заново прописали систему мотивации.
В итоге это позволило приступить к найму, так как теперь появилось понимание, с чем и как будет работать новый «боец», а также запустить отдел продаж на минимальных оборотах, пока мы набирали сотрудников и докручивали механизмы продаж после запуска.
Получилось все благодаря моей компетенции в найме. Ведь именно я составил объявление, и произвел «естественный отбор» сотрудников в отдел продаж. Поэтому пришлось параллельно описывать каждый свой шаг, чтобы заказчик мог все это делать без посторонней помощи.
И уже после того, как работа нового отдела продаж была отлажена, в первый месяц продажи компании Аллы в 4 раза превысили производственные мощности.
Первое, что мы сделали – это посчитали, сколько приносит денег этой компании один менеджер. И оказалось, что неправильно рассчитаны цены и стоимость продукта. То есть компания продает себе в убыток, но в оборотной ведомости этого не замечает.
Второе – во время аудита мы увидели очень печальную картину: менеджер сидит на постоянных клиентах, которые постепенно начинают уходить в другие компании, или у него пропадает потребность в закупе.
Мало того, что он не знает, как удержать действующих клиентов, так и новых привлекать не умеет. Да и не хочет. Ведь это опять же стресс, а старые клиенты так привычны. Как Кощей чахнет над златом, так и этот менеджер трясется над своим списком, боясь сдвинуться с мертвой точки, как парализованный заяц при свете фар автомобиля.
Плюс денег ему вполне хватает, так как привык жить на 25 000 рублей, а 100 ему и не нужно. Вот только владельцу бизнеса это не выгодно.
Постепенно клиентская база истощается, и, следовательно, объем продаж падает.
«Ну что ж, пора наводить порядок», – сказал я, и вкратце обрисовал собственнику общую картину «перезагрузки» компании.
Алла немного призадумалась. Она уже понимала, что сейчас при приеме на работу нового сотрудника уже не будет, как раньше, работать принцип «Ну разберешься там, короче». В итоге она дала отмашку, и мы начали выстраивать систему.
В тот же самый момент, когда специфика работы отдела продаж начала меняться, со стороны «коренных» менеджеров мы получили саботаж – они перестали работать от слова «совсем». Ведь мы вторглись в святая святых, в их «зону комфорта». Ломая их систему, мы, по сути, ломали их режим, в котором они «варились» все эти долгие годы.
Столкнувшись с яростным сопротивлением ветеранов пошивочного бизнеса, мы еще раз встретились с Аллой и обсудили сложившуюся ситуацию, которая напоминала ношение воды в решете: старая гвардия отдела продаж не хочет что-либо менять и продолжает «сливать» клиентов, а вместе с ними и доход компании, принося в кассу крупицы прибыли.
Надо было срочно что-то предпринимать, и мной было предложено два варианта:
1. Ничего не менять и продолжать работать с неэффективными менеджерами, тем самым сокращая и так уже истощенный донельзя список постоянных клиентов и приближая компанию к банкротству.
2. Не вмешиваться в рабочий процесс действующих сотрудников и, в то же время, параллельно создать и описать все процессы, а также самостоятельно все протестировать. И если проводить аналогию с каким-либо игровым процессом, то это – создать игру и попробовать самому в нее поиграть.
Когда понятно, что все работает – провести массовую смену кадров: нанял нового, ввел его в работу, получил результат, уволил старого. Если старый «саботажник» может помешать работе нового сотрудника, то его желательно уволить до «обновления» отдела продаж или рассадить обоих по разным углам.
Конечно же, Алла была вынуждена выбрать второй вариант.
Мы создали «прожиточный минимум»:
– прописали стратегию
– описали продукт
– написали скрипты;
– настроили CRM-систему с воронкой продаж;
– заново прописали систему мотивации.
В итоге это позволило приступить к найму, так как теперь появилось понимание, с чем и как будет работать новый «боец», а также запустить отдел продаж на минимальных оборотах, пока мы набирали сотрудников и докручивали механизмы продаж после запуска.
Получилось все благодаря моей компетенции в найме. Ведь именно я составил объявление, и произвел «естественный отбор» сотрудников в отдел продаж. Поэтому пришлось параллельно описывать каждый свой шаг, чтобы заказчик мог все это делать без посторонней помощи.
И уже после того, как работа нового отдела продаж была отлажена, в первый месяц продажи компании Аллы в 4 раза превысили производственные мощности.
Но не всем требуется «прожиточный минимум».
Я знаю компании, которые и без этого зарабатывают неплохо.
Во-первых, за счет энергетики собственника, который «тащит» на себе весь свой бизнес (помните картину “бурлаки на Волге”?) и принимает активное участие практически во всех процессах.
Во-вторых, собственник очень неплохо платит своим сотрудникам и нанимает только тех, кто приносит результат. Это, увы, возможно не во всех нишах. К тому же собственник должен быть готов платить сразу много, брать на себя большую ответственность и, на всякий случай, иметь определенный «жировой запас» энтузиазма и нервных клеток.
В остальных случаях «прожиточный минимум» является обязательным. Для того, чтобы в отделе продаж присутствовали хоть какие-то системность и постоянство.
И, подводя черту, надо бы сказать примерно следующее: если собственник хочет, чтобы система продаж соответствовала его ожиданиям и приносила стабильную прибыль уже на старте, очень важно учитывать каждый элемент этой системы.
А для того, чтобы каждый владелец бизнеса мог увидеть остальные подводные камни на пути создания системы продаж и знал, где «соломку подстелить», я предлагаю перейти к следующему разделу.
Где еще может ошибиться предприниматель
1. Отсутствие стратегии.
Каждый понимает значение слова «стратегия» по-своему. Для того, чтобы с вами синхронизироваться, в следующих главах мы разберем, что такое стратегия на самом деле и как она разрабатывается. Сейчас же мы скажем о том, что будет если собственник «забьет» на стратегию и попробует без нее выстроить отдел продаж.
Несомненно, собственник совершает роковую ошибку, когда не прописывает стратегию. В итоге непонятно, какой продукт ему будет выгоден, за что в первую очередь он должен браться, к чему прийти в конечном итоге, какие показатели в цифрах он хочет получить и как к этому прийти.
Как результат – после упаковки продукта собственник в какой-то момент понимает: продукт упакован не тот, план прописан неверно, проделанные шаги ошибочны и напрасны. И вот уже владельцу бизнеса создавать отдел продаж в этом направлении становится невыгодно. Он хочет заниматься совершенно другим.
2. Отсутствие компетенции.
Самая главная ошибка владельца бизнеса – это когда он начинает что-то делать, не получив при этом достаточно компетенций и понимания того, как тот или иной инструмент работает.
Например, собственник, имея очень хорошие технические знания продукта, решает не прибегать к помощи наставника, эксперта по продажам или крутого продавца в команде. Он закатывает рукава и, не умея продавать и писать скрипты, берется за их создание.
Это очень похоже на то, как человек приобретает телевизор нового поколения и, не используя инструкцию, берет в руки пульт и пытается разобраться во всем самостоятельно.
В итоге, проходит год-два и владелец телевизора понимает, что все это время использовал всего лишь 30% его функций. Как это происходит сегодня с айфонами, макбуками и т. д., когда люди не используют и половины того, что заложено в современных гаджетах.
В нашем случае это еще интереснее – человек и раньше пользовался телевизором, а тут он впервые берется за отдел продаж.
Например, когда в момент создания скриптов, собственник упускает проработку смыслов продукта, УТП, портрет целевой аудитории, оффер, особенности рынка, он сам себе вставляет палки в колеса.
Без этого скрипты работать не будут, так как они не учитывают плюсы и минусы продукта. Не учтена особенность рынка, а также разница в целевой аудитории и что она по разному принимает решения.
К тому же у собственника нет понимания, чем его компания лучше конкурентов. Когда клиент, услышав от него весомый аргумент, воскликнул бы: "О, тогда точно к вам!"
Я знаю компании, которые и без этого зарабатывают неплохо.
Во-первых, за счет энергетики собственника, который «тащит» на себе весь свой бизнес (помните картину “бурлаки на Волге”?) и принимает активное участие практически во всех процессах.
Во-вторых, собственник очень неплохо платит своим сотрудникам и нанимает только тех, кто приносит результат. Это, увы, возможно не во всех нишах. К тому же собственник должен быть готов платить сразу много, брать на себя большую ответственность и, на всякий случай, иметь определенный «жировой запас» энтузиазма и нервных клеток.
В остальных случаях «прожиточный минимум» является обязательным. Для того, чтобы в отделе продаж присутствовали хоть какие-то системность и постоянство.
И, подводя черту, надо бы сказать примерно следующее: если собственник хочет, чтобы система продаж соответствовала его ожиданиям и приносила стабильную прибыль уже на старте, очень важно учитывать каждый элемент этой системы.
А для того, чтобы каждый владелец бизнеса мог увидеть остальные подводные камни на пути создания системы продаж и знал, где «соломку подстелить», я предлагаю перейти к следующему разделу.
Где еще может ошибиться предприниматель
1. Отсутствие стратегии.
Каждый понимает значение слова «стратегия» по-своему. Для того, чтобы с вами синхронизироваться, в следующих главах мы разберем, что такое стратегия на самом деле и как она разрабатывается. Сейчас же мы скажем о том, что будет если собственник «забьет» на стратегию и попробует без нее выстроить отдел продаж.
Несомненно, собственник совершает роковую ошибку, когда не прописывает стратегию. В итоге непонятно, какой продукт ему будет выгоден, за что в первую очередь он должен браться, к чему прийти в конечном итоге, какие показатели в цифрах он хочет получить и как к этому прийти.
Как результат – после упаковки продукта собственник в какой-то момент понимает: продукт упакован не тот, план прописан неверно, проделанные шаги ошибочны и напрасны. И вот уже владельцу бизнеса создавать отдел продаж в этом направлении становится невыгодно. Он хочет заниматься совершенно другим.
2. Отсутствие компетенции.
Самая главная ошибка владельца бизнеса – это когда он начинает что-то делать, не получив при этом достаточно компетенций и понимания того, как тот или иной инструмент работает.
Например, собственник, имея очень хорошие технические знания продукта, решает не прибегать к помощи наставника, эксперта по продажам или крутого продавца в команде. Он закатывает рукава и, не умея продавать и писать скрипты, берется за их создание.
Это очень похоже на то, как человек приобретает телевизор нового поколения и, не используя инструкцию, берет в руки пульт и пытается разобраться во всем самостоятельно.
В итоге, проходит год-два и владелец телевизора понимает, что все это время использовал всего лишь 30% его функций. Как это происходит сегодня с айфонами, макбуками и т. д., когда люди не используют и половины того, что заложено в современных гаджетах.
В нашем случае это еще интереснее – человек и раньше пользовался телевизором, а тут он впервые берется за отдел продаж.
Например, когда в момент создания скриптов, собственник упускает проработку смыслов продукта, УТП, портрет целевой аудитории, оффер, особенности рынка, он сам себе вставляет палки в колеса.
Без этого скрипты работать не будут, так как они не учитывают плюсы и минусы продукта. Не учтена особенность рынка, а также разница в целевой аудитории и что она по разному принимает решения.
К тому же у собственника нет понимания, чем его компания лучше конкурентов. Когда клиент, услышав от него весомый аргумент, воскликнул бы: "О, тогда точно к вам!"
Обычно скрипты делают по шаблонам из интернета или после посещения какого либо тренинга по техникам продаж. Но именно из-за таких шаблонов и техник мы часто получаем безликое и бесполезное «полотно» текста, которое не применяется в бизнесе собственника и просто пылится в электронных архивах документов или на полке в шкафу.
Даже если менеджер изучит это «полотно», он просто по нему не сможет разговаривать.
Ведь такой скрипт создан по теоретической базе приемов и техник, а не на реальной модели взаимодействия с клиентом.
В результате внутри компании разворачивается сюжет лихо закрученного «триллера» – механизм запущен, менеджеры крутятся, как белки в колесе, а показатель продаж целенаправленно стремится к нулю. Мало того, что скрипт оказывается не эффективным, так еще и все будущие внедрения подобного рода будут просаботированы.
Я обычно в такой ситуации даю понять владельцу бизнеса, что его «произведение» необходимо пустить в «шредер» и составить НАСТОЯЩУЮ систему скриптов. В этой системе на каждый конкретный шаг должен быть составлен отдельный скрипт.
Он должен быть жестко привязан к карте ведения клиента к сделке, карте процессов, учитывая продукт, целевую аудиторию, путь клиента к покупке, особенности рынка и компетентность сотрудников в команде. Иначе вся система продаж будет работать вхолостую, и в конечном итоге этим инструментом никто не будет пользоваться. Ведь он работать не будет.
Еще одна ошибка – когда собственник не разобрался в маркетинге и не понимает, как привлечь клиентов.
Не сделав достаточно трафика, он создает отдел продаж, который в конечном итоге начинает «скучать» без лидов. Оклады платятся, а продаж нет из-за дефицита потенциальных клиентов, с которыми надо работать.
Еще одна причина, по которой это может произойти, – когда собственник бизнеса не учитывает в своей стратегии, где он будет брать клиентов и сколько необходимо менеджеров для того, чтобы обработать клиента из списка.
Кстати, то же самое касается и настройки CRM-системы.
Когда нет компетенции собственник просто не сможет воспользоваться инструментом. Это как, например, «хронического пешехода» сажают за руль болида, чтобы он принял участие в гонках Формулы-1.
То есть ему сразу дают мощный инструмент – самую быструю машину на треке, а он элементарно не умеет водить, не знает, как входить в поворот на скорости, на какие педали нажимать, как завести этого «монстра», в конце концов. И даже если он тронется с места, то не факт, что на ближайшем повороте он не влетит в ограждение.
В итоге, мы приходим к железобетонному выводу - чтобы что-то сделать в отделе продаж самостоятельно, очень важно получить все необходимые компетенции.
3. Еще две немаловажные ошибки в подборе и управлении командой
Однажды ко мне пришел собственник из строительной компании, которая занималась малоэтажным строительством. И он говорит: «Слушай, у меня в штате семь человек. Есть РОП, продавцы, а я уже третий месяц работаю в минус. Я плачу оклады, а прибыли нет. Что удивительно, у всего отдела продаж горят глаза, все энтузиасты. Они мне постоянно говорят, что они «всех порвут, как тузик грелку».
Проходит три дня, но ситуация не меняется – ни одна сделка толком не закрыта. «Где сделки?» » спрашиваю. «Все, завтра сделки будут». И так три месяца сплошной «день сурка».
Что произошло?
Собственник допустил две серьезные ошибки
Даже если менеджер изучит это «полотно», он просто по нему не сможет разговаривать.
Ведь такой скрипт создан по теоретической базе приемов и техник, а не на реальной модели взаимодействия с клиентом.
В результате внутри компании разворачивается сюжет лихо закрученного «триллера» – механизм запущен, менеджеры крутятся, как белки в колесе, а показатель продаж целенаправленно стремится к нулю. Мало того, что скрипт оказывается не эффективным, так еще и все будущие внедрения подобного рода будут просаботированы.
Я обычно в такой ситуации даю понять владельцу бизнеса, что его «произведение» необходимо пустить в «шредер» и составить НАСТОЯЩУЮ систему скриптов. В этой системе на каждый конкретный шаг должен быть составлен отдельный скрипт.
Он должен быть жестко привязан к карте ведения клиента к сделке, карте процессов, учитывая продукт, целевую аудиторию, путь клиента к покупке, особенности рынка и компетентность сотрудников в команде. Иначе вся система продаж будет работать вхолостую, и в конечном итоге этим инструментом никто не будет пользоваться. Ведь он работать не будет.
Еще одна ошибка – когда собственник не разобрался в маркетинге и не понимает, как привлечь клиентов.
Не сделав достаточно трафика, он создает отдел продаж, который в конечном итоге начинает «скучать» без лидов. Оклады платятся, а продаж нет из-за дефицита потенциальных клиентов, с которыми надо работать.
Еще одна причина, по которой это может произойти, – когда собственник бизнеса не учитывает в своей стратегии, где он будет брать клиентов и сколько необходимо менеджеров для того, чтобы обработать клиента из списка.
Кстати, то же самое касается и настройки CRM-системы.
Когда нет компетенции собственник просто не сможет воспользоваться инструментом. Это как, например, «хронического пешехода» сажают за руль болида, чтобы он принял участие в гонках Формулы-1.
То есть ему сразу дают мощный инструмент – самую быструю машину на треке, а он элементарно не умеет водить, не знает, как входить в поворот на скорости, на какие педали нажимать, как завести этого «монстра», в конце концов. И даже если он тронется с места, то не факт, что на ближайшем повороте он не влетит в ограждение.
В итоге, мы приходим к железобетонному выводу - чтобы что-то сделать в отделе продаж самостоятельно, очень важно получить все необходимые компетенции.
3. Еще две немаловажные ошибки в подборе и управлении командой
Однажды ко мне пришел собственник из строительной компании, которая занималась малоэтажным строительством. И он говорит: «Слушай, у меня в штате семь человек. Есть РОП, продавцы, а я уже третий месяц работаю в минус. Я плачу оклады, а прибыли нет. Что удивительно, у всего отдела продаж горят глаза, все энтузиасты. Они мне постоянно говорят, что они «всех порвут, как тузик грелку».
Проходит три дня, но ситуация не меняется – ни одна сделка толком не закрыта. «Где сделки?» » спрашиваю. «Все, завтра сделки будут». И так три месяца сплошной «день сурка».
Что произошло?
Собственник допустил две серьезные ошибки
Собственник допустил две серьезные ошибки:
1. Он берет на работу людей хороших, а спрашивает, как с умных. И те не приносят результата. Да, они хорошие, у них куча инициативы. Но они ни черта не понимают, что делать.
2. Собственник, поставив человека на должность, убрал основную функцию – контроль. Он снял свой фокус внимания с этой области, потому что не понимал, как и что его сотрудники должны делать.
Соответственно, его отдел продаж не достигает никакого результата. Какая может быть высшая лига, если главный тренер не общается с командой? Нет контроля – нет показателей. Расходы увеличиваются, а результата днем с огнем не сыщешь.
Еще могу предположить, что раз команда обратившегося ко мне владельца компании продолжала работать не имея результатов, то и система мотивации была выстроена неправильно. Видимо все зарабатывали, кроме собственника.
В итоге владелец малого и микробизнеса приходит к выводу: любая ошибка при построении отдела продаж, любой упущенный из поля зрения инструмент может влиять на эффективность отдела продаж. Рано или поздно все равно придется все переделывать. А это всегда потраченные время, деньги и тонны нервных клеток.
Первый шаг на пути выстраивания отдела продаж
Когда я стал бизнес-консультантом, у меня не было стратегии как таковой. Только ее детали: цель и план.
Но я не учитывал основной элемент в стратегии – ресурсы, и не умел управлять ими. Мой план был – сделать четыре миллиона.
И вот проходит месяц, а четырех миллионов как не было, так и нет. То же самое случилось еще через месяц.
«КАК ЖЕ ТАК? – думал я. – Меня же учили как ставить амбициозные цели, так и достигать их. Я все делаю правильно. Но никак не могу понять, почему ничего не выходит».
Когда я проходил ряд обучающих программ по управлению стратегией предприятия, мне задали вопрос:
– Слушай, а стратегия у тебя есть?
– Ну да, – отвечаю, не моргнув и глазом. – Я хочу зарабатывать 4 миллиона помогая призывникам.
– Подожди. Ты не понял. А стратегия-то где?
– Ну, есть понимание, что нужно 50 клиентов в месяц и средний чек 79 тысяч. Еще на это нужен трафик.
И тут до меня доходит – я не могу объяснить, что это такое. Все, что бы я ни говорил, никак со стратегией связано не было. Я вообще не понимал смысла этого слова.
Тогда я начал интересоваться у своих друзей и знакомых о том, что на самом деле означает слово «стратегия», но увы… Мне так никто и не смог толком объяснить, что это за зверь такой.
Чем отличается стратегия от тактики? Почему план это не есть стратегия? Почему сделать по продажам четыре миллиона – это не есть план? Почему план и плановые показатели как цель – это разные вещи?
Я не мог ответить на все эти вопросы и понять, почему цели, которые я себе ставлю, не достигаются.
Только после прохождения обучения и потери денег в собственном бизнесе я понял, что такое стратегия. Но как было бы хорошо заранее подстелить в нужных местах соломку и получить все то, что я мог заработать.
После этого я начал учитывать основные элементы, которые имеют место быть в стратегии: сами ресурсы и управление ими, цели, задачи и планы. Я начал детально прописывать результат, к которому я хочу прийти, и постепенно туман начал рассеиваться.
Я уже отчетливо видел тот самый пункт «Б» своего маршрута, к которому так стремился, и понимал, какие мне ресурсы нужны для того, чтобы достичь своей цели.
И следующая глава будет посвящена именно стратегии. Первому шагу на пути к НАСТОЯЩЕМУ отделу продаж.
1. Он берет на работу людей хороших, а спрашивает, как с умных. И те не приносят результата. Да, они хорошие, у них куча инициативы. Но они ни черта не понимают, что делать.
2. Собственник, поставив человека на должность, убрал основную функцию – контроль. Он снял свой фокус внимания с этой области, потому что не понимал, как и что его сотрудники должны делать.
Соответственно, его отдел продаж не достигает никакого результата. Какая может быть высшая лига, если главный тренер не общается с командой? Нет контроля – нет показателей. Расходы увеличиваются, а результата днем с огнем не сыщешь.
Еще могу предположить, что раз команда обратившегося ко мне владельца компании продолжала работать не имея результатов, то и система мотивации была выстроена неправильно. Видимо все зарабатывали, кроме собственника.
В итоге владелец малого и микробизнеса приходит к выводу: любая ошибка при построении отдела продаж, любой упущенный из поля зрения инструмент может влиять на эффективность отдела продаж. Рано или поздно все равно придется все переделывать. А это всегда потраченные время, деньги и тонны нервных клеток.
Первый шаг на пути выстраивания отдела продаж
Когда я стал бизнес-консультантом, у меня не было стратегии как таковой. Только ее детали: цель и план.
Но я не учитывал основной элемент в стратегии – ресурсы, и не умел управлять ими. Мой план был – сделать четыре миллиона.
И вот проходит месяц, а четырех миллионов как не было, так и нет. То же самое случилось еще через месяц.
«КАК ЖЕ ТАК? – думал я. – Меня же учили как ставить амбициозные цели, так и достигать их. Я все делаю правильно. Но никак не могу понять, почему ничего не выходит».
Когда я проходил ряд обучающих программ по управлению стратегией предприятия, мне задали вопрос:
– Слушай, а стратегия у тебя есть?
– Ну да, – отвечаю, не моргнув и глазом. – Я хочу зарабатывать 4 миллиона помогая призывникам.
– Подожди. Ты не понял. А стратегия-то где?
– Ну, есть понимание, что нужно 50 клиентов в месяц и средний чек 79 тысяч. Еще на это нужен трафик.
И тут до меня доходит – я не могу объяснить, что это такое. Все, что бы я ни говорил, никак со стратегией связано не было. Я вообще не понимал смысла этого слова.
Тогда я начал интересоваться у своих друзей и знакомых о том, что на самом деле означает слово «стратегия», но увы… Мне так никто и не смог толком объяснить, что это за зверь такой.
Чем отличается стратегия от тактики? Почему план это не есть стратегия? Почему сделать по продажам четыре миллиона – это не есть план? Почему план и плановые показатели как цель – это разные вещи?
Я не мог ответить на все эти вопросы и понять, почему цели, которые я себе ставлю, не достигаются.
Только после прохождения обучения и потери денег в собственном бизнесе я понял, что такое стратегия. Но как было бы хорошо заранее подстелить в нужных местах соломку и получить все то, что я мог заработать.
После этого я начал учитывать основные элементы, которые имеют место быть в стратегии: сами ресурсы и управление ими, цели, задачи и планы. Я начал детально прописывать результат, к которому я хочу прийти, и постепенно туман начал рассеиваться.
Я уже отчетливо видел тот самый пункт «Б» своего маршрута, к которому так стремился, и понимал, какие мне ресурсы нужны для того, чтобы достичь своей цели.
И следующая глава будет посвящена именно стратегии. Первому шагу на пути к НАСТОЯЩЕМУ отделу продаж.
Готовы читать про стратегию?
Anonymous Poll
82%
Да, капитан!
6%
Так точно, капитан
12%
Ктооо проживает на дне океана?
0%
Вы о чем вообще?
Глава 3. Первые шаги к отделу продаж
Муж возвращается с работы. Жена радостно встречает его:
— О Карл! Представь себе, у нашего малыша появился первый зубик!
— Отлично!
— И он сделал первый шаг!
— Превосходно!
— Но сделав первый шаг, он потерял свой первый зуб.
— О!
— Но, потеряв свой первый зуб, наш малыш сказал свое первое слово!
— Прекрасно!
— Но если бы ты знал, какое...
- Стратегия и ее отличие от тактики
Мало кто из нас задумывается над правильным значением слова «стратегия». На самом деле оно пришло из военного дела и означает общий, недетализированный план достижения какой-либо сложной цели в течение длительного периода времени.
Основной задачей стратегии является эффективное использование имеющихся ресурсов. Что означает — нельзя строить стратегию на ресурсах, которых нет.
И, чтобы с самого начала понимать, какие ресурсы могут быть в нашем случае, на всякий случай их перечислим.
Так вот, ресурсы бывают:
- материальными (точки продаж, транспортные средства, производственные мощности и т. д.);
- интеллектуальными (торговая марка, программное обеспечение и т. д.);
- человеческими (команда, специалисты и т. д.);
- финансовыми (фондовый резерв, банковские займы и т. д.).
Для наглядности приведу пример.
Представим, что идут боевые действия, а вы - полководец. И у вас есть цель – «взять город за 7 дней».
А так как вы достаточно опытны в военном деле, то не рисуете себе план, типа, «пройдем со своим войском через лес, перейдем этот горный массив и завоюем город». Вы начинаете задавать себе вопросы:
Смогу ли я сделать это вместе со своим войском?
Хватит ли у меня ресурсов для этого?
Каким образом я буду нападать?
То есть, вы оцениваете свои возможности и смотрите, чего не хватает для успешной военной операции.
Чтобы захватить этот населенный пункт за одну неделю вам необходимы такие ресурсы, как 2 дивизии пехоты, 2 танковые дивизии, 4 артиллерийских полка. И… вы понимаете, что нужен не менее важный ресурс. Союзник. Если у вас его нет, то нападать нет никакого смысла. Без союзника город не взять.
Когда пехота подойдет к городу, танки и артиллерия вступят в бой, а в нужный момент союзник не даст о себе знать, все просто погибнут. То есть вы потеряете команду, так и не достигнув своей цели. И война будет проиграна.
Поэтому, любой здравомыслящий полководец всегда начинает с того, что проверяет наличие ресурсов для захвата города. Если вы понимаете, что нужен козырь в рукаве в виде союзника, то находите его, договариваетесь с ним, и только после этого начинаете операцию по захвату данного населенного пункта.
Иначе активные боевые действия откладываются ровно до того момента, пока не будет собран полный комплект возможностей для полноценной атаки. Только так можно взять город и выиграть войну.
В бизнесе то же самое.
Например, у вас есть цель «заработать 4 000 000 рублей за 1 год». Но для этого нет достаточного количества сотрудников для обработки входящего трафика. Вы не сделаете миллион, если одному сотруднику в день приходит 100 заявок. Потому что этот менеджер – не терминатор. Он обычный человек, который просто физически не освоит такое количество заявок.
В этом случае ресурс в виде 3-5 помощников для обработки трафика исправят ситуацию.
Муж возвращается с работы. Жена радостно встречает его:
— О Карл! Представь себе, у нашего малыша появился первый зубик!
— Отлично!
— И он сделал первый шаг!
— Превосходно!
— Но сделав первый шаг, он потерял свой первый зуб.
— О!
— Но, потеряв свой первый зуб, наш малыш сказал свое первое слово!
— Прекрасно!
— Но если бы ты знал, какое...
- Стратегия и ее отличие от тактики
Мало кто из нас задумывается над правильным значением слова «стратегия». На самом деле оно пришло из военного дела и означает общий, недетализированный план достижения какой-либо сложной цели в течение длительного периода времени.
Основной задачей стратегии является эффективное использование имеющихся ресурсов. Что означает — нельзя строить стратегию на ресурсах, которых нет.
И, чтобы с самого начала понимать, какие ресурсы могут быть в нашем случае, на всякий случай их перечислим.
Так вот, ресурсы бывают:
- материальными (точки продаж, транспортные средства, производственные мощности и т. д.);
- интеллектуальными (торговая марка, программное обеспечение и т. д.);
- человеческими (команда, специалисты и т. д.);
- финансовыми (фондовый резерв, банковские займы и т. д.).
Для наглядности приведу пример.
Представим, что идут боевые действия, а вы - полководец. И у вас есть цель – «взять город за 7 дней».
А так как вы достаточно опытны в военном деле, то не рисуете себе план, типа, «пройдем со своим войском через лес, перейдем этот горный массив и завоюем город». Вы начинаете задавать себе вопросы:
Смогу ли я сделать это вместе со своим войском?
Хватит ли у меня ресурсов для этого?
Каким образом я буду нападать?
То есть, вы оцениваете свои возможности и смотрите, чего не хватает для успешной военной операции.
Чтобы захватить этот населенный пункт за одну неделю вам необходимы такие ресурсы, как 2 дивизии пехоты, 2 танковые дивизии, 4 артиллерийских полка. И… вы понимаете, что нужен не менее важный ресурс. Союзник. Если у вас его нет, то нападать нет никакого смысла. Без союзника город не взять.
Когда пехота подойдет к городу, танки и артиллерия вступят в бой, а в нужный момент союзник не даст о себе знать, все просто погибнут. То есть вы потеряете команду, так и не достигнув своей цели. И война будет проиграна.
Поэтому, любой здравомыслящий полководец всегда начинает с того, что проверяет наличие ресурсов для захвата города. Если вы понимаете, что нужен козырь в рукаве в виде союзника, то находите его, договариваетесь с ним, и только после этого начинаете операцию по захвату данного населенного пункта.
Иначе активные боевые действия откладываются ровно до того момента, пока не будет собран полный комплект возможностей для полноценной атаки. Только так можно взять город и выиграть войну.
В бизнесе то же самое.
Например, у вас есть цель «заработать 4 000 000 рублей за 1 год». Но для этого нет достаточного количества сотрудников для обработки входящего трафика. Вы не сделаете миллион, если одному сотруднику в день приходит 100 заявок. Потому что этот менеджер – не терминатор. Он обычный человек, который просто физически не освоит такое количество заявок.
В этом случае ресурс в виде 3-5 помощников для обработки трафика исправят ситуацию.
К сожалению, в современном бизнесе я наблюдаю такую картину: очень часто предприниматели идут вперед, не оценивая свои ресурсы, разваливая команду, подрывая все, что их окружает и рискуя на каждом шагу.
Да, иногда получается достичь целей, вот только данные статистики беспощадны: 86% компаний закрываются в первые 3 года своего существования.
Однажды ко мне обратился клиент, у которого был бизнес по продаже лодок.
- Я хочу увеличить свои продажи в 2 раза, - заявил он.
- А за счет чего ты хочешь это сделать? - поинтересовался я.
- Трафик я могу гнать сколько угодно. Мне надо повысить конверсию. Все просто, - уверенно ответил владелец бизнеса.
- А ты сможешь поставить в 2 раза больше лодок? - задал я неожиданный для него вопрос.
Собственник задумался и ответил:
- Нет. Вряд ли.
То есть он собирался увеличить трафик, нанять менеджеров, повысить конверсию, но у него не хватало производственных мощностей. Тем более он не понимал, как ему построить производство, которое будет способно произвести такое количество лодок на воздушной подушке.
И это очень странно. Я так и не смог найти объяснение, чем владелец бизнеса руководствовался на тот момент.
Еще один ресурс, который чаще всего не учитывают предприниматели – технология продаж на более «холодную» аудиторию.
То есть они начинают гнать больше рекламного трафика, за счет чего получают менее «прогретую» аудиторию потенциальных клиентов, а обрабатывать его не умеют. Ведь они привыкли работать с теми, кто более-менее готов купить. А тут приходят люди “любопытные”, которые, в принципе, к покупке не готовы, но проявили интерес к продукту. Из серии «когда-нибудь, было бы неплохо».
В итоге, отдел продаж накрывает цунами новых заявок, менеджеры завалены работой по уши и начинают проваливать сделки по «холодному» трафику, умея работать только с более «теплым». Конверсия в оплату снижается, к тому же повышение трафика дело не бесплатное. Эта ситуация приводит компанию к прибыли со знаком «—».
Приведем простой пример, на авторских турах.
Владельцы компании просят обеспечить их заявками.
Маркетолог говорит: «Не вопрос».
Настраивает трафик “тур на ибицу, скачай программу”.
Мы получаем огромное количество заявок, ведь не стрессово получить программу и посмотреть ее. Но готовы ли такие покупатели к покупке? На прямую продажу конечно же нет, но продавать им можно и нужно. Для этого нужна технология. Если мы не учли это, то деньги в трафик выброшены впустую.
Поэтому в стратегии важно просчитать всю цепочку взаимодействия с клиентом и необходимые для этого ресурсы, а также научиться грамотно ими управлять.
То есть, «крупными мазками» расписать куда мы придем, какие действия необходимо сделать, чтобы прийти к намеченной цели и какие ресурсы нам помогут туда прийти.
Например, когда мы прописываем какую-то цель, этот план будет выглядеть примерно так:
1. У нас есть цель
2. Мы понимаем, как достичь этой цели, и составляем для этого общий пошаговый план, в котором расписываем основные этапы на намеченном пути
3. Мы понимаем, какие ресурсы для этого нам нужны, какие есть, и какие надо подобрать или найти
4. Выписываем недостающие ресурсы и думаем, где их взять. Достаточно ли нам знаний и навыков для их поиска или стоит скорректировать цель под те ресурсы которые у нас есть?
5. Находим необходимые ресурсы
6. Следуем стратегическому плану
Да, иногда получается достичь целей, вот только данные статистики беспощадны: 86% компаний закрываются в первые 3 года своего существования.
Однажды ко мне обратился клиент, у которого был бизнес по продаже лодок.
- Я хочу увеличить свои продажи в 2 раза, - заявил он.
- А за счет чего ты хочешь это сделать? - поинтересовался я.
- Трафик я могу гнать сколько угодно. Мне надо повысить конверсию. Все просто, - уверенно ответил владелец бизнеса.
- А ты сможешь поставить в 2 раза больше лодок? - задал я неожиданный для него вопрос.
Собственник задумался и ответил:
- Нет. Вряд ли.
То есть он собирался увеличить трафик, нанять менеджеров, повысить конверсию, но у него не хватало производственных мощностей. Тем более он не понимал, как ему построить производство, которое будет способно произвести такое количество лодок на воздушной подушке.
И это очень странно. Я так и не смог найти объяснение, чем владелец бизнеса руководствовался на тот момент.
Еще один ресурс, который чаще всего не учитывают предприниматели – технология продаж на более «холодную» аудиторию.
То есть они начинают гнать больше рекламного трафика, за счет чего получают менее «прогретую» аудиторию потенциальных клиентов, а обрабатывать его не умеют. Ведь они привыкли работать с теми, кто более-менее готов купить. А тут приходят люди “любопытные”, которые, в принципе, к покупке не готовы, но проявили интерес к продукту. Из серии «когда-нибудь, было бы неплохо».
В итоге, отдел продаж накрывает цунами новых заявок, менеджеры завалены работой по уши и начинают проваливать сделки по «холодному» трафику, умея работать только с более «теплым». Конверсия в оплату снижается, к тому же повышение трафика дело не бесплатное. Эта ситуация приводит компанию к прибыли со знаком «—».
Приведем простой пример, на авторских турах.
Владельцы компании просят обеспечить их заявками.
Маркетолог говорит: «Не вопрос».
Настраивает трафик “тур на ибицу, скачай программу”.
Мы получаем огромное количество заявок, ведь не стрессово получить программу и посмотреть ее. Но готовы ли такие покупатели к покупке? На прямую продажу конечно же нет, но продавать им можно и нужно. Для этого нужна технология. Если мы не учли это, то деньги в трафик выброшены впустую.
Поэтому в стратегии важно просчитать всю цепочку взаимодействия с клиентом и необходимые для этого ресурсы, а также научиться грамотно ими управлять.
То есть, «крупными мазками» расписать куда мы придем, какие действия необходимо сделать, чтобы прийти к намеченной цели и какие ресурсы нам помогут туда прийти.
Например, когда мы прописываем какую-то цель, этот план будет выглядеть примерно так:
1. У нас есть цель
2. Мы понимаем, как достичь этой цели, и составляем для этого общий пошаговый план, в котором расписываем основные этапы на намеченном пути
3. Мы понимаем, какие ресурсы для этого нам нужны, какие есть, и какие надо подобрать или найти
4. Выписываем недостающие ресурсы и думаем, где их взять. Достаточно ли нам знаний и навыков для их поиска или стоит скорректировать цель под те ресурсы которые у нас есть?
5. Находим необходимые ресурсы
6. Следуем стратегическому плану