Что бы всегда найти любую информацию на компьютере и в облаке за 60 секунд, необходимо правильно именовать файл.

Поделюсь с вами техникой, которую мы используем с моей командой.

Многие по привычке хранят файлы в структуре папок. Положил документ в папку проекта, назвал его «договор» или «конкурентный анализ» а потом, что бы найти его, нужно вспомнить, где он лежит. Да и версий документа 5-6 шт и можно запутаться.

Особенно если документы вам присылают ваши коллеги. Таких документов с одинаковым названием может быть более десятка штук

Но нам, для продуктивной работы нужно находить документы менее чем за 60 сек, причем не важно, это ваши заметки или жесткий диск компьютера.

Представьте, у меня только замету 1020 шт на сегодня.

Рекомендую именовать документы по следующему правилу
Название(тип)_Проект_Исполнитель_Дата

Так легко любой из нас сможет найти нужный файл через функцию поиска, в не зависимости от ее места нахождения

Пример: Тайный покупатель 3_Запись звонка_Гафарова_Бухта Кила Аудит_21.01.2016

Мы используем следующие типы документов: скрипты, запись звонка,шаблон,инструкция, план, договор, скан, фото

Тип добавляется по мере необходимости, я легко могу найти документ вбив «Запись звонка тайный покупатель бухта кила» и найду нужный документ

Как вам система?

Глава 1. Почему у вас может не получиться построить отдел продаж

11 января в 11 часов офисная дверь с пинка отворилась
и мы увидели мужчину в строгом деловом костюме:
«В интернете сидите, бездельники?!
А план продаж Пушкин будет выполнять?
Все на телефоны! Уволю! Я на встречу.
Вечером руководителя отдела жду с докладом».
Коллектив решил, что это новый исполнительный директор,
напрягся и выполнил к концу дня план продаж за январь.
А эта сволочь, оказывается, с похмелья после праздников
этажом ошиблась. Что теперь три недели всему офису делать?!


Что такое отдел продаж в понимании большинства собственников
Я регулярно общаюсь с собственниками малого и микробизнеса. И для многих из них отдел продаж – это некая команда людей, которая в идеале сидит без оклада и получает только процент от сделки. Желательно, чтобы она находила лидов, неплохо им продавала продукт компании и по щелчку пальцев приносила пачки денег в кассу.
Но мечты мечтами, а рано или поздно приходится возвращаться в «жестокую» реальность...
На продажах сидят два-четыре менеджера, которые не особо горят желанием работать. Они постоянно жалуются, что у них холодные лиды, откровенно халтурят и через каждые пять минут устраивают «ритуальные» чаепития – как совместные, так и во время общения с клиентом. Тем самым сделки срываются одна за другой, как пожелтевшие листья во время осеннего листопада.
Владелец бизнеса смотрит на все это безобразие и начинает думать примерно так: «Что мне надо сделать, чтобы я не терял деньги? Нанять еще менеджеров, которые также будут бегать с кружками чая по офису и не приносить никакой пользы компании? Здесь нужна система или отдел продаж».
Но он даже не подозревает о том, что ничего не надо создавать, все уже давно работает. Только не так, как бы ему хотелось.
На самом деле отдел продаж – это некое пространство, в котором есть ответственный или менеджер. Он отвечает за то, чтобы потенциальные клиенты становились действующими, за то, чтобы был результат – в компанию приходили деньги. И неважно, сколько у собственника таких людей, два человека или 50. Главным критерием здесь служит не численность персонала, а эффективность его работы.
Отсюда вывод: отдел продаж есть почти у каждого собственника. Исключением являются лишь те владельцы бизнеса, которые работают вообще без менеджеров, слыхом не слыхивали о каких-то системах и сами продают свои продукты. Но «впахивают» они, как Терминаторы, с утра до позднего вечера, почти забыв о своей семье и личной жизни.
Я не открою страшную тайну, если скажу, что они, как никто другой, заинтересованы снять непосильную ношу продаж со своих плеч и нанять первого «ответственного», который бы контролировал и развивал отдел продаж.
В большинстве случаев мысли собственников, которые имеют убыточный отдел продаж, и предпринимателей, реализующих свой продукт самостоятельно, сходятся в одном. И те и другие мечтают об эдаком суперруководителе отдела продаж. Ему достаточно дать денег, сказать: «Фас!» – и тот сам все сделает: пропишет скрипты, соберет команду, создаст технологические процессы, упакует продукт, все организует, и… продажи взлетят в стратосферу. А собственник под уютное шуршание купюр в счетных машинках будет спокойно заниматься стратегически важными задачами компании.
Красиво, что ни говори. Но все фантазиями и ограничивается.
Собственник только тогда спускается на землю нашу бренную из мира иллюзий и воздушных замков, когда пытается найти такого специалиста и начинает набивать себе первые серьезные шишки.
В какой-то момент он понимает, что не все РОПы эффективны, а некоторые прикрываются ширмой управленцев, являясь, по сути…
Да. Кем же они являются?

Как я стал РОПом

Когда я работал в международной компании «Марс», то за год работы увеличил прибыль на 560%. Я испытывал настолько сильное желание стать руководителем, что чувствовал себя, как спортсмен, принявший допинг: при каждом удобном случае пытался показать результат в продажах, чтобы доказать, что я готов к управлению.
И вот мне повезло. В нашем отделе руководителем была девушка, которая ушла в декрет, и руководящее кресло освободилось.

Естественно, я стоял первым в очереди на эту вакансию, и меня взяли на должность. Казалось бы, счастливый билет сам прилетел ко мне в руки, и можно было праздновать победу.

Но моя радость быстро закончилась. Я столкнулся с проблемой: надо было делать результат чужими руками, а я привык нести прямую ответственность за продажи. Я не знал, как убедить людей сделать правильно, организовать команду, решить внутрикомандные конфликты, проконтролировать всю работу от начала и до конца, и при любом удобном случае начал вмешиваться в сам процесс продаж.

Однажды в своем отделе я увидел, как один менеджер не может справиться с поставленной задачей. Единственное, что приходило мне в голову, – это пойти и все сделать за него. «Ведь я это умею, – подумалось мне. – В крайнем случае могу что-то подсказать». Но мало того что тот меня не послушал, так еще и начал спорить.

Не понимая, что мне делать дальше, я обратился к вышестоящему руководителю и рассказал о сложной ситуации. На что он ответил: «Замечательно. Мы ведь тебя и наняли для того, чтобы ты решал подобного рода задачи».

Эти слова для меня были как ледяной душ для коренного жителя Сахары – голова прояснилась, и все сразу встало на свои места. Я осознал, что теперь моя задача нести ответственность не за свои результаты, а за результаты команды. С головой погрузившись в литературу по управлению, я начал в буквальном смысле впитывать одну книгу за другой.

Вскоре компания меня отправила на курсы менеджмента, после которых я стал стабильно приносить прибыль и держать годовой плановый рост по отделу продаж в 20%.

В свой бизнес я ушел, когда уже умел управлять и понимал, что позиция РОПа и менеджера – это две абсолютно разные «геолокации» с разными ключевыми компетенциями.
Круг задач менеджера по продажам: коммуникация с клиентом, ответственность за свои показатели и результаты, харизма или компетенции по продажам.

Вот что помогает продавцу делать результат.
Круг задач руководителя: руководить (делать результат чужими руками); делать так, чтобы менеджеры хотели достичь этого результата, делали качественно, соблюдали регламенты; помогать контролировать нормативные показатели звонков, встреч и так далее.

Как становятся РОПами?

Если менеджер был хорошим продавцом, то далеко не факт, что он станет хорошим РОПом.

Самая частая модель становления руководителя отдела продаж – это когда хороший продавец делает крутые результаты в компании. И собственник думает: «Вот он, идеальный руководитель отдела продаж. И если я неправ – пусть меня хоть сейчас ударит молния! Я готов рискнуть!»

Но то ли в этот момент погода не слишком пасмурная, то ли молния редко бьет в офисные здания. В общем, ничего не происходит, и этого счастливчика ставят руководить отделом.

Увы, не все компании, как «Марс», могут обучить и дать карьерный рост. В итоге хороший менеджер превращается в плохого руководителя. Его ставят РОПом, но не видят результатов. И… культурно предлагают поменять такую полюбившуюся кружку с надписью «BOSS» в придачу с кабинетом руководителя на уже менее комфортное кресло менеджера.

Для несостоявшегося РОПа это откат назад, и он с этим категорически не согласен. Его возмущение легко представить. Это сравнимо с тем, как автолюбителя, привыкшего к «Мерседесу» Е-класса, пытаются пересадить в «Ладу Калину». Конечно же, этот РОП принимает решение уйти из компании по собственному. И начинает искать себе работу… да, совершенно верно, – РОПом!

Теперь он плохой РОП, но хороший продавец. И продать себя на собеседовании в следующую компанию ему не составляет большого труда.
Для малого и микробизнеса это целая проблема. Особенно когда собственник не разбирается в продажах, принимает все за чистую монету и ждет от этого «пустого» руководителя сверхрезультатов. В итоге не происходит ровным счетом ничего. Сидит такой горе-специалист в отделе продаж ровно до тех пор, пока не научится работать самостоятельно или пока собственник его не раскусит. Но итог один – рано или поздно наш герой ищет новую работу, поиск которой может продолжаться год, а то и больше. Ровно до тех пор, пока в голове у такого «эксперта» не щелкнет выключатель и он наконец-то не поймет, что на должность руководителя необходимо заходить уже с необходимыми компетенциями.

Еще одно заблуждение собственников малого и микробизнеса: РОП должен прийти и сам, с нуля построить отдел продаж.
Но позвольте, если мы получаем РОПа, который может сам создать и упаковать систему продаж, то сам собой напрашивается вопрос: «Зачем такому профи работодатель, тем более некомпетентный в этих вопросах?»

Не надо гадать на кофейной гуще, чтобы понять: специалист с такими компетенциями становится либо бизнес-консультантом, либо открывает свой бизнес. А иногда уходит в крупную компанию, которая может дать ему еще больше возможностей по доходу и профессиональному росту.

Тем более, если владелец продукта слабенький и продукт не его, то отобрать бизнес для птицы такого полета становится делом техники.

Представим для наглядности дилерскую сеть, где собственник бизнеса является не владельцем продукта, а всего лишь посредником. То есть он перепродает чей-то продукт. Что же получается? Выходит, что ценность всего бизнеса только в факте перепродажи. И если собственник ставит человека, который забирает себе коммерцию, тому остается всего лишь найти поставщика и… не делиться ни с кем прибылью.

По моему опыту, примерно четверть предпринимателей получили опыт и выросли в компаниях, а затем ушли в свободное плавание – открыли свой бизнес в таком же направлении.

Компания по продаже инструмента

Однажды ко мне за консультацией обратился собственник бизнеса Александр.
Он занимался продажей инструментов для ремонта и строительства, и у него был свой магазин. Чего там только не было: разнообразный электроинструмент, гаечные ключи, тиски, гвозди, молотки и т. д. В общем, там можно было найти все, что душа строительная пожелает. К тому же этот собственник бизнеса работал и в сфере B2B – поставлял оборудование и инструменты в различные строительные компании.

Александр вышел из продаж, и любому мог показать на пальцах, как и зачем надо продавать.

Все началось с того, что он загорелся следующей идеей: «А найму-ка я сейчас менеджеров, объясню, как надо продавать. И они начнут работать точь-в-точь как я, повторяя каждый мой шаг и принося неплохую прибыль».
Казалось, что тут сложного?

Есть человек, который учился на продавца. Он уже что-то кому-то реализовывал. Навык у него уже имеется. Поэтому донести до него, как взаимодействовать с клиентом, и научить продавать самостоятельно – проще пареной репы. Это как профессиональному пловцу объяснять, как плавать баттерфляем.

И вот владелец бизнеса набирает себе команду продавцов, думая, что дело в шляпе. Кого-то ставит в магазин, а кто-то попадает на направление B2B.

И если розничный магазин еще как-то начал работать, то с направлением «бизнес для бизнеса» была беда: когда собственник не принимал участия в продажах, те сразу падали «ниже плинтуса».

Ситуация с B2B выглядела примерно так:
– продажи падают;
– собственник приходит и начинает вести переговоры с клиентами;
– продажи растут;
– у собственника появляются деньги в кассе;
– он облегченно выдыхает – начинает переключаться на другие дела;
– как только это происходит, продажи опять падают.

Пытаясь повлиять на ситуацию, Александр начал брать с собой на деловые встречи сотрудника. Тот присутствовал на каждом этапе встречи и, казалось бы, должен был запомнить все шаги закрытия клиента в продажу. Но… факт налицо – менеджер так и не оправдал возлагаемых на него надежд, а столкнул собственника бизнеса еще с одной иллюзией: «Экспертный продавец может сам без проблем обучить сотрудника, показав на своем примере, как продавать».

Ведь что на самом деле упустил из виду владелец бизнеса? Он не видел, как работает сотрудник в его отсутствие. Менеджер действительно старался выполнить каждый шаг вышестоящего руководителя, но с каждым разом его мотивация угасала, потому что не ничего не получалось. И вот в один прекрасный день мотивации у этого сотрудника осталось, как пальцев на руках опытного фрезеровщика. Сам того не понимая, этот сотрудник продолжил работать «по-своему», опять спустившись на уровень ниже и забыв все обучение. А спустя некоторое время, так и не показав особых результатов, «глубоко оскорбленный» уволился, уведя нескольких клиентов и став впоследствии конкурентом в этой нише. Вот так владелец «Строительных инструментов и Ко» потерял очень много ресурсов (персонал, деньги, время) и вернулся в реальность, выкинув из своей головы всех сказочных персонажей.

Александр понял, что проблема была в его случае не столько в опыте сотрудника, сколько в том, что менеджер не мог держать себя так, как собственник. Ведь когда сотрудник приходил на переговоры, у него сразу в голове включалась программа «Я рядовой менеджер. Пришел в эту компанию доставать каждого из вас и тратить ваше время на всякую ерунду».
Конечно же, эту ситуацию мог исправить только собственник бизнеса. Человек максимально замотивированный и уверенный в себе. ЭТО ЕГО БИЗНЕС, и он, общаясь на равных, любому человеку на встрече мог показать «товар лицом» и доказать, что вариант здесь только один – заключение договора с его компанией.

Но… здесь важно понимать, что каждый должен заниматься своим делом. Собственник ни в коем случае не должен продавать самостоятельно. В его компании должен быть создан микроклимат для комфортной работы каждого менеджера в компании – прописаны скрипты, утверждены алгоритмы и регламенты.

Именно по ним он должен тестировать своих сотрудников и понимать, пригоден ли «подопытный» для работы «в поле» или вкладываться в него – пустая трата времени.

И я помог Александру не только увидеть все проблемы, но и создать отдел продаж практически с нуля. Сейчас он очень неплохо зарабатывает и в розничных продажах, и в направлении B2B, наконец-то занявшись более важными делами компании.

Что мы можем вынести из этой истории?
Предприниматель, даже если он хороший продавец, не является «тренером». То есть продавать самому и обучать – это разные вещи. Ведь обучение – не просто что-то показать на примере. Это еще и передача технологии, умение объяснить и убедиться, что человек все понял правильно и применяет эту технологию на практике. А метод «показать на примере» – не всегда работает, даже если собственник пытается менеджеру, как говорится, все «разжевать и в рот положить». Зачастую владелец бизнеса сам себе не может объяснить, как он получил тот или иной результат, и не способен выделить из этого ключевые элементы.
РОП и является таким «тренером». Именно он нужен в первую очередь, чтобы наладить отдел продаж. А не крутой продавец, который летит вперед, как разогнавшийся бронепоезд без стоп-крана, и закрывает все сделки, превращая даже самого холодного клиента в постоянного. Это, увы, лишь шальная мечта предпринимателя.

Ключевая задача РОПа — взять от собственника или коммерческого директора уже готовую систему, включающую в себя описанные процессы, стратегию и инструменты, собрать под них команду и на ней все это распаковать.

Пока этого нет, сотрудник будет косячить и продолжать находить массу причин, почему у него сегодня ничего не вышло. Он же МЕНЕДЖЕР. А у каждого менеджера есть ключевая особенность: если он не может продать продукт, то он продает отсутствие результата собственнику. Высокая цена, кризис, на рынке все сложно… Ретроградный Меркурий, в конце концов.

Да, можно создать отдел продаж руками РОПа. Но для того, чтобы прописать понятные шаги, дать четкие задания и проконтролировать правильность их выполнения, вы должны иметь компетенции коммерческого директора. К тому же необходимо учесть, что в этот период РОП не сможет продавать или собирать команду, потому что он будет вашим личным помощником.
Кстати, в этой книге я собрал для вас пошаговый план с четкими заданиями, которые помогут вам в создании отдела продаж.

Но будьте внимательны. Даже владея всеми компетенциями для приглашения менеджера или РОПа, можно совершить ряд серьезных ошибок. Как это произошло со мной..

Как я взял менеджера по продажам и совершил ошибку

Однажды мы с четырьмя партнерами запустили бизнес-проект по помощи призывникам. Понять, кто из нас будет заниматься продажами, было несложно. Я показал лучшую конверсию на трафике, и было принято решение поставить меня на продажи.
Я начал продавать самостоятельно и пришел к тому, что надо было увеличивать свою прибыль.

Каждый из нас читал сказки, в которых богатырь подходит к камню на распутье. Помните? «Направо пойдешь – коня потеряешь…» Так вот, у меня был выбор – проводить больше встреч или больше клиентов закрывать в продажу. И я выбрал второй вариант.
Через полгода я достиг неплохих результатов – 84 встречи из 100 я закрывал в сделку со средним чеком 79 000 рублей.

И вот уже зарабатываю 300 000 рублей в месяц. Как, впрочем, и каждый из моих партнеров. Казалось бы, живи и радуйся. Но я вдруг понимаю, что уперся в «финансовый потолок». Осознание этого пришло, как гром среди ясного неба: даже если я буду продавать каждому, кто приходит ко мне на сделку, моя прибыль вырастет не более чем на 20%. То есть при таком раскладе у меня физически не получится зарабатывать больше, чем 360 тысяч в месяц.
И вот я у очередного камня на распутье: “Оставить все как есть и продавать вместе с верной помощницей, которая закрывает клиентов на встречу , а я их консультирую их в офисе” или “передать блок продаж компетентному менеджеру, а самому продолжать масштабировать бизнес”.
Первый вариант я отбросил сразу и объясню почему.

Возьмем более глобальную проблему, которая имеет место в малом и микро-бизнесе.

Любой такой бизнес, когда он только открылся, особо денег не приносит. Поэтому собственник пытается все сделать самостоятельно. Он и маркетинг, и продажи, и поиск подрядчиков, и поиск клиентов, и бухгалтерия, и юриспруденция. И вот в один прекрасный день работа, которая забирает 12-16 часов в сутки, а приносит, например, 300 тысяч рублей в месяц, в голове такого собственника рисует картинку о прибыльном бизнесе.
Но вот незадача – даже без калькулятора можно понять, насколько в этом случае будет истощен «кошелек чистой прибыли» такого собственника. Достаточно вычесть из его ежемесячного дохода зарплаты сотрудников, которых он заменяет. И вот уже его бизнес не такой рентабельный, правда?
Кто-то из владельцев бизнеса жертвует своей зарплатой и устраивает на работу пару сотрудников, чтобы возвращаться домой на полчаса раньше. Но это скорее исключение, чем правило. Чтобы повысить рентабельность бизнеса, необходимо начать его масштабировать. Собственнику необходимо искать инструмент, который позволит увеличить ежемесячный доход: открывать новые каналы сбыта или филиалы, работать с позиционированием в сети или с агентской сетью, делать новую маржинальность (более дорогие продукты) и так далее. Таким образом, подтянуть к себе хороших сотрудников.

Так вот, зная это, я решил масштабироваться: заняться агентской группой и развитием сети. Одну точку, которая мне приносит 300 тысяч, я планировал превратить в две. А это уже как-никак 600 тысяч рублей. Чтобы освободить для этого время, мне надо было делегировать продажи опытному менеджеру, который умел бы продавать, как я, а может, даже лучше.

Я начинаю искать человека на рынке….

Я начинаю искать человека на рынке…

«Ведь я умею продавать, поэтому сразу пойму навык продаж сидящего передо мной человека. К тому же проходил обучение: понимаю, как управлять командой, знаю, как выставить систему мотивации и прописать должностные инструкции. Могу даже прописать скрипты», – успокаивал я сам себя и спешил. Мне такой специалист был нужен еще вчера.

Три собеседования прошли в бешеном темпе. В итоге я беру в команду одного. Назовем его Глеб. Он продажник со стажем, неплохо общается и отлично себя «продает». По его словам, он добился в прошлой компании серьезных результатов.

- «Мой работодатель подтвердит эти слова, – добавляет Глеб, растворив мои последние сомнения. – Могу продиктовать его телефон».
И я тут же взял его на работу, так и не позвонив его прошлому начальнику. И совершив тем самым большую ошибку.

«Этот парень – просто клад. То, что мне и надо», – думал я и уже потирал руки от предвкушения дальнейшего роста прибыли.

Я сразу посадил этого «суперменеджера» на продажи, попутно рассказав ему о продукте и вкратце о специфике работы с клиентами в нашей компании.

Спрашиваю: «Все понял?» В ответ энергичный и уверенный кивок профи: «Да, все понятно».
Я без раздумий направляю ему трех «подогретых» клиентов. а сам уезжаю в центральный офис и переключаюсь на развитие сети. Задача была плевая: принять клиентов, которые везли деньги и готовы были стать нашими клиентами.

Следующий день в офисе.
– Ну что, как прошли встречи? Где деньги? – бодро спрашиваю я Глеба, в уме прибавляя 300 000 рублей к общему доходу компании.
– Они пошли подумать, – слышу его ответ, как громовой раскат посреди ясного неба.
ПОДУМАТЬ?! ЛЮДИ, КОТОРЫЕ ШЛИ, ПО СУТИ, В КАССУ?

Представил, что человек протягивает деньги продавцу, держа в руках, например, коробку с пылесосом, а ему в ответ: «Не советую. Пылесос – г…но!» Только это, наверное, могло произойти.

– Ты серьезно?! – внимательно смотрю на мимику лица Глеба, надеясь, что тот улыбнется и добавит, выкладывая на стол те самые три сотни: «Да ладно, пошутил я!»
– Да, серьезно, – кивает головой тот, как будто это для него в порядке вещей.

Позже выяснилось, что возникла небольшая заминка – врач был в отпуске. В итоге менеджер не знал, как сориентировать клиентов + не смог обработать их возражения.
Я на тот момент еще не знал, что люди делятся на два типа – эффектные и эффективные. Глеб был эффектным. Я это понял, когда потерял приличную сумму денег… И усвоил главное правило делегирования руководителя: Убедись, что делегируешь тому, кто справится с задачей.

Ведь навык продаж еще не говорит о том, что менеджер сможет реализовать мой продукт моим же клиентам.
Моей ошибкой было то, что я не ввел человека в работу. Я думал, что если он круто умеет продавать какой-то другой продукт, то он легко сможет продавать и мой. Я не учел, что человек работал с другим продуктом и другой целевой аудиторией. Возможно, что его клиентами были не призывники, а бизнесмены.

Он не понимал, как моей целевой аудитории продать мой продукт, не учитывал ее страхи и сомнения, не знал, как с ними работать и взаимодействовать.

А я не проконтролировал это. Посчитал, что если человек эксперт, то он ЭКСПЕРТ. Во время похода к терапевту вы же не пытаетесь объяснить врачу, как вас лечить. Вы ждете, чтобы терапевт это сделал сам, потому что он эксперт. Того же самого я ждал и от Глеба.

Согласитесь, красиво звучит: приходит крутой менеджер, читает информацию о продукте, спрашивает у меня все, что надо, и начинает щелкать сделки, как семечки. Но мы живем в реальном мире. Мало того, что продавца надо проверить или обучить. Его еще необходимо снабдить инструментами и правилами, а также проконтролировать выполнение и убедиться в том, что он способен справиться с задачей.

Общаясь с предпринимателями, я замечаю, что они часто сталкиваются с такой же ситуацией, и многие из них теряют в деньгах гораздо больше, чем 300 тысяч.

Некоторые из них даже не умеют продавать, и в принципе не могут проверить продавца «на качество». Любой менеджер приходит на собеседование и говорит: «Я – потомственный продавец в третьем поколении. Все эти сложные процессы каждый день на завтрак хаваю». И никто в компании не может проверить навыки «суперменеджера». Его берут на работу, дают ему оклад, клиентов. В итоге продаж нет, клиенты «слиты», бюджет и трафик выработаны, время потеряно и т. д.

Особенно от потока непроверенных кадров страдает малый и микробизнес. У них просто нет ресурсов для качественного рекрутинга. И если взять, например, коммерческого директора, то степень его эффективности выясняется только спустя четыре месяца. Когда уже потрачена куча денег.

Несмотря на то, что Глеб меня очень сильно подвел, я видел в нем задатки успешного РОПа. Вспомнив, как меня обучали в «Марсе», я решил, что мне стоит взяться за обучение Глеба и постараться сделать из него супер-бойца, лидера, который бы вел команду вперед.

Мы начали вместе с ним отрабатывать скрипты и изучать продукт. Я начал слушать и подробно разбирать его встречи. Наблюдая за его профессиональным ростом, я уже осознавал, что недостаточно передать продукт и скрипты только пришедшему в компанию менеджеру со словами: “Дерзай!”. Необходимо думать и о том, как его обучить. Позже эти навыки пригодились мне в развитии крупнейшей сети из 4000 агентов и 86 представительств по стране.

В итоге, я докрутил этого парня до результата, который был выше, чем у меня, – максимальный результат конверсии у него был 92%.
Как потом выяснилось, я немного перестарался.

В ходе обучения мой ученик начал входить в курс всех дел и приобрел слишком много полномочий.
Когда я понял, что у Глеба появилась корона на голове, было уже поздно: во время первой же конфликтной ситуации он уволился, прихватив с собой одного из врачей, и открыл свою компанию, став моим конкурентом. О том, как избежать подобных ситуаций, более подробно поговорим с вами в следующих главах.
Вот так мы потеряли прибыль и персонал.

Это была моя управленческая ошибка. Потому что продавец не должен взаимодействовать с подрядчиками и работать с теми, кто поставляет продукт или услугу. Он не должен понимать изнутри мелкие детали, которые там работают, и уж тем более заниматься маркетингом и привлечением клиентов. Он должен заниматься продажами! А именно превращать потенциального клиента в действующего. Иначе, как в моем случае, велика вероятность того, что вы сами себе вырастите конкурентов.

Поэтому единственное правильное действие, когда вы продаете сами, – создать систему продаж.
Для того чтобы вы не допустили тех ошибок, которые в свое время допустили мы и многие другие владельцы компаний, с которыми я знаком, необходимо знать:
– есть ли у вас все инструменты, чтобы сотрудник пришел в компанию и сделал такой же результат, какой делали вы, а желательно еще лучше;
– есть ли в компании понятная система безопасности, чтобы у вас не забрали бизнес;
– прописана ли у вас система мотивации, чтобы не пришлось ее корректировать или создавать заново, в итоге потеряв сотрудников, в которых вложены деньги и ресурсы.
И еще много других нюансов, которые необходимо предусмотреть.

А возможно, собственник понимает, что у него могут увести бизнес, и он боится допустить какую-либо ошибку. Поэтому он не развивается.

Глава 2. Отдел продаж руками собственника


Почему собственник должен сам выстраивать отдел продаж

Владельцы больших компаний могут себе позволить не выстраивать отдел продаж самостоятельно.
Например, Олег Тиньков отдел продаж сам не строит. Это и понятно – он крутой предприниматель. У него работает мощный HR, который найдет лучшего «коммерса» или «схантит» суперРОПа из какой-нибудь другой компании. Такому специалисту дадут хорошую зарплату (например, оклад 200 тысяч + проценты), и тот сам соберет команду, все выстроит, да еще и подрядчиков нужных подтянет.

Здесь важно понимать, что это совершенно другие масштабы, другие деньги и другие ресурсы. Толпы экспертов, которые выстраиваются на собеседования к такому руководителю, можно лишь сравнить с километровыми очередями в магазинах во время товарного дефицита 80-х. Ведь там есть чему научиться.

Но малый и микробизнес – это совершенно другой мир.
Денег на такого человека – нет.
Компетенции для проверки и найма такого человека – нет.
Умения проконтролировать правильность постановки планов и их исполнение – нет.
А все потому что нет технологий и системы.

Поэтому я всегда рекомендую собственникам малого и микробизнеса: «Разберитесь самостоятельно, как строится отдел продаж. Ведь только после того, как вы построите этот отдел, наведете порядок в системе и пропишете стратегию, уже можно будет передавать управление этой системой в чужие руки».

Плюсы систематизации налицо:
1. Прогнозируемые, четкие и понятные результаты.
Собственник понимает, с помощью каких действий и по какому пути его команда придет к финишной ленте с надписью «РЕЗУЛЬТАТ».
2. Отсутствие собственника в операционном управлении компании.

Каждый сотрудник находится на своем месте и выполняет ровно столько работы, сколько необходимо для того, чтобы компания превратилась в быстрорастущий и «живой» организм. А владелец бизнеса спокойно выдыхает и начинает заниматься стратегически важными задачами компании. Многим предпринимателям это, увы, приходит только в сладких снах.


Собственник, РОП и менеджер

Мы уже знаем, что функции собственника бизнеса, РОПа и рядового менеджера ни в коем случае нельзя путать и смешивать между собой. Одно из золотых правил успешных компаний – четкие границы между этими ролями.

Когда все находятся на своих местах, собственник сбрасывает «балласт» лишних задач, и начинает заниматься своими ПРЯМЫМИ обязанностями. Идеальный результат – когда в итоге у него остается всего четыре функции:
1. Создание и корректировка стратегии компании.
2. Наем людей на ключевые позиции.
3. Работа с ключевыми подрядчиками и клиентами.
4. Утверждение планов и задач.

Руководитель отдела продаж – это, по сути, менеджер. Здесь проверочным словом будет являться «менеджмент» или управление. И оно никакого отношения не имеет к российскому значению слова «менеджер».

То есть РОП – управленец, основной функцией которого является достижение поставленных целей посредством других людей, которые делают это хорошо и с желанием.
Его основная задача – это достижение целей компании через 4 элемента:
– найм людей на позиции необходимые для работы;
– управление другими людьми - постановка задач и координация действий команды;
– управление качеством выполняемых работ - корректировка и контроль;
– управление мотивацией персонала - работа с настроем команды и их включенностью в работу.

Основная же функция менеджера по продажам – приносить деньги от клиентов в «казну» компании.
Здесь у него могут быть два направления деятельности:

- Работа на «теплом» рынке.
В этом случае специфика работы менеджера понятна, как инструкция по эксплуатации лома – взять заявку от потенциального клиента, превратить его в действующего и постоянного, принести деньги в «кассу» компании.

- Работа на «холодном» рынке
Здесь задач может быть больше. К примеру, почти в каждом агентстве недвижимости рядовой сотрудник должен привлекать лидов не только на продажу квартир, но и на их покупку. Да еще и сам эти процессы выстраивать, не забывая о своей прямой задаче. Да, вы совершенно правы – принести деньги в «кассу».

А есть менеджеры–«лидорубы», в задачи которых входит привлекать потенциальных клиентов через холодный звонок или квалифицировать собранную базу и передавать их дальше.
Для таких сотрудников конечным результатом будут не деньги, а квалифицированные лиды.

Посмотреть под другим углом на четкие границы между собственником, РОПом и рядовым менеджером поможет, к примеру, любая настольная бизнес-игра. Например, «Денежный поток» Кийосаки.

Так вот, собственник – это создатель игры. Он прописывает ее цель и правила, с которыми должен ознакомиться каждый игрок перед тем, как вступить в игровой процесс.

РОП – это модератор игры или, другими словами, организатор. Он объясняет игрокам правила, вовлекает их в процесс, смотрит за тем, чтобы они не отвлекались, контролирует четкое выполнение правил, беря на себя даже иногда функции «судьи», отслеживает результаты игроков в реальном времени и дает каждому игроку обратную связь.

Менеджеры, соответственно, – те, кто играет по правилам этой игры. То есть совершает какие-то конкретные действия и достигает определенных целей.


Границы между собственником бизнеса, РОПом и менеджером по продажам становятся еще четче и понятней. И теперь нам необходимо понять…

…Что же нужно, чтобы построить отдел продаж?

1. Понимание того, что мы от него хотим получить: каких результатов достичь и какой добиться экономической выгоды.
2. План того, как мы этот отдел продаж построим. То есть какие действия шаг за шагом нужно совершить, чтобы мы пришли к тому результату, которого хотим.
3. Инструменты, которые нам нужны для создания и работы отдела продаж.
4. Найти наставника (ментора), который всегда придет на помощь – подскажет и скорректирует.

Присмотритесь к своему близкому окружению. Наверняка в нем есть именно тот, кто уже имеет опыт создания отдела продаж. Или тот, кто знает того, который знает того… Ну, вы меня поняли.

И вот уже мы знаем, чего хотим, и план у нас расписан по шагам.

Давайте разберемся, какие инструменты нужны для полноценного запуска отдела продаж.

Инструменты и элементы системы, необходимые для запуска отдела продаж

1. Скрипты продаж.

Это пошаговый план диалога «продавец–покупатель», в который уже встроены ответы на предполагаемые возражения. Скрипт продаж нужен для того, чтобы понимать, как менеджеры будут общаться с клиентами, чтобы закрывать их на продажу в рекордные сроки.

2. Смысловая упаковка продукта с УТП и офферами.

Здесь УТП – это уникальное торговое предложение, основное преимущество продукта перед конкурентами, включающее в себя выгоду, которую больше нигде клиент не получит.

Оффер – это выгодное предложение, от которого клиенту сложно отказаться. Оффер обычно предлагает совершить целевое действие «здесь и сейчас».

3. Описанные рабочие процессы и модель продаж.

Иными словами, это алгоритм действий менеджера, от первого касания клиента до момента получения денег или выполнения обязательств.

4. Система мотивации сотрудника и его должностная инструкция.

Они формируются согласно той карте процессов, которую мы уже описали и мотивируют сотрудника выполнять свою работу правильно и приносить результаты

5. Портрет сотрудника.

Нужен для того, чтобы избежать тех ошибок, о которых мы с вами говорили в предыдущей главе, и принять не «кота в мешке», а специалиста с необходимыми компетенциями.
Например, если у нас B2В-продажи с большим чеком, то нам нужен менеджер, который работал именно в этой категории и закрывал именно такой чек.

6. Инструменты для проведения собеседования.

Это списки определенных вопросов и кейсов, которые, как магнит, притянут в компанию нужных людей в соответствии с портретом сотрудника, и помогут отсеять тех, кто не подходит.
Все начинается с объявления, его размещения и предложения о работе. Далее идут вопросы для собеседования, скрипты звонка по вакансиям, кейсы, тестирование и прочее.

7. Программа адаптации.

Это пошаговый алгоритм того, что будет делать человек когда выйдет на работу и как придет к первым результатам в продажах нашего продукта.

Этот алгоритм состоит из 5 частей:

- знакомство с компанией, где целью является продажа сотруднику нашего продукта и идеи работать у нас;
- шаги, которые необходимо совершать, чтобы привести клиента к сделке;
- материалы, которые необходимо при этом изучить;
- аттестации, которые помогут понять, что человек все понял и применяет правильно;
- практическая часть - для того, чтобы тренировать навыки нового сотрудника.

Вот те основные инструменты, которые должны быть, чтобы создать отдел продаж.

И, безусловно, должна быть прописана стратегия компании, которая нам поможет понять – какого замысла мы должны придерживаться, когда новый сотрудник приходит на должность, и к какому результату тот должен прийти. Об этом пойдет речь как раз в следующей главе.

Кроме инструментов для создания отдела продаж, есть еще инструменты для управления:

– система сбалансированных показателей (ССП), по которой мы управляем компанией исходя из цифр;
– работа в СRМ-системе, по которой мы ведем клиентов и управляем ими;
– оперативки и многое другое.

Более подробно об этом – в главе 4.

А сейчас давайте обратим внимание на головную боль многих собственников малого и микробизнеса и разберем откуда она берется.


Когда в системе нет элемента или он подобран неправильно

Инструменты в системе - это как детали в часах. Чего-то не хватает - часы работать не будут. Какой-то маховичок подобран неправильно - часы будут постоянно останавливаться, спешить или отставать.

Многим собственникам некогда заниматься, например, системой найма или мотивацией. И они сразу наступают на грабли, когда говорят себе: «Мне срочно нужны продажники. Возьму-ка я менеджера, а разберусь со всей этой канителью как-нибудь потом».

И вот приходит менеджер, который научился себя неплохо продавать на собеседовании и собственник, не имея системы найма и компетенций проверки на профпригодность, берет такого бойца в свою команду. Итог — эффектный, а не эффективный сотрудник, на которого потрачены время и деньги. И дополнительный «бонус» – упущенные прибыли, которые могут составлять миллионы даже для малого бизнеса.

Если владелец бизнеса не подготовил систему мотивации, то он не поймет, как рассчитать зарплату персоналу. В итоге все заканчивается совсем не «голливудским хэппи-эндом»: или сотрудник получает не все «кровно заработанные», которые ожидал получить от владельца бизнеса, и уходит из компании, или, наоборот, получает переплату – он в «шоколаде», а собственник уходит в минус.

В любом случае бизнес проигрывает: потеря клиентов, недоработанная прибыль, потеря сотрудника, на которого потрачено огромное количество времени и сил.

Если не прописаны процессы, то сотрудник может «косячить» на каждом шагу. Например, не туда отправит клиента, перепутает счет. Или скажет покупателю: «Мы не можем оказать эту услугу» (!) из-за того, что был не в курсе возможностей компании или не знал, что делать с таким покупателем. И может совершить еще вагон мелких ошибок, которые компанию выставляют не в лучшем свете на рынке.

А все из-за спешки, которая потом выходит боком для каждого сотрудника фирмы. В том числе для владельца бизнеса, который эту «катавасию», собственно, и затеял.

Однажды ко мне обратилась Алла. От пенсионеров ей досталась 25-летняя компания, которая занимается пошивом одежды. Вроде и продавцы есть, и производство не стоит на месте, и мотивация какая-никакая имеется. Но… что-то не то творилось с продажами. Их было катастрофически мало, как бы Алла ни старалась.

Осмотрев фронт работ, мы заметили, что скрипты продаж не прописаны, систему мотивации надо выстраивать с нуля, а клиентские базы ведутся по старинке, в Excel.

Вот такой «современный» бизнес. И что-то там движется, какие-то продажи есть, но прибыль, как одинокое перекати-поле в степной местности – если и появляется, то надо еще за ним побегать, чтобы поймать.

Я радостно потер руки от предвкушения и… работа закипела.

И вот я радостно потер руки от предвкушения и… работа закипела.

Первое, что мы сделали – это посчитали, сколько приносит денег этой компании один менеджер. И оказалось, что неправильно рассчитаны цены и стоимость продукта. То есть компания продает себе в убыток, но в оборотной ведомости этого не замечает.

Второе – во время аудита мы увидели очень печальную картину: менеджер сидит на постоянных клиентах, которые постепенно начинают уходить в другие компании, или у него пропадает потребность в закупе.
Мало того, что он не знает, как удержать действующих клиентов, так и новых привлекать не умеет. Да и не хочет. Ведь это опять же стресс, а старые клиенты так привычны. Как Кощей чахнет над златом, так и этот менеджер трясется над своим списком, боясь сдвинуться с мертвой точки, как парализованный заяц при свете фар автомобиля.

Плюс денег ему вполне хватает, так как привык жить на 25 000 рублей, а 100 ему и не нужно. Вот только владельцу бизнеса это не выгодно.
Постепенно клиентская база истощается, и, следовательно, объем продаж падает.

«Ну что ж, пора наводить порядок», – сказал я, и вкратце обрисовал собственнику общую картину «перезагрузки» компании.

Алла немного призадумалась. Она уже понимала, что сейчас при приеме на работу нового сотрудника уже не будет, как раньше, работать принцип «Ну разберешься там, короче». В итоге она дала отмашку, и мы начали выстраивать систему.

В тот же самый момент, когда специфика работы отдела продаж начала меняться, со стороны «коренных» менеджеров мы получили саботаж – они перестали работать от слова «совсем». Ведь мы вторглись в святая святых, в их «зону комфорта». Ломая их систему, мы, по сути, ломали их режим, в котором они «варились» все эти долгие годы.

Столкнувшись с яростным сопротивлением ветеранов пошивочного бизнеса, мы еще раз встретились с Аллой и обсудили сложившуюся ситуацию, которая напоминала ношение воды в решете: старая гвардия отдела продаж не хочет что-либо менять и продолжает «сливать» клиентов, а вместе с ними и доход компании, принося в кассу крупицы прибыли.

Надо было срочно что-то предпринимать, и мной было предложено два варианта:

1. Ничего не менять и продолжать работать с неэффективными менеджерами, тем самым сокращая и так уже истощенный донельзя список постоянных клиентов и приближая компанию к банкротству.

2. Не вмешиваться в рабочий процесс действующих сотрудников и, в то же время, параллельно создать и описать все процессы, а также самостоятельно все протестировать. И если проводить аналогию с каким-либо игровым процессом, то это – создать игру и попробовать самому в нее поиграть.

Когда понятно, что все работает – провести массовую смену кадров: нанял нового, ввел его в работу, получил результат, уволил старого. Если старый «саботажник» может помешать работе нового сотрудника, то его желательно уволить до «обновления» отдела продаж или рассадить обоих по разным углам.

Конечно же, Алла была вынуждена выбрать второй вариант.

Мы создали «прожиточный минимум»:

– прописали стратегию
– описали продукт
– написали скрипты;
– настроили CRM-систему с воронкой продаж;
– заново прописали систему мотивации.

В итоге это позволило приступить к найму, так как теперь появилось понимание, с чем и как будет работать новый «боец», а также запустить отдел продаж на минимальных оборотах, пока мы набирали сотрудников и докручивали механизмы продаж после запуска.
Получилось все благодаря моей компетенции в найме. Ведь именно я составил объявление, и произвел «естественный отбор» сотрудников в отдел продаж. Поэтому пришлось параллельно описывать каждый свой шаг, чтобы заказчик мог все это делать без посторонней помощи.

И уже после того, как работа нового отдела продаж была отлажена, в первый месяц продажи компании Аллы в 4 раза превысили производственные мощности.

Но не всем требуется «прожиточный минимум».

Я знаю компании, которые и без этого зарабатывают неплохо.

Во-первых, за счет энергетики собственника, который «тащит» на себе весь свой бизнес (помните картину “бурлаки на Волге”?) и принимает активное участие практически во всех процессах.

Во-вторых, собственник очень неплохо платит своим сотрудникам и нанимает только тех, кто приносит результат. Это, увы, возможно не во всех нишах. К тому же собственник должен быть готов платить сразу много, брать на себя большую ответственность и, на всякий случай, иметь определенный «жировой запас» энтузиазма и нервных клеток.

В остальных случаях «прожиточный минимум» является обязательным. Для того, чтобы в отделе продаж присутствовали хоть какие-то системность и постоянство.

И, подводя черту, надо бы сказать примерно следующее: если собственник хочет, чтобы система продаж соответствовала его ожиданиям и приносила стабильную прибыль уже на старте, очень важно учитывать каждый элемент этой системы.

А для того, чтобы каждый владелец бизнеса мог увидеть остальные подводные камни на пути создания системы продаж и знал, где «соломку подстелить», я предлагаю перейти к следующему разделу.

Где еще может ошибиться предприниматель

1. Отсутствие стратегии.

Каждый понимает значение слова «стратегия» по-своему. Для того, чтобы с вами синхронизироваться, в следующих главах мы разберем, что такое стратегия на самом деле и как она разрабатывается. Сейчас же мы скажем о том, что будет если собственник «забьет» на стратегию и попробует без нее выстроить отдел продаж.

Несомненно, собственник совершает роковую ошибку, когда не прописывает стратегию. В итоге непонятно, какой продукт ему будет выгоден, за что в первую очередь он должен браться, к чему прийти в конечном итоге, какие показатели в цифрах он хочет получить и как к этому прийти.

Как результат – после упаковки продукта собственник в какой-то момент понимает: продукт упакован не тот, план прописан неверно, проделанные шаги ошибочны и напрасны. И вот уже владельцу бизнеса создавать отдел продаж в этом направлении становится невыгодно. Он хочет заниматься совершенно другим.

2. Отсутствие компетенции.

Самая главная ошибка владельца бизнеса – это когда он начинает что-то делать, не получив при этом достаточно компетенций и понимания того, как тот или иной инструмент работает.

Например, собственник, имея очень хорошие технические знания продукта, решает не прибегать к помощи наставника, эксперта по продажам или крутого продавца в команде. Он закатывает рукава и, не умея продавать и писать скрипты, берется за их создание.

Это очень похоже на то, как человек приобретает телевизор нового поколения и, не используя инструкцию, берет в руки пульт и пытается разобраться во всем самостоятельно.

В итоге, проходит год-два и владелец телевизора понимает, что все это время использовал всего лишь 30% его функций. Как это происходит сегодня с айфонами, макбуками и т. д., когда люди не используют и половины того, что заложено в современных гаджетах.

В нашем случае это еще интереснее – человек и раньше пользовался телевизором, а тут он впервые берется за отдел продаж.

Например, когда в момент создания скриптов, собственник упускает проработку смыслов продукта, УТП, портрет целевой аудитории, оффер, особенности рынка, он сам себе вставляет палки в колеса.
Без этого скрипты работать не будут, так как они не учитывают плюсы и минусы продукта. Не учтена особенность рынка, а также разница в целевой аудитории и что она по разному принимает решения.

К тому же у собственника нет понимания, чем его компания лучше конкурентов. Когда клиент, услышав от него весомый аргумент, воскликнул бы: "О, тогда точно к вам!"