Новое интервью со мной «как повысить продажи»
https://youtu.be/vr6MLnA_p5E

ПРОДАЖИ--единственный процесс в компании, который приносит деньги

Посмотрите на финансовый отчет или подведение итогов по доходам и расходом за месяц.

Что мы там увидим:
Трафик - расходы,
Персонал - расходы,
Производство - расходы.

И только продажи со знаком «+» и отображают то количество денег, которое позволяет всему существовать.

Естественно, без трафика сложно продавать, без продукта продавать нечего, а без персонала все придётся делать самому.

Но только вдумайтесь: если у вас в компании блок продаж не настроен как положено, то расходы будут постоянно душить бизнес и держать его на грани окупаемости.

Залили трафик, а продаж нет - день потрачен впустую.
Отдел производства не загружен полностью - деньги тратятся впустую.

Настроив систему продаж в компании, вы увеличиваете ее общую эффективность и даете не только себе возможность зарабатывать больше, но и своей компании, продукту и сотрудникам расти и становиться сильнее.

Если вы давно собирались поработать над своими продажами, я готов дать вам план удвоения вашей личной прибыли абсолютно бесплатно на моей личной консультации.
Так как точно знаю, что часть из вас станет моими клиентами, а другая-- адвокатами бренда🤗

Записаться можно по ссылке в профиле: @fursovnv

Осталось 7 консультаций на этот месяц, поэтому не откладывайте😉

На что обратить внимание при выборе сотрудника⁉️
⠀
Процесс найма занимает много времени и усилий по объективным причинам: собственник бизнеса не хочет совершить ошибку и взять на ключевую позицию человека, который не будет приносить пользу, не сможет увеличить прибыль, а ещё и будет портить репутацию компании.
⠀
Есть замечательная поговорка "От доброго дерева добрый и плод". Всё то же самое и с людьми. Когда человек стремится получить работу, то он может наговорить все, что угодно, чтобы его взяли, пообещать золотые горы и дать тройные гарантии. Но если он не является профессионалом в этой сфере, то не сможет выполнить свои задачи качественно или не сможет выполнить их вообще.
⠀
⚠️Не надо верить словам, надо верить результатам. Запомните: красивый снаружи плод, внутри может оказаться гнилым, так и разрекламированные самим сотрудником достижения по факту могут ничего не нести за собой.
⠀
По каким плодам определять, подойдёт вам сотрудник или нет?
⠀
1️⃣ Кейсы. По ним понятны результаты клиентов кандидата, то есть и его личные результаты на практике. По статистическим данным можно изучить, за какое время и насколько человек помогает увеличить прибыль и получить желаемый доход своим клиентам. Если вас устраивают эти данные, то дальше идёт предложение о работе, если нет, то вы продолжаете поиск сотрудника с другими "плодами".
⠀
2️⃣ Созвон с предыдущим работодателем. Бывают разные ситуации, иногда из-за личных конфликтов работодатель может дать негативную оценку кандидату. Но в большинстве своём, если человек действительно выполнял свою работу качественно и приносил результат, то об этом  будет упомянуто. Доброе дерево всегда приносит спелые и сочные плоды, а профессионал- качественные результаты.
⠀
3️⃣ Посмотреть на окружение человека, его интересы, то, к чему он тянется.
⠀
Не забывайте, что человек может быть эффектный и на первый взгляд может казаться, что это тот самый "сотрудник мечты", но бизнесу нужны не эффектные сотрудники, а эффективные.
⠀
Подходите к найму персонала ответственно, ведь от этого будет зависеть судьба вашей компании.

Как отработать возражения клиента?
⠀
Хотите увеличить продажи - научите менеджеров отрабатывать возражения. Предприниматели ежедневно говорят об этом, но не все из них отличают возражения от сомнений.
⠀
Когда клиент говорит:"я хочу подумать" или "я не уверен, что мне подходит этот продукт", это возражения или сомнения?
⠀
Это сомнения ↗️, здесь нет разногласий. Возражение предполагает отказ от покупки. К примеру, "у вас дорого" или "у меня нет денег на это".
⠀
⠀
❗Основная ошибка при работе с возражениями - это отрицание позиции клиента. Когда менеджер начинает конфликт, то сразу теряет все шансы на успех сделки. Применяйте принцип "психологического айкидо", двигайтесь вместе с клиентом, а не против него. Не принимайте позицию заказчика, соглашайтесь с его правом на мнение.
⠀
Действуйте по пунктам:
1) Выслушать клиента.
2) Смягчить возражения.
3) Уточнить, являются ли возражения истиной.
4) Подобрать аргументы.
5) Подтвердить, что аргументы приняты.
⠀
Алгоритм найден!
Почему не получается отработать возражения?
⠀
1️⃣ Менеджеры не готовы на эмоциональном уровне, впадают в ступор при разговоре с клиентом. У них есть готовый скрипт, но из-за неуверенности в себе, они не успевают переварить информацию и подобрать необходимые аргументы.
⠀
2️⃣ Отсутствует обладание технологией как навыком. Если менеджер не подготовил отработку возражений заранее и не потренировался, то в самый ответственный момент он пасанет.
⠀
3️⃣ Страх перед негативом. Если отработка возражений неправильная, то она 💯 вызовет недовольство. Менеджеры боятся негатива, как огня, они попробует раз или два, а на 3 не станут её использовать, а клиент уйдёт с неотработанным возражением.
⠀
Есть замечательная пословица "Что посеешь, то и пожнешь". В этом случае менеджер посеет неуверенность в продукте и получит отказ.
⠀
❗Возражение возникает на этап раньше. Если оно появилось на этапе закрытия сделки, то причина кроется в неправильно подобранных аргументах. Ищите ошибку на одном из этапов продаж.
⠀
Следуйте советам, тогда возражения клиентов не будут страшны🤗

Отрывок из моей книги по созданию отдела продаж. Только практика и реальные истории🤗

Было дело – как-то мы с партнерами запускали бизнес по помощи призывникам.
Когда вопрос о том, кто же будет продавать, окончательно встал ребром, мы попросту поделили базу клиентов между собой и стали соревноваться: кто же больше продаст.

Я знал, как продавать. Делал это с удовольствием, получая достойное вознаграждение по результатам проделанной работы.
Буквально за полгода мне удалось до того отшлифовать свою технику продаж и собственные компетенции, что из сотни пришедших клиентов я закрывал буквально восемьдесят шесть человек.

Бремя собственника обязывало меня не просто уделять все свое рабочее время продажам, но и заниматься развитием бизнеса – мне нужно было, чтобы кто-то продавал за меня, причем с таким же результатом.

Делов-то – на пять минут: открыть «Хедхантер», залить вакансию на сайт и подобрать себе компетентного менеджера с рынка – и наконец-то начать разгребать горы запланированных дел по всему, что касалось развития бизнеса.

Парень, в скором времени пришедший на собеседование, купил меня – читай продал себя мне – на все сто процентов.

Грамотная речь, за словом в карман не лезет, раскрепощен, да еще и с отличными результатами в продажах на прошлом месте работы плюс возможность взять рекомендации от непосредственного руководителя.

Заверните – жалко, что ты один такой пришел, так бы и двоих трудоустроил – беру.

По факту парень оказался невероятно эффектным и таким же неэффективным – во всяком случае, с моим продуктом и моими клиентами.

Отправленные к нему «теплые» клиенты, с которыми оставалось только что подписать договор и получить оплату, внезапно ушли подумать.

Я взревел белугой: готовые оплатить клиенты, опытный продавец, отличный продукт – что вообще произошло-то?

До меня дошло, с болью, задним числом, что, даже имея компетенции продавца, я не проверил его. Навык продаж абсолютно не гарантировал, что мой новый продавец будет с успехом продавать мой продукт моим клиентам. На практике же оказывается, что каким бы ни был менеджер крутым и сильным – это абсолютно ровным счетом ничего не гарантирует.

Неоднократно обсуждал этот вопрос с собственниками бизнесов. Они реально делали то же самое – брали человека, а после кусали локти от того, что бюджеты сливались впустую.

Те из собственников бизнеса, которые сами вышли из продаж, еще хоть как-то могут отобрать в свой отдел продаж сотрудников.

Остальные же слышат: «Да, я продавец», – и выдают в ответ радостное: «Боже, да мы только тебя, такого сильного и классного, и ждали».

Проверить его по факту в деле не могут, а потому через время, потеряв часть денег, снова ищут нового бойца в отдел продаж.
Утверждал и буду утверждать, что недостаточно взять экспертного продавца и подтесать под свой продукт. Это ложь. С ним нужно работать – объяснять технологию, объяснять практику и нюансы своего бизнеса, снабжать инструментами и контролировать.

Главное правило руководителя – при делегировании каких-либо функций убедиться, что передал дело тому, кто справится с задачей.

Скажу больше: пришедший к вам продавец, не получивший должной поддержки и опеки, попросту развернется и уйдет. Как ему понять, что он сможет заработать? Как убедиться в том, что в компании все подготовлено для того, чтобы он зарабатывал? Если на своем голом энтузиазме и амбициях, то возникает вопрос: «А зачем ему вы?»

С такими компетенциями он или уйдет, либо запросит столько, что вы не потянете по финансам, уж поверьте.
Научиться этому – достойный труд. И этому совсем не зазорно учиться.

Это видео рекомендую дать каждому сотруднику на изучение и если вы исполняете заказы изучить самому
Как увеличить свой доход через результативное мышление? Новое видео на канале
https://youtu.be/UeA9ZH7XYtQ
Делитесь с друзьями и коллегами, буду рад лайкам и комментариям😌

Как решить кого увольнять в кризис и сделать это правильно

Расскажу на примере компаний с которыми я работаю, как поступили мы там и как я поступал в своем бизнесе во время кризиса

Принцип называется «отсекая лишнее»

Естественно все зависит от размеров вашей команды и бизнеса в целом, но постараюсь расписать универсальные шаги

Нам нужно оставить тех, кто влияет на прибыль в большей степени и продуктивен. Не продуктивных и не влияющих на прибыль мы убираем. Для этого делаем следующее:

1️⃣расписать все процессы компании, которые необходимо делать для создания продукта. От продажи до выполнения обязательств.
У моих клиентов это есть по умолчанию.
Нужно, что бы понимать как распределять нагрузку по функциям внутри команды

2️⃣смотрим статистики и выбираем самых эффективных и не эффективных.
Мы смотрим в своих компаниях конверсии, денег в кассе и продуктивность. Но это в отделе продаж, у многих еще отделы сопровождения и производства. Важно понимать сколько человек работает часов в день и с какой эффективностью он это делает. Как быстро и качественно он создает свой ценный конечный продукт.
Естественно попадают самые не эффективные и ленивые.

3️⃣задать вопрос по выбранным кандидатурам: «что измениться, если этот человек сейчас уйдет из команды?»
4️⃣Распределить функционал который был на этом сотруднике, равномерно по команде, делая команду более гибкую и универсальную

5️⃣Исходя из штата, смотрим нужны ли руководители или вы сами справитесь. Рекомендую простую формулу, где в расчет берем от 7 до 10 чел в прямом подчинении и не более.
Кстати, управление собственником в моменте это гибкость, скорость, мышление напрямую про результат.

6️⃣Мы смотрим кого еще в команде можно заменить например «Бизнес-ассистентом» и как правило это руководители, функции контроля мы переносим на помощника, управление в свои руки. Рутину и документы тоже на БА.

7️⃣Принимаем решение и рисуем как будет работать команда в малом составе. Что бы убедиться , что сделали все верно

8️⃣Общаемся с сотрудниками, объясняем ситуацию и прощаемся. По возможности оплачиваем выходное, но я понимаю, что у большинства сейчас вопрос между жизнью компании и ее смертью.

Очень жаль оставлять людей без работы, но выбора нет. Либо работу потеряют все, включая вас, либо вы сохраните компанию, прибыль вашей семьи и части сотрудников. А когда все восстановиться опять соберете команду.

Но по опыту скажу вам так, после оптимизации, начинаешь видеть тех, кто был эффектным и мало эффективным. Ведь увольняют в первую очередь не влияющих на результат.

Главная ошибка будет оставить «Хороших» и уволить «дорогих» не анализируя все предыдущее

Помните, задача оставить сильную, гибкую и эффективную команду, отсекая лишнее

Успехов вам и надеюсь у вас все будет хорошо💪

Что бы всегда найти любую информацию на компьютере и в облаке за 60 секунд, необходимо правильно именовать файл.

Поделюсь с вами техникой, которую мы используем с моей командой.

Многие по привычке хранят файлы в структуре папок. Положил документ в папку проекта, назвал его «договор» или «конкурентный анализ» а потом, что бы найти его, нужно вспомнить, где он лежит. Да и версий документа 5-6 шт и можно запутаться.

Особенно если документы вам присылают ваши коллеги. Таких документов с одинаковым названием может быть более десятка штук

Но нам, для продуктивной работы нужно находить документы менее чем за 60 сек, причем не важно, это ваши заметки или жесткий диск компьютера.

Представьте, у меня только замету 1020 шт на сегодня.

Рекомендую именовать документы по следующему правилу
Название(тип)_Проект_Исполнитель_Дата

Так легко любой из нас сможет найти нужный файл через функцию поиска, в не зависимости от ее места нахождения

Пример: Тайный покупатель 3_Запись звонка_Гафарова_Бухта Кила Аудит_21.01.2016

Мы используем следующие типы документов: скрипты, запись звонка,шаблон,инструкция, план, договор, скан, фото

Тип добавляется по мере необходимости, я легко могу найти документ вбив «Запись звонка тайный покупатель бухта кила» и найду нужный документ

Как вам система?

Глава 1. Почему у вас может не получиться построить отдел продаж

11 января в 11 часов офисная дверь с пинка отворилась
и мы увидели мужчину в строгом деловом костюме:
«В интернете сидите, бездельники?!
А план продаж Пушкин будет выполнять?
Все на телефоны! Уволю! Я на встречу.
Вечером руководителя отдела жду с докладом».
Коллектив решил, что это новый исполнительный директор,
напрягся и выполнил к концу дня план продаж за январь.
А эта сволочь, оказывается, с похмелья после праздников
этажом ошиблась. Что теперь три недели всему офису делать?!


Что такое отдел продаж в понимании большинства собственников
Я регулярно общаюсь с собственниками малого и микробизнеса. И для многих из них отдел продаж – это некая команда людей, которая в идеале сидит без оклада и получает только процент от сделки. Желательно, чтобы она находила лидов, неплохо им продавала продукт компании и по щелчку пальцев приносила пачки денег в кассу.
Но мечты мечтами, а рано или поздно приходится возвращаться в «жестокую» реальность...
На продажах сидят два-четыре менеджера, которые не особо горят желанием работать. Они постоянно жалуются, что у них холодные лиды, откровенно халтурят и через каждые пять минут устраивают «ритуальные» чаепития – как совместные, так и во время общения с клиентом. Тем самым сделки срываются одна за другой, как пожелтевшие листья во время осеннего листопада.
Владелец бизнеса смотрит на все это безобразие и начинает думать примерно так: «Что мне надо сделать, чтобы я не терял деньги? Нанять еще менеджеров, которые также будут бегать с кружками чая по офису и не приносить никакой пользы компании? Здесь нужна система или отдел продаж».
Но он даже не подозревает о том, что ничего не надо создавать, все уже давно работает. Только не так, как бы ему хотелось.
На самом деле отдел продаж – это некое пространство, в котором есть ответственный или менеджер. Он отвечает за то, чтобы потенциальные клиенты становились действующими, за то, чтобы был результат – в компанию приходили деньги. И неважно, сколько у собственника таких людей, два человека или 50. Главным критерием здесь служит не численность персонала, а эффективность его работы.
Отсюда вывод: отдел продаж есть почти у каждого собственника. Исключением являются лишь те владельцы бизнеса, которые работают вообще без менеджеров, слыхом не слыхивали о каких-то системах и сами продают свои продукты. Но «впахивают» они, как Терминаторы, с утра до позднего вечера, почти забыв о своей семье и личной жизни.
Я не открою страшную тайну, если скажу, что они, как никто другой, заинтересованы снять непосильную ношу продаж со своих плеч и нанять первого «ответственного», который бы контролировал и развивал отдел продаж.
В большинстве случаев мысли собственников, которые имеют убыточный отдел продаж, и предпринимателей, реализующих свой продукт самостоятельно, сходятся в одном. И те и другие мечтают об эдаком суперруководителе отдела продаж. Ему достаточно дать денег, сказать: «Фас!» – и тот сам все сделает: пропишет скрипты, соберет команду, создаст технологические процессы, упакует продукт, все организует, и… продажи взлетят в стратосферу. А собственник под уютное шуршание купюр в счетных машинках будет спокойно заниматься стратегически важными задачами компании.
Красиво, что ни говори. Но все фантазиями и ограничивается.
Собственник только тогда спускается на землю нашу бренную из мира иллюзий и воздушных замков, когда пытается найти такого специалиста и начинает набивать себе первые серьезные шишки.
В какой-то момент он понимает, что не все РОПы эффективны, а некоторые прикрываются ширмой управленцев, являясь, по сути…
Да. Кем же они являются?

Как я стал РОПом

Когда я работал в международной компании «Марс», то за год работы увеличил прибыль на 560%. Я испытывал настолько сильное желание стать руководителем, что чувствовал себя, как спортсмен, принявший допинг: при каждом удобном случае пытался показать результат в продажах, чтобы доказать, что я готов к управлению.
И вот мне повезло. В нашем отделе руководителем была девушка, которая ушла в декрет, и руководящее кресло освободилось.

Естественно, я стоял первым в очереди на эту вакансию, и меня взяли на должность. Казалось бы, счастливый билет сам прилетел ко мне в руки, и можно было праздновать победу.

Но моя радость быстро закончилась. Я столкнулся с проблемой: надо было делать результат чужими руками, а я привык нести прямую ответственность за продажи. Я не знал, как убедить людей сделать правильно, организовать команду, решить внутрикомандные конфликты, проконтролировать всю работу от начала и до конца, и при любом удобном случае начал вмешиваться в сам процесс продаж.

Однажды в своем отделе я увидел, как один менеджер не может справиться с поставленной задачей. Единственное, что приходило мне в голову, – это пойти и все сделать за него. «Ведь я это умею, – подумалось мне. – В крайнем случае могу что-то подсказать». Но мало того что тот меня не послушал, так еще и начал спорить.

Не понимая, что мне делать дальше, я обратился к вышестоящему руководителю и рассказал о сложной ситуации. На что он ответил: «Замечательно. Мы ведь тебя и наняли для того, чтобы ты решал подобного рода задачи».

Эти слова для меня были как ледяной душ для коренного жителя Сахары – голова прояснилась, и все сразу встало на свои места. Я осознал, что теперь моя задача нести ответственность не за свои результаты, а за результаты команды. С головой погрузившись в литературу по управлению, я начал в буквальном смысле впитывать одну книгу за другой.

Вскоре компания меня отправила на курсы менеджмента, после которых я стал стабильно приносить прибыль и держать годовой плановый рост по отделу продаж в 20%.

В свой бизнес я ушел, когда уже умел управлять и понимал, что позиция РОПа и менеджера – это две абсолютно разные «геолокации» с разными ключевыми компетенциями.
Круг задач менеджера по продажам: коммуникация с клиентом, ответственность за свои показатели и результаты, харизма или компетенции по продажам.

Вот что помогает продавцу делать результат.
Круг задач руководителя: руководить (делать результат чужими руками); делать так, чтобы менеджеры хотели достичь этого результата, делали качественно, соблюдали регламенты; помогать контролировать нормативные показатели звонков, встреч и так далее.

Как становятся РОПами?

Если менеджер был хорошим продавцом, то далеко не факт, что он станет хорошим РОПом.

Самая частая модель становления руководителя отдела продаж – это когда хороший продавец делает крутые результаты в компании. И собственник думает: «Вот он, идеальный руководитель отдела продаж. И если я неправ – пусть меня хоть сейчас ударит молния! Я готов рискнуть!»

Но то ли в этот момент погода не слишком пасмурная, то ли молния редко бьет в офисные здания. В общем, ничего не происходит, и этого счастливчика ставят руководить отделом.

Увы, не все компании, как «Марс», могут обучить и дать карьерный рост. В итоге хороший менеджер превращается в плохого руководителя. Его ставят РОПом, но не видят результатов. И… культурно предлагают поменять такую полюбившуюся кружку с надписью «BOSS» в придачу с кабинетом руководителя на уже менее комфортное кресло менеджера.

Для несостоявшегося РОПа это откат назад, и он с этим категорически не согласен. Его возмущение легко представить. Это сравнимо с тем, как автолюбителя, привыкшего к «Мерседесу» Е-класса, пытаются пересадить в «Ладу Калину». Конечно же, этот РОП принимает решение уйти из компании по собственному. И начинает искать себе работу… да, совершенно верно, – РОПом!

Теперь он плохой РОП, но хороший продавец. И продать себя на собеседовании в следующую компанию ему не составляет большого труда.
Для малого и микробизнеса это целая проблема. Особенно когда собственник не разбирается в продажах, принимает все за чистую монету и ждет от этого «пустого» руководителя сверхрезультатов. В итоге не происходит ровным счетом ничего. Сидит такой горе-специалист в отделе продаж ровно до тех пор, пока не научится работать самостоятельно или пока собственник его не раскусит. Но итог один – рано или поздно наш герой ищет новую работу, поиск которой может продолжаться год, а то и больше. Ровно до тех пор, пока в голове у такого «эксперта» не щелкнет выключатель и он наконец-то не поймет, что на должность руководителя необходимо заходить уже с необходимыми компетенциями.

Еще одно заблуждение собственников малого и микробизнеса: РОП должен прийти и сам, с нуля построить отдел продаж.
Но позвольте, если мы получаем РОПа, который может сам создать и упаковать систему продаж, то сам собой напрашивается вопрос: «Зачем такому профи работодатель, тем более некомпетентный в этих вопросах?»

Не надо гадать на кофейной гуще, чтобы понять: специалист с такими компетенциями становится либо бизнес-консультантом, либо открывает свой бизнес. А иногда уходит в крупную компанию, которая может дать ему еще больше возможностей по доходу и профессиональному росту.

Тем более, если владелец продукта слабенький и продукт не его, то отобрать бизнес для птицы такого полета становится делом техники.

Представим для наглядности дилерскую сеть, где собственник бизнеса является не владельцем продукта, а всего лишь посредником. То есть он перепродает чей-то продукт. Что же получается? Выходит, что ценность всего бизнеса только в факте перепродажи. И если собственник ставит человека, который забирает себе коммерцию, тому остается всего лишь найти поставщика и… не делиться ни с кем прибылью.

По моему опыту, примерно четверть предпринимателей получили опыт и выросли в компаниях, а затем ушли в свободное плавание – открыли свой бизнес в таком же направлении.

Компания по продаже инструмента

Однажды ко мне за консультацией обратился собственник бизнеса Александр.
Он занимался продажей инструментов для ремонта и строительства, и у него был свой магазин. Чего там только не было: разнообразный электроинструмент, гаечные ключи, тиски, гвозди, молотки и т. д. В общем, там можно было найти все, что душа строительная пожелает. К тому же этот собственник бизнеса работал и в сфере B2B – поставлял оборудование и инструменты в различные строительные компании.

Александр вышел из продаж, и любому мог показать на пальцах, как и зачем надо продавать.

Все началось с того, что он загорелся следующей идеей: «А найму-ка я сейчас менеджеров, объясню, как надо продавать. И они начнут работать точь-в-точь как я, повторяя каждый мой шаг и принося неплохую прибыль».
Казалось, что тут сложного?

Есть человек, который учился на продавца. Он уже что-то кому-то реализовывал. Навык у него уже имеется. Поэтому донести до него, как взаимодействовать с клиентом, и научить продавать самостоятельно – проще пареной репы. Это как профессиональному пловцу объяснять, как плавать баттерфляем.

И вот владелец бизнеса набирает себе команду продавцов, думая, что дело в шляпе. Кого-то ставит в магазин, а кто-то попадает на направление B2B.

И если розничный магазин еще как-то начал работать, то с направлением «бизнес для бизнеса» была беда: когда собственник не принимал участия в продажах, те сразу падали «ниже плинтуса».

Ситуация с B2B выглядела примерно так:
– продажи падают;
– собственник приходит и начинает вести переговоры с клиентами;
– продажи растут;
– у собственника появляются деньги в кассе;
– он облегченно выдыхает – начинает переключаться на другие дела;
– как только это происходит, продажи опять падают.

Пытаясь повлиять на ситуацию, Александр начал брать с собой на деловые встречи сотрудника. Тот присутствовал на каждом этапе встречи и, казалось бы, должен был запомнить все шаги закрытия клиента в продажу. Но… факт налицо – менеджер так и не оправдал возлагаемых на него надежд, а столкнул собственника бизнеса еще с одной иллюзией: «Экспертный продавец может сам без проблем обучить сотрудника, показав на своем примере, как продавать».

Ведь что на самом деле упустил из виду владелец бизнеса? Он не видел, как работает сотрудник в его отсутствие. Менеджер действительно старался выполнить каждый шаг вышестоящего руководителя, но с каждым разом его мотивация угасала, потому что не ничего не получалось. И вот в один прекрасный день мотивации у этого сотрудника осталось, как пальцев на руках опытного фрезеровщика. Сам того не понимая, этот сотрудник продолжил работать «по-своему», опять спустившись на уровень ниже и забыв все обучение. А спустя некоторое время, так и не показав особых результатов, «глубоко оскорбленный» уволился, уведя нескольких клиентов и став впоследствии конкурентом в этой нише. Вот так владелец «Строительных инструментов и Ко» потерял очень много ресурсов (персонал, деньги, время) и вернулся в реальность, выкинув из своей головы всех сказочных персонажей.

Александр понял, что проблема была в его случае не столько в опыте сотрудника, сколько в том, что менеджер не мог держать себя так, как собственник. Ведь когда сотрудник приходил на переговоры, у него сразу в голове включалась программа «Я рядовой менеджер. Пришел в эту компанию доставать каждого из вас и тратить ваше время на всякую ерунду».
Конечно же, эту ситуацию мог исправить только собственник бизнеса. Человек максимально замотивированный и уверенный в себе. ЭТО ЕГО БИЗНЕС, и он, общаясь на равных, любому человеку на встрече мог показать «товар лицом» и доказать, что вариант здесь только один – заключение договора с его компанией.

Но… здесь важно понимать, что каждый должен заниматься своим делом. Собственник ни в коем случае не должен продавать самостоятельно. В его компании должен быть создан микроклимат для комфортной работы каждого менеджера в компании – прописаны скрипты, утверждены алгоритмы и регламенты.

Именно по ним он должен тестировать своих сотрудников и понимать, пригоден ли «подопытный» для работы «в поле» или вкладываться в него – пустая трата времени.

И я помог Александру не только увидеть все проблемы, но и создать отдел продаж практически с нуля. Сейчас он очень неплохо зарабатывает и в розничных продажах, и в направлении B2B, наконец-то занявшись более важными делами компании.

Что мы можем вынести из этой истории?
Предприниматель, даже если он хороший продавец, не является «тренером». То есть продавать самому и обучать – это разные вещи. Ведь обучение – не просто что-то показать на примере. Это еще и передача технологии, умение объяснить и убедиться, что человек все понял правильно и применяет эту технологию на практике. А метод «показать на примере» – не всегда работает, даже если собственник пытается менеджеру, как говорится, все «разжевать и в рот положить». Зачастую владелец бизнеса сам себе не может объяснить, как он получил тот или иной результат, и не способен выделить из этого ключевые элементы.
РОП и является таким «тренером». Именно он нужен в первую очередь, чтобы наладить отдел продаж. А не крутой продавец, который летит вперед, как разогнавшийся бронепоезд без стоп-крана, и закрывает все сделки, превращая даже самого холодного клиента в постоянного. Это, увы, лишь шальная мечта предпринимателя.

Ключевая задача РОПа — взять от собственника или коммерческого директора уже готовую систему, включающую в себя описанные процессы, стратегию и инструменты, собрать под них команду и на ней все это распаковать.

Пока этого нет, сотрудник будет косячить и продолжать находить массу причин, почему у него сегодня ничего не вышло. Он же МЕНЕДЖЕР. А у каждого менеджера есть ключевая особенность: если он не может продать продукт, то он продает отсутствие результата собственнику. Высокая цена, кризис, на рынке все сложно… Ретроградный Меркурий, в конце концов.

Да, можно создать отдел продаж руками РОПа. Но для того, чтобы прописать понятные шаги, дать четкие задания и проконтролировать правильность их выполнения, вы должны иметь компетенции коммерческого директора. К тому же необходимо учесть, что в этот период РОП не сможет продавать или собирать команду, потому что он будет вашим личным помощником.
Кстати, в этой книге я собрал для вас пошаговый план с четкими заданиями, которые помогут вам в создании отдела продаж.

Но будьте внимательны. Даже владея всеми компетенциями для приглашения менеджера или РОПа, можно совершить ряд серьезных ошибок. Как это произошло со мной..

Как я взял менеджера по продажам и совершил ошибку

Однажды мы с четырьмя партнерами запустили бизнес-проект по помощи призывникам. Понять, кто из нас будет заниматься продажами, было несложно. Я показал лучшую конверсию на трафике, и было принято решение поставить меня на продажи.
Я начал продавать самостоятельно и пришел к тому, что надо было увеличивать свою прибыль.

Каждый из нас читал сказки, в которых богатырь подходит к камню на распутье. Помните? «Направо пойдешь – коня потеряешь…» Так вот, у меня был выбор – проводить больше встреч или больше клиентов закрывать в продажу. И я выбрал второй вариант.
Через полгода я достиг неплохих результатов – 84 встречи из 100 я закрывал в сделку со средним чеком 79 000 рублей.

И вот уже зарабатываю 300 000 рублей в месяц. Как, впрочем, и каждый из моих партнеров. Казалось бы, живи и радуйся. Но я вдруг понимаю, что уперся в «финансовый потолок». Осознание этого пришло, как гром среди ясного неба: даже если я буду продавать каждому, кто приходит ко мне на сделку, моя прибыль вырастет не более чем на 20%. То есть при таком раскладе у меня физически не получится зарабатывать больше, чем 360 тысяч в месяц.
И вот я у очередного камня на распутье: “Оставить все как есть и продавать вместе с верной помощницей, которая закрывает клиентов на встречу , а я их консультирую их в офисе” или “передать блок продаж компетентному менеджеру, а самому продолжать масштабировать бизнес”.
Первый вариант я отбросил сразу и объясню почему.

Возьмем более глобальную проблему, которая имеет место в малом и микро-бизнесе.

Любой такой бизнес, когда он только открылся, особо денег не приносит. Поэтому собственник пытается все сделать самостоятельно. Он и маркетинг, и продажи, и поиск подрядчиков, и поиск клиентов, и бухгалтерия, и юриспруденция. И вот в один прекрасный день работа, которая забирает 12-16 часов в сутки, а приносит, например, 300 тысяч рублей в месяц, в голове такого собственника рисует картинку о прибыльном бизнесе.
Но вот незадача – даже без калькулятора можно понять, насколько в этом случае будет истощен «кошелек чистой прибыли» такого собственника. Достаточно вычесть из его ежемесячного дохода зарплаты сотрудников, которых он заменяет. И вот уже его бизнес не такой рентабельный, правда?
Кто-то из владельцев бизнеса жертвует своей зарплатой и устраивает на работу пару сотрудников, чтобы возвращаться домой на полчаса раньше. Но это скорее исключение, чем правило. Чтобы повысить рентабельность бизнеса, необходимо начать его масштабировать. Собственнику необходимо искать инструмент, который позволит увеличить ежемесячный доход: открывать новые каналы сбыта или филиалы, работать с позиционированием в сети или с агентской сетью, делать новую маржинальность (более дорогие продукты) и так далее. Таким образом, подтянуть к себе хороших сотрудников.

Так вот, зная это, я решил масштабироваться: заняться агентской группой и развитием сети. Одну точку, которая мне приносит 300 тысяч, я планировал превратить в две. А это уже как-никак 600 тысяч рублей. Чтобы освободить для этого время, мне надо было делегировать продажи опытному менеджеру, который умел бы продавать, как я, а может, даже лучше.

Я начинаю искать человека на рынке….

Я начинаю искать человека на рынке…

«Ведь я умею продавать, поэтому сразу пойму навык продаж сидящего передо мной человека. К тому же проходил обучение: понимаю, как управлять командой, знаю, как выставить систему мотивации и прописать должностные инструкции. Могу даже прописать скрипты», – успокаивал я сам себя и спешил. Мне такой специалист был нужен еще вчера.

Три собеседования прошли в бешеном темпе. В итоге я беру в команду одного. Назовем его Глеб. Он продажник со стажем, неплохо общается и отлично себя «продает». По его словам, он добился в прошлой компании серьезных результатов.

- «Мой работодатель подтвердит эти слова, – добавляет Глеб, растворив мои последние сомнения. – Могу продиктовать его телефон».
И я тут же взял его на работу, так и не позвонив его прошлому начальнику. И совершив тем самым большую ошибку.

«Этот парень – просто клад. То, что мне и надо», – думал я и уже потирал руки от предвкушения дальнейшего роста прибыли.

Я сразу посадил этого «суперменеджера» на продажи, попутно рассказав ему о продукте и вкратце о специфике работы с клиентами в нашей компании.

Спрашиваю: «Все понял?» В ответ энергичный и уверенный кивок профи: «Да, все понятно».
Я без раздумий направляю ему трех «подогретых» клиентов. а сам уезжаю в центральный офис и переключаюсь на развитие сети. Задача была плевая: принять клиентов, которые везли деньги и готовы были стать нашими клиентами.

Следующий день в офисе.
– Ну что, как прошли встречи? Где деньги? – бодро спрашиваю я Глеба, в уме прибавляя 300 000 рублей к общему доходу компании.
– Они пошли подумать, – слышу его ответ, как громовой раскат посреди ясного неба.
ПОДУМАТЬ?! ЛЮДИ, КОТОРЫЕ ШЛИ, ПО СУТИ, В КАССУ?

Представил, что человек протягивает деньги продавцу, держа в руках, например, коробку с пылесосом, а ему в ответ: «Не советую. Пылесос – г…но!» Только это, наверное, могло произойти.

– Ты серьезно?! – внимательно смотрю на мимику лица Глеба, надеясь, что тот улыбнется и добавит, выкладывая на стол те самые три сотни: «Да ладно, пошутил я!»
– Да, серьезно, – кивает головой тот, как будто это для него в порядке вещей.

Позже выяснилось, что возникла небольшая заминка – врач был в отпуске. В итоге менеджер не знал, как сориентировать клиентов + не смог обработать их возражения.
Я на тот момент еще не знал, что люди делятся на два типа – эффектные и эффективные. Глеб был эффектным. Я это понял, когда потерял приличную сумму денег… И усвоил главное правило делегирования руководителя: Убедись, что делегируешь тому, кто справится с задачей.

Ведь навык продаж еще не говорит о том, что менеджер сможет реализовать мой продукт моим же клиентам.
Моей ошибкой было то, что я не ввел человека в работу. Я думал, что если он круто умеет продавать какой-то другой продукт, то он легко сможет продавать и мой. Я не учел, что человек работал с другим продуктом и другой целевой аудиторией. Возможно, что его клиентами были не призывники, а бизнесмены.

Он не понимал, как моей целевой аудитории продать мой продукт, не учитывал ее страхи и сомнения, не знал, как с ними работать и взаимодействовать.

А я не проконтролировал это. Посчитал, что если человек эксперт, то он ЭКСПЕРТ. Во время похода к терапевту вы же не пытаетесь объяснить врачу, как вас лечить. Вы ждете, чтобы терапевт это сделал сам, потому что он эксперт. Того же самого я ждал и от Глеба.

Согласитесь, красиво звучит: приходит крутой менеджер, читает информацию о продукте, спрашивает у меня все, что надо, и начинает щелкать сделки, как семечки. Но мы живем в реальном мире. Мало того, что продавца надо проверить или обучить. Его еще необходимо снабдить инструментами и правилами, а также проконтролировать выполнение и убедиться в том, что он способен справиться с задачей.

Общаясь с предпринимателями, я замечаю, что они часто сталкиваются с такой же ситуацией, и многие из них теряют в деньгах гораздо больше, чем 300 тысяч.

Некоторые из них даже не умеют продавать, и в принципе не могут проверить продавца «на качество». Любой менеджер приходит на собеседование и говорит: «Я – потомственный продавец в третьем поколении. Все эти сложные процессы каждый день на завтрак хаваю». И никто в компании не может проверить навыки «суперменеджера». Его берут на работу, дают ему оклад, клиентов. В итоге продаж нет, клиенты «слиты», бюджет и трафик выработаны, время потеряно и т. д.

Особенно от потока непроверенных кадров страдает малый и микробизнес. У них просто нет ресурсов для качественного рекрутинга. И если взять, например, коммерческого директора, то степень его эффективности выясняется только спустя четыре месяца. Когда уже потрачена куча денег.

Несмотря на то, что Глеб меня очень сильно подвел, я видел в нем задатки успешного РОПа. Вспомнив, как меня обучали в «Марсе», я решил, что мне стоит взяться за обучение Глеба и постараться сделать из него супер-бойца, лидера, который бы вел команду вперед.

Мы начали вместе с ним отрабатывать скрипты и изучать продукт. Я начал слушать и подробно разбирать его встречи. Наблюдая за его профессиональным ростом, я уже осознавал, что недостаточно передать продукт и скрипты только пришедшему в компанию менеджеру со словами: “Дерзай!”. Необходимо думать и о том, как его обучить. Позже эти навыки пригодились мне в развитии крупнейшей сети из 4000 агентов и 86 представительств по стране.

В итоге, я докрутил этого парня до результата, который был выше, чем у меня, – максимальный результат конверсии у него был 92%.
Как потом выяснилось, я немного перестарался.

В ходе обучения мой ученик начал входить в курс всех дел и приобрел слишком много полномочий.
Когда я понял, что у Глеба появилась корона на голове, было уже поздно: во время первой же конфликтной ситуации он уволился, прихватив с собой одного из врачей, и открыл свою компанию, став моим конкурентом. О том, как избежать подобных ситуаций, более подробно поговорим с вами в следующих главах.
Вот так мы потеряли прибыль и персонал.

Это была моя управленческая ошибка. Потому что продавец не должен взаимодействовать с подрядчиками и работать с теми, кто поставляет продукт или услугу. Он не должен понимать изнутри мелкие детали, которые там работают, и уж тем более заниматься маркетингом и привлечением клиентов. Он должен заниматься продажами! А именно превращать потенциального клиента в действующего. Иначе, как в моем случае, велика вероятность того, что вы сами себе вырастите конкурентов.

Поэтому единственное правильное действие, когда вы продаете сами, – создать систему продаж.
Для того чтобы вы не допустили тех ошибок, которые в свое время допустили мы и многие другие владельцы компаний, с которыми я знаком, необходимо знать:
– есть ли у вас все инструменты, чтобы сотрудник пришел в компанию и сделал такой же результат, какой делали вы, а желательно еще лучше;
– есть ли в компании понятная система безопасности, чтобы у вас не забрали бизнес;
– прописана ли у вас система мотивации, чтобы не пришлось ее корректировать или создавать заново, в итоге потеряв сотрудников, в которых вложены деньги и ресурсы.
И еще много других нюансов, которые необходимо предусмотреть.

А возможно, собственник понимает, что у него могут увести бизнес, и он боится допустить какую-либо ошибку. Поэтому он не развивается.