🤬ПРЯМ НАКИПЕЛО, СТЫДНО ЗА СОБСТВЕННИКОВ И ИХ СОТРУДНИКОВ
Пришел я к клиенту и начал внедрять инструменты по увеличению прибыли, а сотрудники говорят:
👿- «мы не будем так работать»
На, что собственник отвечает
🙀- «я не знаю, что с ними делать»
ЧТО???? Серьезно??? А кто кем управляет?
Меня прям выбесило это!
Собственник создает бизнес для себя, что бы быть свободнее и получать от него прибыль. Он берет людей на работу и платит им денег, а они в свою очередь обещают ему выполнять свою работу «лучшим образом»
Но вот, что то пошло не так, бизнес несет убытки, сотрудники требуют денег и отказываются выполнять работу хорошо, продолжая оставаться неквалифицированными и не эффективными, теряя деньги собственника и его семьи Выходит, что бизнес для сотрудников, они, что хотят, то и воротят, а собственник как загнанный заяц не знает, что с этим делать
Мое мнение очень простое! Если сотрудники не способны выполнить работу, для которой их наняли, то есть два варианта:
Научиться и зарабатывать вместе с собственником, выполняя свою работу как эксперт
Уйти из компании и уступить место специалисту, который сможет зарабатывать денег себе и компании
Так как создавать шум и спец эффекты может каждый, а вот показать результат только профессионал, собственнику нужно научиться отделять «эффектных» сотрудников от «эффективных»
В основном это происходит по следующим причинам:
Страх не найти новых сотрудников
Отсутствие лидерских качеств
Отсутствие системы управления
Что бы это решить, нужно:
Развивать себя как лидера
Создать систему найма и обучения персонала
Поставить операционное управление
Если вдруг, вы заметили, что сталкиваетесь с этим, записывайтесь ко мне на разбор https://taplink.cc/fursovnv
Пришел я к клиенту и начал внедрять инструменты по увеличению прибыли, а сотрудники говорят:
👿- «мы не будем так работать»
На, что собственник отвечает
🙀- «я не знаю, что с ними делать»
ЧТО???? Серьезно??? А кто кем управляет?
Меня прям выбесило это!
Собственник создает бизнес для себя, что бы быть свободнее и получать от него прибыль. Он берет людей на работу и платит им денег, а они в свою очередь обещают ему выполнять свою работу «лучшим образом»
Но вот, что то пошло не так, бизнес несет убытки, сотрудники требуют денег и отказываются выполнять работу хорошо, продолжая оставаться неквалифицированными и не эффективными, теряя деньги собственника и его семьи Выходит, что бизнес для сотрудников, они, что хотят, то и воротят, а собственник как загнанный заяц не знает, что с этим делать
Мое мнение очень простое! Если сотрудники не способны выполнить работу, для которой их наняли, то есть два варианта:
Научиться и зарабатывать вместе с собственником, выполняя свою работу как эксперт
Уйти из компании и уступить место специалисту, который сможет зарабатывать денег себе и компании
Так как создавать шум и спец эффекты может каждый, а вот показать результат только профессионал, собственнику нужно научиться отделять «эффектных» сотрудников от «эффективных»
В основном это происходит по следующим причинам:
Страх не найти новых сотрудников
Отсутствие лидерских качеств
Отсутствие системы управления
Что бы это решить, нужно:
Развивать себя как лидера
Создать систему найма и обучения персонала
Поставить операционное управление
Если вдруг, вы заметили, что сталкиваетесь с этим, записывайтесь ко мне на разбор https://taplink.cc/fursovnv
Taplink
Депо продаж
Строим отделы продаж, обучаем продавцов и руководителей отдела продаж, нанимаем сотрудников в отдел продаж, проводим аудит имеющего отдела продаж. Все услуги смотрите на нашем основном сайте.
Прежде чем создать отдел продаж, создай среду, попав в которую, новый сотрудник выйдет на нужные показатели за 1-2 недели или покинет команду, уступив место более сильному
Лайки как топливо для моих постов, не жадничай
В момент создания отела продаж, расчет на то, что сотрудник придет и сам сделает вам продажи, приведет к потере денег и сил
Надо помнить, что на продавцов не учат в школе или университете. Большинство продавцов попали в эту сферу случайно. И даже если у них есть опыт продаж, как продавать именно ваш продукт и вашим клиентам они не понимают. Если это не учесть, будет два варианта развития событий:
1️⃣Новый боец оказался талантлив и умен и разобрался во всем за 1-2 месяца и вышел на нужные показатели.
2️⃣Оказался не особо талантливый менеджер и на показатели так и не вышел, но и даже тут его не всегда заменят, так как есть страх «где еще одного найду и как обучу»
И в любом из этих раскладов собственник теряет деньги. В первом случае зарплату за 1 месяц, так как платит стипендию по факту, а так же упущенную выгоду, которая может составлять не 1 млн. рублей, ведь этот месяц клиенты будут потеряны
А во втором формате и вовсе, одни убытки
Чтобы этого избежать, необходимо создать среду, попав в которую, новый сотрудник выйдет на нужные вам показатели за 1-2 недели или покинет вашу команду, уступив место более сильному
Вот блоки, необходимые для четкой работы этой среды:
1️⃣Упакованный продукт и описание целевой аудитории
2️⃣Скрипт продаж и успешные примеры звонков по нему 3️⃣Декомпозированные планы продаж
4️⃣Модель продаж и должностные инструкции
5️⃣Система мотивации на сверх результат
6️⃣Инструменты для работы с клиентами: СРМ, Телефония, КП
7️⃣Ввод в должность и адаптация новых сотрудников
Но недостаточно просто наличие этих документов или инструментов, они должны быть рабочими и вшиты в систему. Мы ведь с вами хотим быть эффективными, а не эффектными.
P. S. Продаж и улыбок вам друзья 🤗
Лайки как топливо для моих постов, не жадничай
В момент создания отела продаж, расчет на то, что сотрудник придет и сам сделает вам продажи, приведет к потере денег и сил
Надо помнить, что на продавцов не учат в школе или университете. Большинство продавцов попали в эту сферу случайно. И даже если у них есть опыт продаж, как продавать именно ваш продукт и вашим клиентам они не понимают. Если это не учесть, будет два варианта развития событий:
1️⃣Новый боец оказался талантлив и умен и разобрался во всем за 1-2 месяца и вышел на нужные показатели.
2️⃣Оказался не особо талантливый менеджер и на показатели так и не вышел, но и даже тут его не всегда заменят, так как есть страх «где еще одного найду и как обучу»
И в любом из этих раскладов собственник теряет деньги. В первом случае зарплату за 1 месяц, так как платит стипендию по факту, а так же упущенную выгоду, которая может составлять не 1 млн. рублей, ведь этот месяц клиенты будут потеряны
А во втором формате и вовсе, одни убытки
Чтобы этого избежать, необходимо создать среду, попав в которую, новый сотрудник выйдет на нужные вам показатели за 1-2 недели или покинет вашу команду, уступив место более сильному
Вот блоки, необходимые для четкой работы этой среды:
1️⃣Упакованный продукт и описание целевой аудитории
2️⃣Скрипт продаж и успешные примеры звонков по нему 3️⃣Декомпозированные планы продаж
4️⃣Модель продаж и должностные инструкции
5️⃣Система мотивации на сверх результат
6️⃣Инструменты для работы с клиентами: СРМ, Телефония, КП
7️⃣Ввод в должность и адаптация новых сотрудников
Но недостаточно просто наличие этих документов или инструментов, они должны быть рабочими и вшиты в систему. Мы ведь с вами хотим быть эффективными, а не эффектными.
P. S. Продаж и улыбок вам друзья 🤗
👍1
ФОРМУЛА ПРИВЛЕЧЕНИЯ КЛИЕНТОВ Х2🔥
Для всех, кто хочет завалить свой отдел продаж заявками по самые уши
Мы уже говорили о формуле увеличения объема продаж
💰V₽=L📳✖️CV🔄✖️₽💵✖️N🔂, ее можно посмотреть по тегу #формулапродажфурсов , а сегодня разберем блок привлечения клиентов (L📳)
Любой предприниматель как правило задумывается, как увеличить количество клиентов приходящих в его бизнес, тем более, что этот элемент в формуле продаж самый первый.
И в этом блоке есть свои подводные камни:
❌Маркетологи косячат
❌Лиды приходят не целевые (заявки)
❌Большие рекламные бюджеты
🆘Ну или заявки не приходят вовсе
Если нужны будут посты с решением этих болей, пишите в комментариях, а сейчас мы разберем две составляющие идеального потока клиентов.
❇️То, что можно посчитать
❇️То, что влияет на цифры
⚠️Кстати, не забывайте считать стоимость клиента, она не должна превышать допустимую цену для вашей финансовой модели
Формула в показателях:
Ln=О✖️Ко✖️Кф
Ln - количество заявок
О - охват объявления, сколько представителей вашей целевой аудитории увидят ваше объявление
Ко - % , конверсия из просмотра объявления в переход на форму захвата (сайт, соц сеть и т.д.)
Кф - %, конверсия из формы захвата в заявку (обращение к вам в компанию)
Разбивая каждый из этих показателей вы уже смотрите, на что именно вам эффективнее влиять.
1️⃣Вы можете увеличить охват вашей целевой аудитории, но придется увеличить рекламный бюджет. Это нужно делать тогда, когда охвата нет совсем или когда показатели Ко и Кф (КОНВЕРСИЙ) вас устраивают, в противном случае это просто потеря денег и стоимость клиента становиться нереально дорогой.
2️⃣-3️⃣увеличить эффективность объявлений или увеличить эффективность формы захвата.
Причем это не требует увеличения рекламного бюджета, а требует смекалки и глубокого познания вашей целевой аудитории. Я рекомендую работать в первую очередь над этими блоками.
Дальше я распишу, как увеличивать эффективность рекламы и продаж, следите за постами
Для всех, кто хочет завалить свой отдел продаж заявками по самые уши
Мы уже говорили о формуле увеличения объема продаж
💰V₽=L📳✖️CV🔄✖️₽💵✖️N🔂, ее можно посмотреть по тегу #формулапродажфурсов , а сегодня разберем блок привлечения клиентов (L📳)
Любой предприниматель как правило задумывается, как увеличить количество клиентов приходящих в его бизнес, тем более, что этот элемент в формуле продаж самый первый.
И в этом блоке есть свои подводные камни:
❌Маркетологи косячат
❌Лиды приходят не целевые (заявки)
❌Большие рекламные бюджеты
🆘Ну или заявки не приходят вовсе
Если нужны будут посты с решением этих болей, пишите в комментариях, а сейчас мы разберем две составляющие идеального потока клиентов.
❇️То, что можно посчитать
❇️То, что влияет на цифры
⚠️Кстати, не забывайте считать стоимость клиента, она не должна превышать допустимую цену для вашей финансовой модели
Формула в показателях:
Ln=О✖️Ко✖️Кф
Ln - количество заявок
О - охват объявления, сколько представителей вашей целевой аудитории увидят ваше объявление
Ко - % , конверсия из просмотра объявления в переход на форму захвата (сайт, соц сеть и т.д.)
Кф - %, конверсия из формы захвата в заявку (обращение к вам в компанию)
Разбивая каждый из этих показателей вы уже смотрите, на что именно вам эффективнее влиять.
1️⃣Вы можете увеличить охват вашей целевой аудитории, но придется увеличить рекламный бюджет. Это нужно делать тогда, когда охвата нет совсем или когда показатели Ко и Кф (КОНВЕРСИЙ) вас устраивают, в противном случае это просто потеря денег и стоимость клиента становиться нереально дорогой.
2️⃣-3️⃣увеличить эффективность объявлений или увеличить эффективность формы захвата.
Причем это не требует увеличения рекламного бюджета, а требует смекалки и глубокого познания вашей целевой аудитории. Я рекомендую работать в первую очередь над этими блоками.
Дальше я распишу, как увеличивать эффективность рекламы и продаж, следите за постами
САМЫЕ ЧАСТЫЕ ОШИБКИ В ПРОДАЖАХ
Я слушаю в день около 20-30 звонков и постоянно докручиваю продавцов и увеличиваю прибыль в компаниях. Сегодня мы с вами разберем, где они теряют деньги и почему у них не получается закрыть сделки Ставь лайк и разберем примеры
❌
К - Сколько стоит тур?
М - «цена на наш продукт 990 евро» (пауза)
Цена называется в самом начале диалога, когда клиент не понимает еще ценность продукта и ему любая цена дорого! Так же из-за паузы после цены, клиент фокусируется на стоимости и больше ни о чем думать не может, его нужно переключать с цены на ценности
❌
Менеджер сваливается в презентация технических характеристик продукта, без учета потребностей клиента
Отсутствие блока «выявления потребностей» самая частая ошибка. Как правило это происходит потому, что менеджер не знает какие вопросы нужно задать и где кроется та самая потребность, решив которую сделка будет закрыта. Если мы презентуем не под клиента, то сильно рискуем не попасть в его интересы и не доносим ценность продукта на ту цену, которую о просим, а клиент уходит подумать.
❌
М - в нашем детском саду есть свои площадки, повар, три воспитателя, группы на 12 детей максимум и закрытая территория ….
Презентация идет в основном о характеристиках, а не о том, как клиент будет пользоваться продуктом и почему именно этот продукт стоит выбрать. Клиент получает данные и ему надо их самому переводить, проанализировать и принять решение, а для этого автоматически требуется пойти изучать рынок дальше
❌
М - «Подскажите, когда могу вам перезвонить по вашему решению?»
Отсутствует сценарий продаж - менеджер пытается закрыть сделку с первого звонка или просто договариваться на следующий звонок по решению. Это равносильно тому, что пытаться приглашать девушку к себе домой, хотя вы только подошли к ней на улице. Нет доверия, она не готова принять решение. Лучшим способом будет построить отношения, пригласить на свидание. Так и тут, необходим сценарий продаж
Я слушаю в день около 20-30 звонков и постоянно докручиваю продавцов и увеличиваю прибыль в компаниях. Сегодня мы с вами разберем, где они теряют деньги и почему у них не получается закрыть сделки Ставь лайк и разберем примеры
❌
К - Сколько стоит тур?
М - «цена на наш продукт 990 евро» (пауза)
Цена называется в самом начале диалога, когда клиент не понимает еще ценность продукта и ему любая цена дорого! Так же из-за паузы после цены, клиент фокусируется на стоимости и больше ни о чем думать не может, его нужно переключать с цены на ценности
❌
Менеджер сваливается в презентация технических характеристик продукта, без учета потребностей клиента
Отсутствие блока «выявления потребностей» самая частая ошибка. Как правило это происходит потому, что менеджер не знает какие вопросы нужно задать и где кроется та самая потребность, решив которую сделка будет закрыта. Если мы презентуем не под клиента, то сильно рискуем не попасть в его интересы и не доносим ценность продукта на ту цену, которую о просим, а клиент уходит подумать.
❌
М - в нашем детском саду есть свои площадки, повар, три воспитателя, группы на 12 детей максимум и закрытая территория ….
Презентация идет в основном о характеристиках, а не о том, как клиент будет пользоваться продуктом и почему именно этот продукт стоит выбрать. Клиент получает данные и ему надо их самому переводить, проанализировать и принять решение, а для этого автоматически требуется пойти изучать рынок дальше
❌
М - «Подскажите, когда могу вам перезвонить по вашему решению?»
Отсутствует сценарий продаж - менеджер пытается закрыть сделку с первого звонка или просто договариваться на следующий звонок по решению. Это равносильно тому, что пытаться приглашать девушку к себе домой, хотя вы только подошли к ней на улице. Нет доверия, она не готова принять решение. Лучшим способом будет построить отношения, пригласить на свидание. Так и тут, необходим сценарий продаж
🔥1
Новое интервью со мной «как повысить продажи»
https://youtu.be/vr6MLnA_p5E
https://youtu.be/vr6MLnA_p5E
YouTube
Как повысить продажи предпринимателю?
Всем привет! Как повысить продажи? Как сделать так, чтобы продажи росли? Как повысить ревенью?
Сегодня мы с Николаем Фурсовым (@fursovnv) постарались немного порассуждать на эту тему.
#продажи #бизнес #какповыситьпродажи
По всем предложениям пишите –…
Сегодня мы с Николаем Фурсовым (@fursovnv) постарались немного порассуждать на эту тему.
#продажи #бизнес #какповыситьпродажи
По всем предложениям пишите –…
ПРОДАЖИ--единственный процесс в компании, который приносит деньги
Посмотрите на финансовый отчет или подведение итогов по доходам и расходом за месяц.
Что мы там увидим:
Трафик - расходы,
Персонал - расходы,
Производство - расходы.
И только продажи со знаком «+» и отображают то количество денег, которое позволяет всему существовать.
Естественно, без трафика сложно продавать, без продукта продавать нечего, а без персонала все придётся делать самому.
Но только вдумайтесь: если у вас в компании блок продаж не настроен как положено, то расходы будут постоянно душить бизнес и держать его на грани окупаемости.
Залили трафик, а продаж нет - день потрачен впустую.
Отдел производства не загружен полностью - деньги тратятся впустую.
Настроив систему продаж в компании, вы увеличиваете ее общую эффективность и даете не только себе возможность зарабатывать больше, но и своей компании, продукту и сотрудникам расти и становиться сильнее.
Если вы давно собирались поработать над своими продажами, я готов дать вам план удвоения вашей личной прибыли абсолютно бесплатно на моей личной консультации.
Так как точно знаю, что часть из вас станет моими клиентами, а другая-- адвокатами бренда🤗
Записаться можно по ссылке в профиле: @fursovnv
Осталось 7 консультаций на этот месяц, поэтому не откладывайте😉
Посмотрите на финансовый отчет или подведение итогов по доходам и расходом за месяц.
Что мы там увидим:
Трафик - расходы,
Персонал - расходы,
Производство - расходы.
И только продажи со знаком «+» и отображают то количество денег, которое позволяет всему существовать.
Естественно, без трафика сложно продавать, без продукта продавать нечего, а без персонала все придётся делать самому.
Но только вдумайтесь: если у вас в компании блок продаж не настроен как положено, то расходы будут постоянно душить бизнес и держать его на грани окупаемости.
Залили трафик, а продаж нет - день потрачен впустую.
Отдел производства не загружен полностью - деньги тратятся впустую.
Настроив систему продаж в компании, вы увеличиваете ее общую эффективность и даете не только себе возможность зарабатывать больше, но и своей компании, продукту и сотрудникам расти и становиться сильнее.
Если вы давно собирались поработать над своими продажами, я готов дать вам план удвоения вашей личной прибыли абсолютно бесплатно на моей личной консультации.
Так как точно знаю, что часть из вас станет моими клиентами, а другая-- адвокатами бренда🤗
Записаться можно по ссылке в профиле: @fursovnv
Осталось 7 консультаций на этот месяц, поэтому не откладывайте😉
На что обратить внимание при выборе сотрудника⁉️
⠀
Процесс найма занимает много времени и усилий по объективным причинам: собственник бизнеса не хочет совершить ошибку и взять на ключевую позицию человека, который не будет приносить пользу, не сможет увеличить прибыль, а ещё и будет портить репутацию компании.
⠀
Есть замечательная поговорка "От доброго дерева добрый и плод". Всё то же самое и с людьми. Когда человек стремится получить работу, то он может наговорить все, что угодно, чтобы его взяли, пообещать золотые горы и дать тройные гарантии. Но если он не является профессионалом в этой сфере, то не сможет выполнить свои задачи качественно или не сможет выполнить их вообще.
⠀
⚠️Не надо верить словам, надо верить результатам. Запомните: красивый снаружи плод, внутри может оказаться гнилым, так и разрекламированные самим сотрудником достижения по факту могут ничего не нести за собой.
⠀
По каким плодам определять, подойдёт вам сотрудник или нет?
⠀
1️⃣ Кейсы. По ним понятны результаты клиентов кандидата, то есть и его личные результаты на практике. По статистическим данным можно изучить, за какое время и насколько человек помогает увеличить прибыль и получить желаемый доход своим клиентам. Если вас устраивают эти данные, то дальше идёт предложение о работе, если нет, то вы продолжаете поиск сотрудника с другими "плодами".
⠀
2️⃣ Созвон с предыдущим работодателем. Бывают разные ситуации, иногда из-за личных конфликтов работодатель может дать негативную оценку кандидату. Но в большинстве своём, если человек действительно выполнял свою работу качественно и приносил результат, то об этом будет упомянуто. Доброе дерево всегда приносит спелые и сочные плоды, а профессионал- качественные результаты.
⠀
3️⃣ Посмотреть на окружение человека, его интересы, то, к чему он тянется.
⠀
Не забывайте, что человек может быть эффектный и на первый взгляд может казаться, что это тот самый "сотрудник мечты", но бизнесу нужны не эффектные сотрудники, а эффективные.
⠀
Подходите к найму персонала ответственно, ведь от этого будет зависеть судьба вашей компании.
⠀
Процесс найма занимает много времени и усилий по объективным причинам: собственник бизнеса не хочет совершить ошибку и взять на ключевую позицию человека, который не будет приносить пользу, не сможет увеличить прибыль, а ещё и будет портить репутацию компании.
⠀
Есть замечательная поговорка "От доброго дерева добрый и плод". Всё то же самое и с людьми. Когда человек стремится получить работу, то он может наговорить все, что угодно, чтобы его взяли, пообещать золотые горы и дать тройные гарантии. Но если он не является профессионалом в этой сфере, то не сможет выполнить свои задачи качественно или не сможет выполнить их вообще.
⠀
⚠️Не надо верить словам, надо верить результатам. Запомните: красивый снаружи плод, внутри может оказаться гнилым, так и разрекламированные самим сотрудником достижения по факту могут ничего не нести за собой.
⠀
По каким плодам определять, подойдёт вам сотрудник или нет?
⠀
1️⃣ Кейсы. По ним понятны результаты клиентов кандидата, то есть и его личные результаты на практике. По статистическим данным можно изучить, за какое время и насколько человек помогает увеличить прибыль и получить желаемый доход своим клиентам. Если вас устраивают эти данные, то дальше идёт предложение о работе, если нет, то вы продолжаете поиск сотрудника с другими "плодами".
⠀
2️⃣ Созвон с предыдущим работодателем. Бывают разные ситуации, иногда из-за личных конфликтов работодатель может дать негативную оценку кандидату. Но в большинстве своём, если человек действительно выполнял свою работу качественно и приносил результат, то об этом будет упомянуто. Доброе дерево всегда приносит спелые и сочные плоды, а профессионал- качественные результаты.
⠀
3️⃣ Посмотреть на окружение человека, его интересы, то, к чему он тянется.
⠀
Не забывайте, что человек может быть эффектный и на первый взгляд может казаться, что это тот самый "сотрудник мечты", но бизнесу нужны не эффектные сотрудники, а эффективные.
⠀
Подходите к найму персонала ответственно, ведь от этого будет зависеть судьба вашей компании.
Как отработать возражения клиента?
⠀
Хотите увеличить продажи - научите менеджеров отрабатывать возражения. Предприниматели ежедневно говорят об этом, но не все из них отличают возражения от сомнений.
⠀
Когда клиент говорит:"я хочу подумать" или "я не уверен, что мне подходит этот продукт", это возражения или сомнения?
⠀
Это сомнения ↗️, здесь нет разногласий. Возражение предполагает отказ от покупки. К примеру, "у вас дорого" или "у меня нет денег на это".
⠀
⠀
❗Основная ошибка при работе с возражениями - это отрицание позиции клиента. Когда менеджер начинает конфликт, то сразу теряет все шансы на успех сделки. Применяйте принцип "психологического айкидо", двигайтесь вместе с клиентом, а не против него. Не принимайте позицию заказчика, соглашайтесь с его правом на мнение.
⠀
Действуйте по пунктам:
1) Выслушать клиента.
2) Смягчить возражения.
3) Уточнить, являются ли возражения истиной.
4) Подобрать аргументы.
5) Подтвердить, что аргументы приняты.
⠀
Алгоритм найден!
Почему не получается отработать возражения?
⠀
1️⃣ Менеджеры не готовы на эмоциональном уровне, впадают в ступор при разговоре с клиентом. У них есть готовый скрипт, но из-за неуверенности в себе, они не успевают переварить информацию и подобрать необходимые аргументы.
⠀
2️⃣ Отсутствует обладание технологией как навыком. Если менеджер не подготовил отработку возражений заранее и не потренировался, то в самый ответственный момент он пасанет.
⠀
3️⃣ Страх перед негативом. Если отработка возражений неправильная, то она 💯 вызовет недовольство. Менеджеры боятся негатива, как огня, они попробует раз или два, а на 3 не станут её использовать, а клиент уйдёт с неотработанным возражением.
⠀
Есть замечательная пословица "Что посеешь, то и пожнешь". В этом случае менеджер посеет неуверенность в продукте и получит отказ.
⠀
❗Возражение возникает на этап раньше. Если оно появилось на этапе закрытия сделки, то причина кроется в неправильно подобранных аргументах. Ищите ошибку на одном из этапов продаж.
⠀
Следуйте советам, тогда возражения клиентов не будут страшны🤗
⠀
Хотите увеличить продажи - научите менеджеров отрабатывать возражения. Предприниматели ежедневно говорят об этом, но не все из них отличают возражения от сомнений.
⠀
Когда клиент говорит:"я хочу подумать" или "я не уверен, что мне подходит этот продукт", это возражения или сомнения?
⠀
Это сомнения ↗️, здесь нет разногласий. Возражение предполагает отказ от покупки. К примеру, "у вас дорого" или "у меня нет денег на это".
⠀
⠀
❗Основная ошибка при работе с возражениями - это отрицание позиции клиента. Когда менеджер начинает конфликт, то сразу теряет все шансы на успех сделки. Применяйте принцип "психологического айкидо", двигайтесь вместе с клиентом, а не против него. Не принимайте позицию заказчика, соглашайтесь с его правом на мнение.
⠀
Действуйте по пунктам:
1) Выслушать клиента.
2) Смягчить возражения.
3) Уточнить, являются ли возражения истиной.
4) Подобрать аргументы.
5) Подтвердить, что аргументы приняты.
⠀
Алгоритм найден!
Почему не получается отработать возражения?
⠀
1️⃣ Менеджеры не готовы на эмоциональном уровне, впадают в ступор при разговоре с клиентом. У них есть готовый скрипт, но из-за неуверенности в себе, они не успевают переварить информацию и подобрать необходимые аргументы.
⠀
2️⃣ Отсутствует обладание технологией как навыком. Если менеджер не подготовил отработку возражений заранее и не потренировался, то в самый ответственный момент он пасанет.
⠀
3️⃣ Страх перед негативом. Если отработка возражений неправильная, то она 💯 вызовет недовольство. Менеджеры боятся негатива, как огня, они попробует раз или два, а на 3 не станут её использовать, а клиент уйдёт с неотработанным возражением.
⠀
Есть замечательная пословица "Что посеешь, то и пожнешь". В этом случае менеджер посеет неуверенность в продукте и получит отказ.
⠀
❗Возражение возникает на этап раньше. Если оно появилось на этапе закрытия сделки, то причина кроется в неправильно подобранных аргументах. Ищите ошибку на одном из этапов продаж.
⠀
Следуйте советам, тогда возражения клиентов не будут страшны🤗
Отрывок из моей книги по созданию отдела продаж. Только практика и реальные истории🤗
Было дело – как-то мы с партнерами запускали бизнес по помощи призывникам.
Когда вопрос о том, кто же будет продавать, окончательно встал ребром, мы попросту поделили базу клиентов между собой и стали соревноваться: кто же больше продаст.
Я знал, как продавать. Делал это с удовольствием, получая достойное вознаграждение по результатам проделанной работы.
Буквально за полгода мне удалось до того отшлифовать свою технику продаж и собственные компетенции, что из сотни пришедших клиентов я закрывал буквально восемьдесят шесть человек.
Бремя собственника обязывало меня не просто уделять все свое рабочее время продажам, но и заниматься развитием бизнеса – мне нужно было, чтобы кто-то продавал за меня, причем с таким же результатом.
Делов-то – на пять минут: открыть «Хедхантер», залить вакансию на сайт и подобрать себе компетентного менеджера с рынка – и наконец-то начать разгребать горы запланированных дел по всему, что касалось развития бизнеса.
Парень, в скором времени пришедший на собеседование, купил меня – читай продал себя мне – на все сто процентов.
Грамотная речь, за словом в карман не лезет, раскрепощен, да еще и с отличными результатами в продажах на прошлом месте работы плюс возможность взять рекомендации от непосредственного руководителя.
Заверните – жалко, что ты один такой пришел, так бы и двоих трудоустроил – беру.
По факту парень оказался невероятно эффектным и таким же неэффективным – во всяком случае, с моим продуктом и моими клиентами.
Отправленные к нему «теплые» клиенты, с которыми оставалось только что подписать договор и получить оплату, внезапно ушли подумать.
Я взревел белугой: готовые оплатить клиенты, опытный продавец, отличный продукт – что вообще произошло-то?
До меня дошло, с болью, задним числом, что, даже имея компетенции продавца, я не проверил его. Навык продаж абсолютно не гарантировал, что мой новый продавец будет с успехом продавать мой продукт моим клиентам. На практике же оказывается, что каким бы ни был менеджер крутым и сильным – это абсолютно ровным счетом ничего не гарантирует.
Неоднократно обсуждал этот вопрос с собственниками бизнесов. Они реально делали то же самое – брали человека, а после кусали локти от того, что бюджеты сливались впустую.
Те из собственников бизнеса, которые сами вышли из продаж, еще хоть как-то могут отобрать в свой отдел продаж сотрудников.
Остальные же слышат: «Да, я продавец», – и выдают в ответ радостное: «Боже, да мы только тебя, такого сильного и классного, и ждали».
Проверить его по факту в деле не могут, а потому через время, потеряв часть денег, снова ищут нового бойца в отдел продаж.
Утверждал и буду утверждать, что недостаточно взять экспертного продавца и подтесать под свой продукт. Это ложь. С ним нужно работать – объяснять технологию, объяснять практику и нюансы своего бизнеса, снабжать инструментами и контролировать.
Главное правило руководителя – при делегировании каких-либо функций убедиться, что передал дело тому, кто справится с задачей.
Скажу больше: пришедший к вам продавец, не получивший должной поддержки и опеки, попросту развернется и уйдет. Как ему понять, что он сможет заработать? Как убедиться в том, что в компании все подготовлено для того, чтобы он зарабатывал? Если на своем голом энтузиазме и амбициях, то возникает вопрос: «А зачем ему вы?»
С такими компетенциями он или уйдет, либо запросит столько, что вы не потянете по финансам, уж поверьте.
Научиться этому – достойный труд. И этому совсем не зазорно учиться.
Было дело – как-то мы с партнерами запускали бизнес по помощи призывникам.
Когда вопрос о том, кто же будет продавать, окончательно встал ребром, мы попросту поделили базу клиентов между собой и стали соревноваться: кто же больше продаст.
Я знал, как продавать. Делал это с удовольствием, получая достойное вознаграждение по результатам проделанной работы.
Буквально за полгода мне удалось до того отшлифовать свою технику продаж и собственные компетенции, что из сотни пришедших клиентов я закрывал буквально восемьдесят шесть человек.
Бремя собственника обязывало меня не просто уделять все свое рабочее время продажам, но и заниматься развитием бизнеса – мне нужно было, чтобы кто-то продавал за меня, причем с таким же результатом.
Делов-то – на пять минут: открыть «Хедхантер», залить вакансию на сайт и подобрать себе компетентного менеджера с рынка – и наконец-то начать разгребать горы запланированных дел по всему, что касалось развития бизнеса.
Парень, в скором времени пришедший на собеседование, купил меня – читай продал себя мне – на все сто процентов.
Грамотная речь, за словом в карман не лезет, раскрепощен, да еще и с отличными результатами в продажах на прошлом месте работы плюс возможность взять рекомендации от непосредственного руководителя.
Заверните – жалко, что ты один такой пришел, так бы и двоих трудоустроил – беру.
По факту парень оказался невероятно эффектным и таким же неэффективным – во всяком случае, с моим продуктом и моими клиентами.
Отправленные к нему «теплые» клиенты, с которыми оставалось только что подписать договор и получить оплату, внезапно ушли подумать.
Я взревел белугой: готовые оплатить клиенты, опытный продавец, отличный продукт – что вообще произошло-то?
До меня дошло, с болью, задним числом, что, даже имея компетенции продавца, я не проверил его. Навык продаж абсолютно не гарантировал, что мой новый продавец будет с успехом продавать мой продукт моим клиентам. На практике же оказывается, что каким бы ни был менеджер крутым и сильным – это абсолютно ровным счетом ничего не гарантирует.
Неоднократно обсуждал этот вопрос с собственниками бизнесов. Они реально делали то же самое – брали человека, а после кусали локти от того, что бюджеты сливались впустую.
Те из собственников бизнеса, которые сами вышли из продаж, еще хоть как-то могут отобрать в свой отдел продаж сотрудников.
Остальные же слышат: «Да, я продавец», – и выдают в ответ радостное: «Боже, да мы только тебя, такого сильного и классного, и ждали».
Проверить его по факту в деле не могут, а потому через время, потеряв часть денег, снова ищут нового бойца в отдел продаж.
Утверждал и буду утверждать, что недостаточно взять экспертного продавца и подтесать под свой продукт. Это ложь. С ним нужно работать – объяснять технологию, объяснять практику и нюансы своего бизнеса, снабжать инструментами и контролировать.
Главное правило руководителя – при делегировании каких-либо функций убедиться, что передал дело тому, кто справится с задачей.
Скажу больше: пришедший к вам продавец, не получивший должной поддержки и опеки, попросту развернется и уйдет. Как ему понять, что он сможет заработать? Как убедиться в том, что в компании все подготовлено для того, чтобы он зарабатывал? Если на своем голом энтузиазме и амбициях, то возникает вопрос: «А зачем ему вы?»
С такими компетенциями он или уйдет, либо запросит столько, что вы не потянете по финансам, уж поверьте.
Научиться этому – достойный труд. И этому совсем не зазорно учиться.
👍1
Это видео рекомендую дать каждому сотруднику на изучение и если вы исполняете заказы изучить самому
Как увеличить свой доход через результативное мышление? Новое видео на канале
https://youtu.be/UeA9ZH7XYtQ
Делитесь с друзьями и коллегами, буду рад лайкам и комментариям😌
Как увеличить свой доход через результативное мышление? Новое видео на канале
https://youtu.be/UeA9ZH7XYtQ
Делитесь с друзьями и коллегами, буду рад лайкам и комментариям😌
Планирую собрать фокус группу, которая первая изучит мою книгу по построению отдела продаж. Ответьте пожалуйста на опрос, если это интересно
Anonymous Poll
35%
Я не предприниматель, но хочу быть в фокус группе
60%
Я предприниматель и хочу быть в фокус группе
0%
Я предприниматель, но в фокус группу не хочу
5%
Не предприниматель и не хочу в фокус группу
Как решить кого увольнять в кризис и сделать это правильно
Расскажу на примере компаний с которыми я работаю, как поступили мы там и как я поступал в своем бизнесе во время кризиса
Принцип называется «отсекая лишнее»
Естественно все зависит от размеров вашей команды и бизнеса в целом, но постараюсь расписать универсальные шаги
Нам нужно оставить тех, кто влияет на прибыль в большей степени и продуктивен. Не продуктивных и не влияющих на прибыль мы убираем. Для этого делаем следующее:
1️⃣расписать все процессы компании, которые необходимо делать для создания продукта. От продажи до выполнения обязательств.
У моих клиентов это есть по умолчанию.
Нужно, что бы понимать как распределять нагрузку по функциям внутри команды
2️⃣смотрим статистики и выбираем самых эффективных и не эффективных.
Мы смотрим в своих компаниях конверсии, денег в кассе и продуктивность. Но это в отделе продаж, у многих еще отделы сопровождения и производства. Важно понимать сколько человек работает часов в день и с какой эффективностью он это делает. Как быстро и качественно он создает свой ценный конечный продукт.
Естественно попадают самые не эффективные и ленивые.
3️⃣задать вопрос по выбранным кандидатурам: «что измениться, если этот человек сейчас уйдет из команды?»
4️⃣Распределить функционал который был на этом сотруднике, равномерно по команде, делая команду более гибкую и универсальную
5️⃣Исходя из штата, смотрим нужны ли руководители или вы сами справитесь. Рекомендую простую формулу, где в расчет берем от 7 до 10 чел в прямом подчинении и не более.
Кстати, управление собственником в моменте это гибкость, скорость, мышление напрямую про результат.
6️⃣Мы смотрим кого еще в команде можно заменить например «Бизнес-ассистентом» и как правило это руководители, функции контроля мы переносим на помощника, управление в свои руки. Рутину и документы тоже на БА.
7️⃣Принимаем решение и рисуем как будет работать команда в малом составе. Что бы убедиться , что сделали все верно
8️⃣Общаемся с сотрудниками, объясняем ситуацию и прощаемся. По возможности оплачиваем выходное, но я понимаю, что у большинства сейчас вопрос между жизнью компании и ее смертью.
Очень жаль оставлять людей без работы, но выбора нет. Либо работу потеряют все, включая вас, либо вы сохраните компанию, прибыль вашей семьи и части сотрудников. А когда все восстановиться опять соберете команду.
Но по опыту скажу вам так, после оптимизации, начинаешь видеть тех, кто был эффектным и мало эффективным. Ведь увольняют в первую очередь не влияющих на результат.
Главная ошибка будет оставить «Хороших» и уволить «дорогих» не анализируя все предыдущее
Помните, задача оставить сильную, гибкую и эффективную команду, отсекая лишнее
Успехов вам и надеюсь у вас все будет хорошо💪
Расскажу на примере компаний с которыми я работаю, как поступили мы там и как я поступал в своем бизнесе во время кризиса
Принцип называется «отсекая лишнее»
Естественно все зависит от размеров вашей команды и бизнеса в целом, но постараюсь расписать универсальные шаги
Нам нужно оставить тех, кто влияет на прибыль в большей степени и продуктивен. Не продуктивных и не влияющих на прибыль мы убираем. Для этого делаем следующее:
1️⃣расписать все процессы компании, которые необходимо делать для создания продукта. От продажи до выполнения обязательств.
У моих клиентов это есть по умолчанию.
Нужно, что бы понимать как распределять нагрузку по функциям внутри команды
2️⃣смотрим статистики и выбираем самых эффективных и не эффективных.
Мы смотрим в своих компаниях конверсии, денег в кассе и продуктивность. Но это в отделе продаж, у многих еще отделы сопровождения и производства. Важно понимать сколько человек работает часов в день и с какой эффективностью он это делает. Как быстро и качественно он создает свой ценный конечный продукт.
Естественно попадают самые не эффективные и ленивые.
3️⃣задать вопрос по выбранным кандидатурам: «что измениться, если этот человек сейчас уйдет из команды?»
4️⃣Распределить функционал который был на этом сотруднике, равномерно по команде, делая команду более гибкую и универсальную
5️⃣Исходя из штата, смотрим нужны ли руководители или вы сами справитесь. Рекомендую простую формулу, где в расчет берем от 7 до 10 чел в прямом подчинении и не более.
Кстати, управление собственником в моменте это гибкость, скорость, мышление напрямую про результат.
6️⃣Мы смотрим кого еще в команде можно заменить например «Бизнес-ассистентом» и как правило это руководители, функции контроля мы переносим на помощника, управление в свои руки. Рутину и документы тоже на БА.
7️⃣Принимаем решение и рисуем как будет работать команда в малом составе. Что бы убедиться , что сделали все верно
8️⃣Общаемся с сотрудниками, объясняем ситуацию и прощаемся. По возможности оплачиваем выходное, но я понимаю, что у большинства сейчас вопрос между жизнью компании и ее смертью.
Очень жаль оставлять людей без работы, но выбора нет. Либо работу потеряют все, включая вас, либо вы сохраните компанию, прибыль вашей семьи и части сотрудников. А когда все восстановиться опять соберете команду.
Но по опыту скажу вам так, после оптимизации, начинаешь видеть тех, кто был эффектным и мало эффективным. Ведь увольняют в первую очередь не влияющих на результат.
Главная ошибка будет оставить «Хороших» и уволить «дорогих» не анализируя все предыдущее
Помните, задача оставить сильную, гибкую и эффективную команду, отсекая лишнее
Успехов вам и надеюсь у вас все будет хорошо💪
Что бы всегда найти любую информацию на компьютере и в облаке за 60 секунд, необходимо правильно именовать файл.
Поделюсь с вами техникой, которую мы используем с моей командой.
Многие по привычке хранят файлы в структуре папок. Положил документ в папку проекта, назвал его «договор» или «конкурентный анализ» а потом, что бы найти его, нужно вспомнить, где он лежит. Да и версий документа 5-6 шт и можно запутаться.
Особенно если документы вам присылают ваши коллеги. Таких документов с одинаковым названием может быть более десятка штук
Но нам, для продуктивной работы нужно находить документы менее чем за 60 сек, причем не важно, это ваши заметки или жесткий диск компьютера.
Представьте, у меня только замету 1020 шт на сегодня.
Рекомендую именовать документы по следующему правилу
Название(тип)_Проект_Исполнитель_Дата
Так легко любой из нас сможет найти нужный файл через функцию поиска, в не зависимости от ее места нахождения
Пример: Тайный покупатель 3_Запись звонка_Гафарова_Бухта Кила Аудит_21.01.2016
Мы используем следующие типы документов: скрипты, запись звонка,шаблон,инструкция, план, договор, скан, фото
Тип добавляется по мере необходимости, я легко могу найти документ вбив «Запись звонка тайный покупатель бухта кила» и найду нужный документ
Как вам система?
Поделюсь с вами техникой, которую мы используем с моей командой.
Многие по привычке хранят файлы в структуре папок. Положил документ в папку проекта, назвал его «договор» или «конкурентный анализ» а потом, что бы найти его, нужно вспомнить, где он лежит. Да и версий документа 5-6 шт и можно запутаться.
Особенно если документы вам присылают ваши коллеги. Таких документов с одинаковым названием может быть более десятка штук
Но нам, для продуктивной работы нужно находить документы менее чем за 60 сек, причем не важно, это ваши заметки или жесткий диск компьютера.
Представьте, у меня только замету 1020 шт на сегодня.
Рекомендую именовать документы по следующему правилу
Название(тип)_Проект_Исполнитель_Дата
Так легко любой из нас сможет найти нужный файл через функцию поиска, в не зависимости от ее места нахождения
Пример: Тайный покупатель 3_Запись звонка_Гафарова_Бухта Кила Аудит_21.01.2016
Мы используем следующие типы документов: скрипты, запись звонка,шаблон,инструкция, план, договор, скан, фото
Тип добавляется по мере необходимости, я легко могу найти документ вбив «Запись звонка тайный покупатель бухта кила» и найду нужный документ
Как вам система?
Глава 1. Почему у вас может не получиться построить отдел продаж
11 января в 11 часов офисная дверь с пинка отворилась
и мы увидели мужчину в строгом деловом костюме:
«В интернете сидите, бездельники?!
А план продаж Пушкин будет выполнять?
Все на телефоны! Уволю! Я на встречу.
Вечером руководителя отдела жду с докладом».
Коллектив решил, что это новый исполнительный директор,
напрягся и выполнил к концу дня план продаж за январь.
А эта сволочь, оказывается, с похмелья после праздников
этажом ошиблась. Что теперь три недели всему офису делать?!
Что такое отдел продаж в понимании большинства собственников
Я регулярно общаюсь с собственниками малого и микробизнеса. И для многих из них отдел продаж – это некая команда людей, которая в идеале сидит без оклада и получает только процент от сделки. Желательно, чтобы она находила лидов, неплохо им продавала продукт компании и по щелчку пальцев приносила пачки денег в кассу.
Но мечты мечтами, а рано или поздно приходится возвращаться в «жестокую» реальность...
На продажах сидят два-четыре менеджера, которые не особо горят желанием работать. Они постоянно жалуются, что у них холодные лиды, откровенно халтурят и через каждые пять минут устраивают «ритуальные» чаепития – как совместные, так и во время общения с клиентом. Тем самым сделки срываются одна за другой, как пожелтевшие листья во время осеннего листопада.
Владелец бизнеса смотрит на все это безобразие и начинает думать примерно так: «Что мне надо сделать, чтобы я не терял деньги? Нанять еще менеджеров, которые также будут бегать с кружками чая по офису и не приносить никакой пользы компании? Здесь нужна система или отдел продаж».
Но он даже не подозревает о том, что ничего не надо создавать, все уже давно работает. Только не так, как бы ему хотелось.
На самом деле отдел продаж – это некое пространство, в котором есть ответственный или менеджер. Он отвечает за то, чтобы потенциальные клиенты становились действующими, за то, чтобы был результат – в компанию приходили деньги. И неважно, сколько у собственника таких людей, два человека или 50. Главным критерием здесь служит не численность персонала, а эффективность его работы.
Отсюда вывод: отдел продаж есть почти у каждого собственника. Исключением являются лишь те владельцы бизнеса, которые работают вообще без менеджеров, слыхом не слыхивали о каких-то системах и сами продают свои продукты. Но «впахивают» они, как Терминаторы, с утра до позднего вечера, почти забыв о своей семье и личной жизни.
Я не открою страшную тайну, если скажу, что они, как никто другой, заинтересованы снять непосильную ношу продаж со своих плеч и нанять первого «ответственного», который бы контролировал и развивал отдел продаж.
В большинстве случаев мысли собственников, которые имеют убыточный отдел продаж, и предпринимателей, реализующих свой продукт самостоятельно, сходятся в одном. И те и другие мечтают об эдаком суперруководителе отдела продаж. Ему достаточно дать денег, сказать: «Фас!» – и тот сам все сделает: пропишет скрипты, соберет команду, создаст технологические процессы, упакует продукт, все организует, и… продажи взлетят в стратосферу. А собственник под уютное шуршание купюр в счетных машинках будет спокойно заниматься стратегически важными задачами компании.
Красиво, что ни говори. Но все фантазиями и ограничивается.
Собственник только тогда спускается на землю нашу бренную из мира иллюзий и воздушных замков, когда пытается найти такого специалиста и начинает набивать себе первые серьезные шишки.
В какой-то момент он понимает, что не все РОПы эффективны, а некоторые прикрываются ширмой управленцев, являясь, по сути…
Да. Кем же они являются?
11 января в 11 часов офисная дверь с пинка отворилась
и мы увидели мужчину в строгом деловом костюме:
«В интернете сидите, бездельники?!
А план продаж Пушкин будет выполнять?
Все на телефоны! Уволю! Я на встречу.
Вечером руководителя отдела жду с докладом».
Коллектив решил, что это новый исполнительный директор,
напрягся и выполнил к концу дня план продаж за январь.
А эта сволочь, оказывается, с похмелья после праздников
этажом ошиблась. Что теперь три недели всему офису делать?!
Что такое отдел продаж в понимании большинства собственников
Я регулярно общаюсь с собственниками малого и микробизнеса. И для многих из них отдел продаж – это некая команда людей, которая в идеале сидит без оклада и получает только процент от сделки. Желательно, чтобы она находила лидов, неплохо им продавала продукт компании и по щелчку пальцев приносила пачки денег в кассу.
Но мечты мечтами, а рано или поздно приходится возвращаться в «жестокую» реальность...
На продажах сидят два-четыре менеджера, которые не особо горят желанием работать. Они постоянно жалуются, что у них холодные лиды, откровенно халтурят и через каждые пять минут устраивают «ритуальные» чаепития – как совместные, так и во время общения с клиентом. Тем самым сделки срываются одна за другой, как пожелтевшие листья во время осеннего листопада.
Владелец бизнеса смотрит на все это безобразие и начинает думать примерно так: «Что мне надо сделать, чтобы я не терял деньги? Нанять еще менеджеров, которые также будут бегать с кружками чая по офису и не приносить никакой пользы компании? Здесь нужна система или отдел продаж».
Но он даже не подозревает о том, что ничего не надо создавать, все уже давно работает. Только не так, как бы ему хотелось.
На самом деле отдел продаж – это некое пространство, в котором есть ответственный или менеджер. Он отвечает за то, чтобы потенциальные клиенты становились действующими, за то, чтобы был результат – в компанию приходили деньги. И неважно, сколько у собственника таких людей, два человека или 50. Главным критерием здесь служит не численность персонала, а эффективность его работы.
Отсюда вывод: отдел продаж есть почти у каждого собственника. Исключением являются лишь те владельцы бизнеса, которые работают вообще без менеджеров, слыхом не слыхивали о каких-то системах и сами продают свои продукты. Но «впахивают» они, как Терминаторы, с утра до позднего вечера, почти забыв о своей семье и личной жизни.
Я не открою страшную тайну, если скажу, что они, как никто другой, заинтересованы снять непосильную ношу продаж со своих плеч и нанять первого «ответственного», который бы контролировал и развивал отдел продаж.
В большинстве случаев мысли собственников, которые имеют убыточный отдел продаж, и предпринимателей, реализующих свой продукт самостоятельно, сходятся в одном. И те и другие мечтают об эдаком суперруководителе отдела продаж. Ему достаточно дать денег, сказать: «Фас!» – и тот сам все сделает: пропишет скрипты, соберет команду, создаст технологические процессы, упакует продукт, все организует, и… продажи взлетят в стратосферу. А собственник под уютное шуршание купюр в счетных машинках будет спокойно заниматься стратегически важными задачами компании.
Красиво, что ни говори. Но все фантазиями и ограничивается.
Собственник только тогда спускается на землю нашу бренную из мира иллюзий и воздушных замков, когда пытается найти такого специалиста и начинает набивать себе первые серьезные шишки.
В какой-то момент он понимает, что не все РОПы эффективны, а некоторые прикрываются ширмой управленцев, являясь, по сути…
Да. Кем же они являются?
Продолжить опубликовывать предварительный вариант книги? Вы ее читаете первыми
Anonymous Poll
96%
Да👍
0%
Не стоит
4%
Мне пофиг😅
Как я стал РОПом
Когда я работал в международной компании «Марс», то за год работы увеличил прибыль на 560%. Я испытывал настолько сильное желание стать руководителем, что чувствовал себя, как спортсмен, принявший допинг: при каждом удобном случае пытался показать результат в продажах, чтобы доказать, что я готов к управлению.
И вот мне повезло. В нашем отделе руководителем была девушка, которая ушла в декрет, и руководящее кресло освободилось.
Естественно, я стоял первым в очереди на эту вакансию, и меня взяли на должность. Казалось бы, счастливый билет сам прилетел ко мне в руки, и можно было праздновать победу.
Но моя радость быстро закончилась. Я столкнулся с проблемой: надо было делать результат чужими руками, а я привык нести прямую ответственность за продажи. Я не знал, как убедить людей сделать правильно, организовать команду, решить внутрикомандные конфликты, проконтролировать всю работу от начала и до конца, и при любом удобном случае начал вмешиваться в сам процесс продаж.
Однажды в своем отделе я увидел, как один менеджер не может справиться с поставленной задачей. Единственное, что приходило мне в голову, – это пойти и все сделать за него. «Ведь я это умею, – подумалось мне. – В крайнем случае могу что-то подсказать». Но мало того что тот меня не послушал, так еще и начал спорить.
Не понимая, что мне делать дальше, я обратился к вышестоящему руководителю и рассказал о сложной ситуации. На что он ответил: «Замечательно. Мы ведь тебя и наняли для того, чтобы ты решал подобного рода задачи».
Эти слова для меня были как ледяной душ для коренного жителя Сахары – голова прояснилась, и все сразу встало на свои места. Я осознал, что теперь моя задача нести ответственность не за свои результаты, а за результаты команды. С головой погрузившись в литературу по управлению, я начал в буквальном смысле впитывать одну книгу за другой.
Вскоре компания меня отправила на курсы менеджмента, после которых я стал стабильно приносить прибыль и держать годовой плановый рост по отделу продаж в 20%.
В свой бизнес я ушел, когда уже умел управлять и понимал, что позиция РОПа и менеджера – это две абсолютно разные «геолокации» с разными ключевыми компетенциями.
Круг задач менеджера по продажам: коммуникация с клиентом, ответственность за свои показатели и результаты, харизма или компетенции по продажам.
Вот что помогает продавцу делать результат.
Круг задач руководителя: руководить (делать результат чужими руками); делать так, чтобы менеджеры хотели достичь этого результата, делали качественно, соблюдали регламенты; помогать контролировать нормативные показатели звонков, встреч и так далее.
Когда я работал в международной компании «Марс», то за год работы увеличил прибыль на 560%. Я испытывал настолько сильное желание стать руководителем, что чувствовал себя, как спортсмен, принявший допинг: при каждом удобном случае пытался показать результат в продажах, чтобы доказать, что я готов к управлению.
И вот мне повезло. В нашем отделе руководителем была девушка, которая ушла в декрет, и руководящее кресло освободилось.
Естественно, я стоял первым в очереди на эту вакансию, и меня взяли на должность. Казалось бы, счастливый билет сам прилетел ко мне в руки, и можно было праздновать победу.
Но моя радость быстро закончилась. Я столкнулся с проблемой: надо было делать результат чужими руками, а я привык нести прямую ответственность за продажи. Я не знал, как убедить людей сделать правильно, организовать команду, решить внутрикомандные конфликты, проконтролировать всю работу от начала и до конца, и при любом удобном случае начал вмешиваться в сам процесс продаж.
Однажды в своем отделе я увидел, как один менеджер не может справиться с поставленной задачей. Единственное, что приходило мне в голову, – это пойти и все сделать за него. «Ведь я это умею, – подумалось мне. – В крайнем случае могу что-то подсказать». Но мало того что тот меня не послушал, так еще и начал спорить.
Не понимая, что мне делать дальше, я обратился к вышестоящему руководителю и рассказал о сложной ситуации. На что он ответил: «Замечательно. Мы ведь тебя и наняли для того, чтобы ты решал подобного рода задачи».
Эти слова для меня были как ледяной душ для коренного жителя Сахары – голова прояснилась, и все сразу встало на свои места. Я осознал, что теперь моя задача нести ответственность не за свои результаты, а за результаты команды. С головой погрузившись в литературу по управлению, я начал в буквальном смысле впитывать одну книгу за другой.
Вскоре компания меня отправила на курсы менеджмента, после которых я стал стабильно приносить прибыль и держать годовой плановый рост по отделу продаж в 20%.
В свой бизнес я ушел, когда уже умел управлять и понимал, что позиция РОПа и менеджера – это две абсолютно разные «геолокации» с разными ключевыми компетенциями.
Круг задач менеджера по продажам: коммуникация с клиентом, ответственность за свои показатели и результаты, харизма или компетенции по продажам.
Вот что помогает продавцу делать результат.
Круг задач руководителя: руководить (делать результат чужими руками); делать так, чтобы менеджеры хотели достичь этого результата, делали качественно, соблюдали регламенты; помогать контролировать нормативные показатели звонков, встреч и так далее.
👍1
Как становятся РОПами?
Если менеджер был хорошим продавцом, то далеко не факт, что он станет хорошим РОПом.
Самая частая модель становления руководителя отдела продаж – это когда хороший продавец делает крутые результаты в компании. И собственник думает: «Вот он, идеальный руководитель отдела продаж. И если я неправ – пусть меня хоть сейчас ударит молния! Я готов рискнуть!»
Но то ли в этот момент погода не слишком пасмурная, то ли молния редко бьет в офисные здания. В общем, ничего не происходит, и этого счастливчика ставят руководить отделом.
Увы, не все компании, как «Марс», могут обучить и дать карьерный рост. В итоге хороший менеджер превращается в плохого руководителя. Его ставят РОПом, но не видят результатов. И… культурно предлагают поменять такую полюбившуюся кружку с надписью «BOSS» в придачу с кабинетом руководителя на уже менее комфортное кресло менеджера.
Для несостоявшегося РОПа это откат назад, и он с этим категорически не согласен. Его возмущение легко представить. Это сравнимо с тем, как автолюбителя, привыкшего к «Мерседесу» Е-класса, пытаются пересадить в «Ладу Калину». Конечно же, этот РОП принимает решение уйти из компании по собственному. И начинает искать себе работу… да, совершенно верно, – РОПом!
Теперь он плохой РОП, но хороший продавец. И продать себя на собеседовании в следующую компанию ему не составляет большого труда.
Для малого и микробизнеса это целая проблема. Особенно когда собственник не разбирается в продажах, принимает все за чистую монету и ждет от этого «пустого» руководителя сверхрезультатов. В итоге не происходит ровным счетом ничего. Сидит такой горе-специалист в отделе продаж ровно до тех пор, пока не научится работать самостоятельно или пока собственник его не раскусит. Но итог один – рано или поздно наш герой ищет новую работу, поиск которой может продолжаться год, а то и больше. Ровно до тех пор, пока в голове у такого «эксперта» не щелкнет выключатель и он наконец-то не поймет, что на должность руководителя необходимо заходить уже с необходимыми компетенциями.
Еще одно заблуждение собственников малого и микробизнеса: РОП должен прийти и сам, с нуля построить отдел продаж.
Но позвольте, если мы получаем РОПа, который может сам создать и упаковать систему продаж, то сам собой напрашивается вопрос: «Зачем такому профи работодатель, тем более некомпетентный в этих вопросах?»
Не надо гадать на кофейной гуще, чтобы понять: специалист с такими компетенциями становится либо бизнес-консультантом, либо открывает свой бизнес. А иногда уходит в крупную компанию, которая может дать ему еще больше возможностей по доходу и профессиональному росту.
Тем более, если владелец продукта слабенький и продукт не его, то отобрать бизнес для птицы такого полета становится делом техники.
Представим для наглядности дилерскую сеть, где собственник бизнеса является не владельцем продукта, а всего лишь посредником. То есть он перепродает чей-то продукт. Что же получается? Выходит, что ценность всего бизнеса только в факте перепродажи. И если собственник ставит человека, который забирает себе коммерцию, тому остается всего лишь найти поставщика и… не делиться ни с кем прибылью.
По моему опыту, примерно четверть предпринимателей получили опыт и выросли в компаниях, а затем ушли в свободное плавание – открыли свой бизнес в таком же направлении.
Если менеджер был хорошим продавцом, то далеко не факт, что он станет хорошим РОПом.
Самая частая модель становления руководителя отдела продаж – это когда хороший продавец делает крутые результаты в компании. И собственник думает: «Вот он, идеальный руководитель отдела продаж. И если я неправ – пусть меня хоть сейчас ударит молния! Я готов рискнуть!»
Но то ли в этот момент погода не слишком пасмурная, то ли молния редко бьет в офисные здания. В общем, ничего не происходит, и этого счастливчика ставят руководить отделом.
Увы, не все компании, как «Марс», могут обучить и дать карьерный рост. В итоге хороший менеджер превращается в плохого руководителя. Его ставят РОПом, но не видят результатов. И… культурно предлагают поменять такую полюбившуюся кружку с надписью «BOSS» в придачу с кабинетом руководителя на уже менее комфортное кресло менеджера.
Для несостоявшегося РОПа это откат назад, и он с этим категорически не согласен. Его возмущение легко представить. Это сравнимо с тем, как автолюбителя, привыкшего к «Мерседесу» Е-класса, пытаются пересадить в «Ладу Калину». Конечно же, этот РОП принимает решение уйти из компании по собственному. И начинает искать себе работу… да, совершенно верно, – РОПом!
Теперь он плохой РОП, но хороший продавец. И продать себя на собеседовании в следующую компанию ему не составляет большого труда.
Для малого и микробизнеса это целая проблема. Особенно когда собственник не разбирается в продажах, принимает все за чистую монету и ждет от этого «пустого» руководителя сверхрезультатов. В итоге не происходит ровным счетом ничего. Сидит такой горе-специалист в отделе продаж ровно до тех пор, пока не научится работать самостоятельно или пока собственник его не раскусит. Но итог один – рано или поздно наш герой ищет новую работу, поиск которой может продолжаться год, а то и больше. Ровно до тех пор, пока в голове у такого «эксперта» не щелкнет выключатель и он наконец-то не поймет, что на должность руководителя необходимо заходить уже с необходимыми компетенциями.
Еще одно заблуждение собственников малого и микробизнеса: РОП должен прийти и сам, с нуля построить отдел продаж.
Но позвольте, если мы получаем РОПа, который может сам создать и упаковать систему продаж, то сам собой напрашивается вопрос: «Зачем такому профи работодатель, тем более некомпетентный в этих вопросах?»
Не надо гадать на кофейной гуще, чтобы понять: специалист с такими компетенциями становится либо бизнес-консультантом, либо открывает свой бизнес. А иногда уходит в крупную компанию, которая может дать ему еще больше возможностей по доходу и профессиональному росту.
Тем более, если владелец продукта слабенький и продукт не его, то отобрать бизнес для птицы такого полета становится делом техники.
Представим для наглядности дилерскую сеть, где собственник бизнеса является не владельцем продукта, а всего лишь посредником. То есть он перепродает чей-то продукт. Что же получается? Выходит, что ценность всего бизнеса только в факте перепродажи. И если собственник ставит человека, который забирает себе коммерцию, тому остается всего лишь найти поставщика и… не делиться ни с кем прибылью.
По моему опыту, примерно четверть предпринимателей получили опыт и выросли в компаниях, а затем ушли в свободное плавание – открыли свой бизнес в таком же направлении.
Компания по продаже инструмента
Однажды ко мне за консультацией обратился собственник бизнеса Александр.
Он занимался продажей инструментов для ремонта и строительства, и у него был свой магазин. Чего там только не было: разнообразный электроинструмент, гаечные ключи, тиски, гвозди, молотки и т. д. В общем, там можно было найти все, что душа строительная пожелает. К тому же этот собственник бизнеса работал и в сфере B2B – поставлял оборудование и инструменты в различные строительные компании.
Александр вышел из продаж, и любому мог показать на пальцах, как и зачем надо продавать.
Все началось с того, что он загорелся следующей идеей: «А найму-ка я сейчас менеджеров, объясню, как надо продавать. И они начнут работать точь-в-точь как я, повторяя каждый мой шаг и принося неплохую прибыль».
Казалось, что тут сложного?
Есть человек, который учился на продавца. Он уже что-то кому-то реализовывал. Навык у него уже имеется. Поэтому донести до него, как взаимодействовать с клиентом, и научить продавать самостоятельно – проще пареной репы. Это как профессиональному пловцу объяснять, как плавать баттерфляем.
И вот владелец бизнеса набирает себе команду продавцов, думая, что дело в шляпе. Кого-то ставит в магазин, а кто-то попадает на направление B2B.
И если розничный магазин еще как-то начал работать, то с направлением «бизнес для бизнеса» была беда: когда собственник не принимал участия в продажах, те сразу падали «ниже плинтуса».
Ситуация с B2B выглядела примерно так:
– продажи падают;
– собственник приходит и начинает вести переговоры с клиентами;
– продажи растут;
– у собственника появляются деньги в кассе;
– он облегченно выдыхает – начинает переключаться на другие дела;
– как только это происходит, продажи опять падают.
Пытаясь повлиять на ситуацию, Александр начал брать с собой на деловые встречи сотрудника. Тот присутствовал на каждом этапе встречи и, казалось бы, должен был запомнить все шаги закрытия клиента в продажу. Но… факт налицо – менеджер так и не оправдал возлагаемых на него надежд, а столкнул собственника бизнеса еще с одной иллюзией: «Экспертный продавец может сам без проблем обучить сотрудника, показав на своем примере, как продавать».
Ведь что на самом деле упустил из виду владелец бизнеса? Он не видел, как работает сотрудник в его отсутствие. Менеджер действительно старался выполнить каждый шаг вышестоящего руководителя, но с каждым разом его мотивация угасала, потому что не ничего не получалось. И вот в один прекрасный день мотивации у этого сотрудника осталось, как пальцев на руках опытного фрезеровщика. Сам того не понимая, этот сотрудник продолжил работать «по-своему», опять спустившись на уровень ниже и забыв все обучение. А спустя некоторое время, так и не показав особых результатов, «глубоко оскорбленный» уволился, уведя нескольких клиентов и став впоследствии конкурентом в этой нише. Вот так владелец «Строительных инструментов и Ко» потерял очень много ресурсов (персонал, деньги, время) и вернулся в реальность, выкинув из своей головы всех сказочных персонажей.
Александр понял, что проблема была в его случае не столько в опыте сотрудника, сколько в том, что менеджер не мог держать себя так, как собственник. Ведь когда сотрудник приходил на переговоры, у него сразу в голове включалась программа «Я рядовой менеджер. Пришел в эту компанию доставать каждого из вас и тратить ваше время на всякую ерунду».
Конечно же, эту ситуацию мог исправить только собственник бизнеса. Человек максимально замотивированный и уверенный в себе. ЭТО ЕГО БИЗНЕС, и он, общаясь на равных, любому человеку на встрече мог показать «товар лицом» и доказать, что вариант здесь только один – заключение договора с его компанией.
Но… здесь важно понимать, что каждый должен заниматься своим делом. Собственник ни в коем случае не должен продавать самостоятельно. В его компании должен быть создан микроклимат для комфортной работы каждого менеджера в компании – прописаны скрипты, утверждены алгоритмы и регламенты.
Однажды ко мне за консультацией обратился собственник бизнеса Александр.
Он занимался продажей инструментов для ремонта и строительства, и у него был свой магазин. Чего там только не было: разнообразный электроинструмент, гаечные ключи, тиски, гвозди, молотки и т. д. В общем, там можно было найти все, что душа строительная пожелает. К тому же этот собственник бизнеса работал и в сфере B2B – поставлял оборудование и инструменты в различные строительные компании.
Александр вышел из продаж, и любому мог показать на пальцах, как и зачем надо продавать.
Все началось с того, что он загорелся следующей идеей: «А найму-ка я сейчас менеджеров, объясню, как надо продавать. И они начнут работать точь-в-точь как я, повторяя каждый мой шаг и принося неплохую прибыль».
Казалось, что тут сложного?
Есть человек, который учился на продавца. Он уже что-то кому-то реализовывал. Навык у него уже имеется. Поэтому донести до него, как взаимодействовать с клиентом, и научить продавать самостоятельно – проще пареной репы. Это как профессиональному пловцу объяснять, как плавать баттерфляем.
И вот владелец бизнеса набирает себе команду продавцов, думая, что дело в шляпе. Кого-то ставит в магазин, а кто-то попадает на направление B2B.
И если розничный магазин еще как-то начал работать, то с направлением «бизнес для бизнеса» была беда: когда собственник не принимал участия в продажах, те сразу падали «ниже плинтуса».
Ситуация с B2B выглядела примерно так:
– продажи падают;
– собственник приходит и начинает вести переговоры с клиентами;
– продажи растут;
– у собственника появляются деньги в кассе;
– он облегченно выдыхает – начинает переключаться на другие дела;
– как только это происходит, продажи опять падают.
Пытаясь повлиять на ситуацию, Александр начал брать с собой на деловые встречи сотрудника. Тот присутствовал на каждом этапе встречи и, казалось бы, должен был запомнить все шаги закрытия клиента в продажу. Но… факт налицо – менеджер так и не оправдал возлагаемых на него надежд, а столкнул собственника бизнеса еще с одной иллюзией: «Экспертный продавец может сам без проблем обучить сотрудника, показав на своем примере, как продавать».
Ведь что на самом деле упустил из виду владелец бизнеса? Он не видел, как работает сотрудник в его отсутствие. Менеджер действительно старался выполнить каждый шаг вышестоящего руководителя, но с каждым разом его мотивация угасала, потому что не ничего не получалось. И вот в один прекрасный день мотивации у этого сотрудника осталось, как пальцев на руках опытного фрезеровщика. Сам того не понимая, этот сотрудник продолжил работать «по-своему», опять спустившись на уровень ниже и забыв все обучение. А спустя некоторое время, так и не показав особых результатов, «глубоко оскорбленный» уволился, уведя нескольких клиентов и став впоследствии конкурентом в этой нише. Вот так владелец «Строительных инструментов и Ко» потерял очень много ресурсов (персонал, деньги, время) и вернулся в реальность, выкинув из своей головы всех сказочных персонажей.
Александр понял, что проблема была в его случае не столько в опыте сотрудника, сколько в том, что менеджер не мог держать себя так, как собственник. Ведь когда сотрудник приходил на переговоры, у него сразу в голове включалась программа «Я рядовой менеджер. Пришел в эту компанию доставать каждого из вас и тратить ваше время на всякую ерунду».
Конечно же, эту ситуацию мог исправить только собственник бизнеса. Человек максимально замотивированный и уверенный в себе. ЭТО ЕГО БИЗНЕС, и он, общаясь на равных, любому человеку на встрече мог показать «товар лицом» и доказать, что вариант здесь только один – заключение договора с его компанией.
Но… здесь важно понимать, что каждый должен заниматься своим делом. Собственник ни в коем случае не должен продавать самостоятельно. В его компании должен быть создан микроклимат для комфортной работы каждого менеджера в компании – прописаны скрипты, утверждены алгоритмы и регламенты.
Именно по ним он должен тестировать своих сотрудников и понимать, пригоден ли «подопытный» для работы «в поле» или вкладываться в него – пустая трата времени.
И я помог Александру не только увидеть все проблемы, но и создать отдел продаж практически с нуля. Сейчас он очень неплохо зарабатывает и в розничных продажах, и в направлении B2B, наконец-то занявшись более важными делами компании.
Что мы можем вынести из этой истории?
Предприниматель, даже если он хороший продавец, не является «тренером». То есть продавать самому и обучать – это разные вещи. Ведь обучение – не просто что-то показать на примере. Это еще и передача технологии, умение объяснить и убедиться, что человек все понял правильно и применяет эту технологию на практике. А метод «показать на примере» – не всегда работает, даже если собственник пытается менеджеру, как говорится, все «разжевать и в рот положить». Зачастую владелец бизнеса сам себе не может объяснить, как он получил тот или иной результат, и не способен выделить из этого ключевые элементы.
РОП и является таким «тренером». Именно он нужен в первую очередь, чтобы наладить отдел продаж. А не крутой продавец, который летит вперед, как разогнавшийся бронепоезд без стоп-крана, и закрывает все сделки, превращая даже самого холодного клиента в постоянного. Это, увы, лишь шальная мечта предпринимателя.
Ключевая задача РОПа — взять от собственника или коммерческого директора уже готовую систему, включающую в себя описанные процессы, стратегию и инструменты, собрать под них команду и на ней все это распаковать.
Пока этого нет, сотрудник будет косячить и продолжать находить массу причин, почему у него сегодня ничего не вышло. Он же МЕНЕДЖЕР. А у каждого менеджера есть ключевая особенность: если он не может продать продукт, то он продает отсутствие результата собственнику. Высокая цена, кризис, на рынке все сложно… Ретроградный Меркурий, в конце концов.
Да, можно создать отдел продаж руками РОПа. Но для того, чтобы прописать понятные шаги, дать четкие задания и проконтролировать правильность их выполнения, вы должны иметь компетенции коммерческого директора. К тому же необходимо учесть, что в этот период РОП не сможет продавать или собирать команду, потому что он будет вашим личным помощником.
Кстати, в этой книге я собрал для вас пошаговый план с четкими заданиями, которые помогут вам в создании отдела продаж.
Но будьте внимательны. Даже владея всеми компетенциями для приглашения менеджера или РОПа, можно совершить ряд серьезных ошибок. Как это произошло со мной..
И я помог Александру не только увидеть все проблемы, но и создать отдел продаж практически с нуля. Сейчас он очень неплохо зарабатывает и в розничных продажах, и в направлении B2B, наконец-то занявшись более важными делами компании.
Что мы можем вынести из этой истории?
Предприниматель, даже если он хороший продавец, не является «тренером». То есть продавать самому и обучать – это разные вещи. Ведь обучение – не просто что-то показать на примере. Это еще и передача технологии, умение объяснить и убедиться, что человек все понял правильно и применяет эту технологию на практике. А метод «показать на примере» – не всегда работает, даже если собственник пытается менеджеру, как говорится, все «разжевать и в рот положить». Зачастую владелец бизнеса сам себе не может объяснить, как он получил тот или иной результат, и не способен выделить из этого ключевые элементы.
РОП и является таким «тренером». Именно он нужен в первую очередь, чтобы наладить отдел продаж. А не крутой продавец, который летит вперед, как разогнавшийся бронепоезд без стоп-крана, и закрывает все сделки, превращая даже самого холодного клиента в постоянного. Это, увы, лишь шальная мечта предпринимателя.
Ключевая задача РОПа — взять от собственника или коммерческого директора уже готовую систему, включающую в себя описанные процессы, стратегию и инструменты, собрать под них команду и на ней все это распаковать.
Пока этого нет, сотрудник будет косячить и продолжать находить массу причин, почему у него сегодня ничего не вышло. Он же МЕНЕДЖЕР. А у каждого менеджера есть ключевая особенность: если он не может продать продукт, то он продает отсутствие результата собственнику. Высокая цена, кризис, на рынке все сложно… Ретроградный Меркурий, в конце концов.
Да, можно создать отдел продаж руками РОПа. Но для того, чтобы прописать понятные шаги, дать четкие задания и проконтролировать правильность их выполнения, вы должны иметь компетенции коммерческого директора. К тому же необходимо учесть, что в этот период РОП не сможет продавать или собирать команду, потому что он будет вашим личным помощником.
Кстати, в этой книге я собрал для вас пошаговый план с четкими заданиями, которые помогут вам в создании отдела продаж.
Но будьте внимательны. Даже владея всеми компетенциями для приглашения менеджера или РОПа, можно совершить ряд серьезных ошибок. Как это произошло со мной..
👍1
Как я взял менеджера по продажам и совершил ошибку
Однажды мы с четырьмя партнерами запустили бизнес-проект по помощи призывникам. Понять, кто из нас будет заниматься продажами, было несложно. Я показал лучшую конверсию на трафике, и было принято решение поставить меня на продажи.
Я начал продавать самостоятельно и пришел к тому, что надо было увеличивать свою прибыль.
Каждый из нас читал сказки, в которых богатырь подходит к камню на распутье. Помните? «Направо пойдешь – коня потеряешь…» Так вот, у меня был выбор – проводить больше встреч или больше клиентов закрывать в продажу. И я выбрал второй вариант.
Через полгода я достиг неплохих результатов – 84 встречи из 100 я закрывал в сделку со средним чеком 79 000 рублей.
И вот уже зарабатываю 300 000 рублей в месяц. Как, впрочем, и каждый из моих партнеров. Казалось бы, живи и радуйся. Но я вдруг понимаю, что уперся в «финансовый потолок». Осознание этого пришло, как гром среди ясного неба: даже если я буду продавать каждому, кто приходит ко мне на сделку, моя прибыль вырастет не более чем на 20%. То есть при таком раскладе у меня физически не получится зарабатывать больше, чем 360 тысяч в месяц.
И вот я у очередного камня на распутье: “Оставить все как есть и продавать вместе с верной помощницей, которая закрывает клиентов на встречу , а я их консультирую их в офисе” или “передать блок продаж компетентному менеджеру, а самому продолжать масштабировать бизнес”.
Первый вариант я отбросил сразу и объясню почему.
Возьмем более глобальную проблему, которая имеет место в малом и микро-бизнесе.
Любой такой бизнес, когда он только открылся, особо денег не приносит. Поэтому собственник пытается все сделать самостоятельно. Он и маркетинг, и продажи, и поиск подрядчиков, и поиск клиентов, и бухгалтерия, и юриспруденция. И вот в один прекрасный день работа, которая забирает 12-16 часов в сутки, а приносит, например, 300 тысяч рублей в месяц, в голове такого собственника рисует картинку о прибыльном бизнесе.
Но вот незадача – даже без калькулятора можно понять, насколько в этом случае будет истощен «кошелек чистой прибыли» такого собственника. Достаточно вычесть из его ежемесячного дохода зарплаты сотрудников, которых он заменяет. И вот уже его бизнес не такой рентабельный, правда?
Кто-то из владельцев бизнеса жертвует своей зарплатой и устраивает на работу пару сотрудников, чтобы возвращаться домой на полчаса раньше. Но это скорее исключение, чем правило. Чтобы повысить рентабельность бизнеса, необходимо начать его масштабировать. Собственнику необходимо искать инструмент, который позволит увеличить ежемесячный доход: открывать новые каналы сбыта или филиалы, работать с позиционированием в сети или с агентской сетью, делать новую маржинальность (более дорогие продукты) и так далее. Таким образом, подтянуть к себе хороших сотрудников.
Так вот, зная это, я решил масштабироваться: заняться агентской группой и развитием сети. Одну точку, которая мне приносит 300 тысяч, я планировал превратить в две. А это уже как-никак 600 тысяч рублей. Чтобы освободить для этого время, мне надо было делегировать продажи опытному менеджеру, который умел бы продавать, как я, а может, даже лучше.
Я начинаю искать человека на рынке….
Однажды мы с четырьмя партнерами запустили бизнес-проект по помощи призывникам. Понять, кто из нас будет заниматься продажами, было несложно. Я показал лучшую конверсию на трафике, и было принято решение поставить меня на продажи.
Я начал продавать самостоятельно и пришел к тому, что надо было увеличивать свою прибыль.
Каждый из нас читал сказки, в которых богатырь подходит к камню на распутье. Помните? «Направо пойдешь – коня потеряешь…» Так вот, у меня был выбор – проводить больше встреч или больше клиентов закрывать в продажу. И я выбрал второй вариант.
Через полгода я достиг неплохих результатов – 84 встречи из 100 я закрывал в сделку со средним чеком 79 000 рублей.
И вот уже зарабатываю 300 000 рублей в месяц. Как, впрочем, и каждый из моих партнеров. Казалось бы, живи и радуйся. Но я вдруг понимаю, что уперся в «финансовый потолок». Осознание этого пришло, как гром среди ясного неба: даже если я буду продавать каждому, кто приходит ко мне на сделку, моя прибыль вырастет не более чем на 20%. То есть при таком раскладе у меня физически не получится зарабатывать больше, чем 360 тысяч в месяц.
И вот я у очередного камня на распутье: “Оставить все как есть и продавать вместе с верной помощницей, которая закрывает клиентов на встречу , а я их консультирую их в офисе” или “передать блок продаж компетентному менеджеру, а самому продолжать масштабировать бизнес”.
Первый вариант я отбросил сразу и объясню почему.
Возьмем более глобальную проблему, которая имеет место в малом и микро-бизнесе.
Любой такой бизнес, когда он только открылся, особо денег не приносит. Поэтому собственник пытается все сделать самостоятельно. Он и маркетинг, и продажи, и поиск подрядчиков, и поиск клиентов, и бухгалтерия, и юриспруденция. И вот в один прекрасный день работа, которая забирает 12-16 часов в сутки, а приносит, например, 300 тысяч рублей в месяц, в голове такого собственника рисует картинку о прибыльном бизнесе.
Но вот незадача – даже без калькулятора можно понять, насколько в этом случае будет истощен «кошелек чистой прибыли» такого собственника. Достаточно вычесть из его ежемесячного дохода зарплаты сотрудников, которых он заменяет. И вот уже его бизнес не такой рентабельный, правда?
Кто-то из владельцев бизнеса жертвует своей зарплатой и устраивает на работу пару сотрудников, чтобы возвращаться домой на полчаса раньше. Но это скорее исключение, чем правило. Чтобы повысить рентабельность бизнеса, необходимо начать его масштабировать. Собственнику необходимо искать инструмент, который позволит увеличить ежемесячный доход: открывать новые каналы сбыта или филиалы, работать с позиционированием в сети или с агентской сетью, делать новую маржинальность (более дорогие продукты) и так далее. Таким образом, подтянуть к себе хороших сотрудников.
Так вот, зная это, я решил масштабироваться: заняться агентской группой и развитием сети. Одну точку, которая мне приносит 300 тысяч, я планировал превратить в две. А это уже как-никак 600 тысяч рублей. Чтобы освободить для этого время, мне надо было делегировать продажи опытному менеджеру, который умел бы продавать, как я, а может, даже лучше.
Я начинаю искать человека на рынке….