У вас удаленная работа или театр у микрофона?

Сейчас многие компании перешли на удаленную работу. Но так ли она должна быть организована, как организована у вас сейчас — чтобы стать по-настоящему эффективной? Вот классификация удаленных команд, предложенная Мэттом Мулленвегом, основателем компании Automattic (создатель WordPress), где еще до коронавируса вообще не было единого офиса на 1170 сотрудников из 75 стран, говорящих на 93 языках.

1. Первый уровень. «Как получится»
Сотрудники могут периодически работать из дома, но все важные дела и совещания откладывают до попадания в офис. Такой удаленный сотрудник — слабое подобие себя в офисе.

2. Второй уровень. «Офис в онлайне»
За день несколько совещаний в Зуме человек на 10. Десятки звонков, сообщения и писем. Надо быть в онлайне непрерывно с 10 до 18 часов, чтобы мгновенно отвечать на всё точно так же, как если бы вы сидели в офисе на общем совещании. Очень похоже на советскую радиопередачу «Театр у микрофона» — буквальное воссоздание театра, но в котором никого нельзя увидеть, а только услышать.

3. Третий уровень. «Изменение привычек»
Для общения начинают использоваться не сообщения и письма, а расшаренные документы, что и я является целью коммуникаций. Умение коротко и понятно излагать свои мысли в тексте становится критичным умением, которое помогает не тратить время на обсуждения видео и голосом. Интересно, что в компании Automattic даже процесс найма идет в виде текста, а не видео или голосовых звонков. Общие онлайн-совещания проводятся только в случае крайней необходимости, на них приглашается минимально возможное количество людей, и их длительность по умолчанию составляет 15 минут. Совещания предназначены только для принятия решений и никогда для доведения информации, которую можно переслать по электронной почте.

4. Четвертый уровень. «Асинхронные коммуникации»
Отказ от звонков и сообщений, кроме тех случаев, когда на это есть крайняя необходимость. Которой чаще всего, на самом деле, нет. Все письма содержат всю необходимую информацию — предпосылки, требуемые действия, сроки и желаемый результат, а также информацию о том, что делать, если это невозможно

5. Пятый уровень. «Нирвана»
Удаленная команда начинает работать лучше, чем команда, собранная в офисе.У всех есть четко поставленные задачи со всей необходимой информацией. Никто никого не отвлекает по срочным (но не самым важным) вопросам и не требует присутствий на совещаниях. Каждый работает в своем режиме и расписании.

Источник: https://medium.com/swlh/the-five-levels-of-remote-work-and-why-youre-probably-at-level-2-ccaf05a25b9c

Меньше пить или меньше есть?

1. Большинство уже слышали фразу гендира Netflix о том, что своим главным конкурентом он считает Fortnite. А перед этим он называл своими главными конкурентами — сон и Youtube. Это хороший взгляд на конкуренцию с высоты птичьего полета.

2. А вот если мы собираемся запускать образовательный курс — можем ли мы считать своим конкурентом поход в кино? Или тот же самый Netflix? А вот это вряд ли. Поведенческая экономика говорит нам, что люди подсознательно (или сознательно) разделяют свои траты по статьям бюджета. Например, известный пример из одной книжки по теме: когда подешевело топливо для автомобилей, люди не стали тратить сэкономленные деньги на другие вещи — они просто стали больше ездить.

3. Образование и поход в кино, с точки зрения людей — это две разные статьи бюджета времени и денег. Люди не станут меньше ходить в кино, чтобы на сэкономленные деньги и время заниматься на наших курсах. Поэтому наши образовательные курсы не могут конкурировать с походом в кино. Правда, если только мы не переформатируем наши образовательные курсы под развлечение. Вообще-то, образование вокруг нас существует, действительно, в двух видах — а) развлечение под видом образования (когда мы ходим на курсы, чтобы проводить время и общаться) и б) образование под видом развлечения (самый известный пример — это сериал «Улица Сезам», который был спроектирован для массового обучения грамотности дошкольников в бедных семьях).

4. Вспоминается старый анкедот о финансовом кризисе. «Папа, у нас теперь будет меньше денег? Ты теперь будешь меньше пить?». «Нет, сынок. Ты теперь будешь меньше есть.». Потому что, с точки зрения папы — это две разных статьи бюджета. А вот те, кто покупал вино как часть обеденного стола, начнет сокращать бюджеты, начиная с вина.

5. В общем, прежде чем назначать себе конкурента — определитесь, на какую статью бюджета потребителей вы нацелились. Конкурента надо искать только внутри нее.

6. Кстати, если такой статьи бюджета, на ваш взгляд, пока еще нет — начните тревожиться. Откуда люди возьмут дополнительные деньги на новую статью бюджета?

Каждому овощу — свой фрукт

Если всё упростить, то все стратегии продаж сводятся только к двум вариантам:

1. Искать людей, которым это нужно, и назначать такую цену, которую они могут себе позволить.

2. Искать людей, которые могут это себе позволить, и объяснять, почему им это нужно.

Пять ножей читателя в спину автора

1. Это важно, но у меня нет времени.

2. Не надо объяснений, но все должно быть понятно и дураку.

3. Не надо учить меня жить, но расскажите, что мне делать.

4. Материала должно быть много, но не больше, чем на пять минут.

5. Все должно быть обосновано, но поменьше цифр.

Читателя нельзя перевоспитать. Хороший автор — это человек, который после многих безуспешных попыток, научился от этих ножей уворачиваться.

Это относится не только к писателям и блогерам, но и к стартаперам. Про свой продукт тоже надо уметь писать. И надо еще уметь находить тех, кто будет это читать. А потом покупать.

Если вы считаете себя логически мыслящим человеком…

1. То задайте себе вопрос, когда вы обычно чистите зубы (кроме привычной утренней процедуры) — после еды или перед свиданием?

2. Ну а после этого можете посмотреть на лендинг своего продукта. Вы же, наверняка, убили кучу времени, чтобы выстроить его логически наиболее правильным образом, ориентируясь на логически мыслящих людей.

3. А много ли вы таких видели? Ах, вы один из них? Тогда смотрите пункт первый.

Где искать свое место?

1. Фигня весь этот ваш product/market fit. Подкармливает беспочвенные иллюзии того, что для любого продукта можно найти теплое местечко на рынке. Или того, что для любого рынка в любой момент времени можно придумать прорывной продукт.

2. Говорят же, что залог успеха — это оказаться с нужным продуктом в нужное время и в нужном месте.

3. Получается, что есть фраза получше, которая точнее описывает суть — time/product fit. Самое важное — понять, появился ли наш продукт в нужное время. Нужное время — это когда вчера это еще было невозможно, а завтра будет уже поздно.

4. Поэтому нужно искать не свое место на рынке, а свое место во времени.

Зефирный тест для взрослых

1. Был такой «зефирный тест». Детей оставляли в комнате наедине с зефиркой и обещали дать вторую через 15 минут, но только если они за это время не съедят первую. Многие дети этот тест не проходили.

2. Мы как взрослые смеемся над таким тестом. Нам ничего не стоит подождать 15 минут вторую зефирку. Почему? Потому что мы точно знаем, что ее принесут.

3. А вот если у нас выбор — а) прямо сейчас начать продавать условные кастрюли и зарабатывать на них полмиллиона-миллион рублей в месяц или б) потратить 3–5 лет на разработку и создание условной сети бюджетных отелей с целевой оценкой в $100m? А если выбор между теми же условными кастрюлями и пока непонятно чем?

4. Большинство тех, кто ответит «Фигня вопрос. Конечно же, второе. Пусть подальше, но побольше.» — наверняка, не имеют под рукой ни одной годной идеи по продаже кастрюль. Для них что продажа кастрюль на миллион рублей, что построение отелей на $100m — одинаково туманная и отдаленная перспектива А что важно в зефирном тесте? Ребенка оставляли в комнате с зефиркой наедине. Протянешь руку — и она твоя, безо всяких усилий и косых взглядов со стороны.

5. Нет, варианты «я хочу уйти из найма, где зарабатываю хорошие деньги, в предпринимательство» сюда не особо подходят. Потому что тут работает совсем другое желание «не хочу работать на дядю, хочу стать сам себе хозяином». Здесь работает другая психология.

6. Так что взрослые ежедневно проходят зефирный тест. С чем-то побольше, чем одна-две зефирки, и в сотню-другую тысяч раз дольше, чем подождать 15 минут. Судя по словам, все его пройдут на ура. Судя по делам — меньшинство. И, блин, какой же нелегкий выбор — когда он на самом деле есть.

Дурдом

— У вас тут какой-то дурдом!
— Что значит «какой-то»? Лучший в городе!

Любой стартап — это дурдом по определению. Поэтому вопрос только один — лучший ли это дурдом на рынке?

Очень простое приложение.

Давайте представим, приходит к вам заказчик, по совместительству ваш друг, и говорит: "Сколько времени займет сделать очень простое приложение?", ну вы конечно чуете подвох, но спрашиваете: "а что оно должно делать?". Тут ваш друг гордо заявляет: "Ну это счетчик, который увеличивается когда кликаешь на кнопку". Теперь вы готовы ответить на начальный вопрос? Сколько бы это заняло времени на реализацию?

Конечно, можно спросить про бюджет нашего стартапа. Деньги и время - два основных ресурса. Представим что деньги есть или их по крайней мере, "достаточно" по мнению друга. Уже пришла пора отвечать на первый вопрос?

Возможно стоит прояснить требования к функциональности:
- Это многопользовательская история или пользователь всегда будет один?
- Должен ли счетчик обновляться "на лету" от действий других пользователей?
- Могут ли со счетчиком работать буквально все без регистрации и смс или нужна аутентификация и авторизация?
- Есть ли ограничения на количество инкрементов в минуту?
- А если пользователь поставил бота, который "нажимает" на кнопку каждые 50 ms?
- А пользователями могут быть другие сервисы?
- Нам нужно документированное api?
- Должно ли приложение быть адаптировано под разные устройства?
- Какие браузеры мы должны проверить?
- Имеется ввиду же веб приложение, а не мобильное?
- Ой, и мобильное тоже нужно, оно должно быть нативным? Если нативное, то как мы его будем обновлять?
- С мобильными понятно, а из каких стран у нас планируются пользователи?
- А счетчик должен работать одинаково быстро и для пользователей из штатов и из России?
- А какие данные о пользователях мы будем собирать и для чего?
- Мы хотели бы чтобы приложение было доступно без даунтайма или простой допустим?
- Готовы ли мы тратить время и деньги на мониторинг, следить за RPS и логами?
- Бюджета точно "достаточно" или теперь стоит обговорить?

Ну, теперь давай поговорим о времени.

Какие вопросы вы бы добавили, а какие убрали? Пишите в личку @drovalov

Где у Java приложения точка входа?

В обычном Java приложении всегда должен быть main class, содержащий метод main. С него начинается исполнение всей программы. Main class-ом может быть не только класс, но и интерфейс или енам. Для JavaFX приложения главный класс должен реализовывать javafx.application.Application.

main обязательно public static. Дополнительно, методу разрешено иметь модификатор strictfp. На аннотации и список исключений ограничений не накладывается.

В главном методе должен быть объявлен единственный аргумент – массив строк. Обе конструкции String[] и String... компилируются в один и тот же байт-код, так что приемлемы оба варианта. Название массива может быть любым, а значение будет содержать аргументы командной строки.

Когда приложение запускается как classpath, главный класс передается параметром командной строки. Если выполняется единственный исходник, он и описывает main class.

Для исполняемого jar-файла (java -jar MyJar.jar), его главный класс должен быть указан в манифесте. Внутри архива, в файл META-INF/MANIFEST.MF добавляется строчка вида Main-Class: ru.itsobes.MyClass. Иначе запуск завершается ошибкой «no main manifest attribute».

В случае, когда в указанном главном классе не оказывается метода, который бы удовлетворял всем критериям главного метода, программа падает с ошибкой «Main method not found».

В апплетах вместо main входной точкой служат методы init и start. Начиная с версии Java 9 технология апплетов объявлена устаревшей, а с 11 – совсем удалена. Не будем останавливаться на них подробнее.

#java

"Люблю" инсту.

Оригинал vs https://www.instagram.com/p/CAGUEi7J9sI/?igshid=1ony3kx22xsmz

Ох ты ж! Опять чё-то там сломали.
https://www.anti-malware.ru/news/2020-05-24-1447/32772

А знаете, что? Я сейчас немного притоплю за Яблоко. А то чё-то последнее время его совсем уж засрали.

Вся проблема iPhone в том, что компания Apple считает своих пользователей дебилами. Google, конечно, тоже так считает, но судите сами:
Получени root на Android - взлом системы.
Джейлбрейк на iPhone - аналогично.
Взлом Android - это начало. Только после этого начинается все самое интересное.
Взлом iPhone - это "мама, я разбила вазу". Ну и выкинь осколки, хули ими греметь.

Смысл в том, что для того чтобы что-то нормально "защитить", нужно знать как это что-то сломать. "Сломанный" Android с рутом под капотом дает возможность закрывать дырки. В то же время iPhone, когда его брейкнут - это расколотый орех, потому что вся его инфраструктура закрыта. Нет даже элементарной возможности контролировать подэкранные процессы. Нет возможности управлять "направленным взломом". Вообще нихуя нет. А многие дырки оставляет сам производитель. Или по вашему слив данных на его сервера это нормально? А плотная такая интеграция с Фэйсбук? А реклама на основе поисковых запросов, которые хрен пойми где обрабатываются и уходят маркетологам?

Эм... Я же хотел "притопить ЗА Яблоко". Так вот, если бы Apple, так же как и ХОРОШИЕ производители смартфонов, изначально дала пользователям возможность САМИМ позаботиться о содержимом ИХ смартов, и не держала бы их за лохов, окружая своей "заботой", iPhone в два счета обставил бы гуглофоны. Что бы я там не говорил, у Яблок отличная юзабельность и куча достоинств. Взять хотя бы систему шифрования пользовательских файлов.

Но этого никогда не будет, поэтому выбросьте свои огрызки к чертовой матери.

Шесть психологических принципов, критичных для формулировки оффера

1. Избежание потерь. Люди ненавидят терять. Это гораздо более сильное чувство, чем возможность получить. Иногда мы отказываемся от замечательных новых возможностей, боясь потерять то, что есть. Оффер стоит сильнее фокусировать не на выгоде, которую клиент приобретет от работы с нами, а на том, что он потеряет, не начав с нами работать. Плюс к этому, внимательно готовьте аргументацию к возражениям от рисков (потерь) при сотрудничестве.

2. Ступор от выбора. В 2000 году в Колумбийском Университете провели опыт. В одни день в местном супермаркете поставили столик с 24 видами джема, а на следующий день — только с шестью. Продаж во второй день было больше. Хотя толпы и интереса было больше в первый день. Многие напихивают в оффер кучу вариантов сотрудничества или способов использования продукта — думая, что это усиливает оффер. Уровень интереса — может быть. Вероятность продажи — вряд ли.

3. Нежелание чувствовать себя дураком. Этот принцип Роберт Чалдини сформулировал в 1984 году. Когда человек не может определиться с выбором, он ориентируется на то, как поступают другие. Свалять дурака вместе с остальными не так страшно для самооценки. Поступить не так, как другие, и оказаться в дураках — страшно. Приводите в оффере конкретные примеры других клиентов, чтобы избежать этой проблемы.

4. Необходимость планки для сравнения. В 90-х годах Williams-Sonoma вывел на рынок хлебопечку, все исследования показывали, что $275 — это оптимальная цена. Но она не продавалась. Маркетинговое агентство предложило им вывести на рынок вторую хлебопечку ценой в два раза выше. И тут продажи пошли. Но не второй дорогой, а той самой за $275. Сошлитесь в оффере на другие варианты решения задачи клиента (свои или чужие), но которые стоят значительно дороже или значительно хуже за ту же цену. Иначе клиенту непонятно — хорошо ли это или плохо, дорого или дешево.

5. Страх пропустить что-то важное. По статистике известно, что более 50% билетов на обычное мероприятие покупают в последние два дня. Хотя та же самая реклама может крутиться и 2–3 недели. Главное — не создавать фейковое ощущение спешки, в которое человек не поверит, типа «на онлайн-курсе осталось X свободных мест». В онлайне, в отличие от зрительного зала, места закончится не могут. Любой оффер усилит убедительная причина, почему ваше предложение имеет ограниченный срок действия. А фейковая причина — ослабит.

6. Старое зло лучше нового добра. Неизвестно, окажется ли это новое добром или новым худшим злом. Не надо сильно упирать в своем оффере на новизну и уникальность. Лучше сравниваться с чем-то знакомым и понятным, но с новыми свойствами. Ваша же задача состоит не в том, чтобы все признали вашу крутость, а в том, чтобы они это купили. Раймонд Лоуи использовал в своих дизайнах подобный принцип, который он назвал MAYA — Most Advanced Yet Acceptable (продвинутый, но приемлемый).

Как или никак

— Как найти нужных людей, когда знаешь, что им нужно?
— Вы не можете знать, что нужно людям, которых вы не знаете, как найти.

Мир больших денег

Часть 1

1. Известно, что если все вкладчики любого банка придут и одномоментно потребуют назад свои деньги, то банк разорится. Всех денег наличными он не найдет, они все вложены в дело. Можно даже усилить и сказать, что любой банк — потенциальный банкрот.

2. Однако граждане несут деньги в банки, не особо вдаваясь в подробности финансовой отчетности. Им главное, чтобы банк был «надёжный». Надежный банк — в первую очередь, это банк, который надежно платит проценты. Во вторую очередь, наверное — который вернет им их деньги по требованию. Но мы-то уже понимаем, что если придут все — то на всех не хватит. А прибыльный он или убыточный — большинство и не знает.

3. Кстати, интересно, что крупные вклады из банков обычно не забирают, они там лежат десятилетиями. А на мелкие выдачи и проценты хватает навара, которые получает банк от вложений чужих денег в свои дела (выдача кредитов гражданам, бизнесу, инвестиции в бизнес), и новых денег новых вкладчиков.

Промежуточный вывод №1. Хорошесть банка определяется не тем, прибыльный он или неприбыльный. Хороший банк — тот, кто вовремя платит проценты по занятым деньгам (вкладам).

Часть 2

1. Банку в чужие бизнесы тоже интересно вкладывать деньги (кредитовать, инвестировать) надолго. Опять же главное — чтобы ему вовремя платили проценты, которых ему будет хватать, чтобы выплачивать свои проценты за деньги, которые в него вложили.

2. Деньги в долг берут бизнесы-неудачники? Давайте откроем, к примеру, последний квартальный отчет Apple. Выручка — 58 миллиардов долларов. Чистый доход, доступный к распределению среди акционеров — 11 миллиардов. Кэша и эквивалентов на счету — 40 миллиардов. И при всём при этом — текущих долгов на 20 миллиардов, а долгосрочных долгов на 89 миллиардов.

3. Хорошая компания Apple? Хорошая. Потому что она прибыльная? Нет. Потому что она вовремя платит проценты по своим долгам. Если к ней придут одномоментно все кредиторы, то ей (как и любому банку) придется очень плохо.

4. Это вовсе не уникальный, а совершенно обычный пример. По довольно строгим правилам еще прошлого века компания считалась финансово совершенно здоровой, если размер ее долгов составляет половину балансовой стоимости компании, включая все ее материальные и нематериальные активы. Сейчас уровень рассчитываемой нормальности долговой нагрузки вырос еще больше.

Промежуточный вывод №2. Хорошая компания — это компания, которая вовремя платит. Проценты кредиторам и прибыль на акцию вкладчикам. Прибыльная она или нет — это не так важно. Это только косвенный показатель, по которому можно пытаться предположить, сможет ли компания вовремя выплачивать проценты и доход по акциям. Почему косвенный? Потому что компания может заработать новый кэш, взять новый кредит или продать новый выпуск акций на бирже. И всё это даже не будучи бухгалтерски прибыльной.

Часть 3

1. Денег в мире настолько до хрена, что владеющие ими люди и организации озабочены в основном тем, куда их положить так, чтобы они как минимум не обесценились, а как максимум приносили доход (те самые проценты).

2. Ключевое слово — «положить». Большие люди вкладывают большие деньги не для того, чтобы их быстренько вернуть с наваром — типа «они мне через месяц-другой понадобятся». А чтобы они лежали во вложенном месте максимально долго, никуда не исчезая и принося проценты.

3. Банковские проценты — маленькие. Поэтому большие деньги смотрят в сторону бизнесов, куда они могут положить свои деньги как в банк, но на долгий срок и с большими процентами. Форма любая — дать в долг, купить акции, инвестировать. Им наплевать на то, приносят ли эти компании прибыль — это проблема основателей и управляющих. Им важно, чтобы они никуда не исчезали и вовремя платили.

Промежуточный вывод №3. Самая большая конкуренция — не между компаниями за деньги инвесторов. А между инвесторами — за те компании, которые могут работать для них банками.