Рабочая культура в Японии: дисциплина, иерархия и вечные переработки
Если смотреть на Японию со стороны, может показаться, что там люди просто очень любят работать. Дисциплина, ответственность, все дела. Но если чуть копнуть, становится понятно, что дело не в любви, а в том, как система устроена.
Три кита японской модели: стаж, пожизненный найм и лояльность. Средний стаж работы — 12 лет, а в крупных компаниях — около 14 (в России только 5,5). Это один из самых высоких показателей среди развитых стран. Сотрудников берут пачками после университета, учат внутри компании и повышают по мере стажа.
Компания вкладывается в тебя — учит, тянет, дает стабильность. А ты в ответ не дергаешься и не задаешь лишних вопросов. 80-90% компаний по-прежнему хотят заключить рабочий «брак» и оставить сотрудника на всю жизнь. И в этом месте, если честно, даже хочется сказать: звучит неплохо.
Проблемы начинаются чуть позже. Ценится не столько результат, сколько выносливость. Что ты сделал — дело второе. Сколько лет просиживал кресло — вот что важно. Стаж как опыт в игре. Без него перейти на следующий уровень, мягко говоря, сложно. Даже если ты суперспециалист.
С этим, кстати, сильно связано все, что происходит с переработками.
Кароси — смерть от переутомления. Кародзисацу — самоубийство из-за переработок. Да, у Японии есть слова для этих явлений, и не случайно.
В 2022 году зафиксировано около 3000 самоубийств, связанных с проблемами на работе. Почти на тысячу больше, чем годом ранее.
Да, государство пыталось что-то подкрутить. Закон 2018 года ограничил переработки 45 часами в месяц, продвинул идею отпусков и гибких графиков. Но на практике многие компании:
— Не фиксируют реальные часы
— Поощряют самоцензуру сотрудников в трекерах
— Формально соблюдают закон, фактически игнорируя его
Симптомы видны в статистике Минздрава: в 2022 году подано почти 3000 заявлений о психических расстройствах, связанных с работой. Ушел раньше начальника — слабак. Честно указал переработки — ты проблемный. В гайды по оценке психологической нагрузки уже официально добавили давление и бычку со стороны начальства.
И тут еще один важный момент — возраст.
Система пожизненного найма ослабевает, но средний стаж… растет. Парадокс объясняется просто: демографическая яма. Рабочих рук мало, население стареет, поэтому компании одновременно:
— Подталкивают работников в 40-50 уйти «по собственному желанию»
— Продлевают контракты людям за 60
Жить в такой системе непросто всем, но по женщинам она бьет сильнее. Среди 1643 компаний Токийской биржи Prime Market гендиректоров женщин — всего 13. Жалкие 0,8%.
Параллельно гендерный разрыв в зарплатах составляет 22,1% — самый высокий среди стран G7. Но причина не только в стеклянном потолке. Во многих компаниях до сих пор действует двухпоточная система найма:
— Согосёку — карьерный путь для будущих руководителей (чаще для мужчин)
— Иппансёку — путь рутинных задач без роста (традиционно для женщин)
Итог абсурдный: у выпускницы престижного университета меньше шансов вырасти, чем у мужчины со средним образованием.
И напоследок актуальная в преддверии Нового года тема — корпоративы. До пандемии посиделки были обязательными. Неофициальная корпоративная культура призывала спиваться вместе, чтобы сплотить команду и заглушить усталость от переработок. Отказ воспринимался как оскорбление.
Но исследование в префектуре Мияги показало: только 55,8% компаний планировали проводить корпоративы в 2025 году. Причины звучат неожиданно честно:
— Нет спроса (69,6%)
— Сотрудники сопротивляются (26,1%)
— Боязнь, что застолье засчитают как рабочее время (26,1%)
Молодое поколение предпочитает пить с друзьями, а не с начальником.
В целом эта модель дала Японии огромную стабильность в прошлом веке. Но сейчас видно, что люди просто не выдерживают. Плата за «трудолюбие» слишком высока.
Мы в Nineseven работаем, чтобы жить, а не живем, чтобы умереть на работе. В офис ходим не только работать, а выгорать никому не советуем. В долгую все-таки выигрывают системы, где человек не расходник.
Если смотреть на Японию со стороны, может показаться, что там люди просто очень любят работать. Дисциплина, ответственность, все дела. Но если чуть копнуть, становится понятно, что дело не в любви, а в том, как система устроена.
Три кита японской модели: стаж, пожизненный найм и лояльность. Средний стаж работы — 12 лет, а в крупных компаниях — около 14 (в России только 5,5). Это один из самых высоких показателей среди развитых стран. Сотрудников берут пачками после университета, учат внутри компании и повышают по мере стажа.
Компания вкладывается в тебя — учит, тянет, дает стабильность. А ты в ответ не дергаешься и не задаешь лишних вопросов. 80-90% компаний по-прежнему хотят заключить рабочий «брак» и оставить сотрудника на всю жизнь. И в этом месте, если честно, даже хочется сказать: звучит неплохо.
Проблемы начинаются чуть позже. Ценится не столько результат, сколько выносливость. Что ты сделал — дело второе. Сколько лет просиживал кресло — вот что важно. Стаж как опыт в игре. Без него перейти на следующий уровень, мягко говоря, сложно. Даже если ты суперспециалист.
С этим, кстати, сильно связано все, что происходит с переработками.
Кароси — смерть от переутомления. Кародзисацу — самоубийство из-за переработок. Да, у Японии есть слова для этих явлений, и не случайно.
В 2022 году зафиксировано около 3000 самоубийств, связанных с проблемами на работе. Почти на тысячу больше, чем годом ранее.
Да, государство пыталось что-то подкрутить. Закон 2018 года ограничил переработки 45 часами в месяц, продвинул идею отпусков и гибких графиков. Но на практике многие компании:
— Не фиксируют реальные часы
— Поощряют самоцензуру сотрудников в трекерах
— Формально соблюдают закон, фактически игнорируя его
Симптомы видны в статистике Минздрава: в 2022 году подано почти 3000 заявлений о психических расстройствах, связанных с работой. Ушел раньше начальника — слабак. Честно указал переработки — ты проблемный. В гайды по оценке психологической нагрузки уже официально добавили давление и бычку со стороны начальства.
И тут еще один важный момент — возраст.
Система пожизненного найма ослабевает, но средний стаж… растет. Парадокс объясняется просто: демографическая яма. Рабочих рук мало, население стареет, поэтому компании одновременно:
— Подталкивают работников в 40-50 уйти «по собственному желанию»
— Продлевают контракты людям за 60
Жить в такой системе непросто всем, но по женщинам она бьет сильнее. Среди 1643 компаний Токийской биржи Prime Market гендиректоров женщин — всего 13. Жалкие 0,8%.
Параллельно гендерный разрыв в зарплатах составляет 22,1% — самый высокий среди стран G7. Но причина не только в стеклянном потолке. Во многих компаниях до сих пор действует двухпоточная система найма:
— Согосёку — карьерный путь для будущих руководителей (чаще для мужчин)
— Иппансёку — путь рутинных задач без роста (традиционно для женщин)
Итог абсурдный: у выпускницы престижного университета меньше шансов вырасти, чем у мужчины со средним образованием.
И напоследок актуальная в преддверии Нового года тема — корпоративы. До пандемии посиделки были обязательными. Неофициальная корпоративная культура призывала спиваться вместе, чтобы сплотить команду и заглушить усталость от переработок. Отказ воспринимался как оскорбление.
Но исследование в префектуре Мияги показало: только 55,8% компаний планировали проводить корпоративы в 2025 году. Причины звучат неожиданно честно:
— Нет спроса (69,6%)
— Сотрудники сопротивляются (26,1%)
— Боязнь, что застолье засчитают как рабочее время (26,1%)
Молодое поколение предпочитает пить с друзьями, а не с начальником.
В целом эта модель дала Японии огромную стабильность в прошлом веке. Но сейчас видно, что люди просто не выдерживают. Плата за «трудолюбие» слишком высока.
Мы в Nineseven работаем, чтобы жить, а не живем, чтобы умереть на работе. В офис ходим не только работать, а выгорать никому не советуем. В долгую все-таки выигрывают системы, где человек не расходник.
YouTube
I Work, Therefore I Am (Life as a Salaryman)
Studio Kronikeur is a platform for storytelling. This film shows the struggle of a former salaryman in Tokyo, Japan.
Tell us what you think.
Subscribe and follow us on Instagram:
https://www.instagram.com/studiokronikeur
0:00 Introduction
1:56 Act 1
11:35…
Tell us what you think.
Subscribe and follow us on Instagram:
https://www.instagram.com/studiokronikeur
0:00 Introduction
1:56 Act 1
11:35…
🔥5❤2👍1
Как мы научились зарабатывать, а не просто стараться
На сцене AGDays я рассказывал одну простую вещь, но через довольно длинный путь: я сам развалил собственную студию, а потом собрал ее заново уже как нормальный бизнес.
Начинали мы, как и многие: «делаем хорошо — значит, жить будем». И пока все держалось на мне, эта схема как-то работала.
Когда я ушел в стартап, компания за год сложилась как карточный домик. В 2019-м пришлось обнулить состав и признать очевидное: если хочешь, чтобы менеджер думал головой — дай ему думать деньгами.
Мы перестроили работу так:
— Менеджер отвечает не только за проект, но и за прибыль
— До 30% его дохода — это чистая прибыль по его же проектам
— У каждого стабильная команда и понятная для всех экономика
— Специалисты работают по часовой ставке и в любой момент видят, сколько реально заработали
— Мы сделали удобные инструменты, чтобы у менеджера все было перед глазами — часы, бюджеты, маржа, сбой, перегруз, прибыль
— По пятницам собираемся всей командой: обсуждаем сложные случаи, учимся, делимся опытом
И вот что получилось в итоге: мы выросли почти до 1 млн долларов оборота, практически не увеличивая клиентскую базу. Те же клиенты, те же проекты — просто другая модель.
Кому интересно посмотреть всю историю — вот видео с выступления:
— VK
— YouTube
Ничего героического. Просто честный опыт того, как легко сломать работающую студию и как сложно потом собрать ее обратно.
На сцене AGDays я рассказывал одну простую вещь, но через довольно длинный путь: я сам развалил собственную студию, а потом собрал ее заново уже как нормальный бизнес.
Начинали мы, как и многие: «делаем хорошо — значит, жить будем». И пока все держалось на мне, эта схема как-то работала.
Когда я ушел в стартап, компания за год сложилась как карточный домик. В 2019-м пришлось обнулить состав и признать очевидное: если хочешь, чтобы менеджер думал головой — дай ему думать деньгами.
Мы перестроили работу так:
— Менеджер отвечает не только за проект, но и за прибыль
— До 30% его дохода — это чистая прибыль по его же проектам
— У каждого стабильная команда и понятная для всех экономика
— Специалисты работают по часовой ставке и в любой момент видят, сколько реально заработали
— Мы сделали удобные инструменты, чтобы у менеджера все было перед глазами — часы, бюджеты, маржа, сбой, перегруз, прибыль
— По пятницам собираемся всей командой: обсуждаем сложные случаи, учимся, делимся опытом
И вот что получилось в итоге: мы выросли почти до 1 млн долларов оборота, практически не увеличивая клиентскую базу. Те же клиенты, те же проекты — просто другая модель.
Кому интересно посмотреть всю историю — вот видео с выступления:
— VK
— YouTube
Ничего героического. Просто честный опыт того, как легко сломать работающую студию и как сложно потом собрать ее обратно.
VK Видео
Как мы перезапустили управление портфелем проектов и дошли до оборота в 1 млн долларов
AGDays | Екатеринбург Дмитрий Хоружко Nineseven, Директор Рост продуктивности команд: «Как мы перезапустили управление портфелем проектов и дошли до оборота в $1 млн. Предпринимательское мышление как часть культуры» — Дмитрий Хоружко, основатель и руководитель…
🔥3🤔2❤1👍1
Не копируйте результат — копируйте процессы
Очень часто все пытаются скопировать результат. Увидели красивый сайт, удобный интерфейс, классный маркетплейс — и такие: «Вот! Хочу себе такое же!»
Но штука в том, что копировать результат не надо. Копировать надо процессы, которые к этому результату привели.
У нас на продажах постоянно повторяется одна история. Приходит клиент и говорит: «Клевый интернет-магазин Shop.mts.by, хотим такой же».
Я им объясняю: «Ребят, вы сейчас смотрите на итог 8 лет работы. Не только нашей команды, их команды тоже. Это решения, ошибки, переделки, развитие. И вы спрашиваете, сколько стоит сделать такой сайт?»
Но так не работает. Если просто сделать копию, результат идентичным не будет. Чтобы получить такое, нужно пройти тот же путь. Хотя бы примерно.
Есть еще любимый пример — 21vek.by. Большой маркетплейс по типу Wildberries. И тоже приходят люди и говорят, что сайт классный, давай нам такой.
И я опять объясняю, что такие проекты не измеряются ценой разработки сайта. Это история про владение проектом.
Там, скорее всего, сидит команда из N человек, которая каждый день держит это все это на плаву. Обновления, контент, улучшения, поддержка, интеграции и так далее. Они не прекращаются.
И вопрос тут не «сколько стоит сделать такой сайт?». Правильный вопрос: «сколько нужно тратить в месяц, чтобы владеть таким проектом?»
По ощущениям, даже на минималках — тысяч 10 долларов в месяц.
Это не разовая покупка. Это постоянный двигатель, который жрет топливо.
Вывод простой. Если вы хотите результат — смотрите глубже. Смотрите не на визуал, не на финальную упаковку. А на то, какими процессами и каким объемом работы этот результат был собран.
Очень часто все пытаются скопировать результат. Увидели красивый сайт, удобный интерфейс, классный маркетплейс — и такие: «Вот! Хочу себе такое же!»
Но штука в том, что копировать результат не надо. Копировать надо процессы, которые к этому результату привели.
У нас на продажах постоянно повторяется одна история. Приходит клиент и говорит: «Клевый интернет-магазин Shop.mts.by, хотим такой же».
Я им объясняю: «Ребят, вы сейчас смотрите на итог 8 лет работы. Не только нашей команды, их команды тоже. Это решения, ошибки, переделки, развитие. И вы спрашиваете, сколько стоит сделать такой сайт?»
Но так не работает. Если просто сделать копию, результат идентичным не будет. Чтобы получить такое, нужно пройти тот же путь. Хотя бы примерно.
Есть еще любимый пример — 21vek.by. Большой маркетплейс по типу Wildberries. И тоже приходят люди и говорят, что сайт классный, давай нам такой.
И я опять объясняю, что такие проекты не измеряются ценой разработки сайта. Это история про владение проектом.
Там, скорее всего, сидит команда из N человек, которая каждый день держит это все это на плаву. Обновления, контент, улучшения, поддержка, интеграции и так далее. Они не прекращаются.
И вопрос тут не «сколько стоит сделать такой сайт?». Правильный вопрос: «сколько нужно тратить в месяц, чтобы владеть таким проектом?»
По ощущениям, даже на минималках — тысяч 10 долларов в месяц.
Это не разовая покупка. Это постоянный двигатель, который жрет топливо.
Вывод простой. Если вы хотите результат — смотрите глубже. Смотрите не на визуал, не на финальную упаковку. А на то, какими процессами и каким объемом работы этот результат был собран.
🔥4❤2👍2
Что объединяет пенсионеров-лудоманов, порно с пикселями, барсука-полицейского и страх плохо пахнуть?
Когда мы говорим «японский веб», у большинства в голове всплывают три вещи: кавай, ужасы и интерфейсы из времен «Народ.ру». Но это только на первый взгляд. На самом деле японский интернет — отдельная цивилизация со своими традициями.
В прошлом видео мы разбирали китайский веб, но Восток большой, и странностей в нем хватает. На этот раз мы отправились в Страну восходящего солнца и копнули глубже, чем позволяет туристическая виза.
Встречайте новое видео на YouTube-канале Nineseven — «Милота, безумие и старики. Почему японский интернет такой странный?». В VK оно, конечно, тоже вышло.
Заказывайте суши, готовьте матчу и устраивайтесь поудобнее. Будет мило, дико, местами страшно и очень по-японски.
Когда мы говорим «японский веб», у большинства в голове всплывают три вещи: кавай, ужасы и интерфейсы из времен «Народ.ру». Но это только на первый взгляд. На самом деле японский интернет — отдельная цивилизация со своими традициями.
В прошлом видео мы разбирали китайский веб, но Восток большой, и странностей в нем хватает. На этот раз мы отправились в Страну восходящего солнца и копнули глубже, чем позволяет туристическая виза.
Встречайте новое видео на YouTube-канале Nineseven — «Милота, безумие и старики. Почему японский интернет такой странный?». В VK оно, конечно, тоже вышло.
Заказывайте суши, готовьте матчу и устраивайтесь поудобнее. Будет мило, дико, местами страшно и очень по-японски.
❤4👍1🔥1
Как австралийский оперный театр учит работать с задачами без потери бюджета
Я не строитель. И не архитектор. Поэтому не могу понять, насколько сложно было строить оперный театр в Сиднее (кстати, это не столица Австралии, как многим кажется). Но зато я не раз наблюдал, как сливали бюджеты из-за плохо поставленных задач. Ну и чего стесняться — сам в таком участвовал. Поэтому, когда читал о строительстве театра, сердце и все, что ниже, сжималось.
Короче, театр построили в 1973 году. На 10 лет позже, чем планировали. А начальный бюджет превысили на 1357%. Это не опечатка: планировали построить за 7 миллионов австралийских долларов, а построили больше чем за 100.
И весь затык в том, что объемы задачи все время менялись. Проект был суперсовременным, и для какой-то его части просто не придумали инженерных решений. А те, которые придумывали, нужно было как-то проверить. Как — мало кто знал. А если знали, то не формулировали. Плюс несколько раз менялось руководство проекта. Жители города очень жестко хейтили архитектора. Даже угрозы были. Рабочим регулярно не доплачивали, ибо фиг знает, за что — четкого плана работ не было. А значит, и четкой фиксации не было.
Классика производственного ада. Не всегда ее можно избежать. Но делать это нужно всеми силами. И вот как:
1. Задачи должен ставить менеджер проекта. И только те, для которых согласован бюджет. Иначе это не работа, а околотрудовой онанизм.
2. Задачи нужно четко описывать на двух уровнях. Первый — общий результат. Типа «сделать для покупателей интернет-магазина поиск со всеми нужными фильтрами». Второй уровень — описываем, что конкретно мы имеем в виду под «поиском» и «фильтрами» и как все это будет работать.
Пример:
— В разделе «Китайские виброкрокодилы» в левом верхнем углу страницы будет раздел фильтров
— Он состоит из: <список всех признаков китайских виброкрокодилов и таких-то кнопок>
— Сценарии тоже прописываем: «Если нажать на эту кнопку, то произойдет вот что»
Это нужно, чтобы были понятные сценарии приемки для клиента. Вы просили это? Вот оно. Проверяйте, как работает. Прямо по сценарию. Ну и исполнителям тоже очень пригодится.
3. Фиксируйте все результаты при сдаче. Получайте письма или комменты в CRM. И не просто в духе «Задача сделана», а с описанием результата. Опять же, по сценарию.
4. Не надо менять описание задачи, когда ее уже поставили. Нельзя создавать задачи-проститутки. Появились новые вводные — составляйте новую. Иначе старая вберет в себя еще 100 задач. А счет за них останется прежним, хотя работы станет больше в разы.
5. Если нужно бросить одну задачу и переключиться на следующую, то обязательно согласуйте это с клиентом. Даже брошенную задачу в любом случае нужно оплатить. Иначе клиент очень долго может скакать с одной просьбы на другую в рамках одной таски (см. предыдущий пункт).
6. Закрывайте задачи в своей CRM, только когда подписан акт. И никак иначе.
7. А вот неоплачиваемые задачи согласовываются только с менеджером, он же ставит их от себя, без клиента. И закрывает сам. Без актов. Это могут быть разные баги со стороны разработчика. Но решать эти таски нужно так же, как и оплачиваемые: с описанием цели и критериев проверки.
Все это часто пишут в статьях по скраму, но только с кучей ненужных терминов. Но мало кто использует такие штуки на практике, пока не набьет много шишек.
Можно, конечно, и как с театром в Сиднее — пройти производственный ад и сделать шедевр (здание внесли в список Всемирного наследия ЮНЕСКО). Но прибыли от такого подхода ждать не стоит. Театр вот до сих пор убыточный: на обслуживание тратят больше, чем он приносит. Зато красивый.
Я не строитель. И не архитектор. Поэтому не могу понять, насколько сложно было строить оперный театр в Сиднее (кстати, это не столица Австралии, как многим кажется). Но зато я не раз наблюдал, как сливали бюджеты из-за плохо поставленных задач. Ну и чего стесняться — сам в таком участвовал. Поэтому, когда читал о строительстве театра, сердце и все, что ниже, сжималось.
Короче, театр построили в 1973 году. На 10 лет позже, чем планировали. А начальный бюджет превысили на 1357%. Это не опечатка: планировали построить за 7 миллионов австралийских долларов, а построили больше чем за 100.
И весь затык в том, что объемы задачи все время менялись. Проект был суперсовременным, и для какой-то его части просто не придумали инженерных решений. А те, которые придумывали, нужно было как-то проверить. Как — мало кто знал. А если знали, то не формулировали. Плюс несколько раз менялось руководство проекта. Жители города очень жестко хейтили архитектора. Даже угрозы были. Рабочим регулярно не доплачивали, ибо фиг знает, за что — четкого плана работ не было. А значит, и четкой фиксации не было.
Классика производственного ада. Не всегда ее можно избежать. Но делать это нужно всеми силами. И вот как:
1. Задачи должен ставить менеджер проекта. И только те, для которых согласован бюджет. Иначе это не работа, а околотрудовой онанизм.
2. Задачи нужно четко описывать на двух уровнях. Первый — общий результат. Типа «сделать для покупателей интернет-магазина поиск со всеми нужными фильтрами». Второй уровень — описываем, что конкретно мы имеем в виду под «поиском» и «фильтрами» и как все это будет работать.
Пример:
— В разделе «Китайские виброкрокодилы» в левом верхнем углу страницы будет раздел фильтров
— Он состоит из: <список всех признаков китайских виброкрокодилов и таких-то кнопок>
— Сценарии тоже прописываем: «Если нажать на эту кнопку, то произойдет вот что»
Это нужно, чтобы были понятные сценарии приемки для клиента. Вы просили это? Вот оно. Проверяйте, как работает. Прямо по сценарию. Ну и исполнителям тоже очень пригодится.
3. Фиксируйте все результаты при сдаче. Получайте письма или комменты в CRM. И не просто в духе «Задача сделана», а с описанием результата. Опять же, по сценарию.
4. Не надо менять описание задачи, когда ее уже поставили. Нельзя создавать задачи-проститутки. Появились новые вводные — составляйте новую. Иначе старая вберет в себя еще 100 задач. А счет за них останется прежним, хотя работы станет больше в разы.
5. Если нужно бросить одну задачу и переключиться на следующую, то обязательно согласуйте это с клиентом. Даже брошенную задачу в любом случае нужно оплатить. Иначе клиент очень долго может скакать с одной просьбы на другую в рамках одной таски (см. предыдущий пункт).
6. Закрывайте задачи в своей CRM, только когда подписан акт. И никак иначе.
7. А вот неоплачиваемые задачи согласовываются только с менеджером, он же ставит их от себя, без клиента. И закрывает сам. Без актов. Это могут быть разные баги со стороны разработчика. Но решать эти таски нужно так же, как и оплачиваемые: с описанием цели и критериев проверки.
Все это часто пишут в статьях по скраму, но только с кучей ненужных терминов. Но мало кто использует такие штуки на практике, пока не набьет много шишек.
Можно, конечно, и как с театром в Сиднее — пройти производственный ад и сделать шедевр (здание внесли в список Всемирного наследия ЮНЕСКО). Но прибыли от такого подхода ждать не стоит. Театр вот до сих пор убыточный: на обслуживание тратят больше, чем он приносит. Зато красивый.
👍4🔥2❤1
Обучайте не только себя, но и клиентов
Есть штука, про которую почему-то мало говорят. Мне вообще кажется правильным подходом, что в работе обмен знаниями всегда идет в обе стороны.
Ты что-то хватаешь у клиента: его процессы, его терминологию, как у них все устроено. Начинаешь лучше разбираться в их хостингах, виртуальных серверах, VPS и всей этой фигне.
И одновременно клиент начинает лучше разбираться в твоей части: как выглядит прототип, что такое нормальный контент-процесс, зачем нужны этапы и почему не работает «ну вы там просто сделайте». Получается такой естественный взаимный рост.
Эту историю можно развивать. В какой-то момент ты понимаешь: почему бы не делать это осознанно? Ну то есть реально тратить время на обучение клиента тем вещам, которые ему пригодятся. Не только тем, что всплывает по ходу работы.
— Показать, как в SSH зайти
— Провести по интерфейсу GitLab
— Объяснить, что под капотом происходит
Да, ты тратишь на это час-два. Но у клиента появляется больше понимания, что с его задачами вообще происходит. И параллельно ты доносишь свою ценность как специалиста: вот, не только делаем работу, но и можем подсказать, объяснить и помочь. А так делают далеко не все.
Я вообще дальше хочу эту историю развивать в сторону клиентских семинаров.
Просто собрать людей, которые с нами работают, и делать нормальный разбор того, как устроены процессы.
Но пока просто физически времени нет. Хотя идея, конечно, кайфовая.
Вон в Nimax делали для своих клиентов офлайновые конференции. Прям приезжали, делились опытом, рассказывали, как у них внутри все устроено.
А Agima собирает профильные комьюнити по конкретным темам, назначают экспертов, вкладывают в это ресурсы. По сути, тоже обучение, просто не узко клиентам, а всей отрасли.
Вывод? Простая штука: делиться знаниями выгодно. Ты тратишь время — клиент получает ясность. Ты показываешь ценность — клиент начинает это ценить. И у вас строится нормальное рабочее отношение.
Я пока занимаюсь просветительством тут в Telegram и в блоге. Уже рассказывал, как живут и на что тратят деньги своих клиентов диджитал-агентства, и разобрал, какой сайт и когда нужен, а когда он и вовсе лишняя трата денег.
Есть штука, про которую почему-то мало говорят. Мне вообще кажется правильным подходом, что в работе обмен знаниями всегда идет в обе стороны.
Ты что-то хватаешь у клиента: его процессы, его терминологию, как у них все устроено. Начинаешь лучше разбираться в их хостингах, виртуальных серверах, VPS и всей этой фигне.
И одновременно клиент начинает лучше разбираться в твоей части: как выглядит прототип, что такое нормальный контент-процесс, зачем нужны этапы и почему не работает «ну вы там просто сделайте». Получается такой естественный взаимный рост.
Эту историю можно развивать. В какой-то момент ты понимаешь: почему бы не делать это осознанно? Ну то есть реально тратить время на обучение клиента тем вещам, которые ему пригодятся. Не только тем, что всплывает по ходу работы.
— Показать, как в SSH зайти
— Провести по интерфейсу GitLab
— Объяснить, что под капотом происходит
Да, ты тратишь на это час-два. Но у клиента появляется больше понимания, что с его задачами вообще происходит. И параллельно ты доносишь свою ценность как специалиста: вот, не только делаем работу, но и можем подсказать, объяснить и помочь. А так делают далеко не все.
Я вообще дальше хочу эту историю развивать в сторону клиентских семинаров.
Просто собрать людей, которые с нами работают, и делать нормальный разбор того, как устроены процессы.
Но пока просто физически времени нет. Хотя идея, конечно, кайфовая.
Вон в Nimax делали для своих клиентов офлайновые конференции. Прям приезжали, делились опытом, рассказывали, как у них внутри все устроено.
А Agima собирает профильные комьюнити по конкретным темам, назначают экспертов, вкладывают в это ресурсы. По сути, тоже обучение, просто не узко клиентам, а всей отрасли.
Вывод? Простая штука: делиться знаниями выгодно. Ты тратишь время — клиент получает ясность. Ты показываешь ценность — клиент начинает это ценить. И у вас строится нормальное рабочее отношение.
Я пока занимаюсь просветительством тут в Telegram и в блоге. Уже рассказывал, как живут и на что тратят деньги своих клиентов диджитал-агентства, и разобрал, какой сайт и когда нужен, а когда он и вовсе лишняя трата денег.
👍4❤3🔥1
Интернет умирает, адвокаты и судьи в растерянности, а я хочу песню
Бывает, пытаешься вспомнить что-то, воспоминание уже близко, вот-вот откроется нужный ящик в архиве памяти, но… Нет. И так часами. Или днями. А то и неделями, если сильно не повезет.
Так я почти неделю пытался вспомнить песню какой-то очень нишевой группы из нулевых. Трек попался мне во «ВКонтакте» еще во времена, когда Дуров не убрал стену.
Название группы не помню. С горем пополам вспомнил (вроде бы) строчку из куплета: «Я засунул нос в скворечник». Пообщался с нейронками, погуглил, даже знакомых поспрашивал — информации ноль.
Уверен, что в глобальном масштабе исчезли тонны такого локального контента. Да и вообще интернет вымирает. Это в принципе давно известно.
Года два назад все форсили исследование, в котором говорится, что в интернете за 10 лет исчезла примерно четверть всех страниц. Оно и понятно: серверы не живут вечно, а их поддержание стоит денег.
Есть, конечно, Wayback Machine, но и он не всесилен. Если кто не знает — это проект, который пытается бесплатно сохранять копии сайтов для исследователей и историков (во всяком случае, так заявляют создатели).
В автоматическом режиме он делает копии наиболее популярных сайтов. То есть система ранжирует их по количеству посетителей. И если ресурс ниже определенной планки, то не сохраняет его.
А сейчас, когда трафик у сайтов падает из-за ИИ-ответов, сайтов сохраняется еще меньше. Если создатели не перенастроили систему. Но у таких ребят перенастройка происходит медленно, так что за последние пару лет темпы потерь, скорее всего, ускорились.
Есть сохранение в ручном режиме. Но, думаю, мало кто им пользуется в глобальном масштабе. Как мало кто ведет дневники. Это прям самодисциплина нужна серьезная. К тому же Wayback Machine не может сохранять видео, аудио и Flash. Только текст и картинки.
Ну а еще есть региональные различия. То есть пользователи из разных регионов могут видеть разные версии сайта. И не факт, что сохранится именно та, которая близка вам.
И здесь есть юридический аспект: копии сайтов используют как доказательства в суде. Допустим, заказали вы матрас в интернет-магазине. А его просто не привезли. Хотя в правилах магазина написано, что привезут в любом случае за неделю.
В какой-то момент владельцы сайта меняют правила и говорят: «Ниче не обещали, вот правила, где черным по белому написано». Тогда можно подать в суд и в качестве доказательства предоставить страницу из веб-архива.
Wayback Machine указывает, что его информацию нельзя считать достоверной. Поэтому какие-то суды принимают ее во внимание, а какие-то нет.
Что будет с ответами ИИ, будут ли их как-то архивировать, будут ли они иметь юридическую силу — пока вообще неясно. Такие дела.
P.S. Если найдете песню, напишите в комментах. Я так и не нашел.
Бывает, пытаешься вспомнить что-то, воспоминание уже близко, вот-вот откроется нужный ящик в архиве памяти, но… Нет. И так часами. Или днями. А то и неделями, если сильно не повезет.
Так я почти неделю пытался вспомнить песню какой-то очень нишевой группы из нулевых. Трек попался мне во «ВКонтакте» еще во времена, когда Дуров не убрал стену.
Название группы не помню. С горем пополам вспомнил (вроде бы) строчку из куплета: «Я засунул нос в скворечник». Пообщался с нейронками, погуглил, даже знакомых поспрашивал — информации ноль.
Уверен, что в глобальном масштабе исчезли тонны такого локального контента. Да и вообще интернет вымирает. Это в принципе давно известно.
Года два назад все форсили исследование, в котором говорится, что в интернете за 10 лет исчезла примерно четверть всех страниц. Оно и понятно: серверы не живут вечно, а их поддержание стоит денег.
Есть, конечно, Wayback Machine, но и он не всесилен. Если кто не знает — это проект, который пытается бесплатно сохранять копии сайтов для исследователей и историков (во всяком случае, так заявляют создатели).
В автоматическом режиме он делает копии наиболее популярных сайтов. То есть система ранжирует их по количеству посетителей. И если ресурс ниже определенной планки, то не сохраняет его.
А сейчас, когда трафик у сайтов падает из-за ИИ-ответов, сайтов сохраняется еще меньше. Если создатели не перенастроили систему. Но у таких ребят перенастройка происходит медленно, так что за последние пару лет темпы потерь, скорее всего, ускорились.
Есть сохранение в ручном режиме. Но, думаю, мало кто им пользуется в глобальном масштабе. Как мало кто ведет дневники. Это прям самодисциплина нужна серьезная. К тому же Wayback Machine не может сохранять видео, аудио и Flash. Только текст и картинки.
Ну а еще есть региональные различия. То есть пользователи из разных регионов могут видеть разные версии сайта. И не факт, что сохранится именно та, которая близка вам.
И здесь есть юридический аспект: копии сайтов используют как доказательства в суде. Допустим, заказали вы матрас в интернет-магазине. А его просто не привезли. Хотя в правилах магазина написано, что привезут в любом случае за неделю.
В какой-то момент владельцы сайта меняют правила и говорят: «Ниче не обещали, вот правила, где черным по белому написано». Тогда можно подать в суд и в качестве доказательства предоставить страницу из веб-архива.
Wayback Machine указывает, что его информацию нельзя считать достоверной. Поэтому какие-то суды принимают ее во внимание, а какие-то нет.
Что будет с ответами ИИ, будут ли их как-то архивировать, будут ли они иметь юридическую силу — пока вообще неясно. Такие дела.
P.S. Если найдете песню, напишите в комментах. Я так и не нашел.
❤3🤷♀1