Оглавление канала

Количество постов и подписчиков растет. Самое время собрать все самые интересные посты в подборку. Будет обновляться по мере необходимости.

Тяжелые будни агентской жизни:

— Филиал ада на земле: электронный документооборот в Беларуси

— В погоне за офисом

— Клиенты и абсурд. Сборник «лучших» истории о заказчиках

— «Отрежьте быку яйца и найдите нового мясника»

— Решили обновить отзывы на сайте

Я на этом собаку съел:

— Проблемы в команде: нет навыка мыслить дальше своей зоны ответственности

— Как правильно сделанный поиск на сайте повышает конверсию

— Проекты-фазаны

— Чем меньше дизайна — тем больше конверсии

— Инхаус против агентств: когда агентство дешевле инхауса

— Бизнес — это не Sims. Motherlode не поможет

На земле существует много языков, но я выбрал язык фактов:

— Каким должно быть образование в IT

— Красные флаги

— Уехать, чтобы остаться тем же

— 10 вещей, которые я понял за 15 лет в агентском бизнесе

Статьи:

— Я открыл и едва не закрыл веб-агентство с оборотом 700 000 $ в год

— Бюджет из вашего кармана: как живут и на что тратят деньги своих клиентов диджитал-агентства

— Что не так с дизайном, или Почему я переориентировал свое агентство на веб-разработку полного цикла

— Менеджер должен понимать, чем живут программисты и дизайнеры»: как отбирать и обучать руководителей проектов

— Наши 象: что я узнал про китайцев и китайский веб-дизайн, пока создавал сайт для мясокомбината

Триатлон и бизнес: держать темп, а не рвать жилы

Я недавно писал о том, как важно не только правильно распределять нагрузку, но и грамотно выстраивать восстановление. Это касается не только спорта, но и бизнеса. Можно разок выложиться на пределе и потом месяц лежать трупом. Но толку от этого ноль.

Раньше я думал, что триатлон — это про страдания. Про героизм на последнем дыхании, про стиснутые зубы и «еще чуть-чуть, еще немного». Весь такой на грани физических возможностей, в модных обтягивающих шортах, с гримасой боли на лице — настоящий атлет. А потом до меня дошло, что триатлон — это вообще не про это. Это про дисциплину и системность. Не надо каждый раз убивать себя на тренировке. Утром выбежал на легкий бег в зоне пульса 130-135 — возвращаешься не уставшим, а наоборот, с ощущением, что тебя зарядили как батарейку.

Однажды я решил устроить себе выходной без тренировки. Ну, думаю, дам организму отдохнуть. Проснулся, позавтракал — и как амеба. Ничего не хочется, глаза мутные, мозг в спячке. Вернулся к тренировкам — все встало на свои места. Организм уже привык к ритму, и если выбиваешься из него — система сразу начинает сбоить.

Сон — это фундамент. Раньше я ложился в час, в два ночи. Потом вставал в семь, шел на тренировку — и чувствовал себя, как будто по мне проехал «БелАЗ». Сейчас в 10 вечера мне уже хочется спать, в 11 — все, тушите свет. Восемь часов сна — это не пожелание, это база. Если ты не восстанавливаешься, то все остальные усилия идут в мусорку.

Выспался — тренировка идет легко, работа спорится, мысли ясные. Не выспался — лучше вообще никуда не выходить, потому что толку будет ноль.

Триатлон — это не кроссфит, где ты за час оставляешь на тренажерах последние силы и выползаешь из зала на четвереньках. В триатлоне 80% тренировок — это низкоинтенсивная работа на выносливость. Легкий бег на пульсе 130 — это не страдание, это адаптация. Ты не выжимаешь из себя все соки, ты просто делаешь объем. И вот это дает результат.

Когда я только начинал, я тоже думал, что чем быстрее бежишь — тем лучше тренировка. Бежал быстро, пульс под 160-170, а через 15 минут уже был готов лечь в ближайших кустах. Потом разобрался, начал читать, советоваться с тренером — и дошло, что триатлон — это про работу на низком пульсе. Чтобы организм адаптировался, сердце стало сильнее, нужно бегать медленно. Да, медленно. Чтобы тренировка длилась час-полтора, а ты при этом чувствовал себя нормально, а не как зомби на выходе из марафона.

В бизнесе то же самое. Можно один раз закрыть крупную сделку — и потом месяц сидеть на нуле. А можно выстроить систему, в которой сделки идут стабильно. В триатлоне ты не выигрываешь гонку за счет одного рывка. Ты выигрываешь, если держишь темп на всей дистанции.

Один мой товарищ, совладелец турагентства, начал заниматься триатлоном год назад. Говорит, что это его идеально дисциплинировало в работе. Утром в 6:30 у тебя пробежка по плану — значит, ты встаешь и бежишь, потому что тренировка есть в плане. В бизнесе так же: если в плане стоит запуск рекламной кампании — ты запускаешь, несмотря на все внешние обстоятельства.

Герой в триатлоне — это не тот, кто на последнем дыхании добежал до финиша. Герой — это тот, кто пять раз в неделю делает объем, держит план, соблюдает режим сна и не пропускает тренировки. В бизнесе так же: можно раз в году выстрелить на конференции, получить премию, засветиться в СМИ. А можно стабильно делать продажи, строить команду, удерживать клиентов. И выигрывает второй вариант.

Скорость — не главное. Неважно, как ты бежишь первые 10 км — важно, что происходит на 40-м. В бизнесе то же самое: первый рывок ничего не значит, если ты не можешь держать темп на длинной дистанции.

Триатлон и бизнес — это про системность. Про умение вовремя добавить или притормозить. Про то, чтобы не срываться на эмоциях, а делать работу. Каждый день.

— У нас клиент — ZoomInfo!
— Но они ушли.
— Так это временно. Они еще не знают, что хотят остаться.

https://t.me/Theedinorogblog/6664

Нет ресурса — не лезь

Иногда кажется, что можно переиграть систему. У тебя 20 разработчиков, все расписаны по проектам, приходит новый клиент — вкусный, крупный, на хорошие деньги. Но ресурсов нет. И тут начинается магия.

«А давай-ка мы сейчас поищем по рынку кого-нибудь» — думаешь ты. Пока ищешь — давай снимем пару человек с другого проекта, поделим команду пополам, кто-то туда, кто-то сюда, а все уже по уши в коде. Вроде логично: два проекта — двойной доход, все под контролем.

Мы недавно попробовали. Результат? Минус два проекта. Ни тут, ни там ничего не сделали. Оба проекта встали, сроки горели, клиенты недовольны, а разработчики просто не понимали, куда бежать и что хватать. Ноль результата, куча нервов и минус в кармане.

Разок так влетели — и я себе зарубку сделал: больше никаких геройств. Удерживаем команду на проекте, не тасуем людей. Разработчики не могут эффективно работать, когда их рвут на части. Вместо результата — все бегают как курицы без голов. И денег ты в итоге не заработаешь, потому что потом будешь за свой счет переделывать все, что накосячили в процессе.

Велик соблазн, конечно, впихнуть разработчика подешевле и думать, что он может сейчас что-то быстро закрыть. Не может. Быстрый найм — это вообще иллюзия. Под ключевые проекты команду надо собирать заранее. Крупные клиенты, как правило, и не против подождать. Пока они там бизнес-анализ крутят да ТЗ согласовывают, у тебя три месяца в запасе. Хватит найти людей и нормально вкатить их в работу.

Решили обновить отзывы на сайте

И тут я вспомнил одну историю. Присылает нам как-то клиент видеоотзыв. Открываем, а там...

Снято на мобильный. Освещения ноль, видимо, сидел где-то между шкафом и счетчиком. Без петлички, звук как будто записывался сквозь три носка и через закрытую дверь. В кадре он сам: серьезный, напряженный, как заложник в чулане. Ждет выкупа, но все равно благодарит нас за проект.

Я посмотрел и завис. Потому что отзыв — огонь, искренний, от сердца. Но выглядит так, будто его заставили под дулом пистолета нас хвалить. Понятно, что человек хотел как лучше, но получилось так, что лучше вообще без отзывов.

Теперь если уж просим клиентов отзывы давать, надо их выручать. Съемку организовать, свет нормальный поставить, звук записать, чтобы не на тапок в 240p. Иначе такие шедевры будут не сайт украшать, а пугать клиентов.

象, порнография и белорусский мясокомбинат

Недавно мы сделали сайт для белорусского мясокомбината «Александров». Без шуток — классная работа. Все двигается, нажимается, крутится и даже говорит.

Но интересно и другое — мы делали сайт так, чтобы понравился китайцам. И чтобы не облажаться, пришлось изучить пару книжек по китайской культуре, пообщаться с работающими там бизнесменами и пару дней посерфить в интернете Поднебесной. Узнал много нового о китайском вебе и самих китайцах. Например о том, что порнография связана с императором и желтым цветом, а иероглиф 象 означает... Впрочем, сами прочитайте и все узнаете.

Дома скучно? Съезди и проверь

Я вообще считаю, что жить в Беларуси и иметь возможность уехать куда-то — это не минус, а плюс. Потому что даже если «там» все объективно лучше, ты все равно к этому привыкаешь. Адаптируешься. И перестаешь это ощущать.

Когда живешь в квартире, где батареи шпарят так, что окна зимой открыты, ты это вообще не замечаешь. Для тебя это как базовая настройка, про нее особо не думаешь. А потом внезапно оказываешься в деревне, где ничего этого нет. И начинаешь видеть.

У меня есть дом в глуши. Не в стиле «загородный коттедж с сауной», а в духе «печь, дрова, вода по расписанию». В начале весны приехал туда — воды нет. Думал, что зима будет теплая, и не слил воду, а трубы промерзли. Два дня с молитвами размораживал — просто чтобы появилась вода. Не горячая. Просто вода.

Когда приезжаешь в квартиру, то на этом контрасте начинаешь ценить. Раньше я просто это не замечал, а сейчас уже чувствую, что в квартире тепло, батареи греют классно, ребята поработали, вода есть, и даже горячая вода есть.

То же самое с путешествиями. Люди бегут из Беларуси в «лучшее». В Дубай, в Европу, в Сингапур. А некоторые остаются жить там — и эффект новизны испаряется. Ты уже не офигеваешь от крутого метро и гладких дорог, ты просто ворчишь, что такси дорогое, и лаваш не такой, как дома.

А я наоборот люблю вернуться и сравнить. Был в Грузии — красиво, вкусно. А потом смотришь: проводка на улице на скотче, унитаз течет, одежда сушится во дворе на проводах, как в девяностые. Люди на балконах строят себе новые балконы из палок и ржавых железяк. Возвращаешься в Беларусь — и думаешь: «О, цивилизация, ты ли это?», хотя два дня назад считал, что у нас дыра.

Дело не в том, где лучше, а где хуже. Ощущения живут в перепадах. В резком перепаде между «тепло» и «холодно». Между «офигеть, тут пальмы» и «как классно возвращаться домой».

Ты не сможешь кайфовать в Сингапуре, если не мерз в феврале в Минске. Не прочувствуешь ценность розетки, если не жил там, где ее нет.

Стабильный кайф — это оксюморон. Он либо стабильный, либо кайф. Контрасты нужно создавать и понимать, что они временные.

Чек-лист готовности сайта — семь блоков, которые не дадут облажаться на релизе

Собрал наши внутренние правила проверки сайтов перед релизом. PDF приложил. Может пригодиться.

10 вещей, которые я понял за 15 лет в агентском бизнесе

1. Надо уметь договариваться со всеми обо всем. Бывают проекты с перерасходом. Все понимаешь — но тянешь, мнешься поднять тему. А потом оно летит в тартарары. Сам себе говорю: «Дима, ты взрослый человек, иди, разговаривай». Клиенту надо объяснить, что смета выросла. С сотрудником надо обсудить, что он делает неправильно. Все решается в диалоге, главное — не молчать (в семейной жизни это правило тоже работает).

2. Чем раньше расстанешься — тем лучше. Бывало, что сотрудник не вывозит, сделать с этим ничего не получается, а увольнять дело не самое приятное. На этом фоне откладываешь разговор, а ситуация то не улучшается. Потом расстаешься, и как будто камень с плеч. Надо не бояться заканчивать отношения. Это честно. И для них, и для себя.

3. Без экономики ты не управляешь агентством. Ты угадываешь. Много агентств даже нормально не считают деньги. Не понимают, сколько зарабатывают и где теряют. У меня косяки тоже были, и сейчас есть, но я хотя бы вижу, что не так. Постоянно надо сверять доходы, расходы, проекты. Как только отпустил контроль — все поплыло. Неважно, сколько у тебя клиентов, если ты не понимаешь, сколько зарабатываешь.

4. Скорость — вопрос выживания. Кризис? Надо действовать в тот же день. Утром видишь дыру в бюджете — вечером собираешь команду, обсуждаешь сокращения. Через неделю уже новый офис, сокращенная команда. У нас так и было. Промедление — это смерть. Нужно не нужно героически ждать, а быстро перестраиваться.

5. Клиенту не интересен процесс. Ему нужен результат. Особенно когда ЛПР сам не вовлечен. Делегирует команде, через полгода приходит — ничего не работает. А потом: «Все переделываем». Потому что он не видел, как шел процесс. Ему не важно, сколько сезонов прошло, какие макеты согласовали. Он видит, что сайт не дает продаж — и все. Сильным клиентам вообще нужен не сайт. Им нужны продажи. Все остальное вторично.

6. Если можно отдать на аутсорс — отдавай. У меня раньше все держалось на аутсорсе. Это экономило время, нервы, деньги. Сейчас ситуация поменялась — партнеры задрали цены, и, возможно, часть придется возвращать в штат. Но в целом — если можно делегировать или аутсорсить, надо это делать. Сам все не вывезешь. Надо освобождать себе голову.

7. Нет ресурса — не лезь. Это моя боль прошлого года: хотел добить лям оборота, вписывался в новые проекты. Уже на старте понимали, что не потянем. Потеряли фокус, начали снимать людей со старых проектов, чтобы спасать новые. В итоге — провал везде. Лучше честно сказать: «Сейчас не можем, давайте через два месяца». Не рухнет мир, если сказать «нет». Тем более, что многие клиенты готовы подождать.

8. Нельзя управлять тем, в чем не разбираешься. Если не понимаешь — не лезь или учись управлять людьми, которые разбираются. Но и тут нужен свой опыт. Надо понимать хотя бы базу, чтобы задавать правильные вопросы и читать между строк. Слепое доверие — плохой инструмент.

9. Не пахать, а фокусироваться. Постулат нельзяграмных коучей «работай 24/7, тогда все получится» — не путь к успеху, а дорога на больничную койку от переутомления. Я за то, чтобы работать умнее. Лучше пять часов — но сконцентрировано, чем двенадцать — имитируя бурную деятельность.

10. Контроль — обязательно. Без еженедельного контроля все летит в помойку. Никто не приходит рассказывать о проблемах. Надо вытаскивать это на поверхность. У меня сейчас контроль менеджеров проектов и тимлидов каждую неделю. Спрашиваю, слушаю, фиксирую. Только так вижу, где что происходит. Без этого — только ощущение, что «вроде все норм». А по факту — давно уже не норм.

Главные все, но я главнее

Увидел пост Николая Белоусова и захотелось вставить свои пять копеек про организацию управления.

У нас линейной иерархии как таковой нет. Менеджеры проектов — это, по сути, партнеры по прибыли: у каждого своя команда, свои проекты, ответственность за деньги и процент с выхлопа вместо фиксы.

После 2019 года, когда бизнес почти откинул коньки, пришлось все переиначить. Отменили оклады, перевели всех исполнителей (программистов, дизайнеров, верстальщиков) на почасовку, а менеджеров — на процент. Разработал внутренний софт для учета, в котором менеджер может сам себе посчитать зарплату, глядя на P&L. Каждый знает, сколько стоит час коллеги, сколько платит клиент и сколько в итоге остается.

У нас организовалась коллегия бизнесменов, среди которых главные — все. Но все же кто-то должен быть чуть главнее, и этим кем-то остаюсь я.

Для нас «CEO на час» звучит как нежизнеспособная штука. Передать роль CEO кому-то из действующих менеджеров на время — не вывезет. Пока человек в операционке по нескольким проектам, он не вырулит компанию. Просто не хватит сил.

Отдать управление человеку со стороны — красиво в теории, но он не в курсе кухни. Ему нужно быть идеальным менеджером и хорошо разбираться в специфике бизнеса. Такое подойдет, если я решу открыть новый бизнес, а Nineseven оставлю как пройденный этап.

Хотя попробовать показать, как тяжело мне живется, — интересный эксперимент.

Бизнес — это не Sims. Motherlode не поможет

Часто приходят компании, которые хотят интернет-магазин. И не просто магазин, а сразу «как у MTС». Показывают наш проект и говорят: «Вот этот, shop.mts.by — бомбический! Сделайте нам такой».

И каждый раз приходится объяснять, что тот самый «бомбический» — это 10 лет жизни, переделок, крови, пота и менеджерских слез. Человек смотрит на результат и думает, что это просто. Хочет небоскреб, а бюджета хватит только на сарай. И то без крыши.

Многие приходят с установкой «давайте сразу сделаем по максимуму». Пишется техническое задание страниц на двести, рисуются блок-схемы, собираются все хотелки, которые только можно придумать. Планируются интеграции с ERP, CRM, онлайн-оплата, доставка до двери, авторизация через «Госуслуги», рекомендательная система с ИИ.

А потом происходит жизнь.

Меняется курс, уходит ключевой сотрудник, у бизнеса наступают трудные времена, в стране перестройка или наступает мировой финансовый кризис — и весь этот красивый, сложный, но неработающий проект идет ко дну. Потому что изначально надо было не мечтать, а запускать.

Я это проговариваю на каждом пресейле: если хотите, чтобы проект заработал, нужно стартовать с самого простого и нужного, а не с идеала. Сделайте минимальный каркас. Такой, который вы можете поддерживать своими руками. Такой, в котором вы точно знаете, зачем каждая деталь.

И начинаем не с дизайна, не с фильтров и удобства пользователя, а с того, на чем у вас вообще строится бизнес. Если вы перепродаете телефоны, то должны быть:

— Понятный процесс закупки — где взять товар, откуда он приедет и кто его отгрузит
— Каталог — пусть простой, без изысков, но с ценами, фотками и хоть какими-то характеристиками
— Возможность принять заявку — хотя бы через кнопку «оставьте номер телефона»
— Человек, который эту заявку примет, перезвонит и закроет сделку

Вот это и есть MVP.

Итог простой: если хотите запустить e-com — начните не с голубой мечты, а с того, что работает. Пусть криво, пусть без лоска, но уже живое. Все остальное придет, если вы доживете до этого момента.

Дверной бизнес

Работали с «Юркасом» — крупнейшим продавцом дверей в Беларуси. Делали для них сайт и заморочились с каталогом. Сложность была в особенностях дверного бизнеса.

Когда я в эту историю влазил, сам до конца не понимал, где там у них сложность. Ну двери и двери. Прямоугольник с ручкой. А потом выясняется, что двери — это конструктор с огромной вариативностью.

У поставщика есть линейка продукции, но это только с точки зрения покупателя. На самом деле — завод с линиям по сборке. И у этих линий есть определенные технологические ограничения: какие двери они могут собирать, а какие не могут.

Одна модель — это не позиция, а возможность. Возможность этого конкретного завода выпустить дверь с определенными параметрами. Один цвет — окей. Другой цвет — может быть. С ручкой, фрезеровкой, стеклом и серебристыми петлями — все это можно, но только в тех комбинациях, которые завод умеет собирать. У них это описано в техкартах.

А то, что показывается на сайте — это просто одна из предсобранных конфигураций: в одном цвете, с конкретными параметрами, в стандартном размере. Условный «демо-вариант».

В какой-то момент мы решили посмотреть — а сколько вообще вариантов может быть у одной двери?

Взяли базовую межкомнатную модель. Открываем конфигуратор, а там 21 пункт настройки. Причем каждый влияет на другие. Стекло влияет на цвет. Цвет — на молдинг. Молдинг — на фурнитуру. Чем сложнее дверь, тем больше вариативность.

Прогнали все возможные комбинации — получилось 12 800 на одну модель, а у этого поставщика моделей — штук двадцать. И это только одна фабрика.

В отличие от классических интернет-магазинов (у которых холодильник в двух цветах), на каждую модель получаются тысячи вариаций. Теперь представьте: вы выгружаете это все в CRM или просто в Excel. Сколько строк получится? 100 000? 200 000? Это уже полноценный массив данных, с которым не справится ни один стандартный каталог.

Поэтому мы сделали конфигуратор. С ним менеджер может собрать нужные стандартные вариации и вывести на сайте. А под конкретного клиента — индивидуальную дверь в том же конфигураторе.

У таких компаний всегда будет своя экосистема. И никакой маркетплейс их не съест.

Главная страница e-commerce сайта: как оформить, чтобы повысить конверсию

Есть несколько популярных сценариев, по которым потенциальный клиент попадает на сайт:

— Прямой трафик

— Брендовый и целевой поиск

— Переходы из рекламы

— Переходы из сравнительных сервисов, маркетплейсов, отзывов

— Реферальный трафик

— Трафик от нейросетей (ими многие уже заменяют поисковики)

При этом все они могут привести на главную. Поэтому плохая главная сразу отсекает приличный поток посетителей. Если у компании есть известные конкуренты, то шанс испортить впечатление резко возрастает. Клиенты просто уйдут в другое более удобное и понятное место, если вы не предлагаете ничего уникального.

Главная страница — это про то, чтобы человек сразу понял, куда попал, что здесь можно купить и почему стоит остаться. Красивый дизайн не спасет, если на сайте нельзя быстро выбрать, сравнить, купить.

Начинать надо не с идеальной картинки, а с того, что реально можно запустить — и что будет приносить результат.

Один из наших кейсов в Nineseven — Norveg, магазин термобелья. На первый взгляд все просто: товар понятен, сезон очевиден. Но когда начали копаться в аудитории, выяснилось — сценариев покупки там множество. Кто-то берет ребенку в сад, кто-то — себе для бега, кто-то — в подарок.

Мы собрали эти сценарии в понятные подборки: по типу покупателя, по погоде, по активности. Разместили фильтры, акционные баннеры, формы захвата, блоки с отзывами. Все это — в верхней части страницы, чтобы пользователь сразу видел, куда идти.

Главная не должна быть универсальной. Она должна быть понятной.

Другой кейс из нашей практики — TTN, крупный гипермаркет с десятками тысяч товаров. Главная страница должна была не продавать, а помогать быстро сориентироваться и попасть в нужный раздел.

Мы упростили структуру, убрали лишнее, сфокусировались на маршрутах внутрь каталога. Главная стала навигационным хабом. Пользователь приходит — и сразу понимает, куда кликнуть.

Хорошая главная должна давать мгновенные ответы на вопросы: где я оказался, что здесь можно купить и почему стоит купить именно здесь.

Если страница не отвечает на это за пару десятков секунд — все, человек ушел.

Типичная ошибка — пытаться лишний раз впечатлить пользователя: поиграться с анимацией, добавить эффектов, разместить все, что кажется эффектным. Но это не делает главную лучше. Пользователь не оценивает креатив — он просто хочет найти нужное.

Писал об этом здесь: сайт должен работать, а не просто быть классным. Иначе получается проект-фазан — яркий, но бесполезный.

Минимум, который должен быть:

— Четкое УТП

— Основные товарные блоки

— Понятная навигация

— Акцентный поиск

— Визуальные акценты: карточки, баннеры

— Блок доверия: отзывы, логотипы, рейтинги

— CTA: подписка, выгода, предложение

Все это должно работать на смартфоне. И еще: главная важна для SEO. Ее в первую очередь видят роботы, на нее ссылаются СМИ и маркетплейсы. Если на главной нет структуры, ссылок на категории и контекста — она бесполезна. Если все это есть — она усиливает весь сайт.

Предоплата против постоплаты

Недавно сел писать внутренний регламент по форматам оплаты и поймал себя на мысли, что универсального «правильно» не существует.

Если смотреть с точки зрения управления бизнесом, все-таки комфортнее работать по постоплате. Когда берешь предоплату — берешь взаймы чужими деньгами, но если что-то пошло не так, возвращать нужно уже своими. При этом ты не можешь быть на 100% уверен в конечном результате. Поэтому постоплата комфортнее.

Особенно при работе с дизайном. Заказчику может что-то не понравится, появятся дополнительные доработки и так далее. О проблемах работы с дизайном я написал целую статью.

С нашими постоянными клиентами мы работаем по постоплате. Важный момент: бизнес строится под каждого клиента, поэтому у каждого может быть свое понятие постоплаты. Кто-то платит по пятницам, кто-то платит во второй половине месяца, а кому-то нужно сделать бюджетирование до 21 числа.

Поэтому, приходя в проект, договариваемся с клиентом об условиях. Так все обо всем в курсе, нет проблем, работаем комфортно для обеих сторон. Появляется четкое понимание финансового плана на месяц.

Когда мы еще были юны и работали на фриланс-площадках, то старались всегда брать предоплату. Это максимально неизведанное поле, абсолютно рандомные клиенты. С кидаловом сталкивались, не понравилось. Сейчас предоплата — это опция на случай красных флагов в заказчиках. Если менеджер чувствует, что клиент может оказаться проблемный, то берет предоплату.

Частая история по предоплате — сайты с нуля. Почему? Потому что работа идет поэтапно, а клиенту нужно эти этапы принимать. Проблемы начинаются в случае, когда заказчик не вовлечен в процесс. Приемки затягиваются, всплывает куча вопросов, которые уже проговаривались.

Хрестоматийный пример. Компания хочет сайт, сама мало понимает зачем реально он им нужен, но делать надо. Подписали договор, начали работу. Потратили деньги на зарплаты, сделали прототип, отдали макеты. Дальше — тишина. Приемка затягивается, деньги зависают, начинаем проседать по обороту денег, бегать за актами и обратной связью.

Чтобы в такое не попадать — берем предоплату. Когда деньги у нас, а клиент тянет с приемкой, то это уже сугубо его проблема. А когда он тратит наши деньги и не возвращает из-за собственного разгильдяйства — это неприятно.

Если это новый клиент, разовый проект с разбивкой на этапы, то лучше договариваться на предоплату. Лучше 100%. Если не дают — воюем. Хотя бы 70 на 30. В крайнем случае — 50 на 50.

Сайт за 5 миллионов, за 50 тысяч и тот, который потом стыдно показывать маме

Разработка сайтов — дело непростое, особенно когда код пишешь не ты, а дизайнера в лицо ни разу не видел. Заказчикам приходится сложно, поэтому наша задача — объяснить, что да как, и помочь принять правильное решение.

Чтобы сэкономить себе нервы, а бизнесу деньги, я написал статью. Разложил по полочкам:

— Когда можно стартовать на шаблоне, а когда это глупость

— Почему проект за 1,5 млн иногда дешевле, чем шаблон за 100 тыс.

— Что такое «корпоративный сайт», «интернет-магазин» и «веб-сервис» — и чем они реально отличаются

— Почему без опыта в e-commerce сложно понять стоимость разработки

— Когда сайт вообще не нужен

— И за что вы платите, когда заказываете разработку

Если это ваш первый сайт, будет полезно. Если третий — особенно.

Читайте

Кризисы и их преодоление

Жизнь в Беларуси — это тренировка по стрессоустойчивости. Экономику стабильно шатает, раз в 3-4 года происходит девальвация. Белорусский рубль за 30 лет пережил все.

В начале 1992-го доллар стоил 1,6 белорусских рубля, а к концу дошел до 150. В декабре 1994-го преодолел 9 тыс., и случилась деноминация. Дальше дефолт в России ускорил падение белорусского рубля — к декабрю 1998-го за доллар просили 117 тыс. В 2000-м снова деноминация. В 2001-м курс был 1,5 тыс., к 2010-му дополз до 3 тыс., в конце 2011-го преодолел 8,5 тыс., а после деноминации в 2016-м превратился из 19 тыс. в 1,9 рубля. В этом году мы видим доллар в районе 3 рублей. Так и живем. В какой-то момент перестаешь это воспринимать как нечто экстраординарное. Эта история становится тебе абсолютно понятна.

Я недавно читал про американского пловца Майкла Фелпса. В одном из олимпийских заплывов он проплыл почти всю дистанцию, ничего не видя, и установил мировой рекорд. Он не растерялся, когда очки залило водой, потому что на тренировках ему отключали свет, заклеивали очки и учили плавать без ориентиров. Это была рядовая ситуация.

Мы же закалялись не плавая без очков, а всю жизнь идя бок о бок с кризисами. Поэтому в 2019-м страшно не было. Это воспринималось как одна из задач, которые нужно решить. Я сел вечером, посчитал, что денег нет.

Завел список:
— Завтра звоню по аренде
— Продаю столы
— Увольняю большую часть штата

За пару дней распродали все лишнее, переехали в другой офис, остались работать небольшой группой менеджеров проектов. Через месяц — точка безубыточности. Еще были какие-то долги, но с большей частью я разобрался. Все наладилось, а потом становилось только лучше.

Кризисы будут всегда, и не стоит относиться к ним как к чему-то экстраординарному. Это просто еще один пул задач, возможно, не самых приятных. Их надо просто делать, и все равно все не навсегда. Разгребаешь и едешь дальше. Переживания никому не помогут, а вот холодная голова отлично способствует решению вопроса.

Добавление уверенности в оценке

В IT-шке самая сложная задача — угадать, сколько будет стоить задача. Всем нужно понимать, сколько она займет. Особенно клиентам. Но объективно оценить можно только тогда, когда эту задачу уже делали раньше. А просят у нас не всегда одно и то же. Поэтому приходится гадать на кофейной гуще.

Да, есть управление рисками, всякие матрицы, методики вроде покера планирования. Но на практике, особенно в заказной разработке, у тебя часто один программист на задаче. А один в покер не поиграешь.

Мы пробовали ставить сторипойнты. Но недавно добавили еще одну колонку — уверенность в оценке. Подсмотрел где-то у ребят из-за бугра.

Смысл простой: разработчик пишет, сколько часов он закладывает на задачу, рядом указывает процент уверенности в этой оценке.

Когда уверенность высокая — задача понятна, риски минимальны. Если стоит 2 часа с уверенностью 80%, то менеджер может докинуть еще часик для подстраховки. Если ниже 50-60% — задача большая, сложная и непонятная. Возможно, ее вообще надо вынести в отдельный ресерч и заложить приличный запас часов на эту дополнительную активность.

Система помогает частично снять груз ответственности с программиста и дать ему жить поспокойнее. Менеджер лучше понимает, как оценить трудозатраты, и с меньшей вероятностью пообещает заказчику нереалистичные сроки. Особенно хорошо работает с неопытными менеджерами, которые еще верят в «сделаю за 3 часа» от разработчика.

Как я внедрил оплату по трекеру

Когда только начинал бизнес, все было немного по-тупому. Не сходились способы расчетов: клиенты платили нам фикс за этапы в белорусских рублях, а сотрудникам я платил в рублях с привязкой к доллару. На этом этапе вылезала первая несостыковка — курсовая разница. Почему платим в долларах, а не в рублях — писал об этом отдельно. Спойлер: белорусский рубль — нестабильный товарищ.

Вторая проблема — резиновое понятие объемов. Дизайнер получал задачу «сделай красиво». В его голове — это два месяца. А клиенту я продал это как работу на две недели. Шесть недель перерасхода благополучно вычитаются из моего кармана.

Было очевидно: финансовая модель требует упрощения. Первым делом написал простенькую программу. Сейчас понимаю: можно было обойтись Google Таблицей, но тогда я и с Excel-то не дружил.

Сотрудники заходили в эту программу: выбирали проект, указывали задачу, часы, оставляли комментарий. Я собирал отчеты и смотрел: где просадка, кто халтурит. Открываешь проект, а на верстку ушло 320 часов. А можно было на аутсорсе заказать эту верстку за 70 часов.

Дальше появился нормальный таск-трекер. Пробовали Bitrix. Там можно было трекать задачи: нажал «учет времени», таймер пошел. Или руками вносить, но это уже через пень-колоду.

Я предложил всем переехать в Bitrix24: менеджеры ставят задачи, разработчики и дизайнеры трекают. На словах было красиво. Реальность разбила все о скалы: кто-то все время забывал включать таймер, а другой кто-то — выключать. Полный бардак.

Решил брать измором. Взял лист А2, прикрепил к доске. По горизонтали — дни месяца, по вертикали — сотрудники. Каждый день вручную писал, кто сколько часов затрекал по Bitrix. Ходил по офису как мастер на заводе: «Кирилл, у тебя недотрек». Два месяца вел табель, но заморил только себя.

Когда совсем надоело, заявил: все, с нового месяца живем без напоминаний. Зарплата считается по факту. Сколько затрекал — столько и получишь.

Расчет простой: ставка (зарплата / 160 часов) × затреканные часы.

Через месяц — чудо. Все стали лапочками. Все трекают, все четко. Я вообще никого больше не трогаю.

Система до сих пор работает. Более того, мы ушли от окладов вообще. Почти все — на ставке. Это проще: где-то 168 часов, где-то 140 — все считается честно.

Правда, у нас это пока не очень принято. Осенью нанимали ребят — 90% не понимали: «А что, реально каждый час считаем?»

В итоге я предложил два варианта:

— Классика: оклад + норма часов. Выполнил норму — оклад. Перевыполнил — премия. Недобрал — минус.

— Почасовка: фиксируем ставку, считаем по часам. Все.

Почти все выбрали второе. Потому что как только человек вникает, то понимает, насколько это удобно. Сегодня поработал 5 часов, завтра 10. Есть задача — включился. Нет — пошел отдыхать.