Книга "Русская модель управления"
Книга про то, как управляли Россией. Не рассчитывая получить каких-либо инсайтов, просто хотел разобраться в смысле всего, что происходило вокруг меня большую часть моей жизни. Любые события, которые происходят, случаются по какой-то конкретной причине и для участников этого события там всегда есть смысл. Если дорожные работники кладут асфальт в ливень - этому есть конкретная причина, которая, как правило, довольно проста. Но мне всегда было интересно, как это все работает на самом высшем уровне, то есть как вообще управляли градостроительными предприятиями, как люди менеджили войны и так далее.
Проблема в том, что я не люблю историю в любом ее проявлении и никогда не любил читать книги по истории. Интересно изучить как ранее решали конкретные проблемы, которые меня волнуют или с которыми я сталкиваюсь здесь и сейчас, но мне мало интересно, кто на кого напал и почему сто лет назад. И несмотря на то, что в этой книге много исторических отсылок и историй про зарождение всяких реформ, иногда опускаясь даже на самый низкий уровень событий из жизни обычных рабочих, все равно мне книга понравилась. Я не готов рекомендовать ее к прочтению всем, потому что тема должна быть искренне интересна, чтобы погрузиться в этот сухой рассказ.
Автор пишет про типичные поведения присущие русскому населению. Самое прикольное открытие - то что все эти обычаи, образы и поведение существуют на всех уровнях, просто выглядит немного по-разному. Например, есть такое понятие как “заначка”. И казалось бы это такая тема для обычных работящих людей, но нет - даже управление большого завода имело свою заначку:
Или классное объяснение такого странного поведения в советских людях, которое называется “уравниловка” - это типично комунистическая тематика, когда нужно делиться, если у тебя больше, чем надо:
Мемасик на эту тему прикрепил в посте.
Можно еще узнать про конкуренцию административным путем, народную не любовь к “стукачеству”, которая порождала тотальный контроль на всех этапах производств, народную не любовь к предпринимательству и так далее.
Основная идея русской модели управления в том, что существуют две фазы развития государства и экономики: стабильная и нестабильная, авральная. И в разное время от людей ожидают разных действий. Причем, непонятно какая из фаз хуже — попытки уйти от ответственности и работы в стабильную фазу иногда доходят до абсурда, а в фазу мобилизации ресурсов могут вообще никого не щадить, не глядя в будущее. Все через жопу по большому счету из-за того, что закон один, а ситуаций две. Одни и те же законы не могут работать одинаково в двух принципиально разных моделях управления. Это самая пробивная мысль книги по-моему мнению.
#books #management
Книга про то, как управляли Россией. Не рассчитывая получить каких-либо инсайтов, просто хотел разобраться в смысле всего, что происходило вокруг меня большую часть моей жизни. Любые события, которые происходят, случаются по какой-то конкретной причине и для участников этого события там всегда есть смысл. Если дорожные работники кладут асфальт в ливень - этому есть конкретная причина, которая, как правило, довольно проста. Но мне всегда было интересно, как это все работает на самом высшем уровне, то есть как вообще управляли градостроительными предприятиями, как люди менеджили войны и так далее.
Проблема в том, что я не люблю историю в любом ее проявлении и никогда не любил читать книги по истории. Интересно изучить как ранее решали конкретные проблемы, которые меня волнуют или с которыми я сталкиваюсь здесь и сейчас, но мне мало интересно, кто на кого напал и почему сто лет назад. И несмотря на то, что в этой книге много исторических отсылок и историй про зарождение всяких реформ, иногда опускаясь даже на самый низкий уровень событий из жизни обычных рабочих, все равно мне книга понравилась. Я не готов рекомендовать ее к прочтению всем, потому что тема должна быть искренне интересна, чтобы погрузиться в этот сухой рассказ.
Автор пишет про типичные поведения присущие русскому населению. Самое прикольное открытие - то что все эти обычаи, образы и поведение существуют на всех уровнях, просто выглядит немного по-разному. Например, есть такое понятие как “заначка”. И казалось бы это такая тема для обычных работящих людей, но нет - даже управление большого завода имело свою заначку:
На уровне завода заначкой являлись скрытые мощности. Рабочие скрывали свои истинные производственные возможности от бригадиров, бригадиры — от мастеров, мастера — от начальников участков, те — от начальников цехов, начальники цехов — от директоров, директора — от главков, главки — от министерств, министерства — от Госплана, Госплан — от Политбюро ЦК КПСС.Или классное объяснение такого странного поведения в советских людях, которое называется “уравниловка” - это типично комунистическая тематика, когда нужно делиться, если у тебя больше, чем надо:
Глава семьи, по обычаю и собственному разумению, выдавал родственникам деньги на те или иные расходы. Тоже уравниловка, при которой вклад члена семьи в получение общего дохода никоим образом не влиял на его материальное положение. Любой сколько-нибудь зажиточный русский становился объектом прямого и косвенного вымогательства со стороны родственников, обычаи требовали от него поделиться с ними. Накопить первоначальный капитал было затруднительно - родня все растаскивала.Мемасик на эту тему прикрепил в посте.
Можно еще узнать про конкуренцию административным путем, народную не любовь к “стукачеству”, которая порождала тотальный контроль на всех этапах производств, народную не любовь к предпринимательству и так далее.
Основная идея русской модели управления в том, что существуют две фазы развития государства и экономики: стабильная и нестабильная, авральная. И в разное время от людей ожидают разных действий. Причем, непонятно какая из фаз хуже — попытки уйти от ответственности и работы в стабильную фазу иногда доходят до абсурда, а в фазу мобилизации ресурсов могут вообще никого не щадить, не глядя в будущее. Все через жопу по большому счету из-за того, что закон один, а ситуаций две. Одни и те же законы не могут работать одинаково в двух принципиально разных моделях управления. Это самая пробивная мысль книги по-моему мнению.
#books #management
Teletype
Книга "Русская модель управления"
Книга про то как управляли Россией.
Книга "Развитие лидеров"
Очередная книга по разделению людей на группы, на этот раз в сфере менеджмента. Разные стили или типы управления, разные функции — разные люди.
Когда я прочитал эту книгу — мне понравилось. Когда выписал все интересные мне цитаты — был впечатлен. Потому что нахожу подтверждения тезисам и правилам, которые описаны автором Ицхаком Адизесом повседневно — все его советы можно воспринимать и применять.
В концепции автора существует 4 функции, которые должен выполнять менеджмент в любой организации: Producing, Administrating, Entrepreneur, Integrating (Производство, Администрирование, Предпринимательство и Интеграция). Итого любого менеджера можно представить в виде состава навыков: PAEI.
Особенностям и отличиям всех этих типов посвящен материал. Подробнее в посте — сюды не влзело. В конце даже приложил подробную схему в Miro с особенностями всех типов, которую можно использовать для сверки.
#books #management
Очередная книга по разделению людей на группы, на этот раз в сфере менеджмента. Разные стили или типы управления, разные функции — разные люди.
Когда я прочитал эту книгу — мне понравилось. Когда выписал все интересные мне цитаты — был впечатлен. Потому что нахожу подтверждения тезисам и правилам, которые описаны автором Ицхаком Адизесом повседневно — все его советы можно воспринимать и применять.
В концепции автора существует 4 функции, которые должен выполнять менеджмент в любой организации: Producing, Administrating, Entrepreneur, Integrating (Производство, Администрирование, Предпринимательство и Интеграция). Итого любого менеджера можно представить в виде состава навыков: PAEI.
Особенностям и отличиям всех этих типов посвящен материал. Подробнее в посте — сюды не влзело. В конце даже приложил подробную схему в Miro с особенностями всех типов, которую можно использовать для сверки.
#books #management
Teletype
Книга "Развитие лидеров"
Перед нами очередная книга по разделению людей на группы, на этот раз в сфере менеджмента. Разные стили или типы управления, разные...
Спрашивай себя, а не других
Когда я стал задавать вопросы сам себе, а не коллегам или другим знающим людям, внезапно я стал находить ответы сам (спс, кэп). И внезапно я смог сам решить кучу проблем, не прибегая к чьей-то помощи, потому что ответы на большинство вопросов как правило можно просто взять и найти вопреки заверениям Боромира.
Не происходит этого, потому что надо приложить усилия, когда проще спросить. Человек склонен сидеть и ждать, когда ему помогут.
Спрашивать себя — одна из техник, которую я предлагаю попробовать всем, с кем работаю, а особенно тем, кто приходит с вопросами ко мне. Чем-то похоже на методику реши сам, которую рассказывают на всяких монотонных тренингах по менеджменту: делаешь инструкцию, состоящую из нескольких вопросов, на которые сотрудник должен ответить, перед тем как обратиться к руководителю. Опиши задачу, опиши вводные, опиши предполагаемое решение и напиши вывод. На третьем шаге обычно вопрос пропадает сам собой, а если нет, то прийти к руководителю с готовым решением = быть крутым парнишкой.
Сначала задайте вопрос себе, а если не нашли ответа - идите к другим. Вполне возможно, что как и я, внезапно осознаете, что не все так сложно и увидите свою самостоятельность. Но самое главное, что ее увидят другие.
#management #notes
Когда я стал задавать вопросы сам себе, а не коллегам или другим знающим людям, внезапно я стал находить ответы сам (спс, кэп). И внезапно я смог сам решить кучу проблем, не прибегая к чьей-то помощи, потому что ответы на большинство вопросов как правило можно просто взять и найти вопреки заверениям Боромира.
Не происходит этого, потому что надо приложить усилия, когда проще спросить. Человек склонен сидеть и ждать, когда ему помогут.
Спрашивать себя — одна из техник, которую я предлагаю попробовать всем, с кем работаю, а особенно тем, кто приходит с вопросами ко мне. Чем-то похоже на методику реши сам, которую рассказывают на всяких монотонных тренингах по менеджменту: делаешь инструкцию, состоящую из нескольких вопросов, на которые сотрудник должен ответить, перед тем как обратиться к руководителю. Опиши задачу, опиши вводные, опиши предполагаемое решение и напиши вывод. На третьем шаге обычно вопрос пропадает сам собой, а если нет, то прийти к руководителю с готовым решением = быть крутым парнишкой.
Сначала задайте вопрос себе, а если не нашли ответа - идите к другим. Вполне возможно, что как и я, внезапно осознаете, что не все так сложно и увидите свою самостоятельность. Но самое главное, что ее увидят другие.
#management #notes
Value is defined by the receiver more than the giver
Ценность определяет получатель
Эта фраза принадлежит Дэйву Ульриху, профессору по менеджменту и автору около 15 книг по HR. Рассказываю, почему это офигеть какое важное утверждение, к которому обязательно нужно прийти.
Представим, что мы дарим подарок кому-то. Нам подарок очень нравится, мы считаем его крутым. А получателю эта штука вообще не нужна. Будет ли смысл вообще в этом подарке и во всех этих действиях? Похоже, что нет.
Именно поэтому с мнением клиента не спорят. Потому что если ему не нравится товар или услуга, то он ничего не купит. Сколько угодно можно рассуждать о том, какой у нас классный товар или услуга, а никто этого не понимает, потому что все это не имеет значение, если не покупают.
Этот подход применим везде, в любой сфере, даже в личных отношениях. Например, в компьютерных играх, когда неопытные разработчики пытаются сделать игру, которую они считают "правильной", а потом удивляются, почему в нее почти никто не играет.
Например, в рабочих отношениях, когда мы думаем, что даем человеку очень ценную и значимую задачу, а ему она вообще не интересна. Можно сколько угодно утверждать о том, что это нужно и важно для бизнеса, но если сотруднику не нравится это делать, он просто найдет новую работу, если может себе это позволить.
Все время нужно думать о ценности другой стороны. И тогда многое будет получаться.
#notes #management
Ценность определяет получатель
Эта фраза принадлежит Дэйву Ульриху, профессору по менеджменту и автору около 15 книг по HR. Рассказываю, почему это офигеть какое важное утверждение, к которому обязательно нужно прийти.
Представим, что мы дарим подарок кому-то. Нам подарок очень нравится, мы считаем его крутым. А получателю эта штука вообще не нужна. Будет ли смысл вообще в этом подарке и во всех этих действиях? Похоже, что нет.
Именно поэтому с мнением клиента не спорят. Потому что если ему не нравится товар или услуга, то он ничего не купит. Сколько угодно можно рассуждать о том, какой у нас классный товар или услуга, а никто этого не понимает, потому что все это не имеет значение, если не покупают.
Этот подход применим везде, в любой сфере, даже в личных отношениях. Например, в компьютерных играх, когда неопытные разработчики пытаются сделать игру, которую они считают "правильной", а потом удивляются, почему в нее почти никто не играет.
Например, в рабочих отношениях, когда мы думаем, что даем человеку очень ценную и значимую задачу, а ему она вообще не интересна. Можно сколько угодно утверждать о том, что это нужно и важно для бизнеса, но если сотруднику не нравится это делать, он просто найдет новую работу, если может себе это позволить.
Все время нужно думать о ценности другой стороны. И тогда многое будет получаться.
#notes #management
Колесо баланса Майера не работает
Почти в любом обучающем курсе или тренинге по повышению профессиональной квалификации рассказывают про колесо жизненного баланса. Мне эта штука очень долгое время нравилась, я даже осилил ее заполнить и поменять пару раз. Но через какое-то время я понял, что никакого результата почему-то не выходит. Удовлетворение сферами жизни вроде и растет, но не то чтобы это было вызвано каким-то серьезным стратегическим планом на основе этого колеса. И вот почему.
Потому что колесо баланса не работает на долгосрочной перспективе. В долгосрочной перспективе никакого баланса вообще не может быть. Оно отлично работает для сотрудников, которые работают на эффективность своей компании. Но составив его один раз, его уже особо не пересмотришь, потому что баланса в жизни не может быть — мы всегда будем что-то делать лучше, что-то хуже. В IT сфере это очень сильно заметно — решает специализация. Поэтому в долгосрочной перспективе колесо баланса бесполезно и даже может сделать хуже.
Я все время вижу, как у людей в реальной жизни идет перевес. Особенно он заметен в разрезе семья/карьера. Или здоровье/работа. Много ли Илон Маск уделяет времени семье, доволен ли он таким положением? Расскажите ему про колесо баланса, лол.
Эту практику все равно можно использовать, чтобы ставить себе ближайшие цели в профессиональном плане, но подстраивать под нее свои жизненные приоритеты у меня не работает.
#management #productivity #productivity
Почти в любом обучающем курсе или тренинге по повышению профессиональной квалификации рассказывают про колесо жизненного баланса. Мне эта штука очень долгое время нравилась, я даже осилил ее заполнить и поменять пару раз. Но через какое-то время я понял, что никакого результата почему-то не выходит. Удовлетворение сферами жизни вроде и растет, но не то чтобы это было вызвано каким-то серьезным стратегическим планом на основе этого колеса. И вот почему.
Потому что колесо баланса не работает на долгосрочной перспективе. В долгосрочной перспективе никакого баланса вообще не может быть. Оно отлично работает для сотрудников, которые работают на эффективность своей компании. Но составив его один раз, его уже особо не пересмотришь, потому что баланса в жизни не может быть — мы всегда будем что-то делать лучше, что-то хуже. В IT сфере это очень сильно заметно — решает специализация. Поэтому в долгосрочной перспективе колесо баланса бесполезно и даже может сделать хуже.
Я все время вижу, как у людей в реальной жизни идет перевес. Особенно он заметен в разрезе семья/карьера. Или здоровье/работа. Много ли Илон Маск уделяет времени семье, доволен ли он таким положением? Расскажите ему про колесо баланса, лол.
Эту практику все равно можно использовать, чтобы ставить себе ближайшие цели в профессиональном плане, но подстраивать под нее свои жизненные приоритеты у меня не работает.
#management #productivity #productivity
Для профессионального развития нужно свободное время
Для успешного развития на работе и правильной атмосферы в команде у сотрудников должно быть свободное время на работе. И речь не о перекурах, больших перерывах на обед или всяких офисных развлекаловах. Речь про загруженность рабочими задачами.
Возьмем за пример систему, которая чаще всего принята в аутсорсинге. Человек обязательно должен быть полностью загружен в течение всего своего рабочего дня, ровно по часам. Затрекать свое время в жире и выработать по максимуму из того времени, за которое платят. Максимальная монетизация человеко-часов. Это, наверное, ОК, когда ведется проектная работа и отдается в свободное плавание, но губительно для долгоиграющих проектов и продуктовых команд.
Если условный разработчик херачит все свои 8 часов на работе как заводной, то у него даже нет времени подумать о чем-то другом — неудивительно, когда проект обрастает легаси технологиями, старыми фичами, которые никогда не фиксятся, потому что работают и т.п. Никто ничего не будет предлагать или копаться в необязательных вещах, потому что на это нет сил. Техдолг, поизучать конкурентов, что-то улучшить на логическом уровне — когда? Если я целый день пилю бесконечные таблички.
Нет смысла ожидать каких-то предложений от забитых под завязку сотрудников, потому что они прекрасно понимают, что, если предложат пускай даже очень ценное и нужное улучшение, то им же его и делать, а на это у них нет времени — они не вылезают из компуктера целыми днями. На такие подвиги способны только единицы и те со временем выгорают.
#management #it
Для успешного развития на работе и правильной атмосферы в команде у сотрудников должно быть свободное время на работе. И речь не о перекурах, больших перерывах на обед или всяких офисных развлекаловах. Речь про загруженность рабочими задачами.
Возьмем за пример систему, которая чаще всего принята в аутсорсинге. Человек обязательно должен быть полностью загружен в течение всего своего рабочего дня, ровно по часам. Затрекать свое время в жире и выработать по максимуму из того времени, за которое платят. Максимальная монетизация человеко-часов. Это, наверное, ОК, когда ведется проектная работа и отдается в свободное плавание, но губительно для долгоиграющих проектов и продуктовых команд.
Если условный разработчик херачит все свои 8 часов на работе как заводной, то у него даже нет времени подумать о чем-то другом — неудивительно, когда проект обрастает легаси технологиями, старыми фичами, которые никогда не фиксятся, потому что работают и т.п. Никто ничего не будет предлагать или копаться в необязательных вещах, потому что на это нет сил. Техдолг, поизучать конкурентов, что-то улучшить на логическом уровне — когда? Если я целый день пилю бесконечные таблички.
Нет смысла ожидать каких-то предложений от забитых под завязку сотрудников, потому что они прекрасно понимают, что, если предложат пускай даже очень ценное и нужное улучшение, то им же его и делать, а на это у них нет времени — они не вылезают из компуктера целыми днями. На такие подвиги способны только единицы и те со временем выгорают.
#management #it
💼 Управление — это про совсем другие навыки
Мой путь из обычного сотрудника в того, кто управляет работой других был внезапен и быстр. Естественно, я туда не хотел. Естественно, я не был готов. Как и все новички я полагал, что для руководства другими нужно знать больше всех - знать ответы на все вопросы. Я поражался отчаянным ребятам, которые без каких-либо знаний и опыта брались за сложные задачи, погружаясь в темы, которые могли первый раз слышать. Тогда мне казалось это поведение крайне глупым. Понадобилось много времени, чтобы сменить эти установки.
Недавно задумался, что будет, если мне придется заняться построением работы в какой-нибудь неизвестной мне сфере, например, каком-нибудь ракетостроении? Если раньше я считал, что это абсолютно невозможно, то сейчас я хотя бы допускаю, что может получиться что-то не совсем провальное.
Для разной деятельности нужны разные навыки. Это станет первым откровением для каждого, кто переходит в управляющую должность. Книга "Мама, я тимлид!" начинается с такой мысли:
И это одно из первых сложных препятствий, которые придется преодолеть, и под которые сложно перестроиться. Особенно, если никто об этом не скажет. А обычно не говорят. В ближайшее время накатаю еще несколько постов на эту тему, которые появились после прочтения этой книги.
#management #books
Мой путь из обычного сотрудника в того, кто управляет работой других был внезапен и быстр. Естественно, я туда не хотел. Естественно, я не был готов. Как и все новички я полагал, что для руководства другими нужно знать больше всех - знать ответы на все вопросы. Я поражался отчаянным ребятам, которые без каких-либо знаний и опыта брались за сложные задачи, погружаясь в темы, которые могли первый раз слышать. Тогда мне казалось это поведение крайне глупым. Понадобилось много времени, чтобы сменить эти установки.
Недавно задумался, что будет, если мне придется заняться построением работы в какой-нибудь неизвестной мне сфере, например, каком-нибудь ракетостроении? Если раньше я считал, что это абсолютно невозможно, то сейчас я хотя бы допускаю, что может получиться что-то не совсем провальное.
Для разной деятельности нужны разные навыки. Это станет первым откровением для каждого, кто переходит в управляющую должность. Книга "Мама, я тимлид!" начинается с такой мысли:
Когда вы становитесь тимлидом начальство не очень беспокоят ваши личные достижения - на вас лежит бремя ответственности за группу людей и за суммарный результат их труда.
И это одно из первых сложных препятствий, которые придется преодолеть, и под которые сложно перестроиться. Особенно, если никто об этом не скажет. А обычно не говорят. В ближайшее время накатаю еще несколько постов на эту тему, которые появились после прочтения этой книги.
#management #books
💼 Прозрачность работы
Одна из распространенных ошибок любого неопытного и даже опытных менеджеров — отсуствие прозрачности в результатах работы. Я сталкиваюсь с этим повседневно, замечая в каждом сотруднике и менеджере. В основом я виню страх неудачи, а в случае с менеджерами это может быть еще страх признания того, что у тебя не получается полностью контролировать работу и результат других людей.
Объяснять другим или научить озвучивать все возможные риски как можно раньше мне дается труднее всего. Чего далеко ходить - я сам иногда этим грешу. Мне тоже неприятно, когда что-то идет не по плану, мне тоже не хочется выглядеть дураком или подводить других. Приходится себя пересиливать, чтобы переступить через эти установки.
Когда твоя работа действительно важна, то, узнав заранее о рисках или срыве срока, тебе могут выделить дополнительных ресурсов или перепланировать все связанные активности. Ведь всегда лучше сказать, что проект сдвигается на две недели, чем прийти за день до дедлайна, когда все уже подготовили рекламу.
Может еще случиться такая ситуация, что начальство вас пожалеет. Но редко какой руководитель оставляет провалы совсем безнаказанно. Кого накажут, если не менеджера? Очевидно, выберут кого-то из сотрудников. Думаю, не стоит объяснять, как изменится авторитет и какой уровень доверия потом сложится в команде.
Про прозрачность пишут все. Из серии рассылок "Поезд в огне":
Прозрачность порождает доверие.
Джедайские техники конструктивного общения:
Важно не только самому обладать этим навыком, но и требовать того же самого от других.
#management #books
Одна из распространенных ошибок любого неопытного и даже опытных менеджеров — отсуствие прозрачности в результатах работы. Я сталкиваюсь с этим повседневно, замечая в каждом сотруднике и менеджере. В основом я виню страх неудачи, а в случае с менеджерами это может быть еще страх признания того, что у тебя не получается полностью контролировать работу и результат других людей.
Нельзя тихо отсиживаться и выдавать гениальные решения в конце. Вы должны обсуждать проблемы бизнеса, предупреждать о возможных рисках, уметь защищать работу подчиненных, даже если она не очень сонаправлена с вектором движения компании в текущий момент. Учитесь разговаривать и слушать.Объяснять другим или научить озвучивать все возможные риски как можно раньше мне дается труднее всего. Чего далеко ходить - я сам иногда этим грешу. Мне тоже неприятно, когда что-то идет не по плану, мне тоже не хочется выглядеть дураком или подводить других. Приходится себя пересиливать, чтобы переступить через эти установки.
Когда твоя работа действительно важна, то, узнав заранее о рисках или срыве срока, тебе могут выделить дополнительных ресурсов или перепланировать все связанные активности. Ведь всегда лучше сказать, что проект сдвигается на две недели, чем прийти за день до дедлайна, когда все уже подготовили рекламу.
Может еще случиться такая ситуация, что начальство вас пожалеет. Но редко какой руководитель оставляет провалы совсем безнаказанно. Кого накажут, если не менеджера? Очевидно, выберут кого-то из сотрудников. Думаю, не стоит объяснять, как изменится авторитет и какой уровень доверия потом сложится в команде.
Про прозрачность пишут все. Из серии рассылок "Поезд в огне":
Прозрачность порождает доверие.
Регулярно (еженедельно, ежемесячно, ежеквартально) проводишь статус-встречи с боссом для презентации результатов работы и корректировки задач при необходимости.Джедайские техники конструктивного общения:
Общая рекомендация при возникновении проблем: увеличивать прозрачность и учащать отчеты по собственной инициативе.Важно не только самому обладать этим навыком, но и требовать того же самого от других.
Люди — сложные существа, они по ранзым причинам могут стесняться говорить о проблемах.#management #books
💁 Помогать тем, кто этого хочет
Кажется, что все вокруг обязательно должны хотеть того же, что хочешь ты. Прочитал какую-нибудь классную книгу, остался под большим впечатлением, и ходишь всем советуешь. А когда через какое-то время видишь, что никто ее не прочитал, а читает что-то другое, может возникнуть удивление: мол, да как же они не понимают! Но у каждого человека свой путь. У каждого свой комфорт и принуждать человека к изменениям, которых он не желает, не стоит потраченных нервов.
Все мы в той или иной степени ленивые. Найти человека, который готов вкалывать ради своего развития, а особенного того, кто готов совершать крайне некомфортные и страшные ему поступки, даже понимая, что это сделает его лучше, очень сложная задача. Не у всех есть сила преодолевать себя и не далеко не все обладают силой воли работать на этим. Но я был бы рад, если бы мне помогали.
Навязывать что-то людям - ничем хорошим не кончается. Раньше я многих пытался затащить на уровень выше, но некоторые этого просто не хотят. Это не значит, что можно на них забить, есть множество других вещей, которые помогут им стать лучше.
Иногда достаточно будет простой благодарности или похвалы. Я видел не мало историй, когда люди подолгу работали на одном месте и были вполне счастливы, просто потому что их работу все время кто-то оценивал - они получали положительный фидбек даже за разные мелочи.
Я всегда стараюсь себе напоминать, что мой ресурс не бесконечен. Поэтому тратить свое время на тех, кому ничего не надо, слишком дорого. Большая часть внимания менеджера должна быть направлена именно на талантливых сотрудников.
#books #management
Кажется, что все вокруг обязательно должны хотеть того же, что хочешь ты. Прочитал какую-нибудь классную книгу, остался под большим впечатлением, и ходишь всем советуешь. А когда через какое-то время видишь, что никто ее не прочитал, а читает что-то другое, может возникнуть удивление: мол, да как же они не понимают! Но у каждого человека свой путь. У каждого свой комфорт и принуждать человека к изменениям, которых он не желает, не стоит потраченных нервов.
Растут только те люди, которые сами к этому стремятся. Практически все успешные люди, которых я знаю, сами всегда искали "приключения на свою голову".Все мы в той или иной степени ленивые. Найти человека, который готов вкалывать ради своего развития, а особенного того, кто готов совершать крайне некомфортные и страшные ему поступки, даже понимая, что это сделает его лучше, очень сложная задача. Не у всех есть сила преодолевать себя и не далеко не все обладают силой воли работать на этим. Но я был бы рад, если бы мне помогали.
Премии — хороший способ повысить приоритет не очень срочных, но важных задач. К примеру, если вы стремитесь улучшить репутацию компании и хотели бы, чтобы специалисты чаще выступали на конференциях или публиковали работы в профильных изданиях, можно назначить за это небольшую премию, тогда у людей будет хоть какая-то мотивация уделять время этим задачам.Навязывать что-то людям - ничем хорошим не кончается. Раньше я многих пытался затащить на уровень выше, но некоторые этого просто не хотят. Это не значит, что можно на них забить, есть множество других вещей, которые помогут им стать лучше.
Если вы держите в голове все желания своих подчиненных, то вам будет проще увидеть какие-то возможности для их воплощения. Невозможно решить проблему, о которой вы не знаете.Иногда достаточно будет простой благодарности или похвалы. Я видел не мало историй, когда люди подолгу работали на одном месте и были вполне счастливы, просто потому что их работу все время кто-то оценивал - они получали положительный фидбек даже за разные мелочи.
Похвала всегда должна быть заслуженной: если начнете налево и направо говорить всем, что они молодцы, ценность ваших слов разумеется сильно снизится. Постарайтесь вспомнить всех, кто принимал участие в работе. Классика жанра - ситуация, когда разработчиков похвалили за героически проделанную работу, но забыли отметить тестировщиков.Я всегда стараюсь себе напоминать, что мой ресурс не бесконечен. Поэтому тратить свое время на тех, кому ничего не надо, слишком дорого. Большая часть внимания менеджера должна быть направлена именно на талантливых сотрудников.
#books #management