Системный аналитик (Википедия) — «в целом термин не имеет устойчивой трактовки и в организациях различного класса (научных, исследовательских, коммерческих) он получает несколько различную смысловую нагрузку».
И это подтверждается когда заходишь на Skillbox или HH. Множество курсов и еще больше вакансий с разными описаниями, требованиями, обязанностями, но с многочисленными производными названиями: бизнес-аналитик, системный аналитик, mobile-аналитик, продуктовый аналитик, аналитик данных, веб-аналитик, UX-аналитик.
Попробуем фундаментально подойти к вопросу и разберемся, кто такие аналитики, и зачем они нужны в IT.
Анализ (др.-греч. «разложение, разделение, расчленение...») — исследование с помощью выделения и изучения отдельных частей объектов исследования. Противоположное анализу — синтез (др.-греч. «соединение, складывание...»).
Аналитика (др.-греч. «искусство анализа») — здесь было «очень длинное и размытое древнегреческое определение из википедии, которое не очень нам помогает в вопросе». Поэтому если упростить, то получится, что аналитика — это рассуждения по предмету анализа.
Аналитик — специалист, занимающийся изучением аналитических исследований и обобщений в определенной сфере деятельности, который в совершенстве владеет методами анализа, обычно способен прогнозировать процессы и разрабатывать перспективные программы развития.
Системный аналитик
Во многих статьях и вакансиях аналитика в IT позиционируют как переводчика с языка заказчика на язык программиста, но это не все, что он должен делать. Чтобы поставить программистам правильную задачу на основе требований заказчика ему нужно эти требования привести в порядок. Требования заказчика могут:
противоречить друг другу;
- быть не реализуемыми в рамках текущих бизнес-процессов;
- быть не реализуемыми технически;
- быть не реализуемыми финансово (можно сделать, но неоправданно дорого);
- быть просто не озвучены и их нужно как-то дособрать.
Конечный продукт системного аналитика — это понимание требований и четкий план их реализации с учетом существующих систем и технологий (в компании и в мире).
Mobile-аналитик, продуктовый аналитик, веб-аналитик, UX-аналитик — это просто позиционирование системного аналитика в разных предметных областях. Системный аналитик, который имеет опыт работы именно в мобильных технологиях, будет востребованнее в мобильном продукте.
И это подтверждается когда заходишь на Skillbox или HH. Множество курсов и еще больше вакансий с разными описаниями, требованиями, обязанностями, но с многочисленными производными названиями: бизнес-аналитик, системный аналитик, mobile-аналитик, продуктовый аналитик, аналитик данных, веб-аналитик, UX-аналитик.
Попробуем фундаментально подойти к вопросу и разберемся, кто такие аналитики, и зачем они нужны в IT.
Анализ (др.-греч. «разложение, разделение, расчленение...») — исследование с помощью выделения и изучения отдельных частей объектов исследования. Противоположное анализу — синтез (др.-греч. «соединение, складывание...»).
Аналитика (др.-греч. «искусство анализа») — здесь было «очень длинное и размытое древнегреческое определение из википедии, которое не очень нам помогает в вопросе». Поэтому если упростить, то получится, что аналитика — это рассуждения по предмету анализа.
Аналитик — специалист, занимающийся изучением аналитических исследований и обобщений в определенной сфере деятельности, который в совершенстве владеет методами анализа, обычно способен прогнозировать процессы и разрабатывать перспективные программы развития.
Системный аналитик
Во многих статьях и вакансиях аналитика в IT позиционируют как переводчика с языка заказчика на язык программиста, но это не все, что он должен делать. Чтобы поставить программистам правильную задачу на основе требований заказчика ему нужно эти требования привести в порядок. Требования заказчика могут:
противоречить друг другу;
- быть не реализуемыми в рамках текущих бизнес-процессов;
- быть не реализуемыми технически;
- быть не реализуемыми финансово (можно сделать, но неоправданно дорого);
- быть просто не озвучены и их нужно как-то дособрать.
Конечный продукт системного аналитика — это понимание требований и четкий план их реализации с учетом существующих систем и технологий (в компании и в мире).
Mobile-аналитик, продуктовый аналитик, веб-аналитик, UX-аналитик — это просто позиционирование системного аналитика в разных предметных областях. Системный аналитик, который имеет опыт работы именно в мобильных технологиях, будет востребованнее в мобильном продукте.
Бизнес-аналитик
Если системный аналитик приводит в порядок уже сформировавшиеся требования и правильно доносит их до разработчиков. То бизнес-аналитик эти требования должен сформировать.
Например, из ничего. Что-то в бизнесе нужно проанализировать и сформулировать задачу. Например, «У нас падает показатель возврата клиентов на протяжении последних 2 лет. Нам необходимо усилить нашу программу лояльности и внедрить механики омниканального накопления баллов и партнерский кэшбэк».
В консалтинговом бизнесе бизнес-аналитиком называется высшая позиция для консультанта. То есть такой человек может корректировать и развивать бизнес. У системного аналитика более локальная задача.
Бизнес-аналитик должен разбираться в бизнесе (как ни странно), моделировать бизнес-процессы, разрабатывать бизнес-требования. Бизнес-аналитику тоже необходимо понимать возможности технологий и их использования, но это не IT-специалист.
Конечный продукт бизнес-аналитика — это видение проблем и инструментов решения этих проблем, к которым затем формируются требования. Упущенная выгода, кстати, тоже определяется как один из видов бизнес-проблем, которую должны решать бизнес-аналитики.
Бизнес-аналитик звучит круто, но часто системного аналитика вполне достаточно.
Что отличает хорошего аналитика от обычного
Обычный аналитик может проанализировать данные и рассказать текущую картину. То есть просто перевести цифры на человеческий язык.
Сильный аналитик способен проанализировать текущую ситуацию, определить проблемы, рассмотреть их в составе всей системы, заглянуть вперед (как эта ситуация может развиваться в будущем), и предложить стратегию + конкретные решения в рамках этой стратегии.
Если системный аналитик приводит в порядок уже сформировавшиеся требования и правильно доносит их до разработчиков. То бизнес-аналитик эти требования должен сформировать.
Например, из ничего. Что-то в бизнесе нужно проанализировать и сформулировать задачу. Например, «У нас падает показатель возврата клиентов на протяжении последних 2 лет. Нам необходимо усилить нашу программу лояльности и внедрить механики омниканального накопления баллов и партнерский кэшбэк».
В консалтинговом бизнесе бизнес-аналитиком называется высшая позиция для консультанта. То есть такой человек может корректировать и развивать бизнес. У системного аналитика более локальная задача.
Бизнес-аналитик должен разбираться в бизнесе (как ни странно), моделировать бизнес-процессы, разрабатывать бизнес-требования. Бизнес-аналитику тоже необходимо понимать возможности технологий и их использования, но это не IT-специалист.
Конечный продукт бизнес-аналитика — это видение проблем и инструментов решения этих проблем, к которым затем формируются требования. Упущенная выгода, кстати, тоже определяется как один из видов бизнес-проблем, которую должны решать бизнес-аналитики.
Бизнес-аналитик звучит круто, но часто системного аналитика вполне достаточно.
Что отличает хорошего аналитика от обычного
Обычный аналитик может проанализировать данные и рассказать текущую картину. То есть просто перевести цифры на человеческий язык.
Сильный аналитик способен проанализировать текущую ситуацию, определить проблемы, рассмотреть их в составе всей системы, заглянуть вперед (как эта ситуация может развиваться в будущем), и предложить стратегию + конкретные решения в рамках этой стратегии.
Экспертиза
Не все, кто называет себя экспертами, задумываются о том, что такое экспертиза. Понятие стало обыденным и его используют все кому не лень, особенно агентства. Заявляя, что «у нашей команды экспертиза в ритейле», например.
Есть несколько уровней экспертизы, давайте разбираться.
Уникальная экспертиза
Экспертом вы будете считать только того, кто разбирается в том, в чем вы не разбираетесь. У него есть в этом опыт, а у вас нет. Он может поделиться своей экспертизой и вы будете в восторге от его экспертности.
Например: компания хочет построить внутри продуктовую команду для создания и развития своих сервисов лояльности, но никогда этого не делала. И на рынке почти никто не делал. Экспертизы внутри нет, как это делать непонятно. Раньше разовые проекты отдавались подрядчикам по фикс-прайс.
Консалтинговое агентство, которое занимается построением продуктовых процессов и команд. Единственное на рынке, кто занимается этим. Имеет несколько продуктовых команд, большой пул аутсорс-ресурсов и успешно интегрирует их в разные бизнесы клиентов.
Такое агентство может быть для этой компании настоящим экспертом. Обычно подобные кейсы настоящей уникальной экспертизы встречаются редко. Услуги такого агентства будут стоить максимально дорого.
Экспертиза — я тоже знаю
Когда вы и другой эксперт имеете одинаковый опыт в какой-то сфере. Тут тоже можно получить ощутимую пользу за счет эффекта синергии, обмена опытом.
Например, ритейлер после проверки MVP онлайн-сервиса по доставке еды привлекает команду, которая уже запускала такой сервис для службы доставки еды.
Ритейлер и сам прекрасно понимает, что и как нужно делать. Внешняя команда тоже в контексте, и можно эффективно работать, говоря на одном языке.
Есть и другие команды на рынке, но их всего несколько. Такой подрядчик не несет уникальной экспертизы, но тоже очень ценится клиентами. Хоть и стоить будет уже дешевле.
«Экспертиза» — я тоже знаю и все остальные тоже знают
Частый кейс на рынке заказной разработки. Агентства декларируют уникальную экспертизу в ecommerce, разработав 3 интернет-магазина на Битриксе.
Человек со стороны продукта не видит никакой экспертизы в таком подрядчике. Видит одно из 100 предложений, которое можно сравнить только по цене.
Не все, кто называет себя экспертами, задумываются о том, что такое экспертиза. Понятие стало обыденным и его используют все кому не лень, особенно агентства. Заявляя, что «у нашей команды экспертиза в ритейле», например.
Есть несколько уровней экспертизы, давайте разбираться.
Уникальная экспертиза
Экспертом вы будете считать только того, кто разбирается в том, в чем вы не разбираетесь. У него есть в этом опыт, а у вас нет. Он может поделиться своей экспертизой и вы будете в восторге от его экспертности.
Например: компания хочет построить внутри продуктовую команду для создания и развития своих сервисов лояльности, но никогда этого не делала. И на рынке почти никто не делал. Экспертизы внутри нет, как это делать непонятно. Раньше разовые проекты отдавались подрядчикам по фикс-прайс.
Консалтинговое агентство, которое занимается построением продуктовых процессов и команд. Единственное на рынке, кто занимается этим. Имеет несколько продуктовых команд, большой пул аутсорс-ресурсов и успешно интегрирует их в разные бизнесы клиентов.
Такое агентство может быть для этой компании настоящим экспертом. Обычно подобные кейсы настоящей уникальной экспертизы встречаются редко. Услуги такого агентства будут стоить максимально дорого.
Экспертиза — я тоже знаю
Когда вы и другой эксперт имеете одинаковый опыт в какой-то сфере. Тут тоже можно получить ощутимую пользу за счет эффекта синергии, обмена опытом.
Например, ритейлер после проверки MVP онлайн-сервиса по доставке еды привлекает команду, которая уже запускала такой сервис для службы доставки еды.
Ритейлер и сам прекрасно понимает, что и как нужно делать. Внешняя команда тоже в контексте, и можно эффективно работать, говоря на одном языке.
Есть и другие команды на рынке, но их всего несколько. Такой подрядчик не несет уникальной экспертизы, но тоже очень ценится клиентами. Хоть и стоить будет уже дешевле.
«Экспертиза» — я тоже знаю и все остальные тоже знают
Частый кейс на рынке заказной разработки. Агентства декларируют уникальную экспертизу в ecommerce, разработав 3 интернет-магазина на Битриксе.
Человек со стороны продукта не видит никакой экспертизы в таком подрядчике. Видит одно из 100 предложений, которое можно сравнить только по цене.
Подписная модель
Появляется все больше услуг по подписке.
Пока все думали об одном из первых кейсов в мире с подпиской на бритвенные станки, медленно, но уверенно подписки окружили нас во многих сферах жизни.
Еда на неделю по подписке уже стала чем-то обычным, а OZON и Danone запустили сервисы, в котором можно настроить подписку на разные товары с разной периодичностью доставки — раз в неделю доставка фруктов, а по средам и пятницам, например, свежее молоко.
Nike запустил детскую подписку на «приключения» за 30-60$ в месяц (которая включает несколько пар кроссовок в год). Volvo и Porsche предлагают авто по подписке. На днях несколько крупных сетей отелей объявили о подписке на проживание по всей сети за фиксированную сумму в месяц.
Это все еще далеко от переворота мировой экономики, но количество примеров стремительно растет. Странно отрицать, что подписки это удобно. А еще и пока интересно, потому что механика новая.
Самое время применять тренд. Модель можно адаптировать практически к любому бизнесу. И сложно в этом сомневаться, когда думаешь о кейсе Rolls-Royce, которые продают двигатели самолетов по подписке авиастроителям. Авиационные двигатели...по подписке 🙃
Новый сервис Турбо в Москве, по подписке на бензин. Не совсем подписка, а выкуп на несколько месяцев вперед. Почему бы сетям АЗС не задуматься о подписной модели?
Сети кинотеатров могли бы сделать подписку, по которой можно безлимитно посещать кинотеатры и эксклюзивно пользоваться онлайн-сервисами. Почему нет?
Самые главные (но бесячие) вещи для офисов — бумага, фрукты, канцтовары, вода, уборка, психолог, массаж по подписке.
Непонятно, почему еще не у всего продуктового ритейла есть подписка.
Даже если не зарабатывать на этом, то как минимум запускать такие истории для пиара и формирования лояльной аудитории. Обязательно найдутся поклонники бренда, которым будет удобно пользоваться подпиской.
Появляется все больше услуг по подписке.
Пока все думали об одном из первых кейсов в мире с подпиской на бритвенные станки, медленно, но уверенно подписки окружили нас во многих сферах жизни.
Еда на неделю по подписке уже стала чем-то обычным, а OZON и Danone запустили сервисы, в котором можно настроить подписку на разные товары с разной периодичностью доставки — раз в неделю доставка фруктов, а по средам и пятницам, например, свежее молоко.
Nike запустил детскую подписку на «приключения» за 30-60$ в месяц (которая включает несколько пар кроссовок в год). Volvo и Porsche предлагают авто по подписке. На днях несколько крупных сетей отелей объявили о подписке на проживание по всей сети за фиксированную сумму в месяц.
Это все еще далеко от переворота мировой экономики, но количество примеров стремительно растет. Странно отрицать, что подписки это удобно. А еще и пока интересно, потому что механика новая.
Самое время применять тренд. Модель можно адаптировать практически к любому бизнесу. И сложно в этом сомневаться, когда думаешь о кейсе Rolls-Royce, которые продают двигатели самолетов по подписке авиастроителям. Авиационные двигатели...по подписке 🙃
Новый сервис Турбо в Москве, по подписке на бензин. Не совсем подписка, а выкуп на несколько месяцев вперед. Почему бы сетям АЗС не задуматься о подписной модели?
Сети кинотеатров могли бы сделать подписку, по которой можно безлимитно посещать кинотеатры и эксклюзивно пользоваться онлайн-сервисами. Почему нет?
Самые главные (но бесячие) вещи для офисов — бумага, фрукты, канцтовары, вода, уборка, психолог, массаж по подписке.
Непонятно, почему еще не у всего продуктового ритейла есть подписка.
Даже если не зарабатывать на этом, то как минимум запускать такие истории для пиара и формирования лояльной аудитории. Обязательно найдутся поклонники бренда, которым будет удобно пользоваться подпиской.
Программа лояльности
Этот канал нацелен на digital-менеджеров, а они, как известно, могут работать на стороне бизнеса (одного продукта) или в агентстве, которое оказывает услуги для разных продуктов. Так вот эта тема будет полезна тем, кто придумывает программу лояльности для продукта и будет ее реализовывать. А с какой стороны не так важно.
Как разработать крутую программу лояльности? В чем ее крутость и как измерить? Сколько денег она должна приносить компании? Что нужно для этого сделать?
Попробуем описать правильный ход мыслей и действий digital-менеджера от запуска программы до повышения по карьерной лестнице.
Часть 1. Зачем нужна программа лояльности
Программа лояльности нужна исключительно бизнесу. Изначально она создается для решения бизнес-задач, а не для клиентов. Давать клиентам бонусные рубли и скидки просто так — не может быть задачей коммерческой организации. Если кажется, что какая-то крупная компания так сильно любит своих клиентов, что дает им бонусы, бесплатные товары, возвращает cashback на карту, то на это просто есть бизнес-причины.
Цель бизнеса — получение прибыли. За счет скидок можно увеличить оборот продуктов, частоту покупок, средний чек. Задача для создания акции может звучать так: нам нужно, чтобы люди покупали не на 800, а на 900 рублей, и для этого нам нужно придумать акции — например, «2 по цене 1». Клиент получает выгоду, но это всего лишь следствие решения бизнес-задачи.
И если не разобраться с задачами, а действовать глядя на другие компании, то может нарушиться причинно-следственная связь. Программа лояльности решает другие бизнес-задачи, несмотря на то, что бонусные рубли, cashback и тд. — это тоже форма скидки.
Фейл: в непродуманной программе лояльности скидками будут пользоваться те, кто и так бы покупал товар без скидки — компания просто недозарабатывает деньги.
Цель программы лояльности — увеличение LTV клиента:
- чтобы клиент возвращался снова и снова;
- покупал чаще;
- покупал больше;
- мы продавали именно то, что покупает;
- покупал у нас то, что покупал раньше у других;
- и это не все, но об этом позже.
Для того, чтобы к этой цели прийти, нужно решить еще ряд задач:
- собирать персональную информацию о клиенте (предпочтения, особенности);
- собирать аналитику для подбора нужных товаров в нужное время;
- формировать индивидуальные предложения;
- создать прямой канал коммуникации с клиентами.
Все это в рамках компетенции программы лояльности. И она должна работать на развитие основного бизнеса за счет правильной работы с клиентскими данными. О том, как решаются эти задачи и как измерять эффективность, в следующей части. Подпишитесь, чтобы не пропустить!
Этот канал нацелен на digital-менеджеров, а они, как известно, могут работать на стороне бизнеса (одного продукта) или в агентстве, которое оказывает услуги для разных продуктов. Так вот эта тема будет полезна тем, кто придумывает программу лояльности для продукта и будет ее реализовывать. А с какой стороны не так важно.
Как разработать крутую программу лояльности? В чем ее крутость и как измерить? Сколько денег она должна приносить компании? Что нужно для этого сделать?
Попробуем описать правильный ход мыслей и действий digital-менеджера от запуска программы до повышения по карьерной лестнице.
Часть 1. Зачем нужна программа лояльности
Программа лояльности нужна исключительно бизнесу. Изначально она создается для решения бизнес-задач, а не для клиентов. Давать клиентам бонусные рубли и скидки просто так — не может быть задачей коммерческой организации. Если кажется, что какая-то крупная компания так сильно любит своих клиентов, что дает им бонусы, бесплатные товары, возвращает cashback на карту, то на это просто есть бизнес-причины.
Цель бизнеса — получение прибыли. За счет скидок можно увеличить оборот продуктов, частоту покупок, средний чек. Задача для создания акции может звучать так: нам нужно, чтобы люди покупали не на 800, а на 900 рублей, и для этого нам нужно придумать акции — например, «2 по цене 1». Клиент получает выгоду, но это всего лишь следствие решения бизнес-задачи.
И если не разобраться с задачами, а действовать глядя на другие компании, то может нарушиться причинно-следственная связь. Программа лояльности решает другие бизнес-задачи, несмотря на то, что бонусные рубли, cashback и тд. — это тоже форма скидки.
Фейл: в непродуманной программе лояльности скидками будут пользоваться те, кто и так бы покупал товар без скидки — компания просто недозарабатывает деньги.
Цель программы лояльности — увеличение LTV клиента:
- чтобы клиент возвращался снова и снова;
- покупал чаще;
- покупал больше;
- мы продавали именно то, что покупает;
- покупал у нас то, что покупал раньше у других;
- и это не все, но об этом позже.
Для того, чтобы к этой цели прийти, нужно решить еще ряд задач:
- собирать персональную информацию о клиенте (предпочтения, особенности);
- собирать аналитику для подбора нужных товаров в нужное время;
- формировать индивидуальные предложения;
- создать прямой канал коммуникации с клиентами.
Все это в рамках компетенции программы лояльности. И она должна работать на развитие основного бизнеса за счет правильной работы с клиентскими данными. О том, как решаются эти задачи и как измерять эффективность, в следующей части. Подпишитесь, чтобы не пропустить!
Продолжим о программах лояльности. В 1 части мы разобрались с тем, что программа лояльности нужна в первую очередь бизнесу. Скидки, бонусы и акции — это приманка для клиентов, чтобы влиять на их покупательское поведение и собирать данные.
Сегодня разберемся подробнее со вторым — данными. Это не всегда очевидный для менеджеров, но часто самый перспективный мотив запуска и развития программы лояльности — сбор, анализ и использование данных о клиентах. Расскажем как использовать данные и что это может принести компании.
Сегодня разберемся подробнее со вторым — данными. Это не всегда очевидный для менеджеров, но часто самый перспективный мотив запуска и развития программы лояльности — сбор, анализ и использование данных о клиентах. Расскажем как использовать данные и что это может принести компании.
Часть 2. Что собирать и что делать с данными
В книге «Как плавать среди акул» Харви Маккей приводит в пример свою анкету из 66 пунктов, которую он заполняет по каждому клиенту. Чтобы понимать насколько она глубокая — несколько пунктов:
- образование жены (мужа);
- имена детей;
- любимые блюда;
- марка его автомобиля;
- физическое состояние (примеры: лысеет, в прекрасной физической форме, артрит, острые боли в спине и тд.).
Да, это b2b-продажи. И это могло бы быть удивительно лет 15-20 назад. Но это очень правильные мысли. Что мы видим в b2c (в реальном бизнесе, не из книжек)?
- Банки собирают информацию о категориях расходов по транзакциям карт — потому что можно будет объединить эту информацию с другими бизнесами или собрать свою экосистему;
- Торгово-развлекательные комплексы и кинотеатры, собирают информацию о детях своих клиентов — потому что детские магазины и парки развлечений;
- Продуктовые сети хранят историю всех покупок — потому что на основе образа жизни клиентов формируется ассортимент товаров на полках;
- А некоторые соцсети внимательно слушают, о чем вы целый день болтаете и запоминают самое интересное😎 — потому что смогут показать вам такую рекламу, что вы: «О! Только сегодня об этом думал!».
Возможности использования данных
На самом деле ограничиваются только фантазией. Для собранных данных можно придумать миллион способов использования, которые принесут прибыль. Но приведем несколько примеров для расширения сознания.
1. Стимулирование спроса. По корзине DIY-магазинов можно понять, какие у людей проблемы в быту или чем они увлечены. С помощью когортного анализа можно найти сегменты похожих друг на друга покупателей. Например, люди, которые делают ремонт сами и люди, у которых есть загородное жилье. По истории покупок очень легко выявить такие сегменты — тротуарная плитка, изгородь, саженцы, шезлонг и все — вы дачник. Для вас PUSH-уведомление с акцией на надувной бассейн и газон. Системная проработка сегментов, автоматизация процессов и интеграция с рекламными платформами дадут рост продаж и снизят затраты на рекламу — бизнес вырастет.
2. Партнерский маркетинг. Сеть магазинов спортивной одежды + банк + продуктовая сеть = новый банковский продукт — «Зеленая карта» для любителей спорта и здорового питания. Позволяет покупать спортивную одежду и полезную еду и получать cashback на карту до 10%. Банк выпускает кобрендинговую карту, продает ее своим клиентам. Ритейлеры предлагают оформить карту своим клиентам. Растет клиентская база обеих сетей и банка. Плюс банк накапливает информацию по транзакциям и сможет использовать это в своих целях.
Таким образом 3 бренда объединив усилия расширяют свои клиентские базы, обогащают базу данными и никто из них напрямую не конкурирует друг с другом. Идеально!
3. Слияния. «Большие данные» о клиентах могут дать инсайты куда стоит инвестировать. Покупка другого бизнеса, который можно усилить собственными данными собранными о клиентах может принести сверхприбыль. Так после покупки СБЕРом онлайн-кинотеатра Okko за 1 год количество платных подписчиков и выручка онлайн-кинотеатра увеличилась в 2 раза (а это +2 млрд рублей).
Или, например, если сети офлайн-кинотеатров тщательно собирали информацию о клиентах и их предпочтениях в прошлые несколько лет, то сейчас у них есть редкая возможность запустить сильно конкурентный онлайн-сервис. Или была.
Продолжать можно бесконечно, цель этих примеров в том, чтобы вы подумали масштабно о вашей программе лояльности.
В книге «Как плавать среди акул» Харви Маккей приводит в пример свою анкету из 66 пунктов, которую он заполняет по каждому клиенту. Чтобы понимать насколько она глубокая — несколько пунктов:
- образование жены (мужа);
- имена детей;
- любимые блюда;
- марка его автомобиля;
- физическое состояние (примеры: лысеет, в прекрасной физической форме, артрит, острые боли в спине и тд.).
Да, это b2b-продажи. И это могло бы быть удивительно лет 15-20 назад. Но это очень правильные мысли. Что мы видим в b2c (в реальном бизнесе, не из книжек)?
- Банки собирают информацию о категориях расходов по транзакциям карт — потому что можно будет объединить эту информацию с другими бизнесами или собрать свою экосистему;
- Торгово-развлекательные комплексы и кинотеатры, собирают информацию о детях своих клиентов — потому что детские магазины и парки развлечений;
- Продуктовые сети хранят историю всех покупок — потому что на основе образа жизни клиентов формируется ассортимент товаров на полках;
- А некоторые соцсети внимательно слушают, о чем вы целый день болтаете и запоминают самое интересное😎 — потому что смогут показать вам такую рекламу, что вы: «О! Только сегодня об этом думал!».
Возможности использования данных
На самом деле ограничиваются только фантазией. Для собранных данных можно придумать миллион способов использования, которые принесут прибыль. Но приведем несколько примеров для расширения сознания.
1. Стимулирование спроса. По корзине DIY-магазинов можно понять, какие у людей проблемы в быту или чем они увлечены. С помощью когортного анализа можно найти сегменты похожих друг на друга покупателей. Например, люди, которые делают ремонт сами и люди, у которых есть загородное жилье. По истории покупок очень легко выявить такие сегменты — тротуарная плитка, изгородь, саженцы, шезлонг и все — вы дачник. Для вас PUSH-уведомление с акцией на надувной бассейн и газон. Системная проработка сегментов, автоматизация процессов и интеграция с рекламными платформами дадут рост продаж и снизят затраты на рекламу — бизнес вырастет.
2. Партнерский маркетинг. Сеть магазинов спортивной одежды + банк + продуктовая сеть = новый банковский продукт — «Зеленая карта» для любителей спорта и здорового питания. Позволяет покупать спортивную одежду и полезную еду и получать cashback на карту до 10%. Банк выпускает кобрендинговую карту, продает ее своим клиентам. Ритейлеры предлагают оформить карту своим клиентам. Растет клиентская база обеих сетей и банка. Плюс банк накапливает информацию по транзакциям и сможет использовать это в своих целях.
Таким образом 3 бренда объединив усилия расширяют свои клиентские базы, обогащают базу данными и никто из них напрямую не конкурирует друг с другом. Идеально!
3. Слияния. «Большие данные» о клиентах могут дать инсайты куда стоит инвестировать. Покупка другого бизнеса, который можно усилить собственными данными собранными о клиентах может принести сверхприбыль. Так после покупки СБЕРом онлайн-кинотеатра Okko за 1 год количество платных подписчиков и выручка онлайн-кинотеатра увеличилась в 2 раза (а это +2 млрд рублей).
Или, например, если сети офлайн-кинотеатров тщательно собирали информацию о клиентах и их предпочтениях в прошлые несколько лет, то сейчас у них есть редкая возможность запустить сильно конкурентный онлайн-сервис. Или была.
Продолжать можно бесконечно, цель этих примеров в том, чтобы вы подумали масштабно о вашей программе лояльности.
Как понять, что программа лояльности действительно работает на полную
- Постоянно обогащаются клиентские данные, всеми возможными способами, желательно автоматически;
- Данные позволяют находить инсайты для развития бизнеса. Если такого давно не происходило, стоит задуматься — что-то идет неправильно. Развитие — это новые продукты, новые бизнес-модели, перспективные партнерства, синергия от объединения данных с партнерами;
- Организована удобная цифровая инфраструктура, ее можно развивать, внедрять новые механики и способы сбора данных;
Программа лояльности рассматривается в компании как самостоятельный бизнес-юнит. Под это выделены ресурсы и люди;
Фейл: задумать масштабную работу по запуску программы и не защитить достаточный бюджет на ее реализацию. В итоге начинается экономия на специалистах, ПО, интеграции и все сводится к обычной бонусной программе «для клиентов».
- Для этого программа лояльности должна иметь свою экономику расходов и доходов. Программа будет давать профит через основной бизнес компании, через другие юниты. Но реальный профит должен присваиваться программе лояльности;
- И этот профит должен правильно считаться — выстроена система измерения.
В 3 части мы поговорим о том, как это все реализовать и какие ресурсы потребуются🔥 Подпишитесь, чтобы не пропустить!
- Постоянно обогащаются клиентские данные, всеми возможными способами, желательно автоматически;
- Данные позволяют находить инсайты для развития бизнеса. Если такого давно не происходило, стоит задуматься — что-то идет неправильно. Развитие — это новые продукты, новые бизнес-модели, перспективные партнерства, синергия от объединения данных с партнерами;
- Организована удобная цифровая инфраструктура, ее можно развивать, внедрять новые механики и способы сбора данных;
Программа лояльности рассматривается в компании как самостоятельный бизнес-юнит. Под это выделены ресурсы и люди;
Фейл: задумать масштабную работу по запуску программы и не защитить достаточный бюджет на ее реализацию. В итоге начинается экономия на специалистах, ПО, интеграции и все сводится к обычной бонусной программе «для клиентов».
- Для этого программа лояльности должна иметь свою экономику расходов и доходов. Программа будет давать профит через основной бизнес компании, через другие юниты. Но реальный профит должен присваиваться программе лояльности;
- И этот профит должен правильно считаться — выстроена система измерения.
В 3 части мы поговорим о том, как это все реализовать и какие ресурсы потребуются🔥 Подпишитесь, чтобы не пропустить!
В прошлых выпусках мы рассказали:
1. Зачем нужна программа лояльности. Цель — данные о клиентах;
2. Как можно и нужно использовать данные.
Мы выяснили, что современная цифровая программа лояльности должна генерировать дополнительный доход за счет:
- увеличения частоты и размера покупок — роста продаж;
- снижения расходов на привлечение и удержание клиентов;
- скорости запуска промо и снижения расходов на рекламу;
- улучшения клиентского сервиса (потому что лучше знаем своих клиентов);
- создания новых продуктов, юнитов и бизнес-партнерств на основе пересечения клиентских баз.
Нужно перезапускать программу лояльности, если:
- приносит деньги только в чистом виде — клиенты возвращаются, чтобы потратить баллы/получить скидку;
- строится не на основе собственной многоходовой бизнес-стратегии, а на основе того, как сделано у конкурентов (спойлер: у них тоже может не быть стратегии).
В этот раз поговорим о том, какие технологии и ресурсы необходимы. Подпишитесь, в этот четверг выйдет 3 часть!🔥
1. Зачем нужна программа лояльности. Цель — данные о клиентах;
2. Как можно и нужно использовать данные.
Мы выяснили, что современная цифровая программа лояльности должна генерировать дополнительный доход за счет:
- увеличения частоты и размера покупок — роста продаж;
- снижения расходов на привлечение и удержание клиентов;
- скорости запуска промо и снижения расходов на рекламу;
- улучшения клиентского сервиса (потому что лучше знаем своих клиентов);
- создания новых продуктов, юнитов и бизнес-партнерств на основе пересечения клиентских баз.
Нужно перезапускать программу лояльности, если:
- приносит деньги только в чистом виде — клиенты возвращаются, чтобы потратить баллы/получить скидку;
- строится не на основе собственной многоходовой бизнес-стратегии, а на основе того, как сделано у конкурентов (спойлер: у них тоже может не быть стратегии).
В этот раз поговорим о том, какие технологии и ресурсы необходимы. Подпишитесь, в этот четверг выйдет 3 часть!🔥
Часть 3. Как все это организовать у себя в компании
Как и обещали — завершаем тему современной цифровой программы лояльности.
Технологии
В выстраивании правильной программы лояльности одним из серьезных препятствий обычно является текущая IT-инфраструктура. Внутренние системы накапливались несколько лет. И это нормальная ситуация, что в какой-то момент инфраструктура начинает мешать маркетингу и бизнесу развиваться.
Данные хранятся в разных системах, данные не полные, с ними сложно или невозможно работать, делать выгрузки, автоматизировать коммуникации с клиентами и тд. К истории клиентских транзакций часто вообще ни у кого нет доступа, кроме IT.
Чтобы собирать клиентские данные и удобно работать с ними, необходимо чтобы они накапливались в одном месте и были доступны маркетологам, бизнес-аналитикам, продуктовым командам, смежным системам (например, для начисления баллов). Для этого существуют CDP-системы.
CDP (customer data platform) — решение, которое с одной стороны агрегирует все данные о клиентах из внутренних систем, а с другой — предоставляет интерфейс для работы с данными и управления коммуникациями с клиентами.
В CDP можно создавать клиентские сегменты, настраивать триггерные PUSH-уведомления, отправлять клиентам персональные предложения и запускать динамические рекламные кампании. Подробнее изучить возможности CDP-систем можно на примере решений Microsoft 365 или облачной Mindbox.
Процессинговый функционал для начисления бонусных баллов и реализации системы гибких скидок платформы CDP часто в себя уже включают (примеры выше включают). В процессинговой части можно настроить механику программы лояльности.
Если в компании уже функционирует программа лояльности, то ее можно легко интегрировать c CDP и клиентская база обогатится данными об истории покупок каждого клиента.
Как и обещали — завершаем тему современной цифровой программы лояльности.
Технологии
В выстраивании правильной программы лояльности одним из серьезных препятствий обычно является текущая IT-инфраструктура. Внутренние системы накапливались несколько лет. И это нормальная ситуация, что в какой-то момент инфраструктура начинает мешать маркетингу и бизнесу развиваться.
Данные хранятся в разных системах, данные не полные, с ними сложно или невозможно работать, делать выгрузки, автоматизировать коммуникации с клиентами и тд. К истории клиентских транзакций часто вообще ни у кого нет доступа, кроме IT.
Чтобы собирать клиентские данные и удобно работать с ними, необходимо чтобы они накапливались в одном месте и были доступны маркетологам, бизнес-аналитикам, продуктовым командам, смежным системам (например, для начисления баллов). Для этого существуют CDP-системы.
CDP (customer data platform) — решение, которое с одной стороны агрегирует все данные о клиентах из внутренних систем, а с другой — предоставляет интерфейс для работы с данными и управления коммуникациями с клиентами.
В CDP можно создавать клиентские сегменты, настраивать триггерные PUSH-уведомления, отправлять клиентам персональные предложения и запускать динамические рекламные кампании. Подробнее изучить возможности CDP-систем можно на примере решений Microsoft 365 или облачной Mindbox.
Процессинговый функционал для начисления бонусных баллов и реализации системы гибких скидок платформы CDP часто в себя уже включают (примеры выше включают). В процессинговой части можно настроить механику программы лояльности.
Если в компании уже функционирует программа лояльности, то ее можно легко интегрировать c CDP и клиентская база обогатится данными об истории покупок каждого клиента.
Подготовительные действия
Нельзя просто так взять и запустить программу лояльности на базе CDP. Это большой проект и он требует вложений сил, времени и денег. А может и негативно сказаться на бизнесе. Поэтому нужно хорошо подготовиться:
Сформулируйте стратегию. Стоит осознать и описать для чего мы запускаем программу лояльности, агрегируем все данные, и чего хотим добиться в перспективе 3-5 лет.
Придумайте кейсы монетизации данных. Перед началом внедрения нужно придумать жизнеспособные кейсы использования данных. Подумайте об этом так, как будто у вас уже все настроено и есть неограниченные возможности по работе с базой. Например, «нам необходимо выделить сегмент клиентов со средним чеком 10-15к рублей, чтобы изучить их корзину и предложить им бесплатную доставку PUSH-уведомлением в мобильном приложении» или «нам необходимо сегментировать клиентскую базу по частоте транзакций, чтобы настроить нашу рекламу персонализировано под каждый сегмент — тем самым повысим конверсию и снизим затраты на маркетинг».
Составьте список атрибутов. Из описанных кейсов становится понятно какую информацию о клиентах нужно собирать — это поля-атрибуты. Список полей никогда не будет конечным, в будущем вы сможете расширять карточку клиента по мере появления новых кейсов, а пока соберите основные. Атрибутами могут быть транзакции в офлайн-точках и действия, которые клиент совершает в ваших цифровых сервисах. Например, «зашел в мобильное приложение» или «посмотрел товары в интернет-магазине». Про омниканальность мы будем говорить в следующих выпусках.
Спрогнозируйте прибыль. Рассчитайте возможный экономический эффект от внедрения. Если маркетологи не могут найти профит в расчетах, то лучше ничего пока не внедрять, а задуматься.
Придумайте механику программы лояльности. Нужна эффективная система вознаграждения и вовлечения клиентов в программу лояльности. У клиентов должна быть мотивация прикладывать карточку на кассе или привязывать номер телефона в мобильном приложении. Можно взять распространенные механики (накопление баллов, скидки и тд.) или придумать оригинальную. Для примера, в продуктовом ритейле используют специальные цены по карте + начисляют баллы с покупок. В таком случае большинство клиентов просто не могут не использовать карту лояльности.
Продумайте сервисы для идентификации клиентов. Это могут быть пластиковые карты (прошлый век) или мобильное приложение с возможностью добавить виртуальную карту в «wallet».
Напишите краткие бизнес-требования на реализацию. Вам необходимо оценить расходы и возможные сроки. Опишите кратко, какие данные вам необходимо собирать в CDP из внутренних систем, как вы планируете работать с этими данными, в каких клиентских сервисах будете их использовать (мобильное приложение, личный кабинет). Запросите оценку проекта по вашим бизнес-требованиям у IT-подразделения или внешнего подрядчика.
Оцените целесообразность. Соотнесите экономический эффект с затратами, и если экономика вас вдохновляет — смело идите защищать проект и согласовывать бюджет перед руководством компании.
Договоритесь о метриках. Не забудьте установить метрики, по которым вы будете понимать, что система маркетинга улучшается и развивается. По данным метрикам вы будете подтверждать экономический эффект от внедрения. Прогноз может не сбыться, а проект оказаться убыточным, но это тоже результат и его нужно знать.
Нельзя просто так взять и запустить программу лояльности на базе CDP. Это большой проект и он требует вложений сил, времени и денег. А может и негативно сказаться на бизнесе. Поэтому нужно хорошо подготовиться:
Сформулируйте стратегию. Стоит осознать и описать для чего мы запускаем программу лояльности, агрегируем все данные, и чего хотим добиться в перспективе 3-5 лет.
Придумайте кейсы монетизации данных. Перед началом внедрения нужно придумать жизнеспособные кейсы использования данных. Подумайте об этом так, как будто у вас уже все настроено и есть неограниченные возможности по работе с базой. Например, «нам необходимо выделить сегмент клиентов со средним чеком 10-15к рублей, чтобы изучить их корзину и предложить им бесплатную доставку PUSH-уведомлением в мобильном приложении» или «нам необходимо сегментировать клиентскую базу по частоте транзакций, чтобы настроить нашу рекламу персонализировано под каждый сегмент — тем самым повысим конверсию и снизим затраты на маркетинг».
Составьте список атрибутов. Из описанных кейсов становится понятно какую информацию о клиентах нужно собирать — это поля-атрибуты. Список полей никогда не будет конечным, в будущем вы сможете расширять карточку клиента по мере появления новых кейсов, а пока соберите основные. Атрибутами могут быть транзакции в офлайн-точках и действия, которые клиент совершает в ваших цифровых сервисах. Например, «зашел в мобильное приложение» или «посмотрел товары в интернет-магазине». Про омниканальность мы будем говорить в следующих выпусках.
Спрогнозируйте прибыль. Рассчитайте возможный экономический эффект от внедрения. Если маркетологи не могут найти профит в расчетах, то лучше ничего пока не внедрять, а задуматься.
Придумайте механику программы лояльности. Нужна эффективная система вознаграждения и вовлечения клиентов в программу лояльности. У клиентов должна быть мотивация прикладывать карточку на кассе или привязывать номер телефона в мобильном приложении. Можно взять распространенные механики (накопление баллов, скидки и тд.) или придумать оригинальную. Для примера, в продуктовом ритейле используют специальные цены по карте + начисляют баллы с покупок. В таком случае большинство клиентов просто не могут не использовать карту лояльности.
Продумайте сервисы для идентификации клиентов. Это могут быть пластиковые карты (прошлый век) или мобильное приложение с возможностью добавить виртуальную карту в «wallet».
Напишите краткие бизнес-требования на реализацию. Вам необходимо оценить расходы и возможные сроки. Опишите кратко, какие данные вам необходимо собирать в CDP из внутренних систем, как вы планируете работать с этими данными, в каких клиентских сервисах будете их использовать (мобильное приложение, личный кабинет). Запросите оценку проекта по вашим бизнес-требованиям у IT-подразделения или внешнего подрядчика.
Оцените целесообразность. Соотнесите экономический эффект с затратами, и если экономика вас вдохновляет — смело идите защищать проект и согласовывать бюджет перед руководством компании.
Договоритесь о метриках. Не забудьте установить метрики, по которым вы будете понимать, что система маркетинга улучшается и развивается. По данным метрикам вы будете подтверждать экономический эффект от внедрения. Прогноз может не сбыться, а проект оказаться убыточным, но это тоже результат и его нужно знать.
Потребуется команда
- На старте нужен продакт-менеджер и маркетолог (иногда в одном лице), все остальные по возможности;
- По мере развития продуктовая команда может состоять из CPO, продакт-менеджеров под CDP и каждый клиентский сервис, бизнес-аналитика, системного аналитика, маркетологов, custdev;
- Для интеграции внутренних систем и поддержки инфраструктуры должна быть внутренняя команда IT-специалистов;
- Для интеграции и/или разработки CDP-системы, клиентских сервисов (сайтов, мобильных приложений, терминалов и тд.) нужна команда квалифицированных разработчиков под управление проектного менеджера. Продакт-менеджер будет формировать задачи и ставить их команде разработки. Команда может быть в штате, внешняя аутстаф-команда или подрядчик на проект.
Нужно понимать, что это идеальная инфраструктура для реализации и развития по-настоящему масштабной и современной программы лояльности в крупной компании. Ее можно упрощать (разумеется, компания может быть не готова к таким масштабным внедрениям), разбивать на этапы, использовать облачные решения, в качестве CDP, привлекать подрядчиков на интеграцию и разработку клиентских приложений.
После внедрения нужно работать в следующих направлениях:
- развивать архитектуру данных о клиентах, добавлять новые поля, события для расширения возможностей;
- развивать систему маркетинговых активностей, подключать все каналы коммуникации, наращивать систему триггерных рассылок;
- придумывать и запускать новые механики работы с данными, интегрироваться с партнерами, наращивать клиентскую базу и обогащать ее;
- запускать новые цифровые сервисы (личные кабинеты, мобильные приложения, онлайн-продукты, партнерские программы и многое другое) — все эти сервисы теперь могут работать с единой базой данных о клиентах, монетизировать и обогащать ее данными.
Ваша компания может быть не готова к таким масштабным изменениям, не иметь необходимых ресурсов и экспертиз. Но при достаточной мотивации заинтересованных людей такие изменения точно стоит инициировать и плавно двигать маркетинг на новый уровень. Иначе как вы сможете считать себя настоящим диджитал-менеджером?🧐
- На старте нужен продакт-менеджер и маркетолог (иногда в одном лице), все остальные по возможности;
- По мере развития продуктовая команда может состоять из CPO, продакт-менеджеров под CDP и каждый клиентский сервис, бизнес-аналитика, системного аналитика, маркетологов, custdev;
- Для интеграции внутренних систем и поддержки инфраструктуры должна быть внутренняя команда IT-специалистов;
- Для интеграции и/или разработки CDP-системы, клиентских сервисов (сайтов, мобильных приложений, терминалов и тд.) нужна команда квалифицированных разработчиков под управление проектного менеджера. Продакт-менеджер будет формировать задачи и ставить их команде разработки. Команда может быть в штате, внешняя аутстаф-команда или подрядчик на проект.
Нужно понимать, что это идеальная инфраструктура для реализации и развития по-настоящему масштабной и современной программы лояльности в крупной компании. Ее можно упрощать (разумеется, компания может быть не готова к таким масштабным внедрениям), разбивать на этапы, использовать облачные решения, в качестве CDP, привлекать подрядчиков на интеграцию и разработку клиентских приложений.
После внедрения нужно работать в следующих направлениях:
- развивать архитектуру данных о клиентах, добавлять новые поля, события для расширения возможностей;
- развивать систему маркетинговых активностей, подключать все каналы коммуникации, наращивать систему триггерных рассылок;
- придумывать и запускать новые механики работы с данными, интегрироваться с партнерами, наращивать клиентскую базу и обогащать ее;
- запускать новые цифровые сервисы (личные кабинеты, мобильные приложения, онлайн-продукты, партнерские программы и многое другое) — все эти сервисы теперь могут работать с единой базой данных о клиентах, монетизировать и обогащать ее данными.
Ваша компания может быть не готова к таким масштабным изменениям, не иметь необходимых ресурсов и экспертиз. Но при достаточной мотивации заинтересованных людей такие изменения точно стоит инициировать и плавно двигать маркетинг на новый уровень. Иначе как вы сможете считать себя настоящим диджитал-менеджером?🧐
Т-образный digital-менеджер
Современный перспективный специалист должен быть T-подобным человеком (T-shaped) — под этим тезисом подписываются компании iBM, GE, P&G, Nike и др.
В отличии от людей с I-подобным профилем, которые специализируются в узкой предметной области — Т-shaped люди являются экспертами в одной конкретной области, но не ограничивают себя этим. T-shaped люди обладают массой навыков и компетенций из смежных и отдаленных областей, широким кругозором и открыты ко всему новому.
Такие люди имеют намного больше возможностей в роли digital-менеджеров, так как способны решать сложные задачи, предлагают комплексные креативные и продуманные решения. Они могут изучить проблему с разных сторон бизнеса, говорить на одном языке с разными подразделениями. Способны разглядеть потенциал любой идеи, сгенерированной другим человеком, а также развить ее в правильном направлении.
Т-образные люди — это мостик между разными мирами. Особенно востребованы такие специалисты в инновационных проектах. Потому что при запуске нового продукта или сервиса в режиме максимальной неопределенности от менеджера требуется высокая адаптивность к новым обстоятельствам. Например, вы менеджер digital-продукта, в котором нужно придумать новую бизнес-модель или собрать команду редких специалистов — без знания основ бизнеса, понимания сложностей HR, компетенций в маркетинге и пиаре вы не сможете помочь в решении этой задачи. Обладая нужными компетенциями, вы будете полезны и востребованы в подобных высокоуровневых задачах. А они самые интересные для самореализации.
Ну и конечно вы должны иметь вертикаль опыта и экспертизы в одной конкретной сфере. Например, в построении программ лояльности, в разработке ПО или в маркетинге ритейл-бизнеса.
Главные качества T-shaped специалиста — любопытство и открытость ко всему новому. Когда есть неподдельное желание, то доступно очень много способов расширения своих горизонтальных компетенций:
– Книги по абсолютно разным областям (про эволюцию Дарвина или организацию оптового бизнеса)
– Путешествия
– Конференции смежных отраслей
– Изучение маркетинга конкурентов и других сфер
– Курсы по программированию и computer science
– Стажировки в других компаниях
– Консультирование (когда учишь, учишься сам)
– Размышления закономерностях в природе
– и еще 100500 способов.
Кроме того, чтобы расширять свои горизонтальные компетенции очень важно иметь глубокое и доверительное общение с людьми из смежных областей.
Современный перспективный специалист должен быть T-подобным человеком (T-shaped) — под этим тезисом подписываются компании iBM, GE, P&G, Nike и др.
В отличии от людей с I-подобным профилем, которые специализируются в узкой предметной области — Т-shaped люди являются экспертами в одной конкретной области, но не ограничивают себя этим. T-shaped люди обладают массой навыков и компетенций из смежных и отдаленных областей, широким кругозором и открыты ко всему новому.
Такие люди имеют намного больше возможностей в роли digital-менеджеров, так как способны решать сложные задачи, предлагают комплексные креативные и продуманные решения. Они могут изучить проблему с разных сторон бизнеса, говорить на одном языке с разными подразделениями. Способны разглядеть потенциал любой идеи, сгенерированной другим человеком, а также развить ее в правильном направлении.
Т-образные люди — это мостик между разными мирами. Особенно востребованы такие специалисты в инновационных проектах. Потому что при запуске нового продукта или сервиса в режиме максимальной неопределенности от менеджера требуется высокая адаптивность к новым обстоятельствам. Например, вы менеджер digital-продукта, в котором нужно придумать новую бизнес-модель или собрать команду редких специалистов — без знания основ бизнеса, понимания сложностей HR, компетенций в маркетинге и пиаре вы не сможете помочь в решении этой задачи. Обладая нужными компетенциями, вы будете полезны и востребованы в подобных высокоуровневых задачах. А они самые интересные для самореализации.
Ну и конечно вы должны иметь вертикаль опыта и экспертизы в одной конкретной сфере. Например, в построении программ лояльности, в разработке ПО или в маркетинге ритейл-бизнеса.
Главные качества T-shaped специалиста — любопытство и открытость ко всему новому. Когда есть неподдельное желание, то доступно очень много способов расширения своих горизонтальных компетенций:
– Книги по абсолютно разным областям (про эволюцию Дарвина или организацию оптового бизнеса)
– Путешествия
– Конференции смежных отраслей
– Изучение маркетинга конкурентов и других сфер
– Курсы по программированию и computer science
– Стажировки в других компаниях
– Консультирование (когда учишь, учишься сам)
– Размышления закономерностях в природе
– и еще 100500 способов.
Кроме того, чтобы расширять свои горизонтальные компетенции очень важно иметь глубокое и доверительное общение с людьми из смежных областей.
Как спокойно спать, когда у тебя проекты
Нужна всего 1 цифра — прогресс проекта (например, 60%). Если руководитель не знает эту цифру — значит он не управляет проектом и не знает ответа на вопросы:
- успеваем?
- сколько готово?
- сколько осталось?
- когда закончим?
- точно успеем?
А это важные вопросы и самые частые, которые беспокоят и не дают уснуть человеку, который управляет какими-то проектами.
Чтобы видеть прогресс — нужна декомпозиция проекта. Чем детальнее, тем лучше и проще им управлять. Декомпозицию делать сложно, это должен сделать аналитик.
Каждой маленькой задаче нужно присвоить вес — можно в часах, но лучше в стори поинтах (SP). Просто чтобы понять их соотношение между собой и получить цифру «Итого» — например, весь проект на 160 SP.
Каждая завершенная задача продвигает прогресс проекта — 48/160 SP (30%).
У прогресса еще есть скорость. Прогресс может опережать график, а может отставать от него. Чтобы их синхронизировать — нужно составить наглядный план проекта (роадмап). В нем команда должна примерно расставить сроки — что и когда уже должно быть готово и на каком этапе сколько % прогресса планируется достичь.
Теперь у руководителя есть:
1) Прогресс-бар проекта — из него понятно насколько продвинулись, сколько осталось и когда закончим, если будем продолжать с такой же скоростью;
2) Наглядный роадмап — по нему можно отслеживать что уже готово и не отстаем ли от запланированного графика.
Это легко применить ко всем проектам, ко всем командам (внутренним и аутсорс), чтобы управлять целым портфелем разноплановых проектов.
Нужна всего 1 цифра — прогресс проекта (например, 60%). Если руководитель не знает эту цифру — значит он не управляет проектом и не знает ответа на вопросы:
- успеваем?
- сколько готово?
- сколько осталось?
- когда закончим?
- точно успеем?
А это важные вопросы и самые частые, которые беспокоят и не дают уснуть человеку, который управляет какими-то проектами.
Чтобы видеть прогресс — нужна декомпозиция проекта. Чем детальнее, тем лучше и проще им управлять. Декомпозицию делать сложно, это должен сделать аналитик.
Каждой маленькой задаче нужно присвоить вес — можно в часах, но лучше в стори поинтах (SP). Просто чтобы понять их соотношение между собой и получить цифру «Итого» — например, весь проект на 160 SP.
Каждая завершенная задача продвигает прогресс проекта — 48/160 SP (30%).
У прогресса еще есть скорость. Прогресс может опережать график, а может отставать от него. Чтобы их синхронизировать — нужно составить наглядный план проекта (роадмап). В нем команда должна примерно расставить сроки — что и когда уже должно быть готово и на каком этапе сколько % прогресса планируется достичь.
Теперь у руководителя есть:
1) Прогресс-бар проекта — из него понятно насколько продвинулись, сколько осталось и когда закончим, если будем продолжать с такой же скоростью;
2) Наглядный роадмап — по нему можно отслеживать что уже готово и не отстаем ли от запланированного графика.
Это легко применить ко всем проектам, ко всем командам (внутренним и аутсорс), чтобы управлять целым портфелем разноплановых проектов.
👍1
Зачем в обычном проекте MVP
MVP в аутсорс-разработке на первый взгляд отличается от классического MVP в стартапе. Но на самом деле они выполняют одну и ту же функцию — помогают быстрее понять, чего же хочет клиент на самом деле.
Только клиент стартапа — это тысячи пользователей, а в аутсорс-проекте — это несколько стейкхолдеров в компании-заказчике. В обоих случаях невозможно написать такое ТЗ на старте, чтобы до конца было понятно, что нужно клиентам и как точно это должно работать с их точки зрения (и будет ли оно так работать на самом деле).
Выдержка из действующих регламентов:
Из всего Бэклога выделяется версия MVP (минимальный работоспособный продукт)
Это нужно делать всегда, даже если заказчика интересует только полная финальная версия продукта:
+ MVP дает возможность «пощупать» продукт гораздо раньше;
+ выявить неучтенные нюансы;
+ психологически позволяет прийти к быстрым осязаемым результатам, что придает доп. мотивацию и команде, и клиенту;
+ а также формирует платформу, на которую можно наращивать следующие Фичи, видеть осязаемый результат каждый спринт и демонстрировать его клиенту;
+ в качестве MVP может быть даже готовая часть админки, в которой, например, можно создавать/удалять/редактировать пользователей — это уже продукт;
+ MVP — это первая серьезная победа в проекте, она визуализирует продукт, по сути дает ему жизнь.
MVP в аутсорс-разработке на первый взгляд отличается от классического MVP в стартапе. Но на самом деле они выполняют одну и ту же функцию — помогают быстрее понять, чего же хочет клиент на самом деле.
Только клиент стартапа — это тысячи пользователей, а в аутсорс-проекте — это несколько стейкхолдеров в компании-заказчике. В обоих случаях невозможно написать такое ТЗ на старте, чтобы до конца было понятно, что нужно клиентам и как точно это должно работать с их точки зрения (и будет ли оно так работать на самом деле).
Выдержка из действующих регламентов:
Из всего Бэклога выделяется версия MVP (минимальный работоспособный продукт)
Это нужно делать всегда, даже если заказчика интересует только полная финальная версия продукта:
+ MVP дает возможность «пощупать» продукт гораздо раньше;
+ выявить неучтенные нюансы;
+ психологически позволяет прийти к быстрым осязаемым результатам, что придает доп. мотивацию и команде, и клиенту;
+ а также формирует платформу, на которую можно наращивать следующие Фичи, видеть осязаемый результат каждый спринт и демонстрировать его клиенту;
+ в качестве MVP может быть даже готовая часть админки, в которой, например, можно создавать/удалять/редактировать пользователей — это уже продукт;
+ MVP — это первая серьезная победа в проекте, она визуализирует продукт, по сути дает ему жизнь.
❤4