Делимся свежей статьёй про недостатки классического подхода к управлению результативностью (PM). BBC перевели performance review как "аттестацию", но это не должно нас смущать — про аттестацию (в понимании ТК РФ) речи не идёт.

Журналист Chris Woolston, ссылаясь на известных консультантов и исследователей, говорит о необходимости избавиться от ежегодного рейтинговая сотрудников. Эта процедуа токсична и обслуживает политические интересы её организаторов. (Автор почему-то не привёл главного аргумента критиков PM — устаревание целей в течение года в нашем стремительном VUCA-мире).

На деле же кажется, что статья немного опоздала. Критика классического подхода к управлению результативности началась около пяти лет назад и практически сразу (что редкость) дошла до России. Многие компании заговорили об отказе от рейтингов и переходе на практики непрерывной обратной связи (real-time feedback). Когда сотрудники могут в любой момент — или чаще, чем раз в год; к примеру, раз в неделю — получать обратную связь от руководителя и коллег. Оценка может проводиться как по критериям (компетенции / ценности / критерии эффективности и удовлетвоённости взаимодействием), так и в форме открытого комментария. Эдакая постоянная обратная связь 360 градусов.

На деле же никакой замены не произошло — RTF внедрилась в небольшую часть российских компаний, но как дополнение к классической системе рейтингования, критикуемой в статье. Причина — эти две системы служат двум разным целям: PM — вознаграждение и удержание, RTF — обратная связь и развитие. Неудовлетворённость крупных компаний от PM привела не к отказу от него, а к дополнению. Оттого в них сейчас существуют сразу две практики.

А классическому PM как инструменту целеполагания и вознаграждения просто не нашли альтернативу. По крайней мере, в компаниях с линейно-функциональной структурой управления.

Что можно посмотреть по PM и RTF:
1. Внедрение RTF в Raiffeisen Bank (презентация с конференции Штата): http://www.hrmedia.ru/sites/default/files/tatyana_danilova_rayffayzen_zimnyaya_ocenka_2018_shtat.pdf
2. Внедрение RTF в МИР (статья на HR-академии): https://hr-academy.ru/hrarticle/vnedrenie-real-time-feedback.html
3. RTF: преимущества и ограничения, особенности внедрения (вебинар ЭКОПСИ): http://www.ecopsy.ru/videomaterialyi/ru-videozapis-vebinara-real-time-feedback-spiral-razvitiya-performance-management-a-ili-vozvrashhenie-na-krugi-svoya.html

#все_об_оценке_персонала

Метаанализ. Как связан перфекционизм и показатели успешности в работе?

Мы очень любим метаанализы — исследования, которые объединяют опыт всех предыдущих исследований по определённой тематике. Плохо, когда метаанализы посвящены слишком большой теме и, как следствие, включают в себя слишком разнородные данные. Хорошо, когда метаанализы посвящены небольшой теме — повышается шанс, что мы узнаем что-то новое и качественное. Как раз про метаанализ, посвящённый небольшой теме, мы сейчас расскажем.

Год проведения исследования: 2016-2017.
Исследователи: Harari D, Swider B. W., Steed L, B., Breidenthal A. P.
Выборка: 8 тысяч человек.
Методология: Исследователи выделили два вида перфекционизма — (1) позитивный перфекционизм (соответствие собственным высоким стандартам работы) и (2) негативный перфекционизм (страх не соотвествовать чужим стандартам).

Результаты — связь двух видов перфекционизма с внешними критериями:
1. Результативность. Позитивный: 0,07. Негативный: -0,04.
2. Мотивация к работе. Позитивный: 0,38. Негативный: 0,04.
3. Трудоголизм. Позитивный: 0,16. Негативный: 0,56.
4. Вовлечённость в работу. Позитивный: 0,35. Негативный: -0,19.
5. Выгорание. Позитивный: 0,08. Негативный: 0,34.

Выводы. Перфекционизм не связан как-либо с показатели результативности. Сотрудники, стремящиеся достичь лучшего результата, не показывают более высокую результативность по сравнению со своими коллегами. Тем не менее, позитивный перфекционизм связан с показателями вовлечённости и мотивированности. Негативный же связан с трудоголизмом и выгоранием на работе. Сотрудники, стремящиеся соответствовать чужим стандартам работы, посвящают большую часть своего времени работе — и чувствуют меньший интерес к ней.

Как использовать результаты исследования:
1. Аккуратно использовать перфекционизм в качестве критерия оценки. Добавлять смежные индикаторы в модель компетенций только в случае статистического доказательства, что перфекционизм отделяет эффективных сотрудников от неэффективных.
2. Если использовать перфекционизм как критерий — разделять его негативный и позитивный типы. Кандидаты, обладающие негативным перфекционизмом, в большей мере склонны к выгоранию и падению вовлечённости.

#все_об_оценке_персонала

Как связан предыдущий опыт работы и успешность на новой позиции?

Астрологи объявили неделю мета-анализов. Количество разборов метаанализов увеличилось на 200%.

Опыт работы — один из самых очевидных критериев оценки при подборе. Около 80% вакансий содержат опыт как одно из базовых требований — в количестве лет или просто факт работы на похожей позиции (Chakrabarti, 2018). И есть такое же интуитивное ощущение, что это правильный критерий. Но нет ли здесь подмены понятий, когда под опытом работы мы подразумеваем релевантные навыки и знания? Насколько опыт работы действительно предсказывает успешность в работе? Для ответов на эти вопросы группа исследователей провела крупный метаанализ.

Год проведения исследования: 2016-2018.
Исследователи: Van Iddekinge C. H., Arnold J. D., Frieder R. E., Roth P. L.
Выборка: 11,8 тысяч человек.
Методология: Предыдущий опыт работы исследователи определили как «длительность работы на позиции с похожим функционалом в другой компании».

Результаты:
1. Предыдущий опыт работы очень слабо (0,06) связан с результативностью в новой компании. На эту слабую связь практически не влияет схожесть новой позиции (на которую рассматривается кандидат) с предыдущими. Так, релевантный опыт коррелирует с результативностью на уровне 0,07; опыт работы в целом — 0,03.
2. То же самое характерно для успешности прохождения обучения (0,11) и уходом из компании (0). Опыт работы не предсказывает эти критерии.
3. Однако опыт работы связан на средне-низком уровне с результативностью в первые 3 месяца работы (0,22). В период 6-12 месяцев работы на новой позиции связь падает до уровня 0,08, а спустя год и более — до 0,05.

Важно. Эти результаты характерны для опыта работы в другой компании (когда мы рассматриваем "внешнего" кандидата). Для опыта работы в одной определённой компании и на одной позиции характерны другие показатели связи. Согласно другому исследованию, опыт работы в определённой позиции связан с результативностью на этой позиции — на уровне 0,27 (Quińones, Ford & Teachout, 1995). Сотрудники, которые проработали дольше в одной позиции, показывают на ней более высокие результаты.

Результаты исследования показывают, что предыдущий опыт работы предсказывает скорее адаптацию сотрудника к новой компании. Сотрудник в целом понимает, что надо делать, и таким образом быстрее "врабатывается" в деятельность. Далее, спустя 3 месяца, опыт работы начинает играть меньшую роль — можно предположить, что больший вес приобретают навыки и знания, которые требует конкретная компания (пусть к схожей позиции). Также низкая связь предыдущего опыта работы и результативности может говорить о том, что опыт не равен развитым необходимым навыкам и знаниям. Мы не знаем, насколько успешно человек освоил навыки и знания в предыдущей компании на схожей позиции (как и не знаем, насколько похожие требования к нему предъявлялись).

Как использовать результаты исследования на практике
Конечно, в рекрутменте от «оценки» опыта работы вряд ли кто-то сможет отказаться — слишком очевидный и доступный критерий. Но к нему необходимо относится с серьёзной критичностью: опыт не равен навыкам и знаниям. Скорее он определяет успешность адаптации, но не результативность в целом. Для оценки функциональной экспертизы используйте, в первую очередь, интервью и профессиональные тесты.

Источник: Van Iddekinge, C. H., Arnold, J. D., Frieder, R. E., & Roth, P. L. (2019). A meta‐analysis of the criterion‐related validity of prehire work experience. Personnel Psychology.

#все_об_оценке_персонала

​​Обаятельный прескрининг от Тинькова. Коллегам по рынку на заметку. Само задание в данном случае даже не имеет большого значения — оно выполняет задачу мотивационного испытания.

На просторах Фейсбука, в известной HR-группе, разразилось обсуждение тестов способностей. Большинство обсуждающих эйчаров высказали мнение, что тесты способностей — плохой инструмент. Вчерашние выпускники получают большие баллы, чем успешные менеджеры; участники жалуются на слишком безапелляционные результаты; да и вообще, «знаете, мы лучше как-нибудь сами интервью обойдёмся...».

Критика была настолько острой, что им на встречу вышел бравый HR-консультант (которого мы очень уважаем) с защитой тестов способностей. Его удары были не менее коварны, вдохновлённые, в основном, ссылками на метаанализ Шмидта, доказывающие валидность тестов спобностей. На что все консультанты в комментариях воспряли духом и объединились во мнении, что HR'ы что-то не то понимают.

Правда, как всегда, у третьей стороны, коей в данном случае являемся мы. Тесты способностей — валидный и, что ещё важнее, принимаемый инструмент, применённый к определенной задаче и к определенной категории персонала. Эта задача — массовый отбор. Когда необходимо отсеить самых слабых участников, а оставшихся пригласить уже на более догоростоящие процедуры — интервью и упражнения. И с этой задачей они справляются лучше других инструментов — хотя бы потому, что при выборе инструмента обычно руководствуются не только точностью, но и удобством и стоимостью. Есть процедура на 20 минут, не требующая глубокого вовлечения оценщика; есть итоговый балл, по которому можно отсеить 30-50% внизу распределения. Что может быть удобнее? Но для точечного отбора тесты способностей действительно не годятся. Слишком простые. Что означает, что тесты способностей — это вынужденная мера и, практически, изобретение крупных компаний. Которые готовы мериться с той самой погрешностью в точности (которая, к слову, невысокая), с непониманием участников, как тесты связаны с их работой. Малому и среднему бизнесу тесты способностей по справедливым причинам не нравятся — зачем тест, когда есть готовый на все эксперт. (Порой на слишком многое, но это уже другая тема, которую Фейсбук никогда не поднимет).

А на ком можно применять тесты способностей? Легче ответить, на ком их применять не стоит — на средних и выше менеджерах. Слишком высокий уровень недовольства. А на всех остальных категориях — да, вполне. Уточнение — тесты способностей можно применять на менеджерах, если это только часть (не более 25% от веса в совокупной оценке и в длительности всей батареи) большой оценочной процедуры. Тогда как бы неприятно, но терпимо. И валидно, чего уж там — ведь тесты способностей валидны и в менеджерский работе (Schmitt, 2014). Кто бы что ни думал, это легко объяснить: чем сложнее работа (а мы верим, что работа менеджмента сложнее работы линейного персонала), тем в ней в большей мере надо задействовать интеллект.

Раунд.

Сегодня опять занудная и почти правдивая история про разные категории сотрудников – тех, кого роботами не заменить в принципе, и тех, кого роботами заменять дорого.

Одна большая розничная компания внедрила экспресс-тестирование людей по психотипам и начала подбирать сотрудников магазинов таким образом, чтобы они сходились с директором и всем было комфортно. Некоторое время спустя текучка уменьшилась достаточно, чтобы объявить историю с психотипами успешной – тестирование стоило несколько меньше, чем деньги на подбор и переподбор. Всех причастных похвалили, а кое-кому даже дали бонус.

Одна большая IT-компания создала инструмент тестирования, который распознавал, кому с кем комфортно общаться, и попробовала переводить девелоперов к тем менеджерам, с которыми у них все получалось, в надежде, что они будут показывать ошеломительные результаты. Всем стало чуть комфортнее, но ошеломительных результатов не случилось. Собственно, вообще никаких отличий по производительности между командами, где все друг другу нравились, и командами, где все было не так радужно, компания не увидела.

Почему так? А потому что привет от старика Герцберга. Как известно всему прогрессивному человечеству, факторы, которые заставляют людей уходить из компаний, и факторы, которые заставляют их пахать как проклятых за все хорошее – это, как говорят в Одессе, две большие разницы, или четыре маленьких.

И поэтому, если вам нужно удержать сотрудников, качество работы которых для вас не принципиально (а в продуктовом ритейле сотрудник автоматически себя окупает через несколько месяцев, поэтому главная задача эйчара – чтобы он эти несколько месяцев проработал), то их «кормить надо лучше – вот и не улетять».

А ежели вам нужны трудовые подвиги на ниве сколько-нибудь креативного труда, то извольте учить менеджеров вдохновлять, правильно ставить задачи, развивать людей и давать им перспективу – в том числе и ценой ухода человека из его собственной команды, если это нужно на пользу организации. Хорошие отношения в коллективе сами по себе не вдохновляют.

По следам последнего поста в WTFHR хотели написать, что, действительно, лучше не путать удовлетворённость и вовлечённость. А потом пошли в литричу — вдруг втфэшар и «анонимные источники» что-то упростили.
1. Согласно метанализу в 54,5 тысяч человек — связь удовлетворённости с результативносью есть, на уровне 0,3 (Judge, Thoresen, Bono, & Patton, 2001). Корреляция не равна влиянию, и в рамках этого исследования сложно сказать, что первичнее: результативные сотрудники более удовлетворены своей работой, или удовлетворённые сотрудники показывают большую результативновать? Но удача: есть лонгитюдное исследование с выборкой в тысячу человек, которое показывает, что связь двухсторонняя (Alessandri, & Borgogni, 2016). Иными словами, удовлетворённость и результативность подкрепляют друг друга. Поэтому удовлетворённость (в том числе общением) не только удерживает, но и вдохновляет на подвиги.
2. Теория Герцберга уже не принадлежит к знанию прогрессивного человечества. Она прочна вошла в современный менеджмент, который неминуемо отстаёт от открытий т.н. психологической науки. (Кстати, само «открытие» Герцберга было сделано на 203 человеках 2 компаний, что для большой науки — очень маленькая и узкая выборка). Так вот, согласно другим исследованиям, всё смешано — удовлетворение разных потребностей влияет как на уход, так и на результативность (Maidan, 1991; Mottaz, 1985; Savery, 1996; Spillane, 1973). И главная причина — индивидуальные различия: у каждого из нас свои представления о «гигиенических потреностях» и «потребностях-мотиваторах». Для кого-то общение будет условием для того, чтобы не уйти, для иного — фактором вдохновения и результативности.

А как же практически настоящий случай, когда людей психологически удовлетворили, но они всё равно не показали подвигов? Во-первых, мы не знаем, как с требованием совершать подвиги в этих компаниях (на уровне менеджерских практик, как написали коллеги, модели компетенций и системы KPI). Во-вторых, в этой истории не учтены индивидуальные потребности человека. Общение, конечно, хорошо. Но не для всех. Для кого-то фактором удовлетворённости (и, как следствие, результативности) мог стать уровень автономии, возможность развивать свою экспертизу или чувствовать, что их дело помогает миру стать лучше. В общем, на мотивацию как-то забили.

Вывод один: удовлетворённость влияет и на результативность тоже. А удовлетворённость, свою очередь, зависит от индивидуальных потреностей. Измеряйте удовлетворённость работой, индивидуальные мотиваторы, снабжайте руководителя знанием о том, как мотивировать их сотрудников. И вероятность подвигов повысится.

#все_об_оценке_персонала

Друзья!

Понедельник начинается со знаний. Собрали для вас все возможные ресурсы по оценке персонала. В общем, делаем всё, чтобы вы знали про оценку всё :)

Первая часть посвящена «быстрым», часто обновляющимся источникам – блогам, сообществам, журналам.

http://pif.ecopsy.ru/blog/resources_part1

#рекомендации

Мы же совсем забыли вам рассказать!

Завтра (18 июня, вторник), в 11 начнётся вебинар про интеллектуальные способности и их оценку. Расскажем, почему способности — один из самых валидных критериев оценки, в каких задачах их следует измерять и как здесь могут помочь тесты Switch.

Приходите! Зарегистроваться можно по ссылке ниже.

http://www.ecopsy.ru/publikatsii/ru-vebinar-switch-testyi-sposobnostey-novogo-pokoleniya.html

Друзья, спешим поделиться вакансией!

Крупная компания ищет в штат менеджера по оценке персонала, направление – психометрическое тестирование. Таких людей мало, но вакансией — ещё меньше :)

Основной функционал:
1️⃣ Разработка тестов способностей и психометрических опросников.
2️⃣ Организация апробации тестов в подразделениях.
3️⃣ Расчет и оценка основных психометрических показателей.
4️⃣ Методологическая поддержка разработки.
5️⃣ Организация коммуникационных мероприятий.

Требования к кандидату:
— Высшее образование (психология).
— Опыт разработки личностных тестов и/или тестов способностей.
— Английский уровня В2 и выше.
— Отличное владение Excel и Power Point.

По вакансии можно связаться по адресу smirnova.elena.y@gmail.com.

А пока рынки находятся в ауте Aon покупает Willis Towers за $30 млрд. Для оценщика эта сделка интересна тем, что обе компании владеют психометрическими провайдерами:
— Aon в 2017 году купила немецкого провайдера cut-e. Сумма сделки не разглашается.
— Willis Towers в 2015 году купила британского провайдера Saville Consulting. Сумма сделки – £42 млн.
Посмотрим, будет ли консолидация оценки под единым брендом.

Напомним основные поглощения на рынке оценки в 2019 году:
— PSI Services купила Cubiks и Caliper – провайдеров тестов и опросников. За последние 5 лет PSI также поглотила A&DC, PAN и Select International.
— SHL купила Aspiring Minds – видеоинтервью и чат-боты на ИИ.
— BTS купила Polaris Assessment System – тесты и опросники.

#рынок

Эпоха перемен — отличное время для самообразования. Мы собрали для вас 12 (и даже больше) лучших англоязычных книг по всем темам в оценке персонала — цифровую оценку, центр оценки, 360 градусов, интервью, обратную связь и ещё много чего.

Если вы хотите узнать актуальные тренды в оценке — обязательно обратите внимание на этот список.

http://pif.ecopsy.ru/blog/resources_part4

#рекомендации

Страну на удалёнку переводим — осталось и оценку перевести. Рассказываем, как провести виртуальный центр оценки (ВЦО). Внутри про преимущества ВЦО, особенности организации, тонкости работы с участниками.

Вместе победим. (И оценим).

http://pif.ecopsy.ru/blog/vac

Людей много, а тестов — мало

С распространением тестов в оценке персонала возникла одна интересная проблема. Проблема перетеста. В некоторых компаниях сотрудники проходят один и тот же теста раз в год / полгода, в других — кандидаты могут заявляться на вакансию и проходить оценку каждые 3 месяца. А в ещё есть компании, в которых участники «испытывают» частые проблемы с Интернетом и получают возможность пройти тест повторно :)

Разбираем ситуации перетеста и советуем, что же делать с результатами повторных тестирований.

http://pif.ecopsy.ru/blog/retesting

Британские учёные: что происходит в мире диджитальной оценки?

В связи с вынужденной удалёнкой возникает новая проблема – беспорядочное использование диджитальных методов оценки, не подкрепленное научными данными об их надежности и валидности. В 2020 году британские ученые (нормальные, а не те) написали глобальный обзор о том, что мы уже знаем о диджитальных инструментах оценки (Woods, Ahmed, Nikolaou, Costa, & Anderson, 2020). Мы с обзором, в целом, согласны, поэтому делимся.

Кейс-тесты и геймификация
Кейс-тест все сильнее приближается к реальности и переходит в видео-формат. Это не только сделает его любимчиком всех кандидатов, но и поможет более точно измерять личностные черты, а не только общий IQ (к чему скорее склонны текстовые кейс-тесты). Следующий этап – превращение кейс-тестов в игры, которые легко оценивают «софты», обладают надёжностью и нетерпимы к обманщикам. И такое уже есть – посмотрите на игры испанского провайдера Qiwi (а за наукой сюда: Georgiou, Gouras, & Nikolaou, 2019).

Видеоинтервью
Вжух! – и всемогущий искусственный интеллект на основе пятиминутного видео предсказывает эффективность кандидата. А главное, что это пока единственное приложение искусственного интеллекта, которое имеет сколько-нибудь научное подтверждение (Nguyen, & Gatica-Perez, 2016; Rupasinghe, Gunawardena, Shujan, & Atukorale, 2016). (Забыли сказать: в России такого тоже уже есть, называется Echo – ЭКОПСИ об этой штуке совсем скоро всем расскажет).

Личностные опросники и тесты способностей
Тесты всё чаще переходят в мобильный формат. Но одна беда – тесты способностей страдают от влияния отвлекающих факторов (King, Ryan, Kantrowitz, Grelle, & Dainis, 2015): лайков в Фейсбуке и звонков начальника (и это не шутка). Вывод: измерять большую пятерку можно и со смартфона, а вот решать математические задачки лучше по старинке – дома на любимым ноуте.

Социальные сети
Использование социальных сетей по-прежнему скользкая дорожка. Проблем полно: от нарушения приватности до низкой точности оценки (Van Iddekinge, Lanivich, Roth, & Junco, 2016). Одним словом, авторы не рекомендуют ни экспертно оценивать профили сетей (как это обычно делают рекрутёры), ни прибегать к волшебным автоматизированным технологиям по типу Crystal Knows или Hymantic. Но если очень хочется, то согрешить можно в LinkedIn: во-первых, кандидаты отнесутся с большим пониманием, а во-вторых, опыт работы, количество друзей и наличие нерабочих интересов в этой сети все-таки имеют худо-бедную связь с эффективностью (Aguado, Andrés, García-Izquierdo, & Rodríguez, 2019).

О чём можно подумать:
1. Посыл авторов обзора – нам пора перестать смотреть на digital-методы оценки как на сомнительную альтернативу очной оценки. Да, цифровая оценка менее точна по сравнению с очной. Но вместо того, чтобы концентрироваться на том, что она НЕ измеряет, стоит сосредоточиться на том, что она умеет делать, а именно – в короткие сроки отсеять большое количество слабых участников (словом «барьерометрия» мы уже и себе наскучили).
2. Корректность метаанализов про валидность инструментов оценки (например, Schmidt, Oh, & Shaffer, 2016) под вопросом. Они были проведены в додиджитальные времена и не говорят напрямую о валидности новых инструментов оценки. Как лучше: использовать видео-интервью как пре-скрининговый инструмент, совсем заменить им живое интервью или использовать их параллельно? Наука пока не может дать ответ, остается идти опытным путем и полагаться на здравый смысл. (На примере с видеоинтервью наш здравый смысл подсказывает, что его следует использовать как мотивационное и пре-скрининговое испытание в оценке выпускников и офисного персонала).
3. Кандидат правит балом. Именно он решает, какие диджитальные инструменты оценки вы будете использовать. Уже сейчас ясно, что спрятаться за искусственный интеллект не получится, и работодателю, который не сможет прозрачно обрисовать кандидату механизм принятия решения, грозит поток недовольных публикаций в социальных сетях и отток соискателей в сторону более консервативных компаний.

#рынок #тренды

ВЦИОМ: что россияне думают о лидерстве

ВЦИОМ провёл интересное исследование, результаты есть у РБК. Выборка телефонного опроса — 1 600 россиян.
— 64% россиян связали лидерство с заложенными природой качествами (десять лет назад так считали 70%).
— 30% считает, что руководить может каждый и это умение можно развить (десять лет назад — 24%).
В этом нет ничего удивительного. Согласно и зарубежным социологическим исследованиям, лидерство и талант в западной культуре связывают с природными качествами (Hana & Lucie, 2015; Meyers & van Woerkom, 2014). Таковы наши имплицитные представления о лидерстве.
— Что помогает стать лидером: 50% — правильно подобранная команда, 38% — личные качества и талант, 16% — связи.
— 15% считает, что выступает или выступали в качестве лидера; 42% не видят себя в роли лидера (против 24% в 2018).
Даже если учитывать погрешность измерения, можно сказать, что веры у россиян в себя поубавилось.

Остальные результаты исследования в РБК: https://www.rbc.ru/society/15/04/2020/5e9728a39a794765761ae058?from=from_main

#все_об_оценке_персонала

COVID-19 вместе с нарастающим экономическим кризисом создаёт условия, с которыми мир ранее не сталкивался. Страны изолируются, рынки застывают, вводятся новые методы контроля населения. Всё это видоизменяет и HR: бюджеты сокращаются, найм ограничивается, практически весь персонал переводится на удалёнку.

В этой статье мы даём семь рекомендаций, как ответить на эти вызовы в оценке персонала. Внутри про дистанционные инструменты, приоритетные критерии, стандартизацию и защиту оценки от обмана. И ещё много про что))

Так победим.

http://pif.ecopsy.ru/blog/assessment_and_crisis

Валидность теста потенциала Potential in Focus (PiF)

Иногда нас спрашивают, какова валидность теста PiF. В ответ мы отправляем технический отчёт, который практически никто не прочитывает из-за наукоёмкости и сложности. (Что поделать — задача технических отчётов дать как можно больше технических деталей, которые интересны, в первую очередь, научному сообществу (и разработчикам тестов)).

Поэтому мы собрали все основные исследования валидности теста PiF в один ёмкий validity report. В нём вы узнаете о четырёх самых показательных исследованиях + о надёжности теста.

http://pif.ecopsy.ru/pif_validity

Искусственный интеллект в погоне за обманом

Многие из нас уверены, что способны очень точно оценивать ложь и обман со стороны соискателей. Человек уверен, что он способен распознать обман в интервью с точностью 80% (Roulin et al., 2014). На деле это не так — необученные интервьюеры распознают ложь с точностью 54%, а обученные — до 65% (Melchers, 2019). Но искусственный интеллект начинает менять и эту область (Forsyth, & Anglim, 2020).

Программа LIWC (Linguistic Inquiry and Word Count) анализирует посты в Твиттере, автобиографические эссе, выступления политиков и даже предсмертные записки. Исследователи применили её к текстовым эссе соискателей. Они попросили кандидатов рассказать про значимое достижение и свои навыки межличностной коммуникации: сначала правдиво, а потом соврать. Затем они проанализировали честные и выдуманные ответы кандидатов с помощью LIWC и определили, какие слова и выражения могут указывать на обман.

Итог достаточно предсказуем: машину обмануть сложнее, чем человека. Приукрашенные тексты распознавались искусственным интеллектом с точностью в 71%. Напомним: обученный человек распознаёт обман с точностью в 65%.

Признаки, по которым можно определить обман в тексте:
1. Меньше личных местоимений. Возможно, это связано с тем, что кандидаты пытаются дистанцироваться от своей выдуманной истории.
2. Более скудное описание: больше глаголов действия и меньше союзов. Это связано с тем, что обман требует более высоких умственных нагрузок, от которых люди устают (Granhag et al.,2015).

Исследование: https://www.researchgate.net/publication/339952690_Using_text_analysis_software_to_detect_deception_in_written_short-answer_questions_in_employee_selection

#ИИ

Номер HRTimes про ИИ

Мы долго-долго писали и, наконец, выпустили номер HRTimes про искусственный интеллект. В номере:
— Что вообще это такое — ИИ, и как разграничить его с автоматизацией и аналитикой?
— Возможности и ограничения ИИ в HR.
— Примеры технологий: автоматизированное видеоинтервью, опросник с технологиями машинного обучения, разработка грейдов с ними же.
— Профиль успешного сотрудника российских компаний на основе данных.

Скачать можно по ссылке: https://www.ecopsy.ru/about/library/iskusstvennyy-intellekt-v-hr/

#ИИ