Чем плох компетентостный подход, и почему ему нет альтернативы?

Начнём со старенького, но крайне полезного поста. О компетенциях. Давеча написали для вас подробный разбор компетенций в контексте оценки. Подробности вы можете узнать по ссылке.
1. Со стороны рынка можно услышать, что компетенции не работают и нуждаются в замене. Компетенции умерли (с) постмодерн в HR.
2. И действительно – по нашему опыту, в конкретных случаях компетенции могут обладать двумя дефектами:
― Не связаны с эффективностью. Люди с высокими оценками в интервью на входе / ЦО показывают низкую результативность.
― Упрощаются до 2-3 конструктов. Оценщики не отличают компетенции друг от друга (в силу их схожего смысла) и объединяют в компенции более высокого порядка. Там где было 6-7 компетенции – стало 2-3. Итог – участники получают оценку не по своим навыкам и знаниям, а по субъективным представлениям оценщика.
3. Такова нищета компетенций. Но обратимся к исследованиям. Которые показывают, что качественно разработанные и оценённые компетенции, наоборот, связаны с бизнес-результатами. В терминах кореляции на уровне – 0,4-0,65. Это высокий показатель.
4. Вывод один – надо уметь готовить компетенции:
― Разрабатывать компетенции в data-based подходе. Не только спрашивать топ-менеджеров об идеальном человеке – это только первый этап разработки. Но и проводить HR-аналитическое исследование: какими компетенциями отличаются эффективные и неэффективные сотрудники компании. Меньше интуиции, больше данных и аналитики. Результат – компетенции, которые (1) связаны с эффективностью; (2) являются отдельными конструктами (статистика как-никак, факторный анализ и далее). Дэйт-бейсд тоже не панацея, но лучше экспертного – практически как в анекдоте: "Возьмите лучше пряники".
― Проводить оценку без информационной перегрузки оценщиков – это главная причина упрощения и "слипания" компетенций в их головах. Здесь необходимо ограничить количество оцениваемых компетенций, количество участников на оценщика (смотрите стандарт ЦО), давать больше времени на оценку и сведение. И, конечно, важно формировать у оценщиков одинаковое восприятие компетенций – frame-of-reference (ака калибровочные) тренинги в помощь.
5. Все попытки разработать альтернативу компетенциям заканчиваются сменой вывески. Слово "компетенции" заменяется на "ценности" и продолжает оцениваться – в хорошем случае – в терминах поведения. На самом деле компания нуждается в единой системе оценочных критериев, которую можно использовать для кадровых решений. А компетенции являются просто удобным – всеми принятым – обозначением этой системы. В этом смысле компетенции должны не заменяться (просто нечем), а дополняться критериями с другим содержанием и задачами – способностями, ценностями, потенциалом, деструкторами и прочим что дорого компании.

Ну, в общем, аве компетенции.

http://pif.ecopsy.ru/blog/competencies

#компетенции

Полное руководство по разработке кейс-тестов

И снова былое, но всё ещё актуальное. На этот раз руководство по разработке кейс-тестов. Кейс-тесты все видели и многие любят, но одна проблема: мало кто знает, как из набора кейсов сделать валидный инструмент оценки. На текущий момент экспертиза в их разработке остаётся на стороне провайдеров. Хотя мы-то уверены, что кейс-тесты про конкретную должность могут разработать только коллеги из реального сектора aka внутренний HR. С этой светлой мыслью и написали руководство. Особенно интересная часть в нём – примеры кейс-тестов McDonalds, Heineken, Delloite, easyJet и других крупных компаний. Pushka.

http://pif.ecopsy.ru/sjt_manual

Мы выбрали несколько мероприятий, о которых должен знать каждый оценщик. Делимся.

1. Вебинар «Анатомия профтеста: внутренняя система, стоящая за вопросами» от ЭКОПСИ. Вокруг тестов профзнаний сложилось ошибочное представление, что это просто наборы вопросов. Но стандарт тестирования как бы намекает: любой психометрический инструмент должен разрабатываться в соответствии с требованиями к надёжности и валидности. Следом идут требования к разработке дистракторов и правильных ответов, количеству заданий и вариантов ответов, длительности теста. Про это вот всё рассказали наши коллеги из практики «Управление профессиональным развитием». Посмотрите – узнать за час про профтесты больше просто негде. Ссылка на вебинар: https://clck.ru/FUYS3
2. Весенний HR митап «Talents in Digital World» от Штата (15 апреля, Флоренция). Мы привыкли, что зарубежные консультанты приезжают на землю русскую для продвижения своих оценочных решений. На этот раз всё по-другому и интереснее: журнал Штат приглашает поехать в Италию для общения на актуальные темы: цифровые таланты, их удержание, потенциал. Среди спикеров отметим IBM и LIDL. Подойдёт всем, кто хочет совместить Европу и оценку. Подробности (регистрация, билеты): https://clck.ru/FUYTF
3. Семинары по личностной диагностике от Landmark. Глубинно-психологический подход в результате британизации оценки несколько обесценился. Хотя в ряде задач – особенно в работе с топ-менеджерами – именно психологическая экспертиза может дать необходимую глубину и возможность оценки рисков. С типами личности, уровнями личностной организации нас готовы познакомить коллеги из Landmark. К этому дню было проведено два семинара – подробности в группе на FB: https://clck.ru/FUYTW
4. Шестая летняя школа по психометрике от НИУ ВШЭ (5-10 августа). Вышка – единственное место в России, где целенаправленно обучают психометрике. В этом году коллеги организовали школу в формате трёх обучающих треков: вы можете научиться (1) раш-моделям; (2) моделям прогресса учащегося; (3) факторному анализу. Второй трек оценщикам вряд ли будет интересен, а вот первый и третий – подойдут тем, кто разрабатывает тесты профзнаний или копоративные анкеты 360 градусов. Рабочий язык – английский, участие в Школе платное. Подробности на сайте магистерской программы по психометике: https://clck.ru/FUYTi

Поговорим о такой редкой – кажется, отсутствующей – в HR-сообществе теме, как академическая успеваемость. В последние пять лет мы видим, что рекрутёры, оценивая выпускников, всё чаще отказываются от GPA (среднего балла диплома) в пользу способностей, обучаемости и компетенций. Иными словами – берут за готовность и потенциал к эффективной работе, а не заслуги перед ВУЗом. Тенденция характерна не только для административного персонала, но и для работников банков и IT. Модный (преимущественно среди представителей социальных и гуманитарных наук) дискурс про низкое качество и оттого низкую ценность образования – в тему. Также вспоминают про руководителей-«троешников» и демографическую яму.

Давайте разберёмся, что известно об академической успеваемости в контексте результативности на рабочем месте:
1️⃣ GPA связан с результативностью на работе на уровне 0,3 (Roth et al, 1996).
2️⃣ GPA связан с уровнем стартовой зарплаты на уровне 0,2 (Roth & Clarke, 1998).
3️⃣ Уровень образования связан с результативностью на уровне 0,24 (Ng & Feldman, 2009).
4️⃣ Все эти наблюдения характерны для тех рабочих задач, выполнение которых требует развитых интеллектуальных способностей. Иными словами, в рутинных и однотипных задачах академическая успеваемость менее важна.

Всё это средние показатели, иллюстрирующие, что академическая успеваемость как-то, но связана с профессиональной успешностью. Молодые специалисты с высокими оценками более результативны в работе.

Как можно применять всё это? Встраивать в систему отбора выпускников, претендующих на интеллектуально нагруженные позиции (аналитики, инженеры, маркетологи), средний балл диплома в качестве критерия отбора. Он должен быть фильтрующим и щадящим (к примеру, не ниже «4» из «5»), и предшествовать более софтовым вещам – способностям и компетенциям. Выгода – экономия на психометрике от провайдеров и времени интервьюеров. Да и выпускникам радость – минута славы красного диплома как-никак (должна же она хоть когда-то настать, да :)

#все_об_оценке_персонала

Пока по HR'у прокатывается волна автоматизации — часть рынка продолжает пользоваться классическими личностными опросниками. И какая-то совсем другая часть пытается на этом заработать, встраивая классику в свои платформы. Мы с большим сомнением относимся к подобным практикам, а потому — пока пишем лонгриды — кратко о том, почему классические психологические опросники непригодны для оценки персонала.

1️⃣ Устарели. Большинство опросников были разработаны в 60-80, а адаптированы — в 80-90 годах. Когда-нибудь наши потомки откопают старые бланковые формы адаптированных опросников и узнают, что мы читали разделы юмора в газетах и пробивали билетики в автобусах. Все эти вопросы уже неактуальны и вызывают улыбку у молодых респондентов.
2️⃣ Обладают низкой очевидной валидностью. Вопросы классических опросников не связаны с рабочим контекстом — слишком личностны и инвазивны. Страх змей, предпочтение симметрии ассиметрии, мечта стать прорабом, интерес к «сексуальным вопросам» (что бы это ни значило) — кандидатам вряд ли понравится отвечать про всё это. А придётся))
Интересно: в это связи в Испании на юридическом уровне запрещено использовать MMPI и CPI при подборе.
3️⃣ Подвержены обману. Вопросы можно легко найти в сети, они приведены в нормативной (а не ипсативной) форме. Умный участник даст правильные ответы, показав себя как нетревожную и ответственную личность.
И, что важно, эти опросники — за редким исключением — юридически пренадлежат вполне определённым компаниям. Которые их регулярно обновляют. Так что использование 16PF (к примеру, в адаптации 72 года) — это не только удар по точности оценки, но и по её экологичности и правовой чистоте.

Результат — низкая точность и неприятие со стороны участников. Отвечать на вопросы про тревожные мысли и галлюцинации интересно, а вот понимать, что они влияют на вашу профессиональную судьбу — не очень))

Примеры классических опросников: MMPI и его модификации, CPI, EPQ, ПДО и всё что связано с Личко, «пиратские» версии 16PF и MBTI 50-80 годов. Практически вся российская психодиагностика может применяться в исследовательском или клиническом контексте, но не для оценки персонала. Если возник выбор «Кеттел или MMPI» — лучше провести интервью 🙂

Всем мира и хороших выходных!

#все_об_оценке_персонала

Делимся свежей статьёй про недостатки классического подхода к управлению результативностью (PM). BBC перевели performance review как "аттестацию", но это не должно нас смущать — про аттестацию (в понимании ТК РФ) речи не идёт.

Журналист Chris Woolston, ссылаясь на известных консультантов и исследователей, говорит о необходимости избавиться от ежегодного рейтинговая сотрудников. Эта процедуа токсична и обслуживает политические интересы её организаторов. (Автор почему-то не привёл главного аргумента критиков PM — устаревание целей в течение года в нашем стремительном VUCA-мире).

На деле же кажется, что статья немного опоздала. Критика классического подхода к управлению результативности началась около пяти лет назад и практически сразу (что редкость) дошла до России. Многие компании заговорили об отказе от рейтингов и переходе на практики непрерывной обратной связи (real-time feedback). Когда сотрудники могут в любой момент — или чаще, чем раз в год; к примеру, раз в неделю — получать обратную связь от руководителя и коллег. Оценка может проводиться как по критериям (компетенции / ценности / критерии эффективности и удовлетвоённости взаимодействием), так и в форме открытого комментария. Эдакая постоянная обратная связь 360 градусов.

На деле же никакой замены не произошло — RTF внедрилась в небольшую часть российских компаний, но как дополнение к классической системе рейтингования, критикуемой в статье. Причина — эти две системы служат двум разным целям: PM — вознаграждение и удержание, RTF — обратная связь и развитие. Неудовлетворённость крупных компаний от PM привела не к отказу от него, а к дополнению. Оттого в них сейчас существуют сразу две практики.

А классическому PM как инструменту целеполагания и вознаграждения просто не нашли альтернативу. По крайней мере, в компаниях с линейно-функциональной структурой управления.

Что можно посмотреть по PM и RTF:
1. Внедрение RTF в Raiffeisen Bank (презентация с конференции Штата): http://www.hrmedia.ru/sites/default/files/tatyana_danilova_rayffayzen_zimnyaya_ocenka_2018_shtat.pdf
2. Внедрение RTF в МИР (статья на HR-академии): https://hr-academy.ru/hrarticle/vnedrenie-real-time-feedback.html
3. RTF: преимущества и ограничения, особенности внедрения (вебинар ЭКОПСИ): http://www.ecopsy.ru/videomaterialyi/ru-videozapis-vebinara-real-time-feedback-spiral-razvitiya-performance-management-a-ili-vozvrashhenie-na-krugi-svoya.html

#все_об_оценке_персонала

Метаанализ. Как связан перфекционизм и показатели успешности в работе?

Мы очень любим метаанализы — исследования, которые объединяют опыт всех предыдущих исследований по определённой тематике. Плохо, когда метаанализы посвящены слишком большой теме и, как следствие, включают в себя слишком разнородные данные. Хорошо, когда метаанализы посвящены небольшой теме — повышается шанс, что мы узнаем что-то новое и качественное. Как раз про метаанализ, посвящённый небольшой теме, мы сейчас расскажем.

Год проведения исследования: 2016-2017.
Исследователи: Harari D, Swider B. W., Steed L, B., Breidenthal A. P.
Выборка: 8 тысяч человек.
Методология: Исследователи выделили два вида перфекционизма — (1) позитивный перфекционизм (соответствие собственным высоким стандартам работы) и (2) негативный перфекционизм (страх не соотвествовать чужим стандартам).

Результаты — связь двух видов перфекционизма с внешними критериями:
1. Результативность. Позитивный: 0,07. Негативный: -0,04.
2. Мотивация к работе. Позитивный: 0,38. Негативный: 0,04.
3. Трудоголизм. Позитивный: 0,16. Негативный: 0,56.
4. Вовлечённость в работу. Позитивный: 0,35. Негативный: -0,19.
5. Выгорание. Позитивный: 0,08. Негативный: 0,34.

Выводы. Перфекционизм не связан как-либо с показатели результативности. Сотрудники, стремящиеся достичь лучшего результата, не показывают более высокую результативность по сравнению со своими коллегами. Тем не менее, позитивный перфекционизм связан с показателями вовлечённости и мотивированности. Негативный же связан с трудоголизмом и выгоранием на работе. Сотрудники, стремящиеся соответствовать чужим стандартам работы, посвящают большую часть своего времени работе — и чувствуют меньший интерес к ней.

Как использовать результаты исследования:
1. Аккуратно использовать перфекционизм в качестве критерия оценки. Добавлять смежные индикаторы в модель компетенций только в случае статистического доказательства, что перфекционизм отделяет эффективных сотрудников от неэффективных.
2. Если использовать перфекционизм как критерий — разделять его негативный и позитивный типы. Кандидаты, обладающие негативным перфекционизмом, в большей мере склонны к выгоранию и падению вовлечённости.

#все_об_оценке_персонала

Как связан предыдущий опыт работы и успешность на новой позиции?

Астрологи объявили неделю мета-анализов. Количество разборов метаанализов увеличилось на 200%.

Опыт работы — один из самых очевидных критериев оценки при подборе. Около 80% вакансий содержат опыт как одно из базовых требований — в количестве лет или просто факт работы на похожей позиции (Chakrabarti, 2018). И есть такое же интуитивное ощущение, что это правильный критерий. Но нет ли здесь подмены понятий, когда под опытом работы мы подразумеваем релевантные навыки и знания? Насколько опыт работы действительно предсказывает успешность в работе? Для ответов на эти вопросы группа исследователей провела крупный метаанализ.

Год проведения исследования: 2016-2018.
Исследователи: Van Iddekinge C. H., Arnold J. D., Frieder R. E., Roth P. L.
Выборка: 11,8 тысяч человек.
Методология: Предыдущий опыт работы исследователи определили как «длительность работы на позиции с похожим функционалом в другой компании».

Результаты:
1. Предыдущий опыт работы очень слабо (0,06) связан с результативностью в новой компании. На эту слабую связь практически не влияет схожесть новой позиции (на которую рассматривается кандидат) с предыдущими. Так, релевантный опыт коррелирует с результативностью на уровне 0,07; опыт работы в целом — 0,03.
2. То же самое характерно для успешности прохождения обучения (0,11) и уходом из компании (0). Опыт работы не предсказывает эти критерии.
3. Однако опыт работы связан на средне-низком уровне с результативностью в первые 3 месяца работы (0,22). В период 6-12 месяцев работы на новой позиции связь падает до уровня 0,08, а спустя год и более — до 0,05.

Важно. Эти результаты характерны для опыта работы в другой компании (когда мы рассматриваем "внешнего" кандидата). Для опыта работы в одной определённой компании и на одной позиции характерны другие показатели связи. Согласно другому исследованию, опыт работы в определённой позиции связан с результативностью на этой позиции — на уровне 0,27 (Quińones, Ford & Teachout, 1995). Сотрудники, которые проработали дольше в одной позиции, показывают на ней более высокие результаты.

Результаты исследования показывают, что предыдущий опыт работы предсказывает скорее адаптацию сотрудника к новой компании. Сотрудник в целом понимает, что надо делать, и таким образом быстрее "врабатывается" в деятельность. Далее, спустя 3 месяца, опыт работы начинает играть меньшую роль — можно предположить, что больший вес приобретают навыки и знания, которые требует конкретная компания (пусть к схожей позиции). Также низкая связь предыдущего опыта работы и результативности может говорить о том, что опыт не равен развитым необходимым навыкам и знаниям. Мы не знаем, насколько успешно человек освоил навыки и знания в предыдущей компании на схожей позиции (как и не знаем, насколько похожие требования к нему предъявлялись).

Как использовать результаты исследования на практике
Конечно, в рекрутменте от «оценки» опыта работы вряд ли кто-то сможет отказаться — слишком очевидный и доступный критерий. Но к нему необходимо относится с серьёзной критичностью: опыт не равен навыкам и знаниям. Скорее он определяет успешность адаптации, но не результативность в целом. Для оценки функциональной экспертизы используйте, в первую очередь, интервью и профессиональные тесты.

Источник: Van Iddekinge, C. H., Arnold, J. D., Frieder, R. E., & Roth, P. L. (2019). A meta‐analysis of the criterion‐related validity of prehire work experience. Personnel Psychology.

#все_об_оценке_персонала

​​Обаятельный прескрининг от Тинькова. Коллегам по рынку на заметку. Само задание в данном случае даже не имеет большого значения — оно выполняет задачу мотивационного испытания.

На просторах Фейсбука, в известной HR-группе, разразилось обсуждение тестов способностей. Большинство обсуждающих эйчаров высказали мнение, что тесты способностей — плохой инструмент. Вчерашние выпускники получают большие баллы, чем успешные менеджеры; участники жалуются на слишком безапелляционные результаты; да и вообще, «знаете, мы лучше как-нибудь сами интервью обойдёмся...».

Критика была настолько острой, что им на встречу вышел бравый HR-консультант (которого мы очень уважаем) с защитой тестов способностей. Его удары были не менее коварны, вдохновлённые, в основном, ссылками на метаанализ Шмидта, доказывающие валидность тестов спобностей. На что все консультанты в комментариях воспряли духом и объединились во мнении, что HR'ы что-то не то понимают.

Правда, как всегда, у третьей стороны, коей в данном случае являемся мы. Тесты способностей — валидный и, что ещё важнее, принимаемый инструмент, применённый к определенной задаче и к определенной категории персонала. Эта задача — массовый отбор. Когда необходимо отсеить самых слабых участников, а оставшихся пригласить уже на более догоростоящие процедуры — интервью и упражнения. И с этой задачей они справляются лучше других инструментов — хотя бы потому, что при выборе инструмента обычно руководствуются не только точностью, но и удобством и стоимостью. Есть процедура на 20 минут, не требующая глубокого вовлечения оценщика; есть итоговый балл, по которому можно отсеить 30-50% внизу распределения. Что может быть удобнее? Но для точечного отбора тесты способностей действительно не годятся. Слишком простые. Что означает, что тесты способностей — это вынужденная мера и, практически, изобретение крупных компаний. Которые готовы мериться с той самой погрешностью в точности (которая, к слову, невысокая), с непониманием участников, как тесты связаны с их работой. Малому и среднему бизнесу тесты способностей по справедливым причинам не нравятся — зачем тест, когда есть готовый на все эксперт. (Порой на слишком многое, но это уже другая тема, которую Фейсбук никогда не поднимет).

А на ком можно применять тесты способностей? Легче ответить, на ком их применять не стоит — на средних и выше менеджерах. Слишком высокий уровень недовольства. А на всех остальных категориях — да, вполне. Уточнение — тесты способностей можно применять на менеджерах, если это только часть (не более 25% от веса в совокупной оценке и в длительности всей батареи) большой оценочной процедуры. Тогда как бы неприятно, но терпимо. И валидно, чего уж там — ведь тесты способностей валидны и в менеджерский работе (Schmitt, 2014). Кто бы что ни думал, это легко объяснить: чем сложнее работа (а мы верим, что работа менеджмента сложнее работы линейного персонала), тем в ней в большей мере надо задействовать интеллект.

Раунд.

Сегодня опять занудная и почти правдивая история про разные категории сотрудников – тех, кого роботами не заменить в принципе, и тех, кого роботами заменять дорого.

Одна большая розничная компания внедрила экспресс-тестирование людей по психотипам и начала подбирать сотрудников магазинов таким образом, чтобы они сходились с директором и всем было комфортно. Некоторое время спустя текучка уменьшилась достаточно, чтобы объявить историю с психотипами успешной – тестирование стоило несколько меньше, чем деньги на подбор и переподбор. Всех причастных похвалили, а кое-кому даже дали бонус.

Одна большая IT-компания создала инструмент тестирования, который распознавал, кому с кем комфортно общаться, и попробовала переводить девелоперов к тем менеджерам, с которыми у них все получалось, в надежде, что они будут показывать ошеломительные результаты. Всем стало чуть комфортнее, но ошеломительных результатов не случилось. Собственно, вообще никаких отличий по производительности между командами, где все друг другу нравились, и командами, где все было не так радужно, компания не увидела.

Почему так? А потому что привет от старика Герцберга. Как известно всему прогрессивному человечеству, факторы, которые заставляют людей уходить из компаний, и факторы, которые заставляют их пахать как проклятых за все хорошее – это, как говорят в Одессе, две большие разницы, или четыре маленьких.

И поэтому, если вам нужно удержать сотрудников, качество работы которых для вас не принципиально (а в продуктовом ритейле сотрудник автоматически себя окупает через несколько месяцев, поэтому главная задача эйчара – чтобы он эти несколько месяцев проработал), то их «кормить надо лучше – вот и не улетять».

А ежели вам нужны трудовые подвиги на ниве сколько-нибудь креативного труда, то извольте учить менеджеров вдохновлять, правильно ставить задачи, развивать людей и давать им перспективу – в том числе и ценой ухода человека из его собственной команды, если это нужно на пользу организации. Хорошие отношения в коллективе сами по себе не вдохновляют.

По следам последнего поста в WTFHR хотели написать, что, действительно, лучше не путать удовлетворённость и вовлечённость. А потом пошли в литричу — вдруг втфэшар и «анонимные источники» что-то упростили.
1. Согласно метанализу в 54,5 тысяч человек — связь удовлетворённости с результативносью есть, на уровне 0,3 (Judge, Thoresen, Bono, & Patton, 2001). Корреляция не равна влиянию, и в рамках этого исследования сложно сказать, что первичнее: результативные сотрудники более удовлетворены своей работой, или удовлетворённые сотрудники показывают большую результативновать? Но удача: есть лонгитюдное исследование с выборкой в тысячу человек, которое показывает, что связь двухсторонняя (Alessandri, & Borgogni, 2016). Иными словами, удовлетворённость и результативность подкрепляют друг друга. Поэтому удовлетворённость (в том числе общением) не только удерживает, но и вдохновляет на подвиги.
2. Теория Герцберга уже не принадлежит к знанию прогрессивного человечества. Она прочна вошла в современный менеджмент, который неминуемо отстаёт от открытий т.н. психологической науки. (Кстати, само «открытие» Герцберга было сделано на 203 человеках 2 компаний, что для большой науки — очень маленькая и узкая выборка). Так вот, согласно другим исследованиям, всё смешано — удовлетворение разных потребностей влияет как на уход, так и на результативность (Maidan, 1991; Mottaz, 1985; Savery, 1996; Spillane, 1973). И главная причина — индивидуальные различия: у каждого из нас свои представления о «гигиенических потреностях» и «потребностях-мотиваторах». Для кого-то общение будет условием для того, чтобы не уйти, для иного — фактором вдохновения и результативности.

А как же практически настоящий случай, когда людей психологически удовлетворили, но они всё равно не показали подвигов? Во-первых, мы не знаем, как с требованием совершать подвиги в этих компаниях (на уровне менеджерских практик, как написали коллеги, модели компетенций и системы KPI). Во-вторых, в этой истории не учтены индивидуальные потребности человека. Общение, конечно, хорошо. Но не для всех. Для кого-то фактором удовлетворённости (и, как следствие, результативности) мог стать уровень автономии, возможность развивать свою экспертизу или чувствовать, что их дело помогает миру стать лучше. В общем, на мотивацию как-то забили.

Вывод один: удовлетворённость влияет и на результативность тоже. А удовлетворённость, свою очередь, зависит от индивидуальных потреностей. Измеряйте удовлетворённость работой, индивидуальные мотиваторы, снабжайте руководителя знанием о том, как мотивировать их сотрудников. И вероятность подвигов повысится.

#все_об_оценке_персонала

Друзья!

Понедельник начинается со знаний. Собрали для вас все возможные ресурсы по оценке персонала. В общем, делаем всё, чтобы вы знали про оценку всё :)

Первая часть посвящена «быстрым», часто обновляющимся источникам – блогам, сообществам, журналам.

http://pif.ecopsy.ru/blog/resources_part1

#рекомендации

Мы же совсем забыли вам рассказать!

Завтра (18 июня, вторник), в 11 начнётся вебинар про интеллектуальные способности и их оценку. Расскажем, почему способности — один из самых валидных критериев оценки, в каких задачах их следует измерять и как здесь могут помочь тесты Switch.

Приходите! Зарегистроваться можно по ссылке ниже.

http://www.ecopsy.ru/publikatsii/ru-vebinar-switch-testyi-sposobnostey-novogo-pokoleniya.html

Друзья, спешим поделиться вакансией!

Крупная компания ищет в штат менеджера по оценке персонала, направление – психометрическое тестирование. Таких людей мало, но вакансией — ещё меньше :)

Основной функционал:
1️⃣ Разработка тестов способностей и психометрических опросников.
2️⃣ Организация апробации тестов в подразделениях.
3️⃣ Расчет и оценка основных психометрических показателей.
4️⃣ Методологическая поддержка разработки.
5️⃣ Организация коммуникационных мероприятий.

Требования к кандидату:
— Высшее образование (психология).
— Опыт разработки личностных тестов и/или тестов способностей.
— Английский уровня В2 и выше.
— Отличное владение Excel и Power Point.

По вакансии можно связаться по адресу smirnova.elena.y@gmail.com.

А пока рынки находятся в ауте Aon покупает Willis Towers за $30 млрд. Для оценщика эта сделка интересна тем, что обе компании владеют психометрическими провайдерами:
— Aon в 2017 году купила немецкого провайдера cut-e. Сумма сделки не разглашается.
— Willis Towers в 2015 году купила британского провайдера Saville Consulting. Сумма сделки – £42 млн.
Посмотрим, будет ли консолидация оценки под единым брендом.

Напомним основные поглощения на рынке оценки в 2019 году:
— PSI Services купила Cubiks и Caliper – провайдеров тестов и опросников. За последние 5 лет PSI также поглотила A&DC, PAN и Select International.
— SHL купила Aspiring Minds – видеоинтервью и чат-боты на ИИ.
— BTS купила Polaris Assessment System – тесты и опросники.

#рынок

Эпоха перемен — отличное время для самообразования. Мы собрали для вас 12 (и даже больше) лучших англоязычных книг по всем темам в оценке персонала — цифровую оценку, центр оценки, 360 градусов, интервью, обратную связь и ещё много чего.

Если вы хотите узнать актуальные тренды в оценке — обязательно обратите внимание на этот список.

http://pif.ecopsy.ru/blog/resources_part4

#рекомендации

Страну на удалёнку переводим — осталось и оценку перевести. Рассказываем, как провести виртуальный центр оценки (ВЦО). Внутри про преимущества ВЦО, особенности организации, тонкости работы с участниками.

Вместе победим. (И оценим).

http://pif.ecopsy.ru/blog/vac